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13 Operatives Immobiliencontrolling in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 616 - 640

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_616

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Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 569 13 Operatives Immobiliencontrolling 569 13 Operatives Immobiliencontrolling 13.1 Die Informationsversorgung im Immobilienmanagement 13.1.1 Betriebsabrechnung – die immobilienbezogene Kosten- und Erlösrechnung In den Unternehmen wird seit dem In-Kraft-Treten des Bilanzrichtlinien-Gesetzes im Jahr 1986 versucht, die Finanz- und Betriebsbuchführung über getrennte Kontenpläne abzubilden.483 Zur Abstimmung der Kostenrechnung mit der Finanzbuchhaltung ist eine Abgrenzungsrechnung erforderlich, die das Gesamtergebnis aus der Finanzbuchhaltung in das Betriebsergebnis und das neutrale Ergebnis unterteilt. Diese Abgrenzungsrechnung kann sowohl buchhalterisch/kontenmä- ßig, aber auch in rein statistisch-tabellarischer Form vorgenommen werden. In der Praxis wird die statistisch-tabellarische Darstellungsform bevorzugt, da diese einfacher und übersichtlicher ist484 (vgl. Abb. IV 88). Für das „IPC“ wird zum 31.12.2002 eine Abgrenzungsrechnung auf Basis der betroffenen Finanzbuchhaltungskonten des wohnungswirtschaftlichen Kontenplans485 vorgenommen. Durch eine Verbesserung des Marktumfeldes des „IPC“ ist die kalkulatorische Abschreibung nach den Vorgaben des Portfoliomanagers auf 500.000 Euro zu reduzieren. Diese auch als Anderskosten in die Kostenrechnung eingehende Position zeigt die reale Wertentwicklung der Immobilie, bereinigt um die handels- bzw. steuerrechtliche Fokussierung in der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. 13.1.1.1 Die Kostenartenrechnung Unter dem Begriff „immobilienbezogene Kostenarten“ sind die nach Art ihres Verbrauches gegliederten Kosten zu verstehen.486 In der deutschen Immobilienwirtschaft bietet sich für Wohnen der Kostenartenplan der II. BV §§ 18–30, Anlage 3 und für Gewerbe entweder der Kostenartenplan der DIN 18960 Baunutzungskosten von Hochbauten oder der Kostenartenplan der GEFMA 200 Kostenrechnung an. Eine Unterscheidung der Kosten kann zum einen nach ihrer Zurechenbarkeit in Einzelkosten und in Gemeinkosten und zum Anderen nach ihrer Abhängigkeit vom Grad der Ausnutzung des Flächennutzungspotentials in fixe und variable Kosten unterteilt werden. Unter dem Gesichtspunkt einer Controllingbetrachtung der Immobilienkosten ergibt sich die Notwendigkeit, die Kostenanteile nach ihrer Zurechenbarkeit und Beeinflussbarkeit aufzuschlüsseln. In Abb.  IV 89 wurde diese Aufschlüsselung vorgenommen. 483 Vgl. Steger, J. (2001), S. 47 484 Vgl. ebenda, S. 51 485 Vgl. Bachmann, W. (1991), S. 134 ff. 486 Vgl. Homann, K. (1999), S. 254 13 Operatives Immobiliencontrolling Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 570 570 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Rechnungskreis I Rechnungskreis II Erfolgsrechnung GuV Abgrenzungsrechnung Betriebsergebnisrechnung Aufwands- und Ertragsarten unternehmensbezogene Abgrenzung betriebsbezogene Abgrenzung Kosten- und Leistungsarten FiBuKt-Nr. Kontenbezeichnung FiBu Aufwand Ertrag neutrale Aufwendungen neutrale Erträge betriebl. Aufwendungen verrechnete Kosten Kosten Leistungen 60010001 Sollmieten 7.500 7.500 60170001 Umlagen für Kosten der Reinigung 184 184 60195001 Umlagen f. Kosten der Hausmeister 110 110 60199001 Umlagen f. Kosten d. Objektmanagers 75 75 80071001 Kosten f. d. Reinigung (umlagefähig) 184 184 80070001 Kosten für die Reinigung (nicht umlagefähig) 31 31 83000001 Löhne f. Verwalter und Hausmeister 150 150 84001001 Abschreibungen auf Geschäftsund andere Bauten 1.500 1.500 500 500 83100001 soziale Abgaben für Verwalter und Hausmeister 50 50 87200001 Zinsen für Verbindlichkeiten zur Objektfinanzierung im AV 2.200 2.200 alle Angaben in TEUR 4.115 7.869 0 0 1.500 500 3.115 7.869 3.754 1.000 4.754 7.869 7.869 7.869 7.869 Gesamtergebnis 3.754 neutrales Ergebnis – 1.000 Betriebsergebnis 4.754 Gesamtergebnis RK 1 3.754 Gesamtergebnis RK 2 – 3.754 Abb. IV 88: Abgrenzungsrechnung in statistisch-tabellarischer Form Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 571 13 Operatives Immobiliencontrolling 571 487 487 Eigene Darstellung nach: Homann, K. (1999), S. 271 Abb. IV 89: Charakter immobilienbezogener Kosten487 Kostencharakter SteuerungspotentialKostenart nach DIN 18 960 Einzelkosten/Gemeinkosten fix/variabel Kapitalkosten Echte Kostenstellengemeinkosten, wenn sie auf das Gesamtobjekt entfallen; Kostenstelleneinzelkosten, wenn sie auf ein Gewerk entfallen, das gleichzeitig einer Kostenstelle entspricht fix nein Abschreibung Echte Kostenstellengemeinkosten, wenn sie auf das Gesamtobjekt entfallen; Kostenstelleneinzelkosten, wenn sie auf ein(e) Gewerk/ Anlage entfallen, das (die) gleichzeitig einer Kostenstelle entspricht fix, nach Festlegung des Abschreibungsverfahrens nein Verwaltungskosten Gemeinkosten – fallen in der Regel für das Gesamtobjekt an fixe Komponente durch Mindestvergütung; variable Komponente, wenn erfolgsabhängiger Anteil nein Steuern Gemeinkosten fix nein Betriebskosten Gebäudereinigung Innenreinigung Fenster (innen) Fenster (außen) Fassade Echte Kostenstellengemeinkosten; Kostenstelleneinzelkosten, wenn sie auf Bauteile/Flächen entfallen, die gleichzeitig einer Kostenstelle entsprechen Einzelkosten, wenn sie direkt auf den Kostenträger entfallen variabel variabel fix fix ja Abwasser und Wasser Einzelkosten, wenn individuelle Verbrauchserfassung, ansonsten Gemeinkosten variabel; fixe Komponente, wenn eine Grundgebühr erhoben wird Wärme und Kälte Gemeinkosten hoher variabler Anteil Strom Einzelkosten, wenn individuelle Verbrauchserfassung, sonst Gemeinkosten/Kostenstelleneinzelkosten variabel; fixe Variante durch Grundpreis Bedienung Gemeinkosten fix Wartung und Inspektion Kostenstelleneinzelkosten, wenn sie auf ein(e) Gewerk/Anlage entfallen, das (die) gleichzeitig einer Kostenstelle entspricht fix Verkehrs- u. Grünflächen Echte Kostenstellengemeinkosten bei gemeinsamer Nutzung; Einzelkosten bei exklusivem Nutzungsrecht fix Sonstige Schornsteinreinigung Hausmeister Versicherung Abfall Gemeinkosten Gemein- oder Einzelkosten fix variabel; fixe Komponente durch Grundgebühr Bauunterhaltungskosten Kostenstelleneinzelkosten, wenn sie auf ein(e) Gewerk/Anlage entfallen, das (die) gleichzeitig einer Kostenstelle entspricht variabel, wenn in Abhängigkeit von der Abnutzung; fixe Komponente, wenn regelmäßige Maßnahmen unabhängig von der Abnutzung erfolgen ja Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 572 572 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 13.1.1.2 Die Kostenstellenrechnung Die Aufgabe der immobilienbezogenen Kostenstellenrechnung liegt in der entstehungsbezogenen Abgrenzung anfallender Kosten mit dem Ziel, sie kostenstellenverursachungsgerecht zuzuordnen und sie auf Kostenträger zu verrechnen.488 Dabei werden die Kosten, welche direkt einem Nutzer zuzuordnen sind, auch direkt zugeordnet. Die Kosten, welche nicht eindeutig zuzuordnen sind, sind über Umlageschlüssel auf die Nutzer zu verteilen. Diese Verrechnungssystematik erfordert den Einsatz von Hauptkostenstellen (für direkt zuordenbare Kosten) und Hilfs- und Nebenkostenstellen (für nicht direkt zuordenbare Kosten). Zur tabellarischen Darstellung der Verteilung der Kostenarten auf Kostenstellen hat Homann den Gebäudeabrechnungsbogen (GAB) in der Immobilienwirtschaft etabliert, welcher nach dem Prinzip des Betriebsabrechnungsbogens (BAB) funktioniert. Im GAB erfolgt die Darstellung von Flächen mit exklusivem Nutzungsrecht als Hauptkostenstelle, da hier der Mieter das alleinige Nutzungsrecht hat und somit eine räumlich abgegrenzte Zuordnung besteht. Verkehrsflächen oder Gemeinschaftsflächen hingegen können von mehreren Mietern genutzt werden und werden somit als Nebenkostenstellen interpretiert. Durch das Aufstellen eines Hilfskostenstellenplans, in dem er die einzelnen Gewerke auflistet, welche aus funktionaler Sicht Leistungen für die Haupt- oder Nebenkosten erbringen, schafft Homann eine transparente Darstellung der auf die Gewerke anfallenden Baunutzungskosten. Bei der Bezugsgröße ist darauf zu achten, dass sie immer konstant ist, wobei in der immobilienwirtschaftlichen Praxis die gif-Mietfläche eine gute Basis darstellt.489 Die Funktionsweise des GAB soll am Beispiel des „IPC“ erläutert werden, wobei die jährlichen Reinigungskosten unter den nachfolgenden Prämissen verursachungsgerecht auf die Mieter umgelegt werden sollen (Abb. IV 92). • Die Nutzer der Mietflächen MF 1 (15.000 m2) und MF 2 (10.000 m2) tragen laut den Mietverträgen die Baunutzungskosten, abgesehen von der Instandsetzung, komplett. Die Reinigungskosten der MF 3 (3.500 m2) trägt wegen eines Leerstands der Vermieter. Die Kantine MF 4 (1.500 m2) wird von allen Nutzern genutzt. 488 Vgl. Homann, K. (1999), S. 256 489 In Anlehnung an: ebenda, S. 257 Abb. IV 90: Hilfskostenstellenplan489 Hilfskostenstellenplan Kostenstellen-Nr. Kostenstellenbezeichnung Bezugsgröße 1 Dach m2 2 Fassade m2 3 Fenster m2 4 Aufzug m2 5 Heizung m2 6 Klima und Lüftung m2 7 Außenanlage m2 8 Entsorgung Personenzahl Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 573 13 Operatives Immobiliencontrolling 573 • Die Reinigungskosten wurden im Betrachtungsjahr mit 215.000 € unter dem Konto 5 „Reinigung“ verbucht. Für die Grundreinigung der MF 3 vor der Neuvermietung wurde 5.000 € ausgegeben (1). Die Reinigung der exklusiv genutzten Flächen in Höhe von 105.000 Euro werden den 3 Mietflächen je nach ihrem Flächenanteil direkt zugeordnet (2). Die 10.000 € Reinigungskosten der Kantine werden als Allgemeinfläche den Nutzern zugeordnet (3). Über die Hilfskostenstelle der Fenster werden anschließend 65.000 €, abhängig vom Flächenanteil an der exklusiv genutzten Fläche, den Nutzern zugeordnet (4). Ebenfalls über eine Hilfskostenstelle werden die restlichen 30.000 € der Fassadenreinigung auf die Nutzer umgerechnet. Somit muss der Mieter der Nutzfläche A am Jahresende 111.000 €, der Nutzer B 74.000 € und der Eigentümer 31.000 € für die Reinigung der Fläche bezahlen.490 Die Bezugsgröße zur Verteilung der angefallenen Kosten kann sowohl Mengen- als auch Wertmaßstäben zugrunde liegen. Sie ist nicht einheitlich definiert, so dass sie nur einem Anspruch genügen muss, nämlich der Plausibilität, welche vom Nutzer definiert wird. Im obigen Beispiel unterliegt die Reinigungskostenverteilung der exklusiven Mietfläche als Bezugsgröße und ist somit eine Mengenverteilung. Weiterhin kann z. B. bei der Gebäudebrandversicherung die Anzahl der technischen Geräte wie Kopierer usw. die Bezugsgröße sein, da diese das Brandpotential erhöhen. Der GAB stellt somit das zentrale Instrument zur systematischen, differenzierten und kostenstellenbezogenen Kostenerfassung und -verteilung dar. Die entstehende Transparenz und Nachvollziehbarkeit offeriert vor allem beim Benchmarking, z. B. der einzelnen Hilfskostenstellen, Vorteile. Außerdem bietet er über den Vergleich von Plankosten zu Ist-Kosten ein geeignetes Instrument zur Kostenanalyse bzw. Abweichungsanalyse.491 490 Ebenda, S. 275 491 Vgl. ebenda, S. 276 Abb. IV 91: Funktionsweise des Gebäudeabrechnungsbogens (GAB)490 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 574 574 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 13.1.1.3 Die Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung ist eine Form der Vollkostenrechnung, die der Problematik der Verrechnung wachsender Gemeinkostenanteile der Unternehmung gerecht werden soll.492 Dies wird am Beispiel des „IPC“ ersichtlich, da hier die Gemeinkosten den Großteil der Kosten im Immobilienmanagement darstellen. Weil jedoch für die Mieter das Umlageverfahren der Kostenstellenrechnung nicht immer plausibel ist, bietet es sich an, für die Kostengruppen, in denen sich ständig wiederholende Aktivitäten (Prozesse) stattfinden, eine Prozesskostenrechnung einzuführen. Dabei umfassen der Aufbau und die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung folgende Teilschritte: • Bildung von Hypothesen über Hauptprozesse und Kostentreiber, • Tätigkeitsanalyse und Ableitung der Teilprozesse, • Kapazitäts- und Kostenzuordnung sowie • Hauptprozessverdichtung und Kostensatzermittlung.493 Im Gebäudemanagement können die Hauptprozesse folgendermaßen gegliedert werden: 494 Die Tätigkeitsanalyse ist eine Zerlegung der Aufgabenkomplexe, die von den Prozessbeteiligten in den indirekten Bereichen zu verrichten sind, in einzelne Teilprozesse. Hier werden die Zusammenhänge der Prozessbeteiligten untereinander, aber auch die angefallenen Prozessmengen deutlich.495 Die Tätigkeitsanalyse für das „IPC“ ergibt die in der Abb. IV 93 dargestellten Teilprozesse, wobei hier noch unterschieden wird nach leistungsmengeninduziert (lmi) und leistungsmengenneutral (lmn). 