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8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 566 - 597

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_566

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Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 519 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 519 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 8.1 Instrumente des Immobilienmanagements „Immobilienmanagement (IM) ist die ergebnisverantwortliche Steuerung der Werte und Erträge von Liegenschaften.“337 Das Interesse internationaler Kapitalanleger am deutschen Markt, der Fokus, der sich am wirtschaftlichen Erfolg der Immobilie zu orientieren versucht, sowie die langfristige Kapitalbindungen, die Immobilien inne haben, führte dazu, dass sich ein neuer Sektor des Managements hervorgetan hat: das Real Estate Management (REM) oder zu Deutsch das Immobilien- bzw. Liegenschaftsmanagement (IM).338 Das REM führt im Auftrag von Investoren, Eigentümern und Kapitalanlegern Gebäude, Anlagen, Einrichtungen und Grundstücke zu ihrer besten Performance und stellt den wirtschaftlichen Erfolg einer Immobilie in den Fokus. Als Corporate Real Estate Management (CREM) wird das Immobilienmanagement bei Unternehmen bezeichnet, deren Kerngeschäft außerhalb der Immobilienbranche liegt. Diese Unternehmen werden auch als Non-Property Companies bezeichnet. Immobilienmanagement für die öffentliche Hand wird als Public Real Estate Management (PREM) bezeichnet. 337 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004b), S. 1 338 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 9 f. 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilienund Facility Managements EBENEN DER NORMUNGSARBEIT NATIONALE NORMUNG – planmäßige Arbeitsgemeinschaft der Interessenkreise – bestehend aus Experten der Bereiche Handel, Verbraucher, Hochschulen, Instituten, Behören, etc. – die Normungsarbeiten werden von den Experten in Normenausschüssen und Arbeitsgruppen innerhalb der DIN betrieben EUROPÄISCHE NORMUNG – die europäischen Normungen werden von den Organisationen CEN, CENELEC & ETSI bearbeitet – diese Organisationen werden jeweils von nur einem Vertreter aus einem Land zusammengesetzt, der jedoch die Interessen seines ganzen Landes in seiner eigenen Person trägt (allerdings wird die Stimmenzahl an der Wirtschaftskraft des jeweiligen Landes gemessen) – Deutschland wird durch das DIN vertreten, mit dem Ziel der Harmonisierung der europäischen Normen INTERNATIONALE NORMUNG – die internationale Normung erfolgt durch die Organisationen ISO, IEC & ITU – ISO und IEC haben jeweils auch nur eine Person pro Land als Vertretung – Deutschland ist als DIN Mitglied der ISO und ist auf diese Weise international vertreten Abb. IV 52: Ebenen der Normungseinheit Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 520 520 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 8.1.1 Strategisches und operatives Immobilienmanagement Geschäftstätigkeiten, die durch den Portfoliomanager erbracht werden, werden in strategisches, operatives und taktisches Immobilienmanagement aufgeteilt. Die Kernaufgaben des Portfoliomanagers im strategischen Immobilienmanagement liegen im Research, d. h. dem frühzeitigen Aufdecken künftiger Erfolgspotentiale, in der Entwicklung von Strategien und im Reporting. Strategisches Facility Management bedeutet „die konkrete Planung von Handlungen und Entscheidungen über die Verteilung der verfügbaren Ressourcen, die zur Bewirtschaftung von Grundstücken, Infrastrukturen, Gebäuden und deren Einrichtungen sowie Anlagen essentiell sind.“339 Weiter hat das strategische Facility Management die Aufgabe inne, von Anfang an Daten über Immobilienmärkte und Immobilienportfolios aufzunehmen und zu dokumentieren, um so eine Struktur in die anfänglich konfusen Daten zu generieren, vor dem Hintergrund, Chancen und Risiken vorausschauend zu beurteilen und auch zu einem späteren Zeitpunkt auf diesen Datenpool zurück greifen zu können. Wichtig ist, dass während des ganzen Immobilienlebenszyklus, die Bereitschaft gewahrt bleiben muss, Bewährtes zu Gunsten des Besseren aufzugeben, um auf diese Weise die Effektivität und Effizienz, die das strategische Facility Management bewirken soll, nicht verloren gehen zu lassen.340 Das strategische Immobilienmanagement greift durch das Research auf Instrumente analytischer Arbeitstechniken zurück. Komplexe Sachverhalte werden durch vereinfachte Darstellungen generiert (Modelling), Entwicklungsverläufe werden auf unterschiedliche Weisen durchgespielt (Simulation) und mögliche Erfolgsfaktoren werden prognostiziert (Forecast). Bei der Entwicklung strategischer Aufgaben agieren fundierte Wettbewerbs-, Produkt- und Anlagestrategien; beim Reporting werden Immobilienperformances transparent dargestellt.341 342 339 Vgl. ebenda, S. 55 340 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 256 341 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004b), S. 4 f. 342 Braun, H.-P. (2007), S. 148 STRATEGISCHES FACILITY MANAGEMENT OPERATIVES FACILITY MANAGEMENT Projektentwicklung Projektmanagement technische Beratung Gebäudesimulation Inbetriebnahme, Abnahme Technisches Gebäudemanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Nutzungsmanagement zentrale Dienste Kommunikationsanlagen Sanierung Entsorgung Ökologie ENTSTEHUNGSPHASE BEWIRTSCHAFTUNGS-/ BETRIEBSPHASE VERWERTUNGS- PHASE/ABRISS Abb. IV 53: Aufgaben im Lebenszyklus eines Gebäudes342 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 521 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 521 Das operative Immobilienmanagement, das meist extern vergeben wird, besteht aus der Gesamtverantwortung des Facility Management und den kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Teilleistungen, die vom Facility Manager ergebnisverantwortlich gesteuert werden. Es unterstützt weiter alle Kernaufgaben des taktischen Immobilienmanagements. Forcierte Ziele sind hierbei die nachhaltige Marktfähigkeit und die operative Effizienz der Liegenschaften zu wahren, um die Rendite des investierten Kapitals zu steigern. An- und Verkauf (Asset Management), Projektentwicklung (Project Management) und Bestandsoptimierung (Property Management) umfassen das taktische Immobilienmanagement. 8.1.2 Asset Management Das Asset Management, dass seine Ursprünge in der Vermögensverwaltung hat, verfolgt das Ziel, den immobilienbezogenen Wertschöpfungsprozess zu steuern, die Immobilie mit Erfolgs- und Leistungspotential zu identifizieren und die Portfoliostruktur zu diversifizieren, um so unter Einsatz von optimalen Kombinationen und Allokationen aller verfügbaren Ressourcen den Wert einer Immobilie für Eigentümer, Investoren und Nutzer steigern zu können. Wesentliche Ursache ist das immer stärker werdende Bewusstsein, dass Immobilien als eigene Asset-Klasse zu betrachten sind, die um das Kapital mit anderen Anlagealternativen konkurrieren.343 344 Die Philosophie des Ansatzes ist, dass die Asset Manager der Banken die Assets (Vermögen, Kapitalanlagen) ihrer vermögenden Privatkunden auf Zeit führen und sie unter Berücksichtigung von Rendite und Risiko zielgerecht am Markt streuen. Theoretische Grundlage ist die Portfolio Selection Theory (1953) von Harry M. Markowitz. Die Portfolio Selection Theory zeigt, dass durch eine Asset 343 Vgl. Niesslein, G./Lechtape, B. (2005), S. 534 344 In Anlehnung an: Kahlen, H. (2001), S. 111 FACILITY MANAGEMENT (FM) IMMOBILIEN- MANAGEMENT (IM) ASSET MANAGEMENT (AM) GEBÄUDE- MANAGEMENT (GM) wertgetriebene Sicht wertgetriebene Sicht bedarfsgetriebene Sicht bedarfsgetriebene Sicht Abb. IV 54: Die unterschiedlichen Sichten bei der Immobilienbewirtschaftung344 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 522 522 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Allocation eine präzise Abstimmung zwischen Ertrag und Risiko nach Wünschen des Anlegers vorgenommen werden kann. Hierbei wird das Portfolio mit Assets bestückt, die nach Möglichkeit nur gering miteinander korrelieren, sodass durch Risikodiversifikation das einzelwirtschaftliche Risiko vermindert wird. Bezogen auf die Immobilienbranche ist dieser Ansatz in Deutschland aber noch relativ unbekannt,345 obwohl die zunehmende Präsenz ausländischer Investoren und die Einführung der Real Estate Investment Trusts (REITs) dies befürwortet. Bezogen auf die Immobilienwirtschaft wird der Begriff des Asset Managements durch den Begriff Real Estate Asset Management (REAM) ersetzt. Der zunehmende Anteil angelsächsischer Investoren hat diesen Begriff zunehmend populär gemacht. Ziel dieses strategischen und taktischen Analyseinstruments ist es, den Immobilienbesitz als Finanzwert zu steigern, ihn durch erfolgreiches Management zu optimieren und die Interessen der Eigentümer mit einfließen zu lassen. Gewinnmaximierung, Performancesteigerungen, Risikostreuung und Werterhaltung werden maßgeblich durch strategische Planung und operative Umsetzung von REM-Teams und FM-Teams beeinflusst. Gewinnmaximierung und Performancesteigerung können durch o.g. Teams dahingehend unterstützt werden, indem die Objektattraktivität durch niedrige Betriebskosten und aussagefähigen Verkaufsunterlagen (Due Diligence) gesteigert wird, durch Schaffung von transparenten Kostenblöcken die Umlegbarkeit der Betriebskosten gefördert wird und durch unterstützende Serviceleistungen und ein imageförderndes Betreiberkonzept Mieterbindungen erhöht werden. Das Risiko der Anlage kann insofern gestreut werden, dass auf eine optimale Vermietung geachtet wird und quantitative Objektkennzahlen als Basis für das Immobiliencontrolling und zukunftsfähige Entscheidungen dienen. Die Werterhaltung basiert auf einer engen Verzahnung mit dem Werterhaltungsmanagement und der Instandhaltungsstrategie der Asset- und Objektstrategie; auch dient ein effizienter Umgang mit Mitteln der Bauunterhaltung der Werterhaltung durch entworfene Mehrjahresplanungen.346 In der Generierung von Potential-, Markt- und Standortanalysen, Portfolio- und Investmentmanagement, Cashflow-Prognosen und deren Überwachung, regelmäßiges Bewerten der Immobilien, Umfinanzierung und zuletzt umfassendes Monitoring ggf. auch Reporting an den Investor stellen sich die wesentlichen Aufgaben des Asset Managements zusammen.347 Die wichtigsten Arbeitstechniken des Asset Managements sind die strategiekonforme Auswahl der Objekte (Selection) und das systematische Bestimmen des Ankaufs- bzw. Verkaufszeitpunktes (Timing). Auch die Nutzung von Informationsgefällen zwischen Käufer und Verkäufer (Arbitrage) und die gezielte Maßnahme zur Steueroptimierung (Taxing) unterstützen Transaktionen.348 Der Asset Manager in der Immobilienwirtschaft ist das Bindeglied bzw. der Übersetzer zwischen den klassischen Verwaltern und den sich auf dem deutschen Markt tummelnden internationalen Investoren. Er ist proaktiv, interdisziplinär, professionell und international ausgerichtet,349 denn obwohl dieser Bereich noch bei weitem nicht auf nationaler Ebene verbreitet ist, bilden Prognosen der Zukunft das Bedürfnis ab, dass die bloße Verwaltung und Bestandhaltung von Immobilien nicht mehr ausreichen werden und die Tendenz zu einer aktiven Wertschöpfung inklusive der Vorbereitung für einen Exit aus dem Bestand erfolgen muss. Oft wird Asset Management mit Facility Management oder Property Management verwechselt, obwohl sie sich außer in dem Ziel, eine Wertsteigerung der Immobilie zu erreichen, sehr unterscheiden: Während das proaktive Facility Management sein Augenmerk auf alle kostenrelevanten Vorgänge richtet, die Interessen der Nutzer 345 Vgl. Wagner, T. (2006a), S. 5 f. 346 Vgl. Niesslein, G./Lechtape, B. (2005), S. 539 347 Vgl. Wagner, T. (2006a), S. 5 f. 348 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004b), S. 6 349 Vgl. Wagner, T. (2006b), S. 60 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 523 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 523 verfolgt sowie die Dienstleistungen operativ rund um die Immobilie während des Immobilienlebenszyklus anbietet, setzt das Property Management die Ziele des Eigentümers in der operativen Immobilienverwaltung und Bewirtschaftung um.350 Der REAM-Ansatz findet deshalb auf breiter Front Zustimmung, weil Facility Management durch seine vollzogene Entwicklung und der damit verbundenen Beschäftigung und Konfrontation mit „Nebenbaustellen“, beispielsweise durch Benchmarking-Strategien, EDV-unterstützter Sachbearbeitung, Definitionsauseinandersetzungen etc., den Fokus der Immobilie als eigenständigen Vermögensgegenstand vernachlässigt hat. Der mit ausländischen Investoren „bestückte“ deutsche Immobilienmarkt, benötigt aber genau diese Auseinandersetzung weiterhin. 