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2 Projektentwicklung in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 317 - 359

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_317

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Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 269 2 Projektentwicklung 269 2 Projektentwicklung 2.1 Grundlagen der Projektentwicklung Die steigenden Renditeerwartungen von Investoren und die zunehmende Komplexität der Planungsund Bauaufgaben begründen die immer stärker werdende Nachfrage nach Projektentwicklern. Das Ziel jeder Projektentwicklung liegt in der Wertsteigerung der Immobilie. Dabei werden als Grundlage sowohl bebaute bzw. genutzte, als auch unbebaute Grundstücke zur Verwertung herangezogen. Projektentwicklungsleistungen finden hauptsächlich bei gewerblichen Immobilien Anwendung. Ein Einsatz auf dem Gebiet des privaten Wohnungsbaus kann jedoch nicht ausgeschlossen werden. Der Ursprung der Projektentwicklung liegt im technischen Bereich der Immobilie und kam in den USA als „Project Development“ auf. In der Immobilienwirtschaft wird dieser Begriff für all diejenigen Aufgaben genutzt, die sich zeitlich vor die eigentliche Objektplanung stellen und von dieser unabhängig sind. Jede Projektentwicklung verfolgt das Ziel, notwendige Maßnahmen zu identifizieren, die den Wert der Immobilie nachhaltig steigern können. 2.1.1 Definition der Projektenwicklung Eine einheitliche Definition des Begriffes „Projektentwicklung“ gibt es nicht. Vielmehr wurden im Laufe der Jahre immer wieder unterschiedliche Definitionen des Begriffes und der dazugehörigen Aufgabenfelder erarbeitet. Drei davon werden im Folgenden aufgezeigt: 2 Projektentwicklung Überblick über empirische Erhebungsmethoden Methode Vorteile Nachteile Befragungen/Interview (z. B. Panel) schriftlich oder mündlich regelmäßige Befragungsabstände, kontinuierliches Marktbeobachtungs instrument mit guten Vergleichsmöglichkeiten, i. d. R. Erfassung einer großen Anzahl an Probanden subjektive Einflüsse beim mündlichen Interview, wenig Rücklauf bei schriftlicher Befragung; Problem der Standardisierung bei qualitativen Interviews Expertengespräch Detailkenntnisse, Hintergrundinformationen zeitintensive Auswertung, keine Vergleichbarkeit möglich, wenig Probanden Zählungen aussagekräftiger Indikator (z. B. Zählung in Shopping Centern) Repräsentativität Kartierungen, Begehungen detaillierte Vor-Ort-Kenntnisse Momentaufnahmen von Standortverteilungen und Funktionen Beobachtungen informativer Überblick subjektiver Eindruck Abb. III 17: Methodenwahl – Primär- und Sekundärforschung Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 270 270 III. Planen, Bauen, Betreiben Definitionsmöglichkeit 1(nach May, Eschenbau und Breitenstein) „Projektentwicklung ist die Summe aller technischen/architektonischen, wirtschaftlichen, rechtlichen Maßnahmen mit dem Ziel, ein Projekt innerhalb eines vorgegebenen Kostenrahmens, Qualitäts-, Ressourcenrahmens, Zeitrahmens zu realisieren“. Definitionsmöglichkeit 2 „Projektentwicklung bedeutet Kombination von Standort, Projektidee und Kapital, so dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige und zugleich sozial- und umweltverträgliche Bauinvestitionen geschaffen und gesichert werden.“51 Definitionsmöglichkeit 3 (nach Alda und Hirschner) „Durch Projektentwicklungen (im weiteren Sinne) sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienprojekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.“ Je nach Sichtweise und Standpunkt des Projektentwicklers, kann die Begriffsdefinition anders ausfallen. 2.1.2 Ausgangsfaktoren der Projektentwicklung Alle Definitionen von „Projektentwicklung“, basieren auf drei rudimentären Ausgangsfaktoren: • Standort, • Kapital und • Idee. In den 90er Jahren herrschte eine Zeitlang die Meinung vor, dass alleine die Lage den Wert einer Immobilie und somit auch den Erfolg einer Projektentwicklung ausmacht. Diese Ansicht hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Heute wird angenommen, dass eine Kombination der drei Faktoren eine erfolgreiche Projektenwicklung bestimmt. In Abb. III 18 ist der Zusammenhang der drei Faktoren dargestellt. Je nach Gewichtung eines Projektes kann sich das Dreieck zu Gunsten bzw. Ungunsten eines Faktors verformen. Am Anfang der Projektenwicklung kann jeder der drei Faktoren stehen. Damit ergeben sich jeweils die entsprechenden Aufgabenstellungen: 1) vorhandenes KAPITAL sucht einen STANDORT und eine IDEE 2) vorhandene IDEE sucht KAPITAL und einen STANDORT 3) vorhandener STANDORT sucht KAPITAL und eine IDEE Je nach Projektenwicklung können sich dabei interessante Projektkonstellationen entwickeln. Bei der momentan häufigsten Form der Projektentwicklung ist der Standort vorhanden, anschließend beginnt die Partnersuche für das Grundstück sowie für das Kapital zur Finanzierung der Projektentwicklung und der Realisierung. 