492 Vgl. Steger, J. (2001), S. 534 493 Vgl. Weiß, D. (1998), S. 91 494 Eigene Darstellung nach: Zahn, P. (2007), S. 79 f. 495 Vgl. Weiß, D. (1998), S. 92 Abb. IV 92: Hauptprozesse im Gebäudemanagement494 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 575 13 Operatives Immobiliencontrolling 575 Im nächsten Schritt erfolgt dann die Kapazitäts- und Kostenzuordnung für die Teilprozesse. Die Verteilung der Kapazität erfolgt in Mannjahren.496 Diese Zuordnung ist in beschäftigungsintensiven Fertigungsbetrieben durchaus sinnvoll, jedoch bei einem Profit-Center mit drei Hausmeistern, zwei Objektmanagern und einer Vielzahl an Teilprozessen zu grob gegliedert. Die Alternative wäre, die Kapazitätskalkulation nach Manntagen aufzubauen, wobei hier einem Arbeitsjahr gleich 200 Manntage zugrunde liegen und das „IPC“ 5 Mitarbeiter beschäftigt. Die entsprechenden Kosten werden aus der Kostenartenrechnung abgeleitet, genauer gesagt aus der Abgrenzungsrechnung. Die hier anfallenden Kosten von 200.000 € ergeben sich aus den Löhnen und den sozialen Abgaben für Verwalter und Hausmeister. 496 Vgl. ebenda, S. 95 Teilprozess Betriebsführung lmi/lmn Kostentreiber Prozessmenge 1 Störungsmanagement mit Instandsetzung lmi Störungen 150 2 Wartung lmi zu wartende Messstellen 500 3 Inspektion lmi zu inspizierende Messstellen 1000 4 Stillstand abwickeln lmi Anzahl der Stillstände 2 5 Reinigung der Systeme lmi zu reinigende Systeme 20 6 Pflege und Ergänzung der Daten lmi Datenvolumen 46 7 Messwerterfassung und Auswertung lmi Anzahl der Messwerte 100 8 Verbrauchserfassung und Kontrolle lmi Zähleranzahl 100 9 Berichte schreiben lmn 10 Leitung der Betriebsführung lmn Teilprozess Objektbuchhaltung 1 Miet- und Nebenkostenabrechnung lmi Anzahl der Abrechnungen 3 2 Kreditoren- und Debitorenbuchungen lmi Anzahl der Buchungen 300 3 Zahlungs- und Liquiditätskontrolle lmi Anzahl der Kontrollen 250 4 Mahnwesen lmi Anzahl der Mahnungen 10 5 Quartals-/Jahresabschluss erstellen lmi Anzahl der Abschlüsse 4 Teilprozess Kostenmanagement 1 Aktualisierung der Kostenartenrechnung lmi Aktualisierungsanzahl 12 2 Aktualisierung der Kostenstellenrechnung lmi Aktualisierungsanzahl 12 3 Berichterstellung zur Bewertung der Kosten lmi Berichtanzahl 36 4 Kostenplanung und Budgetierung lmi Anzahl der Planungen 4 5 Kostenkontrolle lmi Anzahl der Kontrollen 12 Abb. IV 93: Teilprozesse des IPC Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 576 576 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Der weitere Ablauf bei der Prozesskostenrechnung ist folgender: • Aufteilung der Manntage auf die einzelnen Teilprozesse (1). Dies kann durch Interviews, Dokumentenanalyse oder mit Hilfe eines Arbeitsprozessbogens erfolgen • Bestimmung der leistungsmengeninduzierten und leistungsmengenneutralen Prozesskosten (2) mit der Formel: Summe der Personalkosten Teilprozess Manntage Summe der Manntage × − = • Anteilige Verteilung der leistungsmengenneutralen Prozesskosten auf die leistungsmengeninduzierten Prozesskosten (3) • Bestimmung des lmi- (4) und des Gesamt-Prozesskostensatzes (5) In einem Fertigungsbetrieb werden die Teilprozesse zu den Hauptprozessen zusammengefasst und den jeweiligen Kostenträgern zugeordnet. In der immobilienwirtschaftlichen Kostenrechnung jedoch bietet es sich an, die Teilprozesse, welche den einzelnen Nutzungseinheiten zuzuordnen sind, auch auf diese zu verteilen. Die übrigen Gebäude-Teilprozesse werden über die Bezugsgröße „direkte Prozesskosten“ auf die Nutzungseinheiten verteilt. Teilprozess Betriebsführung Prozessanzahl Kostenzurechnung lmi lmn gesamt lmi-Prozesskostensatz gesamt 1 Störungsmanagement mit Instandsetzung 150 262 Manntage 52.400 6.871  349  395  2 Wartung 500 125 Manntage 25.000 3.278  50  57  3 Inspektion 1000 125 Manntage 25.000 3.278  25  28  4 Stillstand abwickeln 2 5 Manntage 1.000 (3) 131  500  566  5 Reinigung der Systeme 20 12 Manntage 2.400 315  120  136  6 Pflege und Ergänzung der Daten 46 (1) 6 Manntage 1.200 157  (4) 26  (5) 30  7 Messwerterfassung und Auswertung 100 12 Manntage 2.400 315  24  27  8 Verbrauchserfassung und Kontrolle 100 25 Manntage 5.000 656  50  57  9 Berichte schreiben 0 25 Manntage (2) 5.000   10 Leitung der Betriebsführung 0 50 Manntage 10.000       Teilprozess Objektbuchhaltung 1 Miet- und Nebenkostenabrechnung 4 23 Manntage 4.600   1.150  1.150  2 Kreditoren- und Debitorenbuchungen 300 38 Manntage 7.600   25  25  3 Zahlungs- und Liquiditätskontrolle 250 44 Manntage 8.800   35  35  4 Mahnwesen 10 5 Manntage 1.000   100  100  5 Quartals-/Jahresabschluss erstellen 4 60 Manntage 12.000   3.000  3.000  Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 577 13 Operatives Immobiliencontrolling 577 Teilprozess Betriebsführung Prozessanzahl Kostenzurechnung lmi lmn gesamt lmi-Prozesskostensatz gesamt Teilprozess Kostenmanagement 1 Aktualisierung der Kostenartenrechnung 12 18 Manntage 3.600   300  3000  2 Aktualisierung der Kostenstellenrechnung 12 30 Manntage 6.000   500  500  3 Berichterstellung z. Bewertung d. Kosten 36 45 Manntage 9.000   250  250  4 Kostenplanung und Budgetierung 4 30 Manntage 6.000   1.500  1.500  5 Kostenkontrolle 12 60 Manntage 12.000   1.000  1.000  Angaben in EUR Summe: 1.000 Manntage 185.000 15.000 15.000 = 200 Manntage/ Jahr x 5 Mitarbeiter = Summe der Personalkosten = Summe d. lmn- Kosten Abb. IV 94: Bestimmung der Teilprozesskostensätze Prozessauslösung nach Nutzungseinheiten Teilprozess Betriebsführung Prozessmenge Gesamt-Prozesskosten Gemeinflächen Nutzungseinheit 1 Nutzungseinheit 2 Nutzungseinheit 3 1 Störungsmanagement mit Instandsetzung 150 395 € 65 60 20 5 2 Wartung 500 57 € 120 250 100 30 3 Inspektion 1000 28 € 220 500 200 80 4 Stillstand abwickeln 2 566 € 2 5 Reinigung der Systeme 20 136 € 11 5 3 1 6 Pflege und Ergänzung der Daten 46 30 € 21 20 0 5 7 Messwerterfassung u. Auswertung 100 27 € 30 40 30 0 8 Verbrauchserfassung und Kontrolle 100 57 € 30 20 40 10 9 Berichte schreiben 0 10 Leitung der Betriebsführung 0 Teilprozess Objektbuchhaltung 1 Miet- und Nebenkostenabrechnung 4 1.150 € 1 1 1 1 2 Kreditoren- u. Debitorenbuchungen 300 25 € 100 50 120 30 3 Zahlungskontrolle und Liquiditätskontrolle 250 35 € 173 36 36 5 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 578 578 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 13.1.1.4 Die immobilienbezogene Kostenträgerstückrechnung