8.1.3 Property Management Kernaufgabe des Property Management ist es, den Portfoliobestand zu optimieren. Dabei setzt es die Ziele des Eigentümers in der operativen Immobilienverwaltung und Bewirtschaftung um.351 Rapportiert werden zum Portfoliomanager ganzheitlich optimierte Betriebe, die marktfähig positioniert und gegen Wert- und Ertragsverluste abgesichert wurden. Ziele des Eigentümers werden dahingehend forciert, dass langfristige Mietverträge mit den Nutzern abgeschlossen werden (Immunization) und Miet- und Leerstandsrisiken ausgelagert werden (Insurance). Außerdem wird bei der taktischen Immobilienverwaltung darauf geachtet, dass Zahlungsströme nahtlos verfolgt 350 Vgl. Niesslein, G./Lechtape, B. (2005), S. 540 351 Vgl. ebenda Eigentümer Mieter/Nutzer Property Management – hohe Verfügbarkeit – marktgerechte Kosten – Servicequalität– Sicherung und Verbesserung des Ertrages – Sicherung der Mietattraktivität – Portfoliooptimierung und Entwicklung von Objektstrategien – Unterstützung bei An- und Verkäufen und turnusmäßige Verkehrswertermittlung – Sicherung bzw. Steigerung der Rendite und Erhöhung der Performance – Portfoliocontrolling – Optimierung der Kundenzufriedenheit – geringe Mieter uktuation sichern – Koordination der Bewirtschaftung nach Eigentümervorgaben mittels Maßnahmenplan – Sicherstellung fach- und sachgerechter Wartung und Instandhaltung Asset Management Abb. IV 55: Aufgaben des Property Managements Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 524 524 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung werden können (Accounting) und der Nutzwert durch wertschöpfende Dienstleistungen erhöht wird (Servicing).352 8.1.4 Corporate Real Estate Management Das Corporate Real Estate Management wurde ursprünglich als Konzept für Immobilien von Nonproperty Companies (Industrieunternehmungen, Handelsunternehmungen etc.) zur Optimierung der unternehmenseigenen, betriebsnotwendigen und nicht betriebsnotwendigen Immobilien im Rahmen einer Gesamtunternehmungskonzeption entwickelt.353 Da das Corporate Real Estate Management (CREM) auf die strategische Ebene ausgerichtet ist, wird es häufig auch als „Strategic Corporate Real Estate Management“ bezeichnet. Dies gilt sowohl für privatwirtschaftliche als auch für öffentliche Unternehmungen. In Bezug auf die Anwendung des Corporate Real Estate Management bei öffentlichen Einrichtungen wird das CREM als Public Real Estate Management (PREM) bezeichnet. Im Gegensatz zum CREM ist das PREM darauf hingerichtet, die Immobilienbestände im Hinblick auf öffentliche Güter und Dienstleistungen zu optimieren.354 Bis Ende der 1980er Jahre kam dem Produktionsfaktor Boden (Liegenschaften und Immobilien) von Industrie- und Handelsunternehmen nur eine geringe Bedeutung in Bezug auf den Erfolg der Unternehmungen zu. Dies änderte sich schlagartig seit Anfang der 90er Jahre.355 Im Zuge der Globalisierung stetig wachsende Kosten- und Wettbewerbsdruck für Unternehmen veränderte die Sichtweisen und definierte die Ressource Immobilie als Produktionsfaktor neu. Das Management erkannte zunehmend, dass die Nutzung von Immobilien die gleichen Wirtschaftlichkeitsanforderungen wie die produktionstechnischen Anlagen erfüllen und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten müssen.356 So wurde es immer offensichtlicher, dass in den Immobilien enormes Potential vorhanden ist, welches sich auf den Unternehmenswert und den Cashflow auswirken kann. Zentrales Ziel des Corporate Real Estate Management ist es, diese Potentiale aufzudecken und ein effektives Ressourcenmanagement zu betreiben. Da die Ziele des CREM an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet sein müssen, ist es allerdings das oberste Ziel der Gewinnmaximierung, durch Kostenminimierung den Grad der Liquidität zu erhöhen. Im Vergleich zum Facility Management gibt es zwar inhaltliche Überschneidungen, aber von der Betrachtungsweise der Immobilie unterscheiden sich die Ansätze voneinander. So liegt der Fokus im CREM auf der Beurteilung des gesamten Immobilienportfolios von Non-Property Companies und zwar auf betriebswirtschaftlicher und unternehmensstrategischer Ebene. Beim FM steht der Aspekt des Nutzers stärker im Vordergrund, während im CREM die Sicht des Eigentümers – der aber auch gleichzeitig Nutzer sein kann – dominiert. Die Verbindung des Corporate Real Estate Management mit dem Portfoliomanagement (PM) ist sinnvoll bei nicht-betriebsnotwendigen Immobilien und Grundstücken einer Unternehmung, denn nur diese sind mit den Methoden des PM ohne Einschränkung optimierbar.357 Die Begründung liegt darin, dass die betriebsnotwendigen Immobilien, auch wenn sie sich als unrentabel erweisen, nicht 352 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004b), S. 8 353 Vgl. Wellner, K. (2003), S. 44 354 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 9 f. 355 Vgl. Preugschat, F. (2001), S. 356 f. 356 Vgl. Diederichs, C. J. (2006), S. 355 357 Vgl. Wellner, K. (2003), S. 45 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 525 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 525 verkauft werden können, wenn sich dies mit den Gesamtunternehmungszielen nicht vereinbaren lässt (schließlich gehören sie zum Kerngeschäft des Unternehmens). 8.1.5 Facility Management in Abgrenzung zum Gebäudemanagement Der VDMA bezeichnet in seinem Einheitsblatt 24196 das Gebäudemanagement als die „Gesamtheit der technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen zur Nutzung von Gebäuden/ Liegenschaften im Rahmen des Facility Management, das neben den Gebäudedienstleistungen auch die Planung, Organisation und Kontrolle im Zusammenhang mit der objektbezogenen Durchführung zählt.“358 Das Gebäudemanagement grenzt sich insofern vom Facility Management ab, als dass das Facility Management auf operative und strategische Weise alle Phasen des Immobilienlebenszyklus abdeckt, während sich das Gebäudemanagement ausschließlich auf die operative Nutzungsphase konzentriert. 8.2 Instrumente und Funktionsbereiche des Facility Management Die Instrumente des Facility Management gliedern sich in kaufmännisches, technisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement. Basierend auf der ganzheitlichen Betrachtungsweise des Gebäudebewirtschaftungskonzepts nutzt das Facility Management das Gebäudemanagement als Zusammenführung der strategischen und operativen FM-Teile im Wertschöpfungsprozess. 8.2.1 Kaufmännisches Gebäudemanagement Ein Blick auf die Entwicklung der Tätigkeiten eines Facility Managers genügt, um fest zu stellen, dass sich die Dienstleistungen auf rein technische Gegebenheiten des Gebäudes nicht mehr beschränken lassen; denn damit einher geht die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Gebäudes, die Werterhaltung und Wahrung der Nutzungsqualität.359 Die Ökonomie einer Immobilie ist dann gewahrt, wenn sich in ihr das Maximal- und Minimalprinzip vereint. Abgeleitet aus der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre bedeutet das Maximalprinzip, bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten den maximalen Nutzen aus dem Gebäude zu ziehen. Genau dieses Faktum zählt das kaufmännische Gebäudemanagement zu einer seiner Hauptaufgaben: die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Gebäudebetriebes. Das kaufmännische Gebäudemanagement, das als spezielles Teilsegment des Facility Management zu sehen ist und 13 % des gesamten Marktvolumens ausmacht,360 hat neben seinen eigenen Position auch alle Leistungen aus den Bereichen des technischen und infrastrukturellen Gebäudemanagements abgebildet. Von zentraler Bedeutung ist die Vielzahl der Dienstleistungen an der Immobilie, die über professionelle Gebäudebewirtschaftung und -verwaltung bis hin zur Kostenund Nutzenoptimierung reichen. 358 Vgl. Preuß N./Schöne L. B. (2009), S. 60 359 Vgl. Zahn, P. (2007), S. 79 f. 360 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 442 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 526 526 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Um die Maximierung des Nutzens und die Minimierung der Kosten erreichen zu können, bedient sich das kaufmännische Gebäudemanagement unter anderem der gebäudebezogene Objektbuchhaltung und Kostenrechnung; auch das Miet- und Vertragsmanagement bildet einen wichtigen Faktor für das kaufmännische Gebäudemanagement. Weiter ist in jüngster Vergangenheit der Schwerpunkt auf das Balanced Scorecard-Verfahren, das Immobilien Benchmarking, auf das Controlling bis hin zur Analyse von immobilienwirtschaftlichen Kennzahlen und deren Systeme gelegt worden. Diese Prozesse spielen eine unumgängliche Rolle im Facility Management. Nutzer 8.2.1.1 Gebäudebezogene Objektbuchhaltung Das betriebliche Rechnungswesen ist gesetzlich zwingend vorgeschrieben – so ist es in der Lage, durch konsequentes Abbilden der Geschäftsvorgänge und deren Buchungen das Unternehmensgeschehen wertmäßig zu erfassen. Auf der gebäudebezogenen Objektbuchhaltung, respektive den Soll- und Habenkonten, der GuV und der Bilanz, bauen die später beschriebene Kostenrechnung und das Immobiliencontrolling auf. Soll- und Habenkonten: In der Buchhaltung stehen auf der Soll-Seite sämtliche Ausgaben, Abschreibungen und Bestandsreduzierungen, auf der Haben-Seite werden sämtliche Einnahmen und Bestandserhöhungen ausgewiesen. Die immobilienwirtschaftlichen Buchungen basieren auf dem Kontenrahmen der Wohnungswirtschaft. Gewinn- und Verlustrechnung (GuV): In der GuV werden die Soll- und Habenkonten gegenüber gestellt und dadurch das Geschäftsergebnis der Periode ermittelt. Ergebnis ist entweder ein Gewinn oder ein Verlust. Dieser Vorgang findet nach jedem Geschäftsjahr statt und hat seine rechtliche Grundlage im Steuer- und Handelsgesetz.361 361 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 71 f. Nutzer Betreibermannschaft operatives GM (interne/externe Dienstleister) – Nutzervorgaben – Qualitätsansprüche – Mängelmeldungen – De nition konkreter Aufgaben und Anforderungen – Weiterleitung an operatives GM – Leistungskontrolle operatives GM – Rückmeldung an Nutzer – Umsetzung der Aufgaben und Anforderungen – Rückmeldung an Betreibermannschaft – interne Leistungskontrolle strategische Ebene operatative Ebene Abb. IV 56: Umsetzung der Bewirtschaftung Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 527 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 527 Die Bilanz: Die Bilanz besteht aus einer Aktiv- und einer Passivseite und bildet am Ende des Geschäftsjahres die Vermögens- und Kapitalzusammensetzung ab.362 8.2.1.2 Kostenrechnung Während die Finanzbuchhaltung auf Unternehmensebene als Informationsquelle nach außen dient, ist das Rechenwerk des Betriebes die Betriebsbuchhaltung bzw. die Kosten- und Leistungsrechnung, also die Informationsquelle nach innen.363 Diese ist frei von steuerlichen oder handelsrechtlichen Vorschriften und schließt mit dem Betriebsergebnis (Leistung minus Kosten) ab. In der Kostenrechnung, die zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Kalkulation dient, werden die Kosten nach der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung erfasst und verrechnet.364 Nach dem Kausalitäts- und Verrechnungsprinzip werden einem Objekt nur die Kosten zugerechnet, die es auch ursächlich hervorgerufen hat.365 In der Kostenträgerrechnung werden nur die Kosten (variable Kosten) den Erzeugnissen zugeordnet, die von einer Erzeugnismengeneinheit verursacht wurden.366 Fixkosten sind Erzeugnisgemeinkosten, die in einer Abrechnungsperiode unabhängig von der Produktionsmenge, anfallen (Monatsmiete). Variable Kosten können sich in Abhängigkeit verschiedener Einflussfaktoren ändern (Anwaltskosten). Unterschieden werden die variablen Kosten weiter in proportionale, progressive und degressive Kosten. Nach dem Zurechnungsprinzip werden die Kosten in Einzel- und Gemeinkosten aufgeteilt. Dabei sind die Einzelkosten die Kosten, die einem Kostenträger (gemäß Verursachungs- oder Einwirkungsprinzip) direkt zugeordnet werden können (beispielsweise m2 anrechenbare Wohnfläche) und Gemeinkosten die Kosten, die einem Kostenträger erst mit Hilfe der Kostenstellenrechnung verursachungsgerecht zugeordnet werden können und dem Gesamtnutzen eines Objekts dienlich waren. In der Kostenartenrechnung werden, um feststellen zu können, welche Kosten in der Abrechnungsperiode entstanden sind, die verzehrten Gütermengen ermittelt und bewertet und in Einzel- oder Gemeinkosten aufgeteilt. Immobilienbezogene Kostenarten sind Kapitalkosten, Abschreibung, Verwaltungskosten, Steuern, Betriebskosten und Bauunterhaltungskosten. 