51 DVP (1994), S. 1 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 271 2 Projektentwicklung 271 2.1.3 Projektbeteiligte Aus zeitlichen und fachlichen Gründen kann ein Projektentwickler die einzelnen Aufgaben nicht alle selbst ausführen. Die einzelnen Akteure, welche an einer Projektentwicklung beteiligt sein können, werden im Nachfolgenden beschrieben und sind in der Abb. III 19 dargestellt. Es ist allerdings anzumerken, dass nicht immer alle aufgeführten Beteiligten in einer Projektentwicklung involviert sein müssen. Abb. III 18: Beziehung der Ausgangsfaktoren in der Projektentwicklung Standort IdeeKapital Abb. III 19: Akteure in der Projektentwicklung Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 272 272 III. Planen, Bauen, Betreiben Grundstückseigentümer: Grundstückseigentümer können öffentliche Hand, d. h. Bund, Länder und Gemeinden, aber auch Institutionen wie z. B. Kirchen und Stiftungen sein. Eine zweite Gruppe von Grundstückseigentümern sind Unternehmen, für die Grund und Boden in erster Linie ein Produktionsfaktor bzw. eine Kapitalanlage ist. Privaten Eigentümer, die Grundstücke entweder zu Wohnzwecken oder ebenfalls als Kapitalanlage besitzen stellen die dritte Gruppe dar. Grundstückseigentümer können sich entweder aktiv in den Projektentwicklungsprozesses einbringen oder diesem mehr oder weniger passiv gegenüberstehen. Nutzer: Nutzer treten als Nachfragende von Projektentwicklungsleistungen auf. Dies können sowohl Nutzer aus dem öffentlichen Bereich als auch Privatpersonen oder Unternehmen diverser Wirtschaftsbereiche sein. Nachgefragt werden vor allem die Nutzungen Wohnen, Büro, Einzelhandel, Gastronomie, Freizeit und Unterhaltung. Investor: Institutionelle Investoren wie z. B. Immobilienfonds, Versicherungen, Pensionskassen oder Leasinggesellschaften, und private Investoren, aber teilweise auch Unternehmen, treten ebenfalls als Nachfragende auf. Sie nehmen das im Vergleich zur Investition in Bestandsimmobilien verhältnismäßig hohe Risiko einer Immobilien-Projektentwicklung in Kauf, um auf entsprechenden Arealen durch frühe Beteiligungen, steuerliche und unternehmensspezifische Faktoren hohe Wertsteigerungen zu erzielen. Architekten/Ingenieure/Planer: Der Architekt ist in erster Linie mit der Umsetzung des vom Projektentwickler entworfenen Nutzungskonzepts in eine kostengerechte, funktionale, flexible und architektonisch anspruchsvolle Immobilie betraut. Neben dieser Planungsaufgabe übernimmt der Architekt häufig eine beratende Funktion wie die Auswahl von Fachingenieuren und sonstigen Planern, sowie die Dokumentation des Bauprozesses. Aufgaben der Fachingenieure sind u. a. Baugrunduntersuchungen und Baugrubensicherung, Bauphysik (Wärme-, Schall- und Brandschutz) sowie die Planung haustechnischer Gewerke (Heizung, Lüftung, Sanitär, Elektrotechnik, Fördertechnik und zentrale Leittechnik). Weitere Aufgabengebiete sind Innenarchitektur, Raumgestaltung, Gestaltung der Außenanlagen und Verkehrsplanung. Bauunternehmer: Zu Zwecken der Risikoreduzierung und zur organisatorischen Vereinfachung schließt der Projektentwickler i. d. R. Verträge mit Generalunternehmern (erbringt eigene Bauleistungen) oder Generalübernehmern (erbringt keine eigenen Bauleistungen) ab. Die Einzelvergabe von Gewerken stellt die Ausnahme dar. Auch die Bauindustrie hat das Potential durch die eigene Projektentwicklung erkannt. Eine hohe Anfangsrendite und die Unterstützung des Kerngeschäfts mit einer eigenen Entwicklung von Bauaufgaben, macht diese Branche für Bauunternehmen und mittlerweile auch für die Industrie sehr interessant. Inzwischen besitzen alle größeren Bauunternehmen ihre eigenen Projektentwicklungsabteilungen. Immobiliendienstleister: Zu möglichen Dienstleistern im Zuge der Immobilien – Projektentwicklung zählen z. B. Immobilienmakler, Facility Manager, Verwalter, Sachverständige, Rechtsanwälte, Steuerberater, Versicherungsmakler und Werbeagenturen. Financiers: Baufinanzierer stellen dem Projektentwickler das nötige Fremdkapital zur Verfügung. Hierbei lässt sich zwischen kurzfristigen und langfristigen Finanzierungen unterscheiden. Während bei kurzfristigen Finanzierungen die Zusage entscheidend von der Bonität des Projektentwicklers und seinen Partnern abhängt, steht bei langfristigen die Konzeption des Projekts und dessen Fähigkeit zur Erwirtschaftung des Kapitaldienstes im Vordergrund.52 52 Vgl. Miles, M. E. et al. (1991), S. 360 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 273 2 Projektentwicklung 273 Öffentliche Hand: Aufgrund baurechtlicher Genehmigungen bzw. weitergehender Zusammenarbeit stehen die öffentliche Hand, der Investor und der Projektentwickler miteinander in Kontakt. Bei den Kommunen sind vor allem die leeren öffentlichen Kassen ausschlagegebend für die Zusammenarbeit. Investoren bzw. Projektenwickler erhoffen sich eine Verkürzung der Genehmigungsdauer und Unterstützung bei der Schaffung politischer Akzeptanz. Sonstige Beteiligte Je nach Aufgabenstellung kann Anzahl und Konstellation der Projektbeteiligten variieren. In Einzelfällen müssen auch Gutachter und Berater in der Anfangsphase der Projektentwicklung zugezogen werden. 