Die Kostenträgerrechnung hat eine Doppelfunktion: • die vornehmlich zukunftsorientierte Kostenträgerstückrechnung plant unter der Bezeichnung „Kalkulation“ in finanzieller Hinsicht künftige Aufträge, Serien und Preise und • die vergangenheitsorientierte Kostenträgerzeitrechnung befasst sich mit der Abrechnung und Kontrolle der Kostenträger.497 Als letzte Stufe der Kostenrechnung verrechnet die Kostenträgerrechnung die in der Kostenstellenrechnung weitergewälzten Kosten auf die Kostenträger.498 Als Kostenträger bietet es sich an, den Quadratmeter vermietbare Fläche zu definieren, da dieser zum einen Gegenstand des Mietvertrags und zum anderen auch die Basis von Wirtschaftlichkeitsanalysen ist.499 Außerdem hat sich die gif- Mietfläche in der deutschen Immobilienwirtschaft und Forschung so weit etabliert, dass sie eine gute Basis für die Kostenträgerrechnung darstellt. Die Flächenbereitstellung des Immobilienmanagements kann verglichen werden mit der Leistungserstellung in einem Unternehmen, das entweder nur ein Produkt (in diesem Fall die Büroflächen des „IPC“) oder sehr eng miteinander verwandte Produkte (z. B. Büro- und Einzelhandelsflächen innerhalb eines Gebäudes) erzeugt. Die daraus resultierenden Instrumente der flächenbezogenen Kostenträgerstückrechnung sind die Divisionskalkulation und die Äquivalenzziffernkalkulation.500 497 Vgl. Kreis, R. (1993), S. 824 498 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 669 ff. 499 Vgl. Homann, K. (1999), S. 277 500 Vgl. ebenda, S. 279 Prozessauslösung nach Nutzungseinheiten Teilprozess Betriebsführung Prozessmenge Gesamt-Prozesskosten Gemeinflächen Nutzungseinheit 1 Nutzungseinheit 2 Nutzungseinheit 3 4 Mahnwesen 10 100 € 0 0 10 0 5 Quartals-/Jahresabschluss erstellen 4 3.000 € 4 0 0 0 Teilprozess Kostenmanagement 1 Aktualisierung der Kostenartenrechnung 12 300 € 6 3 3 0 2 Aktualisierung der Kostenstellenrechnung 12 500 € 3 6 3 0 3 Berichterstellung zur Bewertung der Kosten 36 250 € 18 12 6 0 4 Kostenplanung und Budgetierung 4 1.500 € 1 2 1 0 5 Kostenkontrolle 12 1.000 € 5 5 2 0 direkte Prozesskosten pro Nutzungseinheit Umlegung der Gemeinflächenkosten über die direkten Prozesskosten Gesamtkosten pro Nutzungseinheit 80.520 € 74.056 € 49.07 € 123.963 € 36.555 € 24.635 € 61.190 €  8.869 €  5.977 € 14.847 € Abb. IV 95: Berechnung der Teilprozesskostensätze und Umlegung auf die Kostenträger Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 579 13 Operatives Immobiliencontrolling 579 13.1.1.4.1 Die immobilienbezogene Divisionskalkulation Im Falle der homogenen Nutzung eines Gebäudes (z. B. nur Büronutzung) kommt im Rahmen der Kostenträgerrechnung die einstufige Divisionskalkulation in summarischer oder differenzierter Form zur Anwendung.501 502 Die Betrachtungsweise der einstufigen, summarischen Divisionskalkulation ermöglicht Auswertungsmöglichkeiten hinsichtlich der Gesamtkosten pro vermietbare Fläche oder differenziert nach den Gesamtkosten der exklusiven Flächennutzung. In der immobilienwirtschaftlichen Praxis werden insbesondere die Ergebnisse der einstufigen differenzierten Divisionskalkulation zu Kostenvergleichszwecken herangezogen.503 Für das „IPC“ ergeben sich mit der einstufigen, differenzierten Divisionskalkulation Vergleichsmöglichkeiten, z. B. hinsichtlich der Reinigungskosten pro MF 1 zu den Reinigungskosten pro MF 2. Zur übersichtlichen Gliederung und Darstellung der Kosten kann ein Betriebskostenkennzahlensystem nützlich sein. 13.1.1.4.2 Die immobilienbezogene Äquivalenzziffernkalkulation Dieses Kalkulationsverfahren wird dann angewendet, wenn mehrere Sorten eines Produktes produziert werden. Die Leistungen sind zwar nicht einheitlich, stehen aber in einer festen Kostenrelation zueinander.504 Im Immobilienmanagement entsprechen die Sorten den verschiedenen Flächenarten bei gemischt genutzten Immobilien. Im Verlauf ihrer Produktion beanspruchen sie die gleichen Einsatzfaktoren wie z. B. Energie, Wasser oder Management/Verwaltung. Die Vorgehensweise der 501 Vgl. ebenda, S. 282 502 In Anlehnung an: ebenda, S. 282 503 Vgl. Homann, K. (1999), S. 281 504 Vgl. Wöhe, G. (2010), S. 970 Abb. IV 96: Die einstufigen, differenzierten immobilienbezogenen Divisionskalkulationen502 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 580 580 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Äquivalenzziffernkalkulation unterstellt, dass sich dieses unterschiedliche Ausmaß der Einsatzfaktorenbeanspruchung durch feste Verhältnisse auszeichnet. Am Beispiel des „IPC“ bedeutet dies für die Objektmanagerkosten von 80.000 Euro, das den 3.500 m2, welche als Handelsflächen im EG vermietet sind, durch den erhöhten Verwaltungsaufwand doppelt so hohe Verwaltungskosten zuzurechnen sind als bei den 25.000 m2 Büroflächen. Bei den 1.500 m2 Kantine sind die Kosten durch die Abrechnungs- und Verteilungsproblematik dreimal so groß wie bei den Büroflächen. Nach der Äquivalenzziffernkalkulation ergeben sich für die angefallenen Objektmanagerkosten die in der Abb. IV 97 wiedergegebenen Werte. 505 13.1.1.5 Kostenträgerzeitrechnung als kurzfristige Erfolgsrechnung Die Kostenträgerzeitrechnung lässt sich entweder nach dem Gesamtkostenverfahren aufziehen, das Bestandsveränderungen offen ausweist, oder nach dem Umsatzkostenverfahren, das die Bestandsveränderung verdeckt verarbeitet. Die Abrechnung erfolgt entweder auf Vollkostenbasis oder auf Teilkostenbasis.506 Die Kostenträgerzeitrechnung ist eine kurzfristige Erfolgsrechnung, welche durch Gegenüberstellung der Kosten und Erlöse den kalkulatorischen Erfolg eines Unternehmens in einer Periode ermittelt.507 Das Gesamtkostenverfahren kann buchhalterisch oder statistisch-tabellarisch vorgenommen werden, wobei hier die tabellarische Vorgehensweise dargestellt wird. Diese baut auf den Betriebsabrechnungsbogen II auf, welcher um die immobilienwirtschaftlichen Besonderheiten ergänzt als Gebäudeabrechnungsbogen II (GAB II) bezeichnet wird. Ziel ist die Ermittlung des Erfolges aus der Nutzungsüberlassung, welcher in der Praxis als Netto-Mieterlös bezeichnet wird.508 Die Überwälzung der Bewirtschaftungskosten und Instandhaltungskosten, welche im gewerblichen Mietrecht frei verhandelbar ist, äußert sich hier in dem Begriff „überwälzbare und nicht überwälzbare Kosten der Immobiliennutzung“. Aus dem GAB II lässt sich jetzt durch den Vergleich mit Plan- oder Benchmarkwerten die Kosteneffizienz der Flächenbewirtschaftung beurteilen. Außerdem kann aus dem Ergebnis der Nutzungs- überlassung z. B. für die leer stehende Fläche NE 3 die Angebots- oder Mindestmiete abgeleitet werden, welche nötig ist, um die entstehenden Kosten zu decken. 