362 Vgl. Heno, R. (2006), S. 90 363 Vgl. ebenda, S. 1 f. 364 Vgl. ebenda, S. 11 365 Vgl. ebenda, S. 2 366 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 89 f. AKTIVA BILANZ PASSIVA – Anlagevermögen (Kontenklasse 0) (→ meist Grundstücke und Gebäude, technische Anlagen und Maschinen, andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung) – Umlaufvermögen (Kontenklasse 1) (→ zum Verkauf bestimmte Grundstücke und Gebäude, sämtliche zum Weiterverkauf bestimmte Vermögensgegenstände sowie offene Kundenforderungen) – Rechnungsabgrenzungsposten – Eigenkapital (→ Veränderungen gegenüber dem Vorjahr werden abgebildet) – Verbindlichkeiten (→ Erfassung aller aufgenommenen Kredite und sonstige Verbindlichkeiten gegenüber Kapitalgebern, sowie noch nicht beglichener Rechnungen) – Rückstellungen – Rechnungsabgrenzungsposten Abb. IV 57: Formalaufbau einer Bilanz Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 528 528 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung In der Kostenstellenrechnung wird untersucht, wo die Kosten der Kostenartenrechnung angefallen sind und wie sie als Einzel- oder Gemeinkosten den Kostenstellen und -trägern zugerechnet werden können. Die Kostenträgerrechnung verteilt in der Vollkostenrechnung die Erzeugnisgemeinkosten anhand von Verteilungsschlüsseln auf die unterschiedlichen Erzeugnisse. 367 Kostenarten können in der Immobilienwirtschaft nach verschiedenen Verordnungen und Normen dargestellt werden. Dazu zählen nach § 24 Abs. 1 II. Berechnungsverordnung Abschreibung, Betriebskosten, Verwaltungs- und Instandhaltungskosten und das Mietausfallwagnis. Sie ergeben die Bewirtschaftungskosten. Je nachdem ob es sich um den wohnungswirtschaftlichen oder gewerblichen Bereich handelt, können die Kostenarten auf den jeweiligen Mieter umgelegt werden. Nach der Betriebskostenverordnung können 17 unterschiedliche Betriebskosten als Kostenarten auf den wohnungswirtschaftlichen Mieter umgelegt werden: laufende öffentliche Lasten, Kosten der Wasserversorgung, Kosten der Entwässerung, Heizkosten, Warmwasserkosten, Kosten für verbundene Heiz- und Warmwasserversorgungsanlagen, Aufzugskosten, Straßenreinigungskosten und 367 Ebenda, S. 98 KOSTENARTENRECHNUNG Zusatzkosten Anderskosten Grundkosten primäre Einzelkosten primäre Gemeinkosten KOSTENSTELLENRECHNUNG KOSTENTRÄGERZEITRECHNUNG (Betriebsergebnisrechnung) KOSTENTRÄGERSTÜCKRECHNUNG (Kalkulation) Hilfskostenstellen Hauptkostenstellen primäre Gemeinkosten primäre Gemeinkosten sekundäre Gemeinkosten primäre und sekundäre Gemeinkosten Einzel- und Gemeinkosten Abb. IV 58: Verrechnungstechnischer Ablauf 367 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 529 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 529 Müllgebühren, Kosten für Hausreinigung und Ungezieferbekämpfung, Kosten der Gartenpflege, Kosten der Beleuchtung, Schornsteinreinigungskosten, Kosten für Sach- und Haftpflichtversicherung, Hauswartkosten, Kosten für Gemeinschaftsantenne und Breitbandkabel, Kosten für die maschinelle Wascheinrichtung und sonstige Betriebskosten. Bei gewerblichen Mietern gibt es keine bestimmte Regelung, welche Kosten, die oftmals auch als „zweite Miete“ betitelt werden, umgelegt werden dürfen. Deshalb werden bei Gewerbemietverträgen meist die Kosten der BetrKV vereinbart zuzüglich folgenden Betriebskosten, die umgelegt werden: Bewachungskosten, Brandschutzprüfung, Brandschutztechnik, Dachrinnenreinigung, Erbbauzinsen, Instandhaltungsrücklagen, Notstromanlagen für die Sicherheitsbeleuchtung von Rettungswegen, Druckerhöhungsanlagen für Frischwasserversorgung, Wartung der Hebeanlage für Entwässerung, Öltankdichtigkeitsprüfung, Öltankreinigung, Pflege des Gründachs, Verwaltungskosten sowie Wartung und Prüfung der Blitzschutzanlagen und Rückstausicherung etc. Es gibt zwei Modelle von existierenden Kontenrahmenplänen, die im Facility Management zum Einsatz kommen. Einerseits gibt es die Kostengliederung nach DIN 18 960 „Nutzungskosten im Hochbau“, die in den Nutzungskostengruppen abgebildet sind. Andererseits gibt es die GEFMA Richtlinien 200 „Kosten im Facility Management“, die sich an der dreiteiligen Facility Management Definition orientiert, und die Gebäudenutzungskosten in kaufmännisches, technisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement unterteilt. In diesem Zusammenhang ist die Norm DIN 276 zu erwähnen, die der Bereitstellung der Mittel im Hochbau dient; sie erfasst sämtliche Kosten für Maßnahmen der Herstellung, zum Umbau und zur Modernisierung der Bauwerke und bildet Aufwendungen, also Investitionskosten, ab und stellt voraussichtlich anfallende Kosten der Nutzung zusammen.368 8.2.1.3 Vertragsmanagement Das Vertragsmanagement umfasst die Vorbereitung, den Abschluss, die Überwachung, die Änderung, die Ergänzung und die Verwaltung von Verträgen, welche mit Vermietern, Mietern, Dienstleistungsunternehmen (inkl. Subunternehmen), Lieferanten und Versorgungsunternehmen geschlossen werden (wie z. B. Mietverträge, Energielieferung, Wartungsverträge, Gebäudeversicherung, Leasing- und Lizenzverträgen etc.). Im Facility Management werden überwiegend Werkverträge (§§ 631 ff. BGB) und Dienstleistungsverträge (§§ 611 ff. BGB) abgeschlossen. Neben den überwiegend errichtungsorientiert geregelten Verträgen werden zunehmend auch ergebnisorientierte Verträge abgeschlossen. Erstgenannte Verträge richten ihren Fokus auf die Ausführung einer Dienstleistung. Vertraglich werden in umfangreichen Leistungsverzeichnissen die exakte Beschreibung des Dienstleistungsprozesses und die einzelnen Tätigkeiten benannt. Ergebnisorientierte Verträge stellen die Qualität in den Mittelpunkt und richten ihren Fokus auf ein operational überprüfbares Ergebnis. Gewerbemietvertragsmanagement: Zunächst orientiert sich der Aufgabenbereich der Mietverwaltung an dem Leistungskatalog des Verwaltervertrages, der die Bereiche der allgemeinen kaufmännischen, juristischen und technischen Verwaltung, der Finanz- und Vermögensverwaltung nachkommt.369 Nach Abschluss eines Mietvertrages und Erfassung der allgemeinen Daten des Mieters, des Objekts, der Laufzeit des Vertrages in Verbindung mit den Kündigungsfristen, der exakten Flächenzuord- 368 Vgl. ebenda, S. 90 ff. 369 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 82 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 530 530 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung nung, den Mietkonditionen, den Betriebskosten und den Umsatzsteuer-Optionssätzen in der EDV, hat sich der Vermieter gegenüber dem Mieter verpflichtet, die vermietete Sache ihm zu überlassen und während der gesamten Vertragslaufzeit den Zustand bei Vertragsschluss zu gewährleisten. Gleichermaßen verpflichtet sich der Mieter, dem Vermieter den vereinbarten Mietzins und die Mietkaution zu entrichten, deren Höhe im Gewerbemietrecht beide Male frei vereinbart werden können. Die Mietkaution wird in den meisten Fällen verzinst angelegt und wird umgehend an den Mieter zurückgezahlt, wenn sicher ist, dass der Vermieter keine Forderungen mehr an ihn hat. Bezüglich des Mietzinses bleibt zu beachten, dass eine Umsatzmiete vereinbart werden kann. Der Mietzins richtet sich dann nach einem bestimmten Prozentsatz des jeweils erzielten Umsatzes aus der gewerblichen Nutzung der überlassenen Räume. Anders als beim Wohnraummietrecht ist der Abschluss eines Gewerbemietvertrages grundsätzlich formlos möglich. Die §§ 126 und 550 BGB schreiben allerdings die Schriftform in beiden Fällen vor, wenn der Vertrag für länger als ein Jahr abgeschlossen wird. Die Parteien des Mietvertrages müssen eindeutig festgelegt und genau bezeichnet werden. In diesem Falle ist zur Kontrolle der Firmenbezeichnung und Zeichnungsberechtigung empfehlenswert, einen Handelsregisterauszug einzuholen. Bei Einzelfirmen sollte zusätzlich der Namen des Inhabers vermerkt werden, bei Mietvertragsabschluss mit Personenmehrheit sind alle Personen aufzuführen, da sie gesamtschuldnerisch haften. Für die Ausgestaltung der Mietzinsforderung stehen den Mietvertragsparteien mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Zum einen ist dies die Staffelmietvereinbarung, bei der ein bestimmter Prozentsatz oder ein fester Erhöhungsbetrag vereinbart werden, zum anderen sind es Preisklauseln, die bei Veränderung der Marktsituation die Zahlungsverpflichtung des Mieters erhöhen. Sie sind stets mit einem Wertmesser als Bezugsgröße verknüpft. Als beendigt gilt eine Mietsache bei Zeitablauf bei befristeten Verträgen (§ 542 BGB), durch Aufhebung oder durch ordentliche (§ 580a (1) Nr. 3 BGB), außerordentlich fristgerechter (§§ 540, 580 BGB) oder außerordentlich fristloser (§ 543 BGB) Kündigung. Bei Abnahme der Mietsache, bei der Protokoll geführt werden sollte, wird vom Vermieter der ursprüngliche vertragsgemäße Zustand der Mietsache geprüft. Vertragsmanagement von Dienstleistungsverträgen: Diese Verträge orientieren sich an Dienstleistungen, die bezüglich des Facility Managements vereinbart werden. Im Gegensatz zu „normalen“ Kaufverträgen zeichnen sich diese Verträge durch dynamische Bedarfsveränderungen aus; häufig ist festzustellen, dass die Verträge im Facility Management Produkte kontinuierlichen Wachstums sind.370 Bei Vertragsentwicklung und Vertragsmanagement von Dienstleistungen muss demnach eine hohe Anpassungsfähigkeit während der Laufzeit gewährleistet sein. Da es bei FM-Dienstleistungen oft zu Schnittstellen kommt und nicht eindeutig festgelegt ist, wer für das Vertragsmanagement verantwortlich ist, zählen im üblichen die kaufmännischen und technischen Bereiche des Gebäudemanagements und einzelne Fachabteilungen dazu, wie der Einkauf und die internen und externen Fachleute, die ihrerseits in einem Vertragsteam bei Vertragsentwicklung und -nutzung offiziell eingebunden werden sollten. Dies dient der kontinuierlichen Kommunikation bei der Entwicklung der Verträge und legt zudem Aufgaben und Kompetenzbereiche fest. Zu den Standardwerkzeugen bei Vertragsarbeiten im Facility Management gehören vorab festgelegte Prozesse, die bei einer lückenlosen Dokumentation hilfreich sind und gleichzeitig einen Teil des Qualitätsmanagements widerspiegeln. Des Weiteren sind Softwareunterstützungen auf Unternehmensebene durch ein ERP-System, das an ein CAFM-System geschlossen ist, hilfreich. 