2.1.4 Gründe der Projektentwicklung Eine der Kernaufgaben der Projektentwicklung besteht in der Steigerung des Verkehrswertes eines bebauten oder unbebauten Grundstücks. Daher liegt das Hauptmotiv der Projektentwicklung darin, Immobilienmanagementaktivitäten aus einer Hand anzubieten, indem beispielsweise ein unbebautes Grundstück eingekauft und nach Bauausführung bzw. während der Nutzung wieder veräußert wird. Damit wird das Ziel verfolgt den größtmöglichen Entwicklungsgewinn abzuschöpfen. Die Projektentwicklung bietet noch weitere Chancen mit einzel- und gesamtwirtschaftlicher Bedeutung, bringt neben den größten Renditechancen aber auch Risiken mit sich, die analysiert und angemessen berücksichtigt werden müssen: • In Zeiten ansteigenden Preisniveaus werden Immobilien selbst entwickelt, anstatt bei einer niedrigen Performance eingekauft. Alternativ können Bestandsimmobilien auf einem „Verkäufermarkt“ mit steigendem Preisniveau gewinnbringend veräußert werden. • Bei einer Projektentwicklung kann, im Gegensatz zum Kauf vermieteter Objekte, die Mieterstruktur selbst gewählt und die Mietverträge den Anforderungen entsprechend gestaltet werden. Es kann ein den strategischen Zielen des Investors entsprechender Mietermix aufgebaut werden. • Anforderungen der Nutzer und Investoren an Nutzung, Funktion, Flächen- und Raumbedarf, Gestaltung und Ausstattung, Budget- und Zeitrahmen können bereits im Vorfeld gewährleistet und fixiert werden. • für nicht angemessen genutzte Grundstücke kann eine wettbewerbsfähige Nutzung geschaffen werden. • Verbesserung der städtischen, regionalen Umweltbedingungen und Erhöhung der Lebensqualität durch städtebauliche, gestalterische und landschaftsökologische Maßnahmen. • Durch den volkswirtschaftlichen Multiplikatoreffekt in angrenzenden Wirtschaftsbereichen wird die Gesamtwirtschaft gefördert. • Erhöhung der Kapazitätsauslastung der Bauwirtschaft durch aktives Anbieten von Projekten statt konjunktureller Schwankungen der Nachfrage. 2.1.5 Wesentliche Formen von Projektentwicklungen In institutioneller Hinsicht lassen sich drei Formen von Projektentwicklungen unterscheiden: • die Projektentwicklung für den eigenen Bestand • die Projektentwicklung für Investoren und • die Projektentwicklung als reine Dienstleistung. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 274 274 III. Planen, Bauen, Betreiben Die Projektentwicklung für den eigenen Bestand wird entweder mit eigenen Mitarbeitern oder durch die Einbindung eines Projektentwicklungsunternehmens durchgeführt. Eigengenutzte Projekte zeichnen sich in der Regel durch eine hohe Individualität aus. Sollen solche Immobilienobjekte später durch Vermietung oder Verkauf dem Markt zugeführt werden, ergibt sich häufig, dass diese Objekte den Kriterien einer marktgerechten Projektentwicklung nicht entsprechen. Die Projektentwicklung für Investoren setzt häufig Joint Ventures zwischen Entwicklern und Kapitalpartnern voraus. Der Entwickler übernimmt dabei die Entwicklungsleistungen und der Kapitalpartner die Sicherung der Finanzierung. Die Projektentwicklung als reine Dienstleistung kommt somit sowohl für Eigentümer zu entwickelnder Immobilien als auch für Investoren in Betracht.53 Der Entwickler erbringt dabei lediglich seine vertraglich festgelegten Leistungen. Alle Chancen und Risiken trägt der Auftraggeber Hinsichtlich der Prozessorientierung bzw. des Lebenszyklus einer Immobilie können Projektentwicklungen außerdem unterschieden werden in: • die Projektentwicklung eines Neubauprojekts und • die Projektentwicklung einer Bestandsimmobilie54 2.1.6 Zusammenhang zwischen Projektentwicklung und den Kosten eines  Projekts Während der Projektentwicklung fallen im Normalfall nur geringe Kosten an. Die Praxis zeigt, dass die meisten Beteiligten, vor allem Architekten und Ingenieure etc. auf Akquisition Machbarkeitsstudien ausarbeiten um im Gegenzug nach der Realisierungsentscheidung mit einer Projektplanung beauftragt zu werden. Grundstückskauf 53 Vgl. AHO (2004a), S. 14 54 Vgl. Alda, W./Hirschner, J. (2007), S. 86 Bauanfang Projektvorlaufkosten, PE, Planung, Grundstückskauf, Baugenehmigung Kosten Einzug Zeit 6 10 23 4 5 6 6 7 6 7 6 6 6 7 6 7 0 Beschaffungs- und Errichtungskosten1 Beseitigungskosten2 