505 Eigene Darstellung nach: Homann, K. (1999), S. 284 506 Vgl. Kreis, R. (1993), S. 825 507 Vgl. Schwinn, R. (1993), S. 687 508 Vgl. Homann, K. (1999), S. 285 Fläche Bezeichnung Flächengröße Äquivalenzziffer Rechnungseinheit Gesamtkosten Kosten je m2/Jahr Büro MF 1/MF 2 25.000 m2 1 25.000 55 TEUR 2,19 € Handel MF 3  3.500 m2 2 7.000 15 TEUR 4,38 € Kantine MF 4  1.500 m2 3 4.500 10 TEUR 6,58 € Summe 30.000 m2 – 36.500 80 TEUR Abb. IV 97: Einstufige immobilienbezogene Äquivalenzziffernkalkulation505 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 581 13 Operatives Immobiliencontrolling 581 13.1.1.6 Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) 509 Die Systeme der Teilkostenrechnung zeichnen sich in der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung durch die Auflösung der Gesamtkosten in fixe und variable Kosten aus. Der grundsätzliche Unterschied zur Vollkostenrechnung liegt jedoch in der Kostenträgerrechnung. In der Vollkostenrechnung steht die Ermittlung der Selbstkosten pro Kostenträger im Vordergrund, wobei durch die Wahl der Umlageschlüssel der Anschein erweckt werden soll, dass es sich bei der Gemeinkostenschlüsselung um eine Abbildung realer Zusammenhänge handelt. Die Höhe der Selbstkosten hängt also von der Wahl der Bezugsgrößen ab und ist somit eine Ermessensentscheidung. In der Teilkostenrechnung werden die variablen Kosten der Produkte (Flächen) ermittelt und nach dem Verursachungsprinzip zugeordnet. Somit werden die Prinzipien der Verteilung von Fixkosten und ihre Abhängigkeit vom Rechnungsziel deutlicher als bei der Vollkostenrechnung. 509 In Anlehnung an: ebenda, S. 286 Summe (MF) 28.500 m2 NE 1 15.000 m2 NE 2 10.000 m2 NE 3 3.500 m2 + aus Kostenstellenrechnung ermittelte Reinigungskosten + aus Prozesskostenrechnung ermittelte Personalkosten = Summe der überwälzbaren Kosten der Immobiliennutzung 215 200 415 111 124 235 74 61 135 31 15 46 – Vorauszahlung auf die durch den Mieter zu tragenden Kosten der Immobiliennutzung 350 200 150 0 = Überschuss/Defizit + Ausgleichszahlung 65 19 – 35 35 15 – 15 – 46 0 = Saldo der übewälzbaren Kosten der Immobiliennutzung + Summe der nicht überwälzbaren Kosten der Immobiliennutzung + Mietminderungen – 46 0 0 0 0 0 0 0 0 – 46 0 0 = Kosten der Nutzungsüberlassung – 46 0 0 – 46 Erlöse der Nutzungsüberlassung – aus Kostenstellenrechnung ermittelte Zinsen für Fremdkapital – aus Kostenstellenrechnung ermittelte Abschreibungskosten = Summe der Kosten der Nutzungsüberlassung 7.500 2.200 500 2.700 4.500 1.158 263 1.421 3.000 772 175 947 0 270 61 332 = Ergebnis der Nutzungsüberlassung – außerordentliche Erträge 4.754 3.079 2.053 – 377 = Bereinigtes Ergebnis der Nutzungsüberlassung 4.754 3.079 2.053 – 377 Rundungsabweichungen sind möglich alle Angaben in TEUR Abb. IV 98: GAB II zur Kostenträgerzeitrechnung509 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 582 582 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 510 510 Ebenda, S. 290 Mietfläche – Büro Mietfläche –Handel Summe (MF) NE 1 NE 2 NE 3 15.000 m2 10.000 m2 3.500 m2 28.500 m2 Erlöse der Nutzungsüberlassung – variable Kosten der Immobiliennutzung Gebäudereinigung (Innenreinigung, Fenster innen) variabler Anteil an: Wasser Wärme/Kälte Strom Abfall Instandhaltung (variabler Anteil) 4.500 55 3.000 37 0 18 7.500 110 = Deckungsbeitrag I = Deckungsbeitrag I bereinigt um überwälzbare Kosten 4.445 4.500 2.963 3.000 – 18 – 18 7.390 7.482 – fixe Kosten der Immobiliennutzung (Nutzungseinheiten) fixer Anteil an: Wasser/Abwasser Wärme/Kälte Strom Abfall = Deckungsbeitrag II = Deckungsbeitrag II bereinigt um überwälzbare Kosten 4.445 4.500 2.963 3.000 – 18 – 18 7.390 7.482 – fixe Kosten der Immobiliennutzung (Flächen MF-B, MF-H) Verwaltung Bedienung Wartung/Inspektion Hausmeister Schornsteinreinigung Verkehrs- und Grünflächen 185 15 200 = Deckungsbeitrag III = Deckungsbeitrag III bereinigt um überwälzbare Kosten 7.223 7.500 – 33 – 33 7.190 7.467 – fixe Kosten der Immobiliennutzung (Gebäude) Gebäudereinigung (Kantine, Fassade, Fenster außen) Kapitalkosten Abschreibung Steuern/Abgaben Versicherungen Instandhaltung (fixer Anteil) 105 2.200 500 = Periodenergebnis der Nutzungsüberlassung = Periodenergebnis der Nutzungsüberlassung bereinigt um überwälzbare Kosten 4.385 4.754 alle Angaben in TEUR Abb. IV 99: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung510 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 583 13 Operatives Immobiliencontrolling 583 Die oben dargestellte mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung gliedert die Kosten in Fixkosten nach Nutzungseinheiten unterteilt, in Fixkosten nach Flächenkategorien unterteilt und in Fixkosten, welche auf das Gebäude anfallen. Sie ist vor dem Hintergrund eines umfassenden Fixkostenmanagements und einer transparenten Erfolgsstruktur der Nutzungseinheiten eine gute Ergänzung zur Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis.511 13.1.2 Die Cashflow-Rechnung im Immobiliencontrolling Die Orientierung des Immobiliencontrollings an den Eigentümerzielen wurde bereits mehrfach dargelegt. Besitzt ein Eigentümer verschiedene Anlageformen, wie z. B. Aktien, Anleihen und Beteiligungen, so benötigt er ein Instrument, diese zu vergleichen bzw. zu bewerten. Der Cashflows dient als ein solches Vergleichsinstrument, da er den monetären bzw. finanzwirtschaftlichen Überschuss einer Periode repräsentiert. Auf Basis des Cashflow bzw. der Ein- und Auszahlungen während der Anlagedauer kann der Eigentümer seine Rendite errechnen und über den Kauf bzw. Verkauf der Anlage entscheiden.512 Der Cashflow definiert sich als der sich in einer Abrechnungsperiode aus dem betrieblichen Umsatzprozess ergebende Einzahlungsüberschuss oder Fehlbetrag, d. h. der Überschuss der einzahlungswirksamen Erträge über die auszahlungswirksamen Aufwendungen.513 Es handelt sich also um den Zu- und Abgang liquider Mittel, wobei sich daraus die Liquidität sowie die Finanz- und Ertragskraft ableiten lassen. Bei der direkten Methode errechnet sich der Cashflow wie folgt: Cashflow = zahlungswirksamer Ertrag – zahlungswirksamer Aufwand Für unternehmensinterne Zwecke ist eine wesentlich aussagekräftigere Cashflow-Ermittlung möglich, da hier aufbauend