370 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 209 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 531 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 531 An ein solches CAFM-System können mehrere Spezialsysteme beispielsweise der Gebiete Fuhrparkmanagement, Rechtsinformationen zu Betreiber und Instandhaltungen etc. angebunden werden. Eine Wissensdatenbank, auf der alle relevanten Methoden, Werkzeuge, Märkte und die Archivierung frühere Verträge generiert zu finden ist, kann allen dem Vertragsteam Zugehörigen von großem Nutzen sein. Der Aufbau einer Projektdatenbank empfiehlt sich bei größeren Projekten, bei denen vorhandene DV-Systeme nicht adäquat wären. Da sich das Facility Management und seine Projekte aus vielen Einzelaktivitäten zusammensetzen, ist eine zuverlässige, für jeden zugängliche Dokumentation unerlässlich; Einschränkungen empfehlen sich nur dann, wenn es um vertrauliche personenbezogene Daten geht.371 Da die heutigen Dienstleistungsverträge, die aus dem Facility Management erwachsen, immer komplexer und vielschichtiger sind, werden diese meist über einen längeren Zeitraum als beispielsweise ein Jahr abgeschlossen. Das bedeutet, dass mehr in Personal, Sicherheit und Zeit investiert werden muss, um die Verträge weiterhin auf hohem Niveau bearbeiten zu können. Je länger die Laufzeiten sind, umso mehr ist wahrscheinlich, dass sie eine längere Einarbeitungszeit beanspruchen und sie anpassungsfähig an sich verändernde Auftraggeber und das Umfeld sein müssen. Beendet werden die FM-Verträge entweder durch Auslauf, durch termingerechte Kündigung, durch Kündigung aus wichtigem Grund in Ausnahmefällen oder bei Störung der Geschäftsbeziehung. 8.2.1.4 Reporting – das Berichtswesen Das Reporting im Immobilienmanagement dient Entscheidungsträgern, wie den Objektmanagern, den Profit-Centern oder den Eigentümern des Objekts, Kommunikation und Informationen zielgerecht steuern zu können. Da die gewünschte Kommunikation und Informationen von Unternehmen zu Unternehmen variiert, sind die Inhalte des Reportings nicht eindeutig festlegbar. Als Instrumente für das Reporting dienen daher Standard-, Abweichungs- und Bedarfsberichte, die ursprünglich aus dem Controlling stammen. Die Standardberichte stellen dabei den größten Anteil immobilienbezogener Reportings dar. Sie werden regelmäßig hergestellt und basieren auf festen Grundsätzen. Abweichungsberichte (Budgetüberschreitungsbericht) werden bei außergewöhnlichen Vorkommnissen aufgestellt, die eine rasche Entscheidung der Geschäftsführung erfordern. Auch die Bedarfsberichte werden bei Unregelmäßigkeiten aufgestellt und basieren meist auf Abweichungsberichten. Ein solcher Bericht würde beispielsweise dann angefertigt werden, wenn nach Budgetüberschreitung ein neues Budget aufgestellt werden müsste. Reportingansätze: Das Reporting kann nach folgenden Ansätzen strukturiert werden: • nach Berichtszweck und -inhalt • nach Art des Reports • nach der Gestaltung des Berichts • nach den Reportingrechten und -pflichten • nach den Terminen und der Häufigkeit Der Berichtszweck dient dazu, einzelne Stellen im Unternehmen mit Informationen zur Steuerung zu versorgen. Je nachdem, wo das jeweilige Unternehmen seine Schwerpunkte setzt, stimmt das Controlling den Inhalt der Berichte auf die einzelnen Stellen ab. Die Reports lassen sich in elektronische bzw. in Papierformat gehaltene Berichte unterscheiden und zum anderen wie o.g. in Standard-, Abweichungs- und Bedarfsberichte. Gestaltet werden die Reports in formeller (so knapp und präzise wie möglich) und inhaltlicher (kurz, übersichtlich, prägnant) Sicht. Die Reportingrechte 371 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 85 ff. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 532 532 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung beinhalten hierarchie- und funktionsabhängige Entscheidungen. Die Berichtspflichten legen fest, wer welche Auskünfte erteilen muss. Die letzten Strukturen eines Reportings weisen Termine und Häufigkeiten aus. Termine, wann ein Report vorliegen muss und Häufigkeiten (täglich, wöchentlich, monatlich, viertel- oder halbjährlich, jährlich) legt der Empfänger fest. Der Aufbau eines Reportings sollte auf Sichtweisen wie Informationssicht, Kontierungssicht, den Adressaten und der Datensicht aufgebaut sein.372 Balanced Scorecard: Balanced Scorecard, kurz BSC, heißt wörtlich übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“ oder „ausgewogene Wertungsliste“. Sie ist eine ganzheitlich orientierte, ziel- und kennzahlenbasierte Managementmethode, die von den amerikanischen Professoren Robert Kaplan und David Norton in den 90-iger Jahren entwickelt wurde. Die BSC steht für ein vernetztes mehrdimensionales Managementsystem, das zur strategischen Unternehmenssteuerung geschaffen wurde. Im Vordergrund steht die Operationalisierung von Unternehmensstrategien, d. h. die Präzisierung und Standardisierung von Zielen. Dabei werden die strategierelevanten Aspekte der komplexen betrieblichen Vorgänge in kompakter Weise erfasst und in verständlicher Form dargestellt. Nicht mehr ausschließlich monetäre Größen (hard facts) werden bei der Auswertung von Kennzahlen herangezogen, sondern ebenso strategische Chancen und Risiken (soft facts).373 Aus dem Sachverhalt, dass Unternehmen gleichzeitig aus mehreren Blickwinkeln heraus ausgeleuchtet werden, ergibt sich gegenüber traditionellen Performance-Measurement-Systemen das „Mehr“.374 Entwickelt wird die BSC, wie sie für das Facility Management geeignet ist, in einem mehrstufigen top-down Prozess, angefangen bei der Idee, über die Ausgestaltung der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Kerngeschäftsperspektive, bis hin zur Entwicklungs-, Umgebungs- und Mitarbeiterperspektive. Beispielkennzahlen für die Finanzperspektive sind RoI, Shareholder Value sowie Kennzahlen, die Auskunft über das Risiko und über Wachstumsraten (Ertrag/Umsatz) geben. Bezüglich der Kundenperspektive lassen sich Marktanteil, Kundenakquisition, -rentabilität, -treue, und -zufriedenheit nennen sowie Kundenbeziehungen, Image bzw. Reputation. Kennzahlen der Kerngeschäftsperspektive sind Ausbeute, Fehlerquote, Prozesszeiten, Rückläufer, aber auch Kennzahlen bezüglich des Materials, der Maschinen und der Methoden. Beispielkennzahlen der Mitarbeiterperspektive sind Mitarbeitertreue, -produktivität und -zufriedenheit. Denkbar sind auch Personalentwicklung und Mitarbeiter-Know-how. Die letztgenannte Perspektive, die Entwicklungs-/ Umgebungsperspektive hat Kennzahlen zur technischen Infrastruktur, Arbeitsklima sowie Störungen im Betriebsablauf inne.375 In vielen Perspektiven ist eine Mischung aus Ergebniskennzahlen (rückblickend) und Leistungstreibern (früherkennend) zu erkennen, was zur simultanen Ausgewogenheit der BSC führt. Auch wird in diesen Teilen der operative Einsatz der BSC abgedeckt, der durch das Sammeln der verschiedenen Erkenntnisse in den einzelnen Perspektiven in der nötigen und erfolgskritischen Analyse mündet. Der strategische Einsatz der BSC, der kontinuierlichen Verbesserungsschleifen unterworfen ist und der kontinuierlichen Schwachstellenbeseitigung dient, mündet durch Strategie- und Umsetzungsentwicklungen, in einem doppelten Kreislauf, dem so genannten „double-loop-learning“. Mit Hilfe der BSC wird ein wichtiges Rahmenkonzept erstellt, welches sich als strukturierte Sammlung geschäftsrelevanter Kennzahlen präsentiert.376 Diese Kennzahlen müssen einmalig, mit der Beschränkung auf die 10–15 wichtigsten Kennzahlen ermittelt werden. Ist dies erfolgt, so 372 Vgl. ebenda, S. 121 ff. 373 Vgl. ebenda, S. 123 374 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004b), S. 26 375 Vgl. ebenda, S. 29 376 Vgl. ebenda, S. 24 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 533 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 533 sind die festgelegten Soll-Kennzahlen in regelmäßigen Intervallen zu überwachen; gegebenenfalls muss korrigierend eingegriffen werden. 377 Für das Facility Management bedeutet die Balanced Scorecard, „die Bündelung aller Kräfte zur Erreichung der angestrebten Ziele. Sie ist eine Art Navigationshilfe für die Ausrichtung und Fokussierung aller Unternehmensressourcen.“378 8.2.1.5 Benchmarking im Facility Management Als Benchmarking wird die kontinuierliche Analyse unternehmenseigener Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden bezeichnet, mit dem Ziel, einen Vergleich mit konkurrierenden Marktteilnehmern aufzustellen. Als Vergleichsmaßstab bzw. Richtgröße werden Kennzahlen der Besten in der Branche herangezogen. Dieser Vorgang wird als „Best Practise“ bezeichnet und wird sowohl zur Identifikation von Leistungssteigerungs- als auch Kostensenkungspotentialen eingesetzt.379 In der Literatur findet sich eine Vielzahl ähnlicher, aber nicht gleicher Definitionen, was bereits eine gewisse Dynamik des Prozesses impliziert. Das Benchmarking läuft in kontinuierlichen Zyklen ab, die sich in vergleichenden Analysen auf Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden fokussieren. Bezogen auf die betriebliche Immobilienwirtschaft kommen dabei nicht nur Mitbewerber in Betracht, sondern auch Unternehmen aus anderen Branchen, Regionen und Größenordnungen, sofern sich die Immobilienmanagementleistungen vergleichen lassen.380 377 Vgl. ebenda, S. 132 378 Ebenda, S. 31 379 Vgl. Pfnür, A. (2002a), S. 110 380 Vgl. ebenda, S. 119 Abb. IV 59: Beispiel einer BSC für Immobilienunternehmen377 PERSPEKTIVEN STRATEGI- SCHE ZIELE MESS- GRÖSSEN OPERATIVE ZIELE AKTIONS- PROGRAMM Immobilienergebnis Wie kann das Bewirtschaftungsergebnis langfristig optimiert werden? Kostenstrukturoptimierung der Immobilienwirtschaft Kosten/m² ohne Nebenkosten Erreichen von Vergleichswerten Modernisierung Nutzer Wie können die Nutzer langfristig an das Unternehmen gebunden werden? Steigerung der Kundenzufriedenheit Auswerten der Beschwerden p.a. Verbesserung der Vorjahreswerte Analyse der Kundenwünsche Produkt Wie können die Immobilieneigenschaften langfristig gesteuert werden? Erhöhung der Flächenleistungsfähigkeit Anzahl der Fälle der teilweisen oder kompletten Unbrauchbarkeit von Flächen p.a. Minimalisierung der Nutzungsausfälle Flächenmanagement Umwelt Wie wirken sich Änderungen der Region auf das Unternehmen aus? Früherkennung von Chancen und Risiken ernstzunehmende Konkurrenz in der Umgebung (externer Faktor) Planung/Auswahl von Zusatz- oder Andersleistungen Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 534 534 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Die Orientierung am Benchmarking in der Immobilienwirtschaft führt vermehrt dazu, dass FM- Dienstleister und Verwalter von ihren Auftraggebern verpflichtet werden, sich bzw. ihre Leistungen einem Benchmark-Vergleich zu unterziehen.381 So können binnen kürzester Zeit im Sinne eines Soll-Ist-Abgleichs Schwachstellen durch die „Best Practice“-Orientierung aufgedeckt und verbessert werden. Doch diese Soll-Ist-Abgleiche werden oftmals von einer gewissen Skepsis begleitet. Die Kritik setzt vor allem an Punkten wie Vergleichbarkeit der Daten, Aussagewert der gewonnen Informationen und Kosten-Nutzen-Relation an, denn die evidente Einzigartigkeit der Immobilien steckt einen sehr engen Rahmen für das Benchmarking.382 Um Benchmarking trotzdem effizient betreiben zu können, bedarf es homogener Nutzungsgruppen mit gleichen Kostentreibern sowie homogene Gebäude in Bezug auf deren Geometrie, Qualität und Nutzung.383 Es gibt das externe und das interne Benchmarking (Abb. IV 60). Zudem lassen sich je nach Zielsetzung verschiedene Benchmarking-Möglichkeiten einsetzen. Neben dem strategischen Benchmarking gibt es weiter das Prozess-, Produkt- und Kennzahlenbenchmarking. 384 8.2.1.6 Immobiliencontrolling In den letzten Jahren hat sich das Controlling zu einem innovativen, funktionsübergreifenden Informations- und Führungsinstrument für das Management zur Unterstützung der unternehmerischen Entscheidungsprozesse entwickelt.385 Das Controlling vergleicht betriebswirtschaftliche Sollwerte mit Istwerten, nutzt Benchmarks als Bezugspunkte und hat in seinem Kern die Aufgabe, vorhandene Optimierungspotentiale zu erkennen und gleichzeitig zu neuen oder besseren Strategien zu führen. Die komplexen Anforderungen des Facility Management führen regelmäßig zu einer individuellen Anpassung der Standardmethoden des Controllings. 