Kosten für Facility Management3 Kosten für Kapital- und Verwaltung4 Betriebskosten5 Instandhaltungskosten6 Kosten für Erneuerung und Änderung7 Abb. III 20: Kostenverlauf im Immobilienzyklus Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 275 2 Projektentwicklung 275 Somit fallen bis zur Grundstückssicherung lediglich verhältnismäßig geringe Kosten für Personal und Büro an. Nach der Projektrealisierungsentscheidung erhöhen sich diese mit dem Grundstückskauf bzw. der Beauftragung der Fachingenieure. Dargestellt ist der Kostenverlauf in Abb. III 20. Diese zeigt einen idealisierten Projektablauf auf Grundlage einer am Ende selbstgenutzten Immobilie mit den dabei anfallenden Kosten. Besonders nach Übergabe der Immobilie bzw. nach Einzug des Nutzers können sich die Kosten unterschiedlich verteilen. 2.1.7 Darstellung der möglichen Kosten für eine selbstentwickelte und eigengenutzte Immobilie – Auswirkungen der Beteiligten auf die Planungs- und Umbaukosten In den ersten Zügen einer Projektentwicklung können die zukünftigen Planungs- und Umbaukosten noch stark beeinflusst werden. Eine nutzungsorientierte Projektentwicklung, bei der die jeweils notwendigen Fachleute wie z. B. Facility Manager etc. frühzeitig mit einbezogen werden, kann während der Nutzungsphase zu erheblichen Kosteneinsparungen führen. Dieser Zusammenhang ist in Abb. III 21 dargestellt. Diese Darstellung zeigt zunächst die Kostenbeeinflussbarkeit in Abhängigkeit vom Konkretisierungsgrad eines Projekts. Außerdem wird der Kostenverlauf einer konventionellen Planung dem Verlauf einer nutzungsorientierten Planung gegenübergestellt. In der Anfangsphase können die Planungskosten in beiden Fällen noch relativ gering gehalten werden. Da bei einer nutzungsorientierten Planung Fachleute relativ früh mit einbezogen werden, sind die Kosten in den ersten Phasen zwar etwas höher, spätestens jedoch ab der Ausführungsphase übersteigen die Kosten der konventionellen Planung die der Nutzungsorientierten deutlich. Dann nämlich wird auch bei konventioneller Planung die Einschaltung von Spezialisten notwendig. Aufgrund des späten Einsatzes von Facility Managern und klassischen Hausmeistern werden kritische Punkte erst spät Kosten Konventionelle Planung Potentielle Einsparung Nutzorientierte Planung Kostenbeein ussbarkeit Konkretisierungsgrad des Projektes NutzungAusführung/ Bauphase Ausführungsvorbereitung PlanungsphaseProjektentwicklung ⎫ ⎪ ⎪ ⎪ ⎬ ⎪ ⎪ ⎪ ⎭ Abb. III 21: Bezug der Baukosten zu den Planungskosten (konventionell/nutzungsorientiert) Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 276 276 III. Planen, Bauen, Betreiben aufgezeigt und es bedarf somit häufig Umplanungen. Veränderungen werden typischerweise bei der Haustechnik und den verwendeten Materialien erforderlich, sowie bei Anordnung und Größe von Putzräumen oder Entsorgungszonen. Bei Projektentwicklungen am Ende selbstgenutzter Immobilien empfiehlt sich also der frühzeitige Einsatz von Spezialisten, weil sich während der Planungsphase gegenüber den ursprünglichen Vorgaben nur noch gering Änderungen ergeben. Steht zum Zeitpunkt der Projektentwicklungen noch kein konkreter Nutzer bzw. Mieter fest, ist auch keine nutzerorientierte Planung möglich. In diesem Fall macht es sicherlich Sinn, die Kosten anfänglich so gering wie möglich zu halten und Spezialisten erst zu einem späteren Zeitpunkt einzuschalten 2.2 Phasen der Projektentwicklung Ursprünglich wurden Phasenmodelle entwickelt, um industrielle Produktionsprozesse darzustellen. Auf die Entwicklung von Immobilienprojekten angewandt, stellen solche Modelle den betriebswirtschaftlichen Bereich der Projektentwicklung in den Vordergrund. Die Praxis hat gezeigt, dass die einzelnen Phasen dabei nicht klar voneinander abgegrenzt werden können. Vielmehr verlaufen diese oft parallel oder es kommt zu Rückkopplungseffekten. Projektinitiierung Konzeption Realisierung Abb. III 22: Phasen der Projektentwicklung Projektinitiierung Einfache PE-Rechnung Projektkonzeption Wirtschaftlichkeits- Rentabilitätsanalyse Projektkonkretisierung Projektrealisierung und -management Pr oj ek tu nd G ru nd st üc ks si ce rh un g Pr oj ek tv er m ar kt un g V er m ie tu ng In ve st m en t V er ka uf Abb. III 23: Darstellung der Phasen und Zwischenschritte der Entwicklung von Neubauprojekten Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 277 2 Projektentwicklung 277 In Abb. III 22 wird der Projektentwicklungsprozess in drei Phasen aufgeteilt – Projektinitiierung, Projektkonzeption und Projektrealisierung. Darüber hinaus sind in Abb. III 23 neben den drei Phasen die wichtigsten Zwischenschritte dargestellt. Parallel zu diesen Schritten erfolgen die Vermarktung sowie die Grundstückssicherung. 