auf der Kosten- und Erlösrechnung auch für einzelne Profit-Center der Cashflow berechnet werden kann. Dadurch kann der Cashflow für weitere Zwecke, z. B. für die Bestimmung von liquiditätsorientierten Preisuntergrenzen (z. B. Mindestmiete von Büroflächen) eingesetzt werden.514 13.1.3 Das Berichtswesen (Reporting) im Immobilienmanagement Controlling „wirkt“ nur dann, wenn die Controlling-Ergebnisse auch „gegriffen“ werden können. Controlling zu „betreiben“ bedeutet demnach, die Controlling-Erkenntnisse dem jeweiligen Adressaten entsprechend aufbereitet zukommen zu lassen.515 Das Reporting im Immobilienmanagement hat den Zweck der Kommunikation und zielgerichteten Steuerung von Informationen zu den Entscheidungsträgern,516 also dem Objektmanager und dem Eigentümer des Objekts oder des Profit-Centers. Dabei greift das Controlling auf Standard-, Abweichungs- und Bedarfsberichte als die Instrumente des Berichtswesens (Reporting) zurück. Während die Standardberichte das Hauptvolumen des immobilienbezogenen Reportings darstellen, sind die Abweichungs- und Bedarfsberichte von untergeordneter Anzahl. 511 Vgl. ebenda, S. 291 512 Vgl. Metzner, S./Erndt, A. (2002), S. 46 513 Vgl. Weigert, M./Pepels, W. (1999), S. 122 514 Vgl. Horváth, P. (1996), S. 439 515 Vgl. Neuhäuser-Metternich, S./Witt, F.-J. (2000), S. 207 516 Vgl. Soens, M./Brown, R. (1993), S. 179 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 584 584 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung In dem Reportingkalender werden die Anzahl und Arten der Standardberichte definiert. Da es hierfür jedoch keine Normen oder Richtlinien gibt, kann dies nur ein Wegweiser für das Immobilienreporting sein. Dies betrifft ebenfalls den Aufbau, Inhalt und die Gestaltung der Berichte.517 Durch den Freiraum bei der Gestaltung von Berichten eröffnen sich auch Möglichkeiten, z. B. der Verbindung von Standard- und Abweichungsberichten, wie der in Abb. IV 101 dargestellte Betriebskostenreport des „IPC“ aufzeigt. Trotz der geringen mengenmäßigen Bedeutung der Bedarfsberichte kann die Relevanz im Entscheidungsfindungsprozess sehr hoch sein. In diesem Zusammenhang ist hier der „Sales Result Report“ (Verkaufserwartungsbericht) als einer der wichtigsten Bedarfsberichte im Immobilienmanagement zu erwähnen. 517 Ebenda, S. 185 Monat Report Stichtag Management Report IPC Report Januar – Vierteljährlicher Cashflow-Report 31. 01. x Februar – Vermietungs-Report 28. 02. x März – Inspektions- und Objektzustandsbericht – Betriebskosten-Report 31. 03. 31. 03. x x April – Vierteljährlicher Cashflow-Report 30. 04. x Mai – Standort- und Marktentwicklungsbericht 31. 05. x Juni – Inspektions- und Objektzustandsbericht – Betriebskosten-Report 30. 06. 30. 06. x x Juli – Vierteljährlicher Cashflow-Report 31. 07. x August – Vermietungs-Report 31. 08. September – Inspektions- und Objektzustandsbericht – Betriebskosten-Report 30. 09. 30. 09. x x Oktober – Vierteljährlicher Cashflow-Report 31. 10. x November – Budgetbericht – Standort- und Marktentwicklungsbericht 30. 11. 30. 11. x x Dezember – Inspektions- und Objektzustandsbericht – Betriebskosten-Report – Jährlicher Immobilienmanagement-Report 31. 12. 31. 12. 31. 12. x x x Abb. IV 100: Reportingkalender des „IPC“517 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 585 13 Operatives Immobiliencontrolling 585 13.2 Planung im Immobiliencontrolling Planung stellt die Vorwegnahme von Handlungen unter Unsicherheit bei unvollständiger Information dar. Planen kann demnach verstanden werden als Versuch der Transformation der Zukunft in die Gegenwart. Der Anspruch der Planung liegt darin, Zukunftsszenarien abzuschätzen, um auf veränderte Bedingungen im Vorfeld Einfluss nehmen zu können.518 Die strategische Planung wird im Immobilienmanagement vom Portfoliomanagement sowie von der Balanced Scorecard abgedeckt. Für die operative Planung hingegen sind die Instrumente nicht definiert. Die Ansprüche sind am Beispiel des „IPC“ jedoch gut erkennbar, denn durch die organisatorische Einbindung im Unternehmen ist eine exakte Budget- und Liquiditätsplanung aller anfallenden Kosten für das nächste Jahr erforderlich, da hiervon die Unternehmensliquidität abhängt. Ferner definieren die Mieter des „IPC“ eine zweite Anforderung an die Planung, nämlich die exakte Planung der auf die Mieter umlegbaren Bewirtschaftungskosten. Es gibt also verschiedene Abschnitte der Planung im Fokus des Immobilienmanagements, welche allerdings alle Auswirkungen auf die Liquidität ausüben. Da die Liquidität und die damit verbundene Zahlungsfähigkeit in einem Unternehmen durchaus von existenzieller Bedeutung sein können, ist hier eine hohe Planungsgenauigkeit erforderlich. Das Resultat ist eine Planung in den folgenden Abschnitten: Die Nutzungsplanung dient dazu, auf Basis von Mietverträgen die Nutzungsintensität des Gebäudes festzulegen und somit die geplanten Einzahlungen zu dokumentieren. Fragestellungen wie, welche Flächen in der Periode vermietet werden und ob ein Nutzerwechsel ansteht, werden hier beantwortet.519 Die Betriebsplanung umfasst alle Maßnahmen der Betriebsführung und des Betreibens von Gebäuden nach GEFMA 108. Betriebsführung im Sinne dieser Richtlinie beinhaltet die Inbetriebnahme, das Bedienen und Instandhalten, wobei das Instandhalten hier in Inspizieren, Warten und die kleine Instandsetzung unterteilt wird. Die GEFMA 108 definiert, dass die kleine Instandsetzung die Wiederherstellung des Sollzustandes durch Austauschen von Verschleißteilen im Rahmen der Wartung ist, welche auf den gewerblichen Mieter umgelegt werden kann. Die Daten des Betriebsplans stammen aus dem GAB des „IPC“. 518 Vgl. Metzner, S./Erndt, A. (2002), S. 181 519 Vgl. Homann, K. (1999), S. 296 Abb. IV 101: Betriebskostenreport des „IPC“ Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 586 586 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Die Instandhaltungsplanung umfasst die Maßnahmen der großen Instandhaltung nach GEFMA 108. Dies sind alle Leistungen zur Wiederherstellung des Sollzustandes durch den Einbau von Ersatzteilen. Da es aufgrund der Datenfülle nicht möglich ist, alle Gewerke in die Instandhaltungsplanung einzubeziehen, sollten im Rahmen der ABC-Analyse die Hauptkostentreiber festgestellt und aufgenommen werden. Nach Homann sind die Hauptkostentreiber im Immobilienmanagement Anstricharbeiten, Heizung- und Warmwasserversorgung, sanitäre Installation sowie elektrische Kabel und Leitungen.520 Andere Gewerke können entweder aus der langfristigen Instandhaltungsplanung oder anhand einer nutzerspezifischen Budgetgrenze (z. B. ab 1.000 €) zusätzlich in die Planung aufgenommen werden. 