381 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 125 f. 382 Vgl. Pfnür, A. (2002a), S. 121 383 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 126 384 Vgl. Reisbeck, T./Schöne, L. B. (2006), S. 142 385 Vgl. ebenda, S. 26 INTERNES BENCHMARKING EXTERNES BENCHMARKING Unternehmensbezogen BEST IN COPY Konzernbezogen BEST IN GROUP Wettbewerbsbezogen BEST IN COMPETITION Branchenunabhängig BEST PRACTISE Branchenbezogen BEST IN CLASS Aufwand für die Suche Informationspotential Abb. IV 60: Aufwand und Nutzen in Abhängigkeit der Benchmarking-Art384 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 535 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 535 8.2.1.6.1 Ziele und Aufbau des Controllings im Facility Management Auch im Facility Management liegt die Hauptaufgabe des Controllings in Verbindung mit den Unternehmensabsichten darin, Gefahren und Möglichkeiten frühzeitig einzuschätzen, um Lenkungs- und Steuerungsmaßnahmen zielgerichtet anwenden zu können. Dabei ist wichtig, dass Immobiliencontrolling über den gesamten Lebenszyklus eines Objektes erfolgt. Im großen Teil stützt sich das Controlling auf Zahlen, die im Rechnungswesen entstehen, respektive auf die Kostenrechnung. Gesteuert werden auf diese Weise interne Prozesskosten, zu denen auch Instandhaltungs-, Bewirtschaftungs- sowie Ver- und Entsorgungskosten zählen. Das Controlling analysiert weiter Abweichungen, untersucht eingetretene oder erwartete Veränderungen der Randbedingungen, sichert Steuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung, kontrolliert Steuerungsergebnisse und plant Veränderungen, falls diese erforderlich sind.386 Ziele, die sich in Bezug auf das Facility Management ergeben, können die Senkung der Facility-Kosten und der Kapitalbindung sein, ebenso wie die Erhöhung und Verbesserung der FM-Leistungen und die Optimierung der Immobilie als Anlagevermögen.387 388 386 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 71 387 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 111 388 Vgl. Reisbeck, T./Schöne, L. B. (2006), S. 29 ENTSTEHUNGSPHASE NUTZUNGSPHASE VERWERTUNGSPHASE Projekt- Entwicklung Abriss Planung Verkauf Umwidmung Modernisierung Instandhaltung Realisierung Nutzung – Funktionalität – Flexibilität – Nutzungsreversibilität – Zukünftige(s): • Kostenverhalten • Instandhaltungsverhalten • Verwertungsfähigkeit • Kosten, Termine, Qualität – Kostenverhalten – Verfügbarkeit/Nutzbarkeit – Substanzerhalt – Marktgängigkeit – Verwertungsfähigkeit – Substanzerhalt – Werterhalt – Marktgängigkeit Lebenszyklusphasen Entscheidungsfelder Fokus Projektcontrolling Qualitätscontrolling Instandhaltungscontrolling Instandhaltungs-, Planungs-, und Steuerungssystem Projektcontrolling Projektsteuerung Nutzungskostencontrolling Kosten- und Leistungsrechnung Absatzcontrolling Investitionscontrolling Immobilien- Investitionsrechnung Informationsversorgungssystem Managementinformationssystem Module und Instrumente des Controlling- Systems Abb. IV 61: Lebenszyklusorientierte Immobilienbewirtschaftung388 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 536 536 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 8.2.1.6.2 Strategisches und operatives Controlling Controlling wird in strategisches und operatives Controlling in Abhängigkeit von der Organisations-/ Hierarchieebene, dem Zeithorizont, der Orientierung und der Zielsetzung der Controllingfunktion unterschieden. Diese zusätzliche Differenzierung ist aus einer erhöhten Umweltdynamik und -komplexität heraus notwendig geworden. In diesem Zusammenhang hat sich das strategische Controlling als unterstützendes Subsystem der strategischen Unternehmensführung entwickelt. Formal verfügen strategisches und operatives Controlling über die gleichen Bausteine (Planung, Kontrolle, Informationsversorgung), inhaltlich grenzen sie sich voneinander ab (Abb. IV 62). 389 Während sich das strategisches Controlling auf langfristige Konzeptionen einstellt und in seinem Mittelpunkt die Erhaltung bzw. Entwicklung von Potentialen vor allem auf den Ebenen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung hat, richtet sich das operative Controlling nach strategischen Plänen und Zielsetzungen, die es in einzelne Projekte und Aktivitäten aufzugliedern und umzusetzen versucht.390 8.2.1.7 Immobilienwirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlensysteme Durch Kennzahlen lassen sich eine Fülle von Informationen, Leistungen, Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen quantifizieren. Sie sind hochverdichtete Messgrößen, die je nach ihren statistischen Kriterien in relative oder absolute Zahlen typisiert werden und in konzentrierter Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten.391 Durch ihre kausalen Zusammenhänge sind sie außerdem zu Ursachenforschung von Fehlentwicklungen geeignet. Ihre Anforderung ist, die Kriterien Validität, Aktualität, Objektivität, Stabilität, Automatisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Flexibilität zu erfüllen. Kennzahlen, die das Immobilienmanagement kennzeichnen, sind Kostenkennzahlen (Betriebskosten/m2), Portfoliokennzahlen (Eigen-/Fremdnutzungsratio oder 389 In Anlehnung an: Homann, K. (1999), S. 24 390 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 112 ff. 391 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000), S. 2 Merkmale STRATEGISCHES CONTROLLING OPERATIVES CONTROLLING Hierarchieebene oberste Managementebene untere/mittlere Managementebene Zeithorizont langfristig kurz- bis mittelfristig Zielsetzung – Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen – Systemwandel – Aufgabendefinitionen – Erfolg und Liquidität – Bestands- & Erfolgswahrung – Aufgabenbewältigung Orientierung – Unternehmensumwelt – > Außenorientierung – Wandel – Unternehmen – > Binnenorientierung – betriebliche Prozesse inhaltliche Differenzierung – Unternehmensgesamtmodell – geringe Verbindlichkeiten – weiche Problemdefinition – weiche Daten – Teilpläne/Partialanalysen – hohe Verbindlichkeiten – exakte, strukturierte Problemdefinitionen – harte Daten Dimensionen – Chancen/Risiken – Stärken/Schwächen – Aufwand/Ertrag – Kosten/Leistung Abb. IV 62: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling389 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 537 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 537 Immobilien in Prozent der Bilanzsumme), Performance/Ertragskennzahlen (Mietertrag/m2, lfd. Rendite in Prozent des eingesetzten Kapitals), Risikokennzahlen (Mietrückstandsquote) und Bestands-/Flächenkennzahlen (Anzahl m2/Mitarbeiter). Da Kennzahlen isoliert wenig Aussagewert enthalten, werden Kennzahlensysteme verwendet, in denen o. g. Kennzahlen miteinander sachlogisch und mathematisch verknüpft werden, um die Aussagefähigkeit zu verdeutlichen. Im Immobilienmanagement kommen Kennzahlensystemen dann zum Einsatz, wenn Trends und Initiierungen von Maßnahmen aufgezeigt werden sollen, sobald eine Messgröße den projektierten Messkorridor verlässt. Kennzahlensysteme stellen mehrdimensional Informationen zur Verfügung und gehen über die klassischen Betrachtungsebenen des Controllings hinaus.392 Die Aufgliederung der Kennzahlensysteme erfolgt in Ordnungs- und Rechensysteme. Während sich Ordnungssysteme auf bestimmte Sachverhalte der Unternehmung beschränken und diese in eine hierarchische Beziehung bringen, zerlegen Rechensysteme (DuPont-, ZVEI- oder RL-Kennzahlensysteme) ihre Kennzahlen rechnerisch. Immobilienwirtschaftliche Kennzahlen stehen in engem Zusammenhang mit FM-orientierten Kostengliederungen.393 DuPont-System: Dieses eindimensionale Kennzahlensystem, das auch wegen seiner Spitzenkennzahl RoI-Kennzahlensystem genannt wird, ist eines der ältesten und bekanntesten Kennzahlensysteme und wurde in den Jahren 1919 bis 1969 von der Firma E.I. Du Pont de Nemours and Company zur Kontrolle finanzieller Parameter verwendet.394 Es kann aber auch als Planungs- und Budgetinstrument verwendet werden und dient so dem Facility Management. Beim DuPont-System wird das Unternehmensziel durch die Kennzahl Return on Investment (RoI) in dessen Elemente aufgespaltet dargestellt und offenbart so die verschiedenen Einflussfaktoren. Basierend auf Zahlen aus der Kosten- und Erlösrechnung, stammen die Daten ausschließlich aus den Gebäudeabrechnungsbogen und aus der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Das ZVEI-Kennzahlensystem: In Deutschland ist das vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e.V. Frankfurt/Main entwickelte ZVEI-System wiederum das bekannteste und verbreitetste Kennzahlensystem, es ist branchenneutral und wurde erstmals 1969 veröffentlicht. Es beinhaltet insgesamt 88 Haupt- und 122 Hilfskennzahlen. Die wichtigste Informationsquelle dieses Kennzahlensystems sind die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung. Durch die Einbeziehung einer gesonderten Wachstums- und Strukturanalyse und die Abgrenzung in vier sachlogische Sektoren zur Analyse der Haupteinflussgrößen und der betrieblichen Wirkungszusammenhänge ist mit diesem Kennzahlensystem eine beachtliche Weiterentwicklung erzielt worden. Denkbar ist auch der Einsatz beim wertorientierten Facility Management. Die o.g. Wachstumsanalyse gibt vor dem Beginn der eigentlichen Analyse einen ungefähren Überblick über das betriebliche Geschehen, die bisherige Entwicklung und die zukünftige Erwartungen. Zu diesen Analysegruppen zählen Vertrieb, Ergebnis, Kapitalbindung, Wertschöpfung und Beschäftigung. Durch Zunahme von absoluten Zahlen (Bestandgrößen, Bewegungsgrößen) verdeutlicht die Wachstumsanalyse die Entwicklung zu den Vorperioden. Nach der Wachstumsanalyse folgt die Strukturanalyse. Sie geht von der Spitzenkennzahl, der Eigenkapitalrentabilität, aus und bewertet an Hand von Rentabilität, Ergebnisbildung, Kapitalstruktur und Kapitalbildung die Unternehmenseffizienz.395 Das Betriebskosten-Kennzahlensystem: Aus der immobilienbezogenen Kostenrechnung ergeben sich die verschiedenen Kennzahlen der Betriebskosten. An Hand der Betriebskosten-Kennzahlenpyramide, die sich rechnerisch aufbaut, lassen sich die einzelnen Komponenten entweder additiv 392 Vgl. Reisbeck, T./Schöne, L. B. (2006), S. 72 393 Vgl. Jung, H. (2007), S. 162 394 Vgl. Reisbeck, T./Schöne, L. B. (2006), S. 77 395 Vgl. Jung, H. (2007), S. 165 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 538 538 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung oder multiplikativ miteinander verknüpfen. Einzelne Kennzahlen werden hoch verdichtet, so dass das globale Management eine Immobilie sehr schnell beurteilen kann. 8.2.2 Technisches Gebäudemanagement Das technische Gebäudemanagement, das ca. 40 % des Marktvolumens ausmacht, und vorausgegriffen das infrastrukturelle Gebäudemanagement, das ca. 47 % des Marktvolumens ausmacht,396 umfassen weitere spezielle Teilsegmente des Facility Managements. Der Schwerpunkt liegt hier auf der kontinuierlichen und wirtschaftlichen Bereitstellung der technischen Anlagen und Systeme (z. B. Wärme- und Stromversorgung, lufttechnische Anlagen etc.), der Bereitstellung der Baukonstruktionen (z. B. Innen- und Außenwände, Decken, Dächer etc.) und Elementen der Außenanlage (z. B. Straßen, Zufahrten, Wege etc.)397, die der Nutzung der Immobilie dienen, mit dem Ziel, das Leistungspotential der Immobilie konstant zu erhalten oder zu steigern.398 399 Im Hinblick auf die rasante Entwicklung der Industrie zur High-Tech-Produktion und der damit verbundenen steigenden Technisierung der Gebäude, ist die Zielsetzung eines Facility Managers, als innovativer dynamischer Dienstleister aufzutreten, der die Wettbewerbsbedingungen des Marktes, die Kosten des Betreibens/Bedienens und Instandhaltens sowie gegenwärtige und in Zukunft sich ändernde Energienutzungen optimiert und dabei ganzheitlich und ergebnisorientiert handelt. Darüber hinaus ist es sein Bestreben, die zunehmende Funktionalität und Funktionsfähigkeit des zu bewirtschaftenden Gebäudes, die der Nutzer erwartet, und die Flexibilität, die der Markt vom Gebäude voraussetzt, miteinander zu vereinen. Er versucht, den Vermögenswert und die Wirtschaftlichkeit des Gebäudes zu sichern und hält für seinen Dienstleistungsnachfrager zum einen menschengerecht gestaltete Arbeitsplätze und zum anderen Bereitstellungsalternativen (Kauf, Leasing, Miete) für bestandsergänzenden Gebäude-/Raumbedarf zu Verfügung. 