2.2.1 Projektinitiierung In der Projektinitiierungsphase sind unterschiedliche Einzelschritte möglich, welche im Folgenden kurz erläutert werden und in Abb. III 24 dargestellt sind. 1.) Aufgabenstellung Als erster Schritt einer Projektentwicklung ist die Aufgabenstellung zu klären: 1.) vorhandenes Kapital sucht einen Standort und eine Idee 2.) vorhandene IDEE sucht Kapital und einen Standort 3.) vorhandener Standort sucht Kapital und eine Idee 2.) Grobe Beschreibung/Grundzüge des Projektes Anschließend werden einzelne Daten zusammengetragen, die zum größten Teil noch auf Annahmen, Variablen oder Schätzungen beruhen. Diese können u. a. sein: • Kostenschätzungen • Nutzungsannahmen Grobe Beschreibung der Grundzüge des Projekts Idee sucht Standort/Kapital Nutzung Fläche ggf. Bestandsbilder Frontdoor Approach Backdoor Approach Projekt ist nicht wirtschaftlich Standort sucht Kapital/Idee Kapital sucht Idee/Standort Einfache Projektentwicklungsrechnung Konkretisierung des Projekts Grundstückssicherung Projektinitiierung Abb. III 24: Ablauf der Projektinitiierungsphase Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 278 278 III. Planen, Bauen, Betreiben • Mietpreise • Flächenansätze (BGF, Mietfläche etc.) • Bestandsbilder • Vermarktungserfolge • Baurechtschaffung etc. 3.) Einfache Projektentwicklungsrechnung Zum Abschluss der Projektinitiierungsphase führt der Projektentwickler die einfache Projektentwicklungsrechnung durch. Hierbei sind prinzipiell zwei Ansätze zu unterscheiden: der Frontdoorund der Backdoor-Approach. Diese beiden Berechnungsmethoden basieren aufgrund des sehr frühen Zeitpunkts des Projektentwicklungsprozesses jedoch in erster Linie auf Schätzungen und Erfahrungswerten. Ziel der einfachen Projektentwicklungsrechnung ist die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit des grob definierten Projektes. Nachfolgend werden die beiden Ansätze erläutert. Zudem ist in Abb. III 25 und Abb. III 26 jeweils ein Rechenbeispiel aufgeführt. Mithilfe des Frontdoor-Approach ermittelt der Projektentwickler anhand von geschätzten Projektkosten, Zuschlägen für Wagnis und Gewinn, Finanzierungskosten, Finanzierungszinsen, Eigenkapital etc. den erforderlichen Monatsmietpreis pro Quadratmeter für das geplante Objekt. Beispiel: Büroimmobilie mit 5.000 m2 Grundstücksfläche in Cityrandlage mit einer Geschossflächenzahl (GFZ) von 1,5. Dies entspricht einer Bruttogrundfläche (BGF) von 7.500 m2. Die Fortsetzung einer Projektentwicklung ist davon abhängig, ob die überschlägig berechnete Büromonatsmiete erzielt werden kann. Ist dies nicht der Fall kommt der Backdoor-Approach zur Anwendung. Die Backdoor-Methode geht von einer Prognose der erzielbaren Bruttomonatsmiete Abb. III 25: Frontdoor-Approach Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 279 2 Projektentwicklung 279 aus. Diese Methode ist vergleichbar mit der Residualwertmethode. Errechnet wird dabei der Preis, den ein Entwickler im Hinblick auf die Rendite oder einen maximal erzielbaren Verkaufserlös für das Grundstück höchstens tragen kann. Alternativ können auch die maximalen Bauwerkskosten inkl. Grundstück ermittelt werden. Beispiel: Büroimmobilie mit 5.000 m2 Grundstücksfläche in Cityrandlage mit einer Geschossflächenzahl (GFZ) von 1,5. Dies entspricht einer Bruttogrundfläche (BGF) von 7.500 m2. Die wahrscheinlich erzielbare Monatsmiete liegt bei 15 €/m2. 55 Kommen beide Berechnungen zu dem Ergebnis, dass weder der Mietpreis noch der Grundstückspreis erzielt werden kann, so endet hier die Projektentwicklung mit den angesetzten Parametern. In diesem Fall können die Eingabeparameter entweder überarbeitet werden oder von der Projektentwicklung wird komplett abgesehen. 55 Vgl. Graaskamp, J. A. (1991a), S. 250 Abb. III 26: Backdoor-Approach55 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 280 280 III. Planen, Bauen, Betreiben Scheint das Projekt wirtschaftlich tragbar, sollte eine Grundstücksicherung (in Form einer Kaufoption auf das Grundstück oder ein Kauf mit aufschiebenden (Bedingungen) erfolgen. Ein Kauf des Grundstücks sollte in dieser frühen Phase der Projektentwicklung noch nicht stattfinden. Im nächsten Schritt ist das Projekt zu konkretisieren. In dieser Phase steht vor allem die Überprüfung der politischen Unbedenklichkeit, die Überzeugung der politischen Entscheidungsträger und Ämter (Bauamt, Stadtentwicklungsamt etc.) an. Sollte sich in dieser Überprüfungsphase herausstellen, dass eine Genehmigung des Vorhabens durch die Ämter nicht erfolgen kann bzw. wird, so sind die bisher in Ansatz gebrachten Parameter zu verändern. Besonders wichtig und deshalb sehr genau anzugehen ist die Überprüfung der Bauleitplanung. Denn sollte die Projektentwicklung nicht in die Bauleitplanung aufgenommen bzw. das bestehende Baurecht (Bebauungsplan) nicht an das geplante Konzept angepasst werden können, so hat die Projektentwicklung aufgrund mangelnder Vereinbarkeit von geplanter und baurechtliche zulässiger Nutzung kaum Aussicht auf Erfolg. 