520 Vgl. ebenda, S. 296 f. Abb. IV 102: Nutzungsplanung des „IPC“ Abb. IV 103: Betriebsplanung mit Fokus auf der Kostenart Reinigungskosten Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 587 13 Operatives Immobiliencontrolling 587 Im Zuge der Verbrauchsplanung wird eine Einschätzung des Medienverbrauches (Energie/Strom, Wärme/Kälte und Wasser/Abwasser) für die Planungsperiode vorgenommen.521 In der Serviceplanung werden die objektbezogenen Dienstleistungen für die Planungsperiode definiert. Hierunter fallen neben den Hausmeister- und Objektmanagergebühren auch eventuelle Maklercourtagen und Beratungshonorare. Die Ausgangsdaten hierfür stammen größtenteils aus der Prozesskostenrechnung für die internen Mitarbeiter sowie aus der Vertragsanalyse der Verträge externer Dienstleister. Aus der Zusammenfassung der Teilpläne und der Ergänzung um verschieden Positionen wie z. B. des Finanzierungs- und Abschreibungsplans lässt sich eine Liquiditäts- und Budgetplanung sowie das Profit-Center-Ergebnis für das folgende Jahr ermitteln. Die oben stehende Budgetplanung liegt zwar in aggregierter Form vor, jedoch kann durch die Kombination und Auswahl einzelner Felder auch eine Zusammenfassung auf Kostenstellen und somit Mieterebene geschehen. Diese Zusammenfassung kann dann ebenfalls dazu genutzt werden, eine Budgetplanung für die auf die Mieter überwälzbaren Bewirtschaftungskosten anzufertigen und an diese weiterzugeben. 521 Vgl. ebenda, S. 297 Abb. IV 104: Auszug aus der Instandhaltungsplanung Abb. IV 105: Verbrauchsplanung mit Fokus auf der Kostenart Strom/Energie Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 588 588 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 13.3 Kontrolle im Immobiliencontrolling Die Planung der Kosten und Erlöse im Immobilienmanagement bildet wiederum die Grundlage für eine permanente Kontrolle und Analyse über den Betrachtungszeitraum. Die Kontrolle kann auf Unternehmens-, Profit-Center- oder auf Niveau der einzelnen bzw. aggregierten Kosten- und Erlösarten erfolgen. Dabei wird in den Zeitvergleich, den Profit-Center-Vergleich (Objektvergleich) und den Soll-Ist-Vergleich unterschieden.522 Ferner kann eine Kontrolle der Immobilienbewirtschaftungsprozesse mit der Prozesskostenrechnung und dem Prozessmanagement bewerkstelligt werden. Der Zeitvergleich, also die Gegenüberstellung der Ist-Daten einer Periode mit den Ist-Daten kann durchaus sinnvoll sein, um die Plausibilität der Daten zu überprüfen. Allerdings muss darauf geachtet werden, dass einmalige Differenzen in einem Jahr eliminiert werden. 13.3.1 Kostenkontrolle mit Hilfe von Objektvergleichen (Benchmarking) Die Analyse und Kontrolle der immobilienbezogenen Kosten soll sich nicht auf Einzelobjekte beschränken, sondern vielmehr auf eine Gesamtheit von Objekten ausgerichtet sein.523 Somit ist das Ziel eines Vergleichs der Ist-Kosten eines Objektes mit den Ist-Kosten anderer Objekte das Erkennen und Ausnutzen von Optimierungspotentialen. Aufgrund einer strukturierten Datenbasis der Immobiliennutzungskosten lassen sich im Rahmen der Divisionskalkulation Kennzahlen bilden (z. B. Reinigungskosten/m2 gif-MF), anhand derer betriebsinterne und externe Vergleiche möglich sind. Am Beispiel des „IPC“ würde sich ein Benchmarking z. B. auf die Datenbasis aller „IPC’s“ des Unternehmens oder auf die Datenbasis eines „Immobilien-Verbandes“ beziehen. Voraussetzung ist jedoch, dass die Datenermittlung 522 Vgl. Hahn, D. (1996), S. 689 523 Vgl. Metzner, S./Erndt, A. (2002), S. 190 Abb. IV 106: Auszug aus der Serviceplanung mit Schwerpunkt auf Objektmanagerkosten Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 589 13 Operatives Immobiliencontrolling 589 nach einem einheitlichen Verfahren geschehen ist und dass somit ein Apples-to-Apples-Vergleich durchgeführt wird. Abb. IV 107: Liquiditäts- und Ergebnisplanung des „IPC“ Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 590 590 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 13.3.2 Kostenkontrolle anhand der Plankostenrechnung (Soll-Ist-Vergleich) Die Kontrolle von Kosten, Leistungen (Erlösen) und Erfolg besteht in der Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen vorgegebenen und tatsächlich entstandenen Werten.524 In der Plankostenrechnung (Soll-Ist-Vergleich) werden die Plan- bzw. Soll-Kosten, welche aus den Planungsabschnitten resultieren, den tatsächlich in der Periode anfallenden Ist-Kosten gegenübergestellt. Während in der Planung Annahmen über die Plan-Preise und Plan-Mengen in der Nutzungs-, Betriebs-, Instandhaltungs-, Verbrauchs- und Serviceplanung getroffen wurden, so geben die Ist- Kosten die tatsächlichen Ist-Mengen und Ist-Preise wieder. Die flexible ermöglicht im Gegensatz zur einfachen Plankostenrechnung eine bessere Kostenkontrolle, durch die Aufspaltung der Mengenabweichung in Verbrauchsabweichung und in Beschäftigungsabweichung,525 welche in der immobilienwirtschaftlichen Kostenrechnung als Nutzungsabweichung bezeichnet wird. Das Beispiel der Verbrauchsplanung des „IPC“ zeigt, welche Berechnungsschritte für eine flexible Plankostenrechnung durchlaufen werden müssen. • Berechnung der Plankalkulationssätze auf Vollkostenbasis. Dabei wird aus der Nutzungsplanung der prognostizierte durchschnittliche Plannutzungsgrad für 2003 abgeleitet. 524 Vgl. Horváth, P. (1996), S. 467 525 Vgl. Wöhe, G. (2010), S. 995 ff. Abb. IV 108: Benchmarking-Prozess und Umsetzungsbeispiel Abb. IV 109: Kostenplanung bei flexibler Kostenrechnung Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 591 13 Operatives Immobiliencontrolling 591 • Berechnung der verrechneten Plankosten durch die Multiplikation des tatsächlichen Nutzungsgrades (Ist-Nutzung) mit dem Plankalkulationssatz. Die verrechneten Plankosten enthalten sowohl die variablen als auch die proportionalisierten Fixkosten.526 In diesem Beispiel wird angenommen, dass die MF 3 mit 3.500 m2 nicht wie geplant ab Juni vermietet wird, sondern weiterhin leer steht. Somit ist der Ist-Nutzungsgrad nur 88 % statt 95 %. Verrechnete Plankosten = 26.500 m2 x 23,6 Euro/m2 = 625.000 Euro • Berechnung der Sollkosten, welche sich für die jeweilige Ist-Nutzung aus den gesamten Fixkosten und den anteiligen variablen Kosten zusammensetzen. Ist-Nutzung Sollkosten = fixe Kosten + × variable Kosten Plannutzung 2 2 26.500 m Sollkosten = 193 TEUR + × 480 TEUR = 639 TEUR 28.500 m • Die oben errechneten Kostenverläufe lassen sich damit in einem Kostendiagramm darstellen. 