396 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 442 397 Vgl. ebenda, S. 142 398 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 60 399 In Anlehnung an: Metzner, S./Erndt, A. (2002), S. 215 Zielkennzahl Betriebskosten verbrauchsabhängige Betriebskosten €/m2 verbrauchsunabhängige Betriebskosten €/m2 Heizung €/m2 Müll €/m2 Beleuchtung €/m2 Grundstück €/m2 Gartenp ege €/m2 Aufzug €/m2 Versicherung €/m2 Wasser €/m2 Gartenp ege (a) €/m2 Grün äche Grünfaktor Garten äche/m2 Beleuchtungsdichte Person/m2 Wasser (a) €/Person Wasserverbrauch m3/Person Wasserpreis €/m3 Abb. IV 63: Kennzahlenpyramide für Betriebskosten399 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 539 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 539 8.2.2.1 Leistungsbereiche des technischen Gebäudemanagements 400 Das technische Gebäudemanagement umfasst die Tätigkeiten, die zum Betreiben (Zeitraum von Übernahme bis zur Außerbetriebnahme) der gebäudetechnischen Anlagen gehören. Die beiden wichtigsten Funktionen sind das Bedienen und Instandhalten. Grundsätzliche Aufgaben des technischen Gebäudemanagements zeigt Abb. IV 65. 400 Vgl. Hellerforth, M. (2006), S. 244 Veränderungen bei der Gebäudetechnik mit Auswirkungen auf das Objektmanagement GESTERN HEUTE MORGEN DIE BETRACHTUNG BESCHRÄNKT SICH AUF EINZELWERKE vergleichsweise wenig Technik im Betrieb TECHNIKANTEIL UND KOMPLEXITÄT HABEN ZUGENOMMEN – Energieeinsparung – Flexibilität – Komfort – Informationstechnik ganzheitliche Betrachtung der Haustechnik DIE TECHNIK WIRD FÜR DEN ERFOLG DES GEBÄUDES ENTSCHEIDEND Triebfedern dafür sind – Individualität – Convenience Gebäudeausstattung wird zum Wettbewerbsfaktor Abb. IV 64: Wandel in der FM-relevanten Gebäudetechnik400 Leistungen des technischen Gebäudemanagements Übernehmen Inbetriebnehmen Außerbetriebnehmen Bedienen Instandhalten - Stellen - Überwachen - Störungsbehebung - Veranlassen von Prüfungen - Gewährleistungsverfolgung - Versorgung mit sowie Entsorgung von Hilfs- und Betriebsstoffen Inspektion Feststellung & Beurteilung des Ist- Zustandes Wartung Bewahrung des Soll- Zustandes Instandsetzung Wiederherstellung des Soll- Zustandes Energiemanagement Abb. IV 65: Leistungsbild des technischen Gebäudemanagements Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 540 540 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Betreiben: „Betreiben“ stellt die Gesamtheit aller Leistungen dar, welche zum Betrieb und zur Bewirtschaftung von Gebäuden und deren technischen Anlagen und Geräte notwendig sind, um einen sicheren, funktionstüchtigen und wirtschaftlichen Betrieb zu gewährleisten.401 Folgende Tabelle stellt die maßgeblichen Richtlinien für das Betreiben im technischen Gebäudemanagementprozess dar. 402 Neben dem Überwachen von Betriebszuständen wird das auch als Stellen und Betätigen von Regel- und Schaltfunktionen verstanden sowie das Inbetriebnehmen, Außerbetriebnehmen und das Stillsetzen von Anlagen und Anlageteilen, aber auch die Optimierung von Betriebszeiten technischer Anlagen.403 Instandhalten: Unter Instandhalten ist nach DIN 31 051 (Abb. IV 67) die Verbesserung der Anlagen, die Inspektion (also die Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes), die Wartung, die den Soll-Zustand bewahren soll und die Instandsetzung, die den Soll-Zustand wiederherstellen soll, zu verstehen. Ein wesentlicher Punkt der Instandhaltungsplanung ist die technische und wirtschaftliche Lebensdauer von Gebäuden. Die technische Lebensdauer wird durch die Nutzungshäufigkeit und -intensität, der Bauteilqualität, der Umwelteinflüsse, der Instandhaltungsqualität sowie der wirtschaftlichen Lebensdauer als Sondereinfluss bestimmt.404 Ziele der Instandhaltung sind Kostenminderung, Steigerung der Verfügbarkeit und der Funktions- und Produktqualität, Erhöhung der Lebensdauer und Wirtschaftlichkeit sowie die Verbesserung des Umweltschutzes. Dokumentieren: Die DIN 32736 beschreibt alle Leistungen zur Erfassung, Speicherung und Fortschreibung der Daten und Informationen über den Bestand und die Betriebsführung – denn 401 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 86 402 In Anlehnung an: ebenda 403 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 144 404 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 89 DIN 32 736 GEFMA 100 VDMA 24 196 Betreiben Technisches Objektmanagement Betreiben Dokumentieren Betriebsführung Technik Dokumentieren Energiemanagement Unterhaltung Energiemanagement Informationsmanagement Energiemanagement Entsorgen Modernisieren Versorgen Kommunikationsmanagement Sanieren Transportdienste Modernisieren, Sanieren Umbauen sonstige technische Leistung Optimieren Verfolgen der technischen Gewährleistung Umbauen Verfolgen der technischen Gewährleistung Versorgen sonstige Leistungen Abb. IV 66: Leistungen des technischen Gebäudemanagements nach verschiedenen Richtlinien402 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 541 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 541 viele Dienste werden bezüglich ihres technischen Zustandes durch Reparaturen und Änderungen verändert. Die sich ändernden Zustände muss der jeweilige Auftragnehmer dokumentieren – vor allen Dingen sind die Leistungen dokumentationspflichtig, die öffentlich-rechtlich vorgeschrieben sind (z. B. Wartung des Heizkessels oder der Aufzugsanlage). Meist werden für diese Wartungen bestimmte Abnahmezeugnisse ausgestellt.405406 Energiemanagement: Das Energiemanagement betrachtet eine Immobilie ganzheitlich und über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Dabei befasst es sich mit kostengünstigen, betriebssicheren Bereitstellungen von Energien in bedarfsgerechter Form sowie rationellen und umweltschonenden Varianten und Vorkehrungen der Energieverwendung. Gegenstand sind Gas, Heizöl, Fernwärme, Elektroenergie, Wasser/Abwasser, Druckluft, etc. für die Verbrauchsbereiche wie Beleuchtung, Betrieb von Bürotechnik, Raumklimabereitstellung (Wärme-, Frischluft-, Kälteversorgung etc.), Bereitstellung von Sanitärfunktionen und der Versorgung von Sicherheit407 mit dem Ziel, die Verfügbarkeit von Energie zu jedem Zeitpunkt der Gebäudenutzung in geforderter Quantität und Qualität zu gewährleisten. Ein erfolgreiches Energiemanagement sollte eine Symbiose aus Projektmanagement und technischem Fachwissen sein, das transparent die einzelnen Energieverbräuche fokussiert und energiebedingte Emissionen wie CO2 oder NOX vermindert. Es sollte darauf achten, natürliche energetische Ressourcen zu schonen sowie die Abhängigkeit von Energielieferanten und die damit verbundenen Energiepreisschwankungen zu minimieren.408 Um Energieverbrauchssollwerte einhalten und den Energieverbrauch (Soll-Werte) überwachen zu können, bietet sich das Energiecontrolling an. Dabei wird der Energieverbrauch mit folgenden Schritten permanent überwacht: als erstes werden Budgetwerte aus voran gegangenen Verbrauchswerten gebildet, um den 405 Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 145 406 Vgl. ebenda, S. 151 ff. 407 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 95 408 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 154 Instandhaltung Gruppierung der Maßnahmen Ziele der Maßnahmen nach DIN 31051 Verzögerung des Abbaus des vorhandenen Abnutzungsvorrats Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes Rückführung der Betrachtungseinheit in einen funktionsfähigen Zustands Steigerung der Funktionsfähigkeit einer Betrachtungs- Einheit ohne die geforderte Funktion zu ändern Verbesserung alle technischen & administrativen Maßnahmen, die Zuverlässigkeit, Instandhaltbarkeit & Instandhaltungsvermögen bewirken Instandhaltung ausbessern, austauschen Inspektion prüfen, messen, beurteilen Unterscheidung: schadenbedingte/ schadenunbedingte Inspektion Wartung prüfen, reinigen, nachstellen, auswechseln, konservieren, ergänzen, schmieren Abb. IV 67: Gliederung der Instandhaltungsmaßnahmen und deren Ziele422 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 542 542 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Energieverbrauch an Hand von Zahlen abbilden zu können. Weiter können Soll-/Istwerte Tages-, Monats- oder Jahresabweichungen darstellen, die dann in einem Gebäudeautomationssystem als wesentliches Hilfsmittel Kontrollfunktionen übernehmen können. Die Anlagenoptimierung stellt sicher, dass die jeweiligen technischen Anlagen optimal eingestellt sind, so dass Energie nicht über das benötigte Niveau verbraucht wird und nur dann Verwendung findet, wenn Energie wirklich gefordert ist. Die Vertragsoptimierung nimmt einen enormen Stellenwert in Bezug auf das Energiemanagement ein, denn der Energiemarkt durchlebt etliche Turbulenzen – angefangen bei der Vielzahl an Produktanbietern bis hin zu den ständigen Preisver- änderungen. Optimale Verträge kennzeichnen die Bündelung verschiedener Anbieter, um dadurch Sondertarife und -konditionen generieren zu können. In manchen Fällen lohnt es sich, durch bestimmte Maßnahmen (wie Dämmung der Fassade, klimatechnische Verbesserungsmaßnahmen oder Verbesserung der Wärmetechnik) am Gebäude dahingehend einzuwirken, dass sich anfänglichen Ausgaben (finanziert durch Eigenkapital oder aufgenommene Mittel) durch die Energieeinsparungen wieder erwirtschaften. Informationsmanagement: Ein effektives und effizientes Immobilienberichtswesen ist eine notwendige Voraussetzung, um Immobilienbestände optimal analysieren, Verbesserungspotentiale identifizieren und Handlungsmaßnahmen ableiten zu können.409 Aufgaben des Informationsmanagements sind Konzeption, Bewertung und Entscheidung hinsichtlich des Einsatzes von Informations-, Kommunikations- und Automationssystemen (nach GEFMA „FM-Tools“), wie Computer Aided Facility Management (CAFM), Gebäudeautomation (GA), Einbruchmeldesystem (EM), Brandmeldesystem/Zugangskontrolle (BM/ZK), Video, Telefon, Kommunikation.410 Modernisierung des Gebäudebestandes: Eine Modernisierung beschreibt eine Veränderung des Ist-Zustandes am Bauwerk und an technischen Anlagen, die gegenüber dem Ausgangszustand eine höhere Funktionsqualität darstellt, zur Energieeinsparung beiträgt und den Gebrauchswert des Objektes nachhaltig erhöht. Außerdem können sich Modernisierungen verlängernd auf die wirtschaftliche Nutzungsdauer auswirken, wenn durch sie ein Status eines jüngeren Gebäudes erzeugt wird. Eine Modernisierung umfasst im Wesentlichen die Haustechnik, den Flächenzuschnitt, die Bautechnik sowie die Erschließung. Durch eine Modernisierung sollen die Energiekosten gesenkt werden, um dadurch eine Wertsteigerung der Immobilie generieren zu können. Auch die Umwelt soll durch eine Modernisierung geschont werden, indem die Technik auf den neuesten Stand gebracht wird. Dies bringt zusätzlich den Nebeneffekt, dass die Wirtschaftlichkeit erhöht wird und sich das Leerstandsrisiko verringert.411 8.2.3 Infrastrukturelles Gebäudemanagement Das infrastrukturelle Gebäudemanagement, das manchmal auch als organisatorisches Facility Management bezeichnet wird, ist dem Prozess der geschäftsunterstützenden Dienstleistungen dienlich, welcher die Nutzung von Gebäuden gewährleistet und verbessert.412 Das Dienstleistungsangebot ist in diesem Bereich breit gefächert – so können DV-Dienste, soziale Dienste, Büro- und Gebäudedienste unter das infrastrukturelle Gebäudemanagement als dritte wichtige Säule des Facility Management fallen. Neben der Sicherung des Werteerhalts der Immobilie soll 409 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 109 f. 410 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 159 411 Vgl. ebenda (2012), S. 160 ff. 412 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 60 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 543 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 543 das infrastrukturelle Gebäudemanagement auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter, Kunden und Besucher steigern. Da diese Aufgaben mit den eigentlichen Kernaufgaben der meisten Unternehmen wenig zu tun haben, werde die infrastrukturellen Services oft komplett an externe professionelle Dienstleistungsanbieter vergeben. Diese Dienstleistungen wirken sich geschäftsunterstützend auf den Nutzer und bestandspflegend auf die Immobilie aus. Folgende Dienstleistungen gehören zum infrastrukturellen Gebäudemanagement. 