2.2.2 Projektkonzeption Nach der Projektinitiierung wird das bisher nur grob umrissene Projekt in der Konzeptionsphase einer detaillierten formalen Analyse unterworfen. In Abb. III 27 sind die einzelnen Schritte dieser Phase dargestellt. Dieser Prozess wird als „Feasibility Analysis“ (Machbarkeitsstudie) bezeichnet und soll dem Projektentwickler Aufschluss über mögliche Chancen und Risiken einer Realisierung des Projektes geben. Außerdem dient die Analyse dazu, den anderen am Projekt Beteiligten, insbesondere möglichen Investoren und Nutzern, die Machbarkeit und die Potentiale des Projektes aufzuzeigen. Die „Feasibility Analysis“ ist somit eines der wichtigsten Instrumente im Rahmen des Projektentwicklungsprozesses. Die hohe Bedeutung der Machbarkeitsstudie resultiert unter anderem auch aus dem hohen Schaden, der aufgrund fehlerhaft durchgeführter Analysen und damit Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse Analyse des Nutzungskonzepts Marktanalyse Standordanalyse Wettbewerbsanalye Risikoanalyse Machbarkeitsstudie (Feasibility Analysis) Projektkonzeption Konkretisierung Initiierung Pr oj ek t w ir ts ch af tli ch ni ch t r ea lis ie rb ar Abb. III 27: Ablauf der Projektkonzeptionsphase Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 281 2 Projektentwicklung 281 einer ungünstigen Ausrichtung des Projektes entstehen kann. Die Besonderheiten der Immobilie verdeutlichen diese Ansicht. So kann die Auswahl eines falschen Standortes infolge der Standortgebundenheit sowie der hohen Kapitalbindung einer Immobilie dazu führen, dass das Bauwerk nicht verkauft oder vermietet werden kann, wodurch sich das Projekt als unrentabel erweist. Des Weiteren ist die Realisierung von Immobilienprojekten mit einer hohen Kapitalbindung verbunden. Die Machbarkeitsstudie setzt sich aus verschiedenen detaillierten Analysen zusammen. Grundvoraussetzung für all diese Analysen ist, dass das Projekt allen Zielen der Projektbeteiligten Rechnung trägt. Weiterhin sollte das Projekt in einem zeitlich festgelegten Rahmen realisierbar sein. Die Machbarkeitsstudie kann aber nie einen Misserfolg der Projektentwicklung ausschließen. Sie soll vielmehr Risiken aufzeigen mit dem Ziel diese zu minimieren. Bestandteile der Machbarkeitsstudie sind: • Standort- und Marktanalyse • Analyse des Bau- und Planungsrechts • Analyse des Nutzungskonzeptes ➪ Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse • Wettbewerbsanalyse • Risikoanalyse Bei der Durchführung der Machbarkeitsstudie ist stets darauf zu achten, dass Rückkoppelungen zwischen den einzelnen Analysen gebildet werden können. So sollte bei Feststellung der Nichtrealisierbarkeit des Projektes innerhalb einer Teilanalyse die nachträgliche Änderung der definierten Projektprämissen zulässig sein. Um verlässliche Aussagen über die Realisierbarkeit des Projektes treffen zu können, sind die einzelnen Analysen daher nicht getrennt voneinander, sondern in der Gesamtheit zu betrachten. Die Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse findet dabei auf Grundlage der ermittelten Ergebnisse der restlichen Teilanalysen statt. Zum Abschluss der Machbarkeitsstudie werden die einzelnen Analyseergebnisse mit mehreren Projektalternativen in Verbindung gebracht, um das vorteilhafteste Szenario zu bestimmen. Die Durchführung der Analysen erfolgt entweder von dem Projektentwickler selbst oder durch externe Fachleute. In der Praxis wird oft auf einzelne Analysen verzichtet. Gründe hierfür können unter anderem Zeitdruck, finanzielle Einschränkungen oder fehlendes Fachwissen sein. Vor dem Hintergrund der sinkenden Beeinflussbarkeit des Projektes mit zunehmendem Konkretisierungsgrad empfiehlt es sich jedoch auf die Vollständigkeit der Machbarkeitsstudie insbesondere zu Zwecken der Risikoreduktion und zur Untersuchung der Drittverwendungsfähigkeit zu achten.56 2.2.2.1 Standort- und Marktanalyse Den höchsten Stellenwert der Analysen besitzt zweifellos die Standort- und Marktanalyse. Diese wird als das systematische Sammeln, Gewichten und Auswerten von direkt und indirekt mit einer Immobilie in Zusammenhang stehenden Informationen definiert, um die für eine eventuelle Investition entscheidenden Information objektiv darlegen zu können.57 Der Markt wird auf den für die Projektentwicklung relevanten Teilmarkt reduziert. Die Untersuchung bezweckt eine Einschätzung der Angebots- und Nachfragesituation in den für die Projektentwicklung relevanten Märkten. Von Belang sind hier vor allem die Anforderungen der Nutzer, Anlage- und Vermietungsmärkte sowie das Miet- bzw. Kaufpreisniveau. 