527 Dem Soll-Ist-Vergleich ist eine Abweichungsanalyse anzuschließen. Sie versucht, durch die Aufspaltung der Gesamtabweichungen in die nachfolgenden Teilabweichungen die abweichungsverursachenden Einflussgrößen offen zu legen und notwendige Maßnahmen zur Optimierung abzuleiten: • Die Mengenabweichung ist entweder eine Verbrauchsabweichung (= Ist-Kosten zu Plan-Preisen – Soll-Kosten) oder eine Nutzungsabweichung (= Soll-Kosten – verrechnete Plan-Kosten). • Die Preisabweichung berechnet sich aus dem Ergebnis der Ist-Kosten zu Ist-Preisen – Ist-Kosten zu Planpreisen multipliziert mit der Planmenge. • Die Sekundärabweichung errechnet sich aus dem Produkt der Mengen- und Preisänderung.528 526 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 702 527 In Anlehnung an: ebenda 528 Vgl. Horváth, P. (1996), S. 467 f. Abb. IV 110: Kostenkontrolle bei flexibler Plankostenrechnung527 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 592 592 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 13.3.3 Prozesskontrolle und -optimierung In einem der vorigen Kapitel wurde bereits dargestellt, dass sich der Einsatz der Prozesskostenrechnung im Immobilienmanagement aufgrund der Wiederholbarkeit und Entscheidungsarmut der Prozesse lohnt.529 Durch die Prozesskostenrechnung ist es möglich, eine permanente Planung, Steuerung und Kontrolle der Gemeinkostenbereiche vorzunehmen.530 Ferner schafft die Prozesskostenrechnung die notwendige Transparenz, um Maßnahmen zur Optimierung der anfallenden Prozesse einzuleiten und diese auch monetär messen zu können. Der oben dargestellte Teilprozess des Störungsmanagements ist über die Verteilung der Manntage mit einem Prozesskostensatz versehen. Auf der untersten Ebene der Prozesshierarchie werden die Tätigkeiten, also die Aktivitäten des Ausführens,531 mit den dazugehörigen Zeiteinheiten gemessen und so der Prozesskostensatz auf die einzelne Tätigkeit heruntergebrochen. Danach kann die Analyse des Prozesses beginnen, wobei die Tätigkeiten mit dem höchsten Kostenanteil zuerst untersucht werden. Am Beispiel des Störungsmanagements sind das die „Beschaffung von Hilfsmitteln, falls diese nicht verfügbar sind“ sowie die „Erbringung der Dienstleistung“. Die Beschaffung des Materials verursacht sehr hohe Kosten und bietet somit ein Optimierungspotential, da z. B. „die Beschaffung der Hilfsmittel aus dem eigenen Lager“ nur 1⁄10 der Kosten verursacht wie die Fremdbeschaffung. Das 529 Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1998), S. 156 530 Vgl. Horváth, P. (1996), S. 536 531 Vgl. Weiß, D. (1998), S. 12 Abb. IV 111: Teilprozess Störungsmanagement Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 593 14 Strategisches Immobiliencontrolling 593 erkennbare Optimierungspotential entspricht also ca. 90 % dieser Tätigkeitskosten, wenn durch das Vorhalten der Ersatzteile der Beschaffungsprozess optimiert werden würde. Diese Prozessoptimierung würde bei den 150 Störungen jährlich eine Kostenminimierung von ca. TEUR 5 hervorrufen. Bei der Vorgehensweise zur Auswertung und Kontrolle der Teilprozesse im Immobilienmanagement sollten die nach der ABC-Analyse ermittelten Teilprozesse mit dem höchsten Kostenanteil zuerst kontrolliert und analysiert werden. 14 Strategisches Immobiliencontrolling 14.1 Koordination des Portfolio- mit dem Immobilienmanagement Immobilienportfoliomanagement lässt sich definieren als systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes von Grundstücken und Gebäuden mit dem Ziel, Erfolgspotentiale zu sichern. Für die Analyse des Entwicklungs-, Vermarktungs- und Wertsteigerungspotentials eines Immobilienbestands wird ein Vorgehen gewählt, bei dem analog der Portfolioanalyse auf Unternehmensebene die einzelnen Immobilien als eigenständige Geschäftsfelder (Profit-Center) angesehen und anhand ausgesuchter Kriterien in einer Portfoliomatrix positioniert werden.532 Die Positionierung in der Portfoliomatrix erfolgt anhand von in einem Scoring-Modell gewichteten Faktoren, welche in die Betrachtungshorizonte Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil unterschieden werden. Dabei liegt der Fokus einerseits auf den externen Eigenschaften des Marktes, welche größtenteils nicht beeinflussbar sind, und andererseits auf den internen Eigenschaften, welche durch geeignete unternehmerische Handlungen beeinflusst werden können. In der Spalte des relativen Wettbewerbsvorteils in Abb. IV 112 wird ersichtlich, dass die Faktoren Kosteneffizienz, Ertragsfähigkeit und Wertentwicklung eine bedeutende Rolle in dieser Betrachtungsdimension spielen. Gewichtet in einem Scoring-Modell stammen etwa 50 % aller erreichbaren Punkte aus dieser Betrachtungsdimension von den oben genannten Faktoren. Aus diesem Grund ist es wichtig, diese Faktoren so transparent, differenziert und übersichtlich wie möglich darzustellen. Dies stellt eine Hauptaufgabe der Informationsversorgung, aber auch der Planung und Kontrolle im Immobiliencontrolling dar, da aufgrund dieser Datenbasis strategische Entscheidungen von enorm hohem Ausmaß getroffen werden. Mit der Feststellung der Portfoliopositionen für alle Immobilien eines Unternehmens wird die wesentliche Voraussetzung für eine konzeptionelle Gesamtsicht des Immobilienengagements eines Investors geschaffen. Da es sich bei dieser Darstellung nur um eine Ist-Betrachtung handelt, ist im nächsten Schritt die Analyse dahin gehend zu erweitern, dass die Entwicklung der gegenwärtigen Situation in der Zukunft betrachtet wird. Im Rahmen des Portfoliomanagements beinhaltet dieser Schritt die Vorwegnahme der zukünftigen Umwelt- und Unternehmensentwicklung durch die Aufstellung eines Soll-Portfolios. Diese umfasst die Kombination der für den Planungszeitraum erwarteten Veränderungen der Umweltzustände und der von dem Unternehmen für die einzelnen Immobilien vorgeschlagenen strategischen Aktionen zur Reaktion auf den Wandel. Diese strategischen Aktionen untergliedern sich in: 532 Vgl. Hens, M./Haub, C./Meyer, T. J. (1998), S. 254 14 Strategisches Immobiliencontrolling

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References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.