413 8.2.3.1 Arbeitsplatz- und Büroservicemanagement Während das Arbeitsplatzmanagement die Erfassung und die zielorientierte Bearbeitung von arbeitsplatzbezogenen Daten wie Informationen zu Raum, Ausstattung, Belegung, Nutzung, Bezeichnung, Personal etc. beinhaltet, hat das Büroservicemanagement als Hauptziel, die optimierte Unterstützung des betrieblichen Kerngeschäfts durch ausreichende und schnelle Bereitstellung von Arbeitsmitteln und Informationen unter gleichzeitiger Minimierung betrieblicher Nebenzeiten durch Such- und Beschäftigungsaktivitäten sowie die Reduzierung von Beschaffungskosten für Arbeitsund Betriebsmittel durch optimierte Einkaufskonditionen, Bestellmengen und Lieferantenauswahl. Arbeitsplatz- und Büroservicemanagement wird innerhalb des infrastrukturellen Gebäudemanagements als Definition von Qualitätsstandards, Mietbeständen und Beschaffungslisten verwendet, zur Reduzierung von Beschaffungskosten durch Losgrößen und Lieferkonditionen, als zentrale Koordination von Bedarf, Beschaffung, Verteilung sowie der Minimierung von Lagerbeständen 413 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 108 Abb. IV 68: Infrastrukturelle Dienstleistungen nach DIN 32 736, GEFMA 100 und VDMA 24 196413 DIN 32 736 GEFMA 100 VDMA 24 196 Verpflegungsdienste Flächenmanagement Catering DV- Dienstleistungen Reinigungsdienste DV- Dienstleistungen Gärtnerdienste Sicherheitsdienste Gärtnerdienste Hausmeisterdienste Hausmeisterdienste Hausmeisterdienste interne Postdienste Dienste in Außenanlagen interne Postdienste Kopier- und Druckereidienste Speisenverpflegung Kopier- und Druckereidienste Parkraumbetreiberdienste Wäschereidienste Parkhausbetreiberdienste Reinigungs- und Pflegedienste Umzugsmanagement Reinigungs- und Pflegedienste Sicherheitsdienste Entsorgen Sicherheitsdienste Umzugsdienste Büroservice Umzugsdienste Waren- und Logistikdienste sonstige Dienste Waren- und Logistikdienste Winterdienste Winterdienste zentrale Telekommunikationsdienste zentrale Kommunikationsdienste Entsorgen sonstige Leistungen Versorgen Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 544 544 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung und -flächen.414 Diese Punkte ermöglichen die Planung von Ersatzinvestitionen und Betriebsmittelbeschaffungen und optimieren die Arbeitsbedingungen auf einer gesicherten Datenbasis. Um allerdings die vorgenannten Hauptziele zu erreichen, bedarf es folgender Handlungsaktivitäten: die Bestandaufnahme nimmt zunächst arbeitsplatzbezogene Daten auf, strukturiert diese und generiert danach ein Ist-Anforderungsprofil für Arbeits- und Betriebsmittel bezüglich Qualität und Quantität. Betrachtet werden Belegungsstruktur, -effizienz und -effektivität. Die Flächenbelegungsanalyse erkennt Optimierungspotentiale und kann anhand der Faktoren Belegung, Fläche und Nutzung eine optimale Nutzung von Flächen generieren. 8.2.3.2 Umzugsmanagement Sowohl sämtliche Planungsmaßnahmen als auch die eigentliche Abwicklung des Umzugs umfasst das Umzugsmanagement. Da dies einen erheblichen personellen, organisatorischen und finanziellen Aufwand darstellt, empfiehlt es sich, einen größeren Umzug in geschulte und erfahrene Hände zu übergeben. Das Umzugsmanagement muss darauf achten, dass der Arbeits- bzw. Zeitausfall so gering wie möglich ausfällt, Kosten durch Standardprozedere minimiert werden, die Durchführung termin- und kostenkonform verläuft und optimierte Transportmittel und -wege herausgesucht werden.415 Sollte ein großer Umzug anstehen, empfiehlt es sich, ein Projektteam zu bilden, das aus Personen der unterschiedlichen Fachbereiche des Unternehmens zusammengesetzt wurde und deren Aufgabe es sein wird, alle mit dem Umzug verbundenen Maßnahmen einzuleiten, anzuordnen und umzusetzen. Sind Belegungs- und Umzugsvarianten simulativ durchgeführt worden und wurde sich für eine entschieden, kann mit einer detaillierten Raumplanung begonnen werden; jeder Mitarbeiter kann auf diese Weise seiner neuen Büroräumlichkeit zugeordnet werden. Es empfiehlt sich weiter, eine Objektbegehung mit dem Umzugsteam und dem beauftragten Dienstleister durchzuführen. Sollten sich Unklarheiten ergeben, können diese vor Ort besprochen werden. Außerdem ergibt sich so die Möglichkeit, sich vor Ort nach Alternativlösungen umzuschauen. Grundlage einer Objektbegehung ist ein aktueller Grundrissplan des Objekts sowie eine für die Logistik wichtige Checkliste, auf der Notizen bezüglich der Zufahrtsmöglichkeiten, der Stellflächen, der Fassade sowie dem Eingangsbereich zu vermerken sind; ebenso die Höhe, Breite, Tiefe und Art von Eingangstüren, Fluren und Aufzügen. Auch sind die jeweiligen Bodenbeläge zu notieren, um gegebenenfalls Schutzbeläge verlegen zu können. Die Beteiligten sind veranlasst, ein durch und durch logistisches und einfaches System zu entwerfen, um eine in sich funktionierende Ablaufsteuerung während des Umzugs zu haben.416 In Abhängigkeit des Umfangs und der Komplexität des Umzugs bietet es sich an, den Umzug über ein Wochenende zu legen – Arbeitsausfälle werden so reduziert und die logistischen Rahmenbedingungen positiv vereinfacht. Die Umzugsnachbereitung umfasst die Mängelverfolgung und -beseitigung, die Ermittlung der Ist- Umzugskosten, intern als auch extern und letztlich die Kostenverrechnung auf die einzelnen Kostenstellen.417 8.2.3.3 Reinigungsmanagement und Hausmeisterdienste Das Reinigungsmanagement beinhaltet die Steuerung der Reinigung und Pflege von Böden, Flächen, Decken, Glasflächen, Inventar und der Fassade. Dabei sind die Ziele der Gebäudereinigung, dass die Immobilie vor schädlichen Einflüssen von außen geschützt wird (durch chemische, mechanische und biologische Einwirkungen), das Erscheinungsbild sich optisch verbessert (durch 414 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 554 f. 415 Vgl. ebenda, S. 561 f. 416 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 177 ff. 417 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 564 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 545 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 545 Schmutzbeseitigung, Schönheit und Ästhetik), die Funktionsfähigkeit (Vermeidung von Unfällen in Produktionsanlagen, Begehsicherheit) und Hygiene (Verminderung von Keimen) erhalten bleibt und die Gebrauchseigenschaften verbessert werden (antistatische, geruchsverbessernde und schmutzabweisende Behandlung).418 Wenn Reinigungsarbeiten an externe Dienstleister vergeben werden, ist die Erstellung eines Leistungsverzeichnisses ein wichtiger Bestandteil im Dienstleistungsvertrag, denn in ihm werden die Tätigkeiten nach Art und Umfang und das erwartete Ergebnis definiert. Von Seiten der Gebäudereinigungsfirma wird im besten Falle ein Reinigungsplan aufgestellt, der sich an dem Leistungsverzeichnis orientiert und den Mitarbeitern als „roter Faden“ dient, so dass keine Aufgaben vergessen werden können. In der Praxis sind Revier- (einer Reinigungskraft wird ein Revier zugeteilt) und Kolonnensysteme (jede Reinigungskraft erledigt einen anderen Teilbereich) anzutreffen.419 Der Trend, auch Hausmeisterdienste an externe Komplettanbieter zu vergeben, nimmt zu. Sowohl die DIN als auch die GEFMA haben einige Leistungsbilder definiert, die je nach Anbieter der Dienstleistungsunternehmen, Größe des zu bewirtschafteten Objekts und der fachlichen Kompetenz des Hausmeisters allerdings schwanken können. 420 In der Praxis werden die o.g. Leistungsfelder noch durch folgende Leistungen ergänzt: • Organisation und Durchführung der Gebäudereinigung • Überwachung und Abnahme der o.g. Reinigungsarbeiten der Dienstleistungsunternehmen • Pflege der Außenanlagen und der Grünflächen • Entsorgungs- und Winterdienste • Botengänge, auch Kontrollgänge durch die Anlage zur Überwachung des Objekts • Schlüsselverwaltung • Überwachung der Parkhäuser und Parkflächen421 418 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 111 419 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 176 f. 420 Vgl. ebenda, S. 110 421 Vgl. ebenda, S. 188 Abb. IV 69: Leistungsbilder der Reinigungsdienste nach DIN 32 736, GEFMA 100 und VDMA 24 196420 DIN 32 736 (Reinigung und Pflege) GEFMA 100 (Reinigung) VDMA 24 196 (Reinigung und Pflege) Glasreinigung Bauendreinigung Glasreinigung Fassadenreinigung Glasreinigung Fassadenreinigung Unterhaltsreinigung Fassadenreinigung Unterhaltsreinigung Reinigen der Außenanlage Unterhaltsreinigung Reinigen der Außenanlagen Pflegemaßnahmen für Böden und Flächen Grundreinigung nach Umzügen Pflegemaßnahmen für Böden und Flächen Verkehrsflächen/Winterdienst Grünflächen/Pflanzen Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 546 546 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 8.2.3.4 Verpflegungsmanagement 422 Auf professionelles Catering setzten die Firmen, die ihre Mitarbeiter, Kunden und Gästen angemessen verpflegen möchten. Um die Verpflegung an ex Dienstleister vergeben zu können, ist sinnvoll, dass der Anbieter ein Verpflegungskonzept für den Auftraggeber absteckt, das in Qualität und Quantität seinem finanziell gewünschten Rahmen entspricht. In diesem gesteckten Rahmen kann der Auftraggeber seine individuellen Wünsche äußern. Das Catering ist unter dem Druck der Konkurrenz immer im Wandel. Während ausgezeichnete Qualität als Basis jeder Kochkunst steht und stehen wird, ändern sich jedoch ständig die Verpflegungskonzepte. So wandern Begriffe wie Cook & Chill („Kochen & Kühlen“), bei der die Speisen schockartig auf eine sehr geringe Temperatur herunter gekühlt werden und so ohne Zusatz von Chemie bis zu fünf Tagen haltbar gemacht werden, Cook & Freez („Kochen & Tiefkühlen“), was das Kochen und Tiefkühlen der Speisen bedeutet und bei Großküchen nicht mehr wegzudenken ist, oder Eventcatering in unseren alltäglichen Wortschatz. Auch das Aufstellen, Befüllen und Warten von Verpflegungsautomaten gehören zu den Aufgaben eines Caterers.423 Für Sauberkeit und Hygiene sorgt in dem für Mikroorganismen sehr anfälligen Bereich die Lebensmittelhygieneverordnung (LMHV). Sie besagt, dass jeder, der Lebensmittel herstellt, verarbeitet oder in Verkehr bringt, die Prozessabläufe derart konsequent kontrollieren, überwachen und dokumentieren muss, dass es im Sinne der Lebensmittelsicherheit nicht zu Beanstandungen kommen kann. 8.2.3.5 Sicherheitsdienste Sicherheitsdienste werden sehr häufig ausgegliedert. Es richtet sich nach der Definition des Auftraggebers und der Struktur, Funktion und der Bauweise des betreffenden Objekts, welche Aufgabengebiete sich für den Sicherheitsbeauftragten ergeben. Wie in Abb. IV 71 ersichtlich, sind viele unterschiedliche Sicherheitsdienstleistungen möglich. Als gesetzliche Grundlage dienen die GewO, die Überwachungsverordnung und die Verordnungen der Länder.424 Im Rahmen von Schwachstellenanalysen, die jährlich durchgeführt werden müssen, werden Sicherheitskonzeptionen entwickelt. Dabei stellen Nutzungsänderungen und der Wechsel von Mieter oder Nutzer beispielsweise eine neue Sicherheitslage dar, für die dementsprechend ein neues Konzept 422 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 109 423 Vgl. ebenda, S. 189 424 Vgl. ebenda, S. 114 DIN 32 736 GEFMA 100 Sicherheitsinspektion Übernehmen Aufzugswärterdienste Betätigen Sicherstellen der Objektsauberkeit Instandhalten Einhaltung der Hausordnung kleinere Umbauten kleinere Instandsetzungen Dokumentieren Übergeben/Außerbetriebnahme Abb. IV 70: Leistungsbilder der Hausmeisterdienste nach DIN 32 736 und GEFMA 100422 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 547 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 547 entwickelt werden muss. Der Schwachstellenanalyse folgt die Gefahren- oder Bedrohungsanalyse, bei der sämtliche Zustände und Ereignisse, die Schäden zur Folge haben könnten, ermittelt werden. Je nach Eintrittswahrscheinlichkeit und eventueller Schadenshöhe entsteht eine Klassifizierung des Gebäudes in Sicherheitsstufen, das sich in Einzel- und Gesamtrisiken aufteilt.425 426 8.2.4 Flächenmanagement Flächenmanagement gehört zum betrieblichen Immobilienmanagement. Zur Hauptaufgabe zählen die Verbesserung der räumlichen Organisation und die Optimierung der Flächen, auf denen Wertschöpfung erzielt wird und Vermietung möglich ist. Investoren, Eigentümer und Nutzer erwarten eine effektive Nutzung der Gebäudeflächen, der Struktur, des Belegungsgrads, der Zusammensetzung, der Verwertung und der Flexibilität. Somit ist Flächenmanagement die zentrale Basis für eine effiziente Flächenbewirtschaftung der jeweiligen Liegenschaft und gleichzeitig eine Ressource, auf der Prozesse abgewickelt werden können und durch aktive Bodenpolitik betrieben werden muss. Die GEFMA bildet dabei ihr Leistungsbild für das Flächenmanagement in der Richtlinie 130 ab und nennt es eine „… konzeptionelle und planerische Leistung, die damit beginnt, dass ein Unternehmen die Erhöhung der Leistungsfähigkeit seiner Fläche beschließt, und die damit endet, dass ein schlüsselfertiges Konzept mit einem Flächenlayoutplan vorliegt, der beschreibt, wie dies im Einzelnen erfolgen kann.