56 Vgl. Bone-Winkel, S./Isenhöfer, B./Hofmann, P. (2008), S. 248 57 Vgl. May, A./Eschenbaum, F./Breitenstein, O. (1998), S. 58 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 282 282 III. Planen, Bauen, Betreiben Ziel der Standort- und Marktanalyse ist es, eine möglichst präzise Auskunft darüber zu bekommen, ob der Standort und die geplante Nutzung wirklich zu den Eigenschaften des Projektes passen. Ebenso soll die Analyse die Dokumentation des Vorhabens gegenüber Dritten erleichtern. Neben Daten vom Areal selbst sind Angaben zur direkten Nachbarschaft (Mikrostandort) und zur erweiterten Umgebung (Makrostandort) zu ermitteln.58 Angaben zum Mikrostandort (bis ca. 200 Meter Entfernung) können sein: • Grundstück (Lage, Größe, Zuschnitt, Beschaffenheit) • Bebauung (technische und funktionale Substanz) • Anbindung an das regionale Straßenverkehrsnetz und den ÖPNV • Technische Ver- und Entsorgung • Grundstücks- und Gebäudeerschließung • Versorgungseinrichtungen • Einrichtungen für Bildung, Freizeit, Sport etc. Zu dem Bereich des Makrostandorts (größer als 200 Meter Entfernung) zählen unter anderem: • Räumliche Situation • Überregionale Verkehrsstruktur • Voraussichtliche Entwicklung • Bevölkerungs-, Sozialstruktur, Wirtschaftsstruktur, Kaufkraft • Arbeitsplatzangebot, Arbeitslosenquote • Landesentwicklungsplan, Flächennutzungsplan, Stadtplanung, Bebauungsplan, Baurecht etc. Die zum Mikro- und Makrostandort zusammengetragenen Informationen müssen anschließend transparent dargestellt werden. 2.2.2.2 Analyse des Bau- und Planungsrechts Das Bau- und Planungsrecht ist für jedes Grundstück durch die Bauleitplanung, welche den Flächennutzungsplan (FNP) und den daraus abgeleiteten Bebauungsplan (B-Plan) einschließt sowie durch die Baunutzungsverordnung (Bau NVO) in der zum Zeitpunkt der Aufstellung des Bebauungsplanes gültigen Fassung geregelt. Ist das geplante Projekt mit dem gültigen Bebauungsplan für den gewünschten Standort in Einklang zu bringen, kann die Entwicklung uneingeschränkt fortgesetzt werden. Wenn nicht, muss entweder eine Anpassung des Projektes an das gültige Baurecht erfolgen oder ein Antrag auf Änderung des Baurechts (Bebauungsplan) gestellt werden. Sollte die Einschätzung ergeben, dass beide Möglichkeiten keine Aussicht auf Erfolg haben, muss das Projekt eingestellt, bzw. die Rahmenparameter geändert werden. Es kann dennoch der Fall sein, dass einem Projekt, obwohl es in die o. g. Planarten (Flächennutzungsplan, B-Plan und Baunutzungsverordnung) passt, eine Baugenehmigung versagt wird. Das hat dann vor allem politische Gründe. Meist muss ein Projektentwickler in einem solchen Fall zunächst die ständigen politischen Gremien überzeugen, dass die von ihm gewählte Baumaßnahme der Stadtentwicklung förderlich ist. In den Fällen des Eingriffs in die Interessen der Träger öffentlicher Belange (TÖB) ist es notwendig, die Anregung und Bedenken der Bürger ernst zu nehmen und diese in die Planung mit zu integrieren. Hintergrund ist dabei, dass die Gemeinde verpflichtet ist, die Bedenken bzw. Anregungen 58 Vgl. Gensior E. (1999), S. 31 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 283 2 Projektentwicklung 283 zu prüfen und zu beurteilen. Sind diese im Vorfeld schon in die Planung integriert, kann eine Genehmigungsplanung bzw. eine Baurechtsprüfung schneller und zügiger erfolgen. Das Baugesetzbuch (BauGB) gibt dem Projektentwickler vier planungsrechtliche Zulassungsmöglichkeiten an die Hand. Danach ist ein Bauvorhaben zulässig, wenn es im Geltungsbereich eines qualifizierten oder einfachen Bebauungsplans, innerhalb des Geltungsbereiches eines Vorhaben- und Erschließungsplans, im unbeplanten Innenbereich oder im Außenbereich errichtet werden soll.59 Auf den qualifizierten und einfachen Bebauungsplan wird im späteren Verlauf ausführlich eingegangen. Für den unbeplanten Innenbereich existiert kein Bebauungsplan. Die Zulässigkeit von Vorhaben im Innenbereich richtet sich nach gewissen Voraussetzungen. Gemäß § 34 Abs. 1 Satz 1 BauGB ist ein Vorhaben innerhalb der im Zusammenhang bebauten Ortsteile zulässig, sofern es sich nach Art und Maß der baulichen Nutzung, der Bauweise und der zu überbauenden Grundstücksfläche in die Eigenart der näheren Umgebung einfügt und die Erschließung gesichert ist. Als Außenbereich liegende Grundstücke werden solche bezeichnet, für welche kein Bebauungsplan existiert und die nicht innerhalb eines im Zusammenhang bebauten Ortsteils liegen. Diese Grundstücke sollen nur mit den im § 35 Abs. 1 Satz 1 BauGB „privilegierten“ Vorhaben bebaut werden. Alle anderen Vorhaben nach 35 Abs. 2 BauGB sind nur dann zulässig, wenn ihre Ausführung und Benutzung öffentliche Belange nicht beeinträchtigt und die Erschließung gesichert ist.60 Im Regelfall liegt das Grundstück im Bereich eines Bebauungsplanes, wonach die dort geregelten Vorschriften im Rahmen der Projektentwicklung zu beachten sind. Ausnahmen und Befreiungen, nach welchen das Vorhaben vom Bebauungsplan abweichen darf, sind unter den Voraussetzungen des § 31 BauGB möglich.61 Im Folgenden werden die Grundlagen des Baurechtes kurz beschrieben. Im Anschluss daran werden der Flächennutzungsplan und der Bebauungsplan als Teile der Bauleitplanung erläutert. Des Weiteren wird auf die Art und das Maß der baulichen Nutzung eingegangen. 