“427 Zugehörig ist das Flächenmanagement nach der klassischen Aufteilung dem infrastrukturellen Management. Nach neueren Definitionen wie DIN 32 736, kann Flächenmanagement auch als Fundament neben den bereits klassischen bestehenden Leistungsbildern gesehen werden und verdeutlicht so die integrierte Funktion in das Gebäudemanagement.428 Die Tatsache, dass laut Churn-Rate jeder zweite Arbeitsplatz im Median einmal pro Jahr umzieht, verdeutlicht die herangewachsene Aufgabenstellung des Flächenmanagements als unverzichtbarer Teil des gesamten 425 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 183 f. 426 Ebenda, S. 183 427 GEFMA (1999), S. 8 f. 428 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004b), S. 1 Abb. A 71: Leistungsbilder der Sicherheitsdienste nach DIN 32 736, GEFMA 100 und VDMA 24 196426 DIN 32 736 GEFMA 100 VDMA 24 196 Sicherheitsdienste: Sicherheitsdienste: Sicherheitsdienste: Zutrittskontrollen Pforte/Zugangskontrolle/ Zeiterfassung Zutrittskontrollen Objektbewachung Wachdienst/Objektschutz/ Personenschutz Objektbewachung Revierdienste Alarm- und Notdienste/ Notrufzentrale Revierdienste Schließdienste Geld- und Wertdienst Schließdienste Personenschutz Werksfeuerwehr Personenschutz Sonderbewachung Sonstiges Sonderbewachung Feuerwehr vorbeugender Brandschutz Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 548 548 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Facility Management. Der Nutzen einer Fläche richtet seinen Fokus auf die Produktivität und die Wertschöpfung. „Fläche“ ist demnach eine Lokalität, die in geeigneter Größe und Beschaffenheit Arbeitsprozesse unterstützt. Der Aufwand des Flächenmanagements besteht darin, dass Kosten bei der Flächenbereitstellung und -bewirtschaftung, beim Leasing, der Anmietung oder beim Kauf entstehen, wobei sich Fläche und Kosten proportional verhalten. Das Ziel des Flächenmanagements besteht in einer Maximierung der Flächenproduktivität durch die optimale Ausnutzung der Flächen einer Immobilie unter quantitativen und zeitlichen Gesichtspunkten. Durch die Erfassung und die anschließend optimierte Zuordnung können Flächen gespart werden, bspw. durch Zusammenlegungen und Umzüge. Die dabei entstehenden, zusammenhängenden Leerflächen können entweder extern oder intern neu belegt werden. Die GEFMA beleuchtet u. a. Aspekte wie Kosten der Erstellung, der technischen Ausstattung, Beheizung, Belüftung, Beleuchtung, Reinigung, Bewachung etc. und bewertet die Fläche als teure und wertvolle Ressource, die entsprechend sparsam und zweckentsprechend einzusetzen ist. Aber auch die Bedeutung des Flächenmanagements vor dem Hintergrund der Umbrüche in der Arbeitswelt hin zur Dienstleistungsgesellschaft ist ein Thema. Arbeitsplätze werden in Zukunft nicht mehr zentral, fixiert und starr vorzufinden sein, sondern es werden mobile, flexible und dezentrale Arbeitsplätze gesucht werden, die modernes Arbeiten als Knowledge Worker ermöglichen. Eine geeignete und maßgebende Basis für die Strukturierung der Fläche bietet die Flächendefinition nach DIN 277 an (Abb. IV 72). Ein anderes wesentliches Hilfsmittel des Flächenmanagements sind CAFM-Systeme, die Flächenstrukturen und -belegungen visualisierbar machen und mit denen Simulationen bezüglich der optimalen Flächennutzung dargestellt werden können.429 Ein Flächenmanagement bietet Grundlage und Verknüpfungspunkte für sämtliche andere interne und externe Dienstleistungen im Facility Management, wie Umzugsmanagement, Belegungsplanung, Reinigungsmanagement, Mietmanagement, Kostenmanagement, Immobilienkennwerte und -bewertung.430 Die strategische Entscheidung, mit welchen Zielvorgaben Flächenmanagement eingesetzt wird, richtet sich nach den Immobiliengeschäftseinheiten. 429 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 548 430 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 220 f. BGF Bruttogrund äche NGF Nettogrund äche KGF Konstruktionsgrund äche VF Verkehrs äche FF technische Funktions äche NF Nutz äche – Wände – Stützen – Treppen – Flure – techn. Anlagen – Büro – Wohnen – Produktion – Sanitär anlagen Abb. IV 72: Flächengliederung gem. DIN 277 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 549 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 549 8.2.5 CAFM – Softwareunterstützung als Instrument der Bewirtschaftung Nach GEFMA 400:04-2002 wird Computer Aided Facility Management als Tool für die Unterstützung und Umsetzung des Facility-Management-Konzepts mit Hilfe der modernen Informationstechnik und strukturierten Datenbasis über den gesamten Immobilienlebenszyklus verstanden. Ohne ein effektives Gebäudeinformationssystem lassen sich heute die zahlreichen Daten- und Planbestände nicht mehr implementieren, verwalten und bearbeiten. Das CAFM-System besteht im Kern aus zwei Hauptkomponenten, dem Computer Aided Design (CAD) als grafisches Element und einer Datenbank (DB) für die alphanumerischen Daten.431 Fachkreise benutzen neben dem Begriff CAFM auch CAIFM (Computer Aided Integrated Facility Management) und CAFMS (Computer Aided Facility Management Systems). Der richtige IT-Einsatz ist ein kritischer Erfolgsfaktor für die Umsetzung ganzheitlicher Konzepte für das Facility Management. Es ist als zugeschnittenes Softwaresystem für die Gebäudebewirtschaftung zu verstehen.432 Hierfür müssen korrekte Informationen in passender Funktionalität und ausführlicher Detailliertheit bereitgestellt werden, denn der Facility Manager erwartet weniger die dahinter steckende Technologie, sondern reine, bedarfsgerechte, aktuelle und konsistente Informationen über die Liegenschaft, die variabel aufbereitet werden können. In diesem Zusammenhang muss klargestellt werden, dass Facility Management nicht mit CAFM gleichgesetzt werden darf, sondern CAFM ein Instrument ist, das isolierte Lösungsansätze überwindet.433 Die Intention des CAFMs ist es, direkt und effektiv zur Wertschöpfung der FM-Prozessabläufe beizutragen. Durch Fokussierung folgender Punkte wird der Wertschöpfungsprozesse ausgestaltet und verfügbares Wissen über die Immobilien im Bestand dauerhaft gesichert: • Ausblendung unnötiger Schnittstellen • Einsparung von Zeit und Kosten • Erhöhung der Qualität der Leistungen • Schaffung von (Kosten-)Transparenz im Unternehmen • Vermeidung von Redundanzen • Bidirektionale Bearbeitung graphischer Daten • Aufdecken von Schwachstellen, Kostentreiber und Benchmarks.434 Die Einführung eines CAFM-Systems beginnt mit der Festschreibung eines Soll-Konzeptes. Dieses Soll-Konzept, das anhand eines Pflichthefts von beiden Parteien jederzeit überprüft werden kann, legt fest, wie das computerunterstützte Facility Management für das Unternehmen gestaltet sein muss, um die Anforderungen erfüllen zu können, welche Prozesse verbessert werden sollen und welche Informationen dafür zu erfassen sind.435 Informationsverwaltung, schnelle Informationsbereitstellung sowie die vereinfachte Datenauswertung sind Aufgaben des Gebäudeinformationssystems. Um dies implementieren zu können, werden das CAFM-System und die unternehmensinterne Struktur festgelegt und dient fortan als Arbeitsinstrument der beteiligten Partner. CAFM-Systeme sind in der Regel modular aufgebaut, sodass das System je nach Anforderung des Nutzers ergänzt werden kann. Schwerpunkte werden aufgrund von Unzufriedenheit in der Bewirtschaftung festgelegt. Der größte Aufwand bei Erstellung des Systems ist einerseits das Auffinden und Bereitstellen geeigneter Daten, die sich in allgemeine Informationen und spezielle Prozessinformationen unter- 431 Vgl. Nävy, J. (2006), S. 64 432 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 132 433 Vgl. Hellerforth, M. (2006), S. 67 434 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004b), S. 4 435 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 136 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 550 550 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung scheiden, und das folgende Übertragen auf alle unternehmerischen Prozesse. Ziel ist, Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Daten müssen strukturiert nach Objektgruppen erfasst werden, also Liegenschaften, Bauteile, Gebäude, Verträge, Akteuren, etc. Ist dieser langwierige Schritt getan, folgt die Etablierung des Systems in den Prozess der Facility Management. 9 Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie Für den Lebenszyklus einer Immobilie gibt es, bezogen auf die zeitliche Betrachtung, zwei verschiedene Ansätze. Der erste Ansatz bezieht sich nur auf das Gebäude und endet mit dem Abriss oder der Verwertung der Immobilie, der zweite Ansatz basiert auf dem unendlichen Lebenszyklusgedanke, wie in Abb. IV 74 dargestellt. Der Lebenszyklus eines Gebäudes beginnt mit einer Idee – und mit dieser Idee beginnt das Aufgabengebiet des FMs. Das Facility Management dient dem Immobilienzyklus nicht nur, sondern bestimmt ihn(vgl. Abb. IV 75). Der FM-Gedanke leitet sich seine zentrale Aufgabe direkt aus diesen Gegebenheiten ab: es geht darum, während der gesamten Lebenszeit eines Gebäudes nutzungsgerechte Räumlichkeiten bereitzustellen, die in punkto Nutzungssteigerung, Gesamtkostenoptimierung und Ganzheitlichkeit im dynamischen Wandlungsprozess der Wirtschafts- und Arbeitswelt durch ihre Angebotspalette den Erfordernissen gewachsen sind.436 Erfolgspotential im Lebenszyklus wird dann erreicht, wenn der Erhalt und die Bereitstellung von den geforderten Objekteigenschaften während des gesamten Lebenszyklus’ zur Geltung kommen. Die gebäudeabhängigen und gebäudeunabhängigen Leistungen des Facility Management gehen über den ganzheitlichen Ansatz des Lebenszyklus eines Gebäudes hinaus, mit dem Fokus Strategien, Organisationen, Methoden, Prozesse, Instrumente und Werkzeuge zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Produktivität einzusetzen.437 Der ökonomische Nutzen, der innerhalb 436 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 39 437 Vgl. ebenda, S. 282 9 Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie Allgemeine Eigenschaften – wirtschaftlich – fehlerfrei – zuverlässig – problemgerecht Information – relevant – rechtzeitig – verlässlich – genau – redundanzfrei Aufbau – modular – kompatibel – portabel – sicher Betrieb – ef zient zu verändern und zu erweitern – wartungsfreundlich Nutzung – benutzerfreundlich – robust – selbsterklärend – exibel – sicher – internetfähig Funktion – vollständig – verständlich – modi zierbar – einstellbar Abb. IV 73: Anforderungen eines CAFM-Systems nach GEFMA 400 (2002)

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References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.