2.2.2.2.1 Rechtliche Grundlagen „Das Baurecht regelt Art und Maß der baulichen Nutzung eines Grundstücks, die Anforderungen an das Grundstück und die Ordnung der Bauausführung sowie die Rechtsverhältnisse der an der Errichtung eines Bauwerks beteiligten Personen.“62 Innerhalb des Baurechts wird zwischen dem öffentlichen und privaten Baurecht unterschieden. (vgl. Abb. III 28) Das öffentliche Baurecht ist die Gesamtheit der öffentlich-rechtlichen Rechtsvorschriften, welche sich auf die Ordnung und Förderung der baulichen Nutzung von Grundstücken beziehen. Es beinhaltet insbesondere Regelungen, welche die Zulässigkeit und Grenzen von baulichen Anlagen, ihre Errichtung, Nutzung, Änderung, Beseitigung und ihre notwendige Beschaffenheit betreffen. Es dient dem Ausgleich der Interessen des Grundstückseigentümers und der Allgemeinheit. Das öffentliche Baurecht lässt sich in das Bauplanungsrecht und das Bauordnungsrecht unterteilen.63 Das Bauplanungsrecht legt die rechtliche Qualität des Bodens sowie seine Nutzbarkeit fest und regelt die flächenbezogenen Anforderungen an ein Bauvorhaben. Das Ziel ist eine geordnete städtebauliche Entwicklung. Zu den Rechtsquellen des Bauplanungsrechts zählen das Baugesetzbuch, 59 Vgl. Dammert, B. (2011), S. 141 60 Vgl. ebenda, S. 145 61 Vgl. ebenda, S. 141 62 Ebenda, S. 118 63 Vgl. Brenner, M. (2009), S. 3 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 284 284 III. Planen, Bauen, Betreiben die Baunutzungsverordnung, Planzeichenverordnung, Wertermittlungsverordnung und weitere Rechtsbereiche, die spezialgesetzliche Regelungen für das Bauen enthalten. Das Baugesetzbuch behandelt die Bauleitplanung und die sie begleitenden Maßnahmen, die ihre Durchführung sichern und den Schutz der Natur gewährleisten. Die Bauleitplanung besteht aus dem Flächennutzungsplan, dem Bebauungsplan sowie dem Vorhaben- und Erschließungsplan. Die Baunutzungsverordnung (BauNVO) bestimmt die Art und das Maß der baulichen Nutzung eines Grundstücks, die Bauweise und die überbaubare Grundstücksfläche. Die Planzeichenverordnung (PlanzV) regelt die in den Bauleitplänen nach dem Baugesetzbuch zu verwendenden Planzeichen. Die Immobilienwertermittlungsverordnung (ImmowertV) regelt allgemeine Grundsätze für die Ermittlung von Verkehrswerten bei Immobilien nach der Verkehrswertdefinition gemäß § 194 BauGB. Während das Bauplanungsrecht zum Bundesrecht zählt, ist das Bauordnungsrecht beim Landesrecht einzuordnen. Es befasst sich mit der Gefahrenabwehr, welche durch die Entwicklung, den Bestand und die Nutzung der baulichen Anlagen ausgehen können, mit der Gewährleistung der Einhaltung anderer gesetzlicher Bestimmungen, der Gewährleistung sozialer Mindeststandards, dem Vollzug der Bauleitplanung und der Verhütung von Verunstaltungen. Die wichtigsten Rechtsquellen des Bauordnungsrechts sind die Landesbauordnungen. Diese regeln das Baugenehmigungsverfahren und die Bauaufsicht. Darüber hinaus enthalten sie, auf Grundlage des Baugesetzbuches, bauliche Gestaltungsbestimmungen, welche im Rahmen eines Bebauungsplanes oder auf Grundlage von anderen Satzungen erlassen werden können. Da sich die bauordnungsrechtlichen Regelungen der Bundesländer unterscheiden, gibt es für jedes Bundesland eine eigene Landesbauordnung. Weitere Rechtsquellen des Bauordnungsrechtes sind Durchführungsverordnungen, Sonderbauverordnungen, nationale Normen und technische Baubestimmungen.64 Das private Baurecht ist auf den Interessenausgleich privater Grundstückseigentümer und die Rechtsbeziehungen der am Bau Beteiligten fokussiert. Rechtsquellen des privaten Baurechts sind das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) und die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). 64 Vgl. ebenda, S. 4 f. Baurecht öffentliches Baurecht privates Baurecht – BGB – VOB/B – VOB/C – HOAI Bauplanungsrecht Bauordnungsrecht – Landesbauordnungen – Durchführungsverordnungen – Sonderbauverordnungen – nationale Normen technische Baube-– stimmungen – BauGB – BauNVO – PlanzV – ImmowertV Abb. III 28: Übersicht der Rechtsvorschriften im Baurecht Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 285 2 Projektentwicklung 285 Im BGB sind im Rahmen des privaten Baurechts das Werkvertragsrecht (§§ 631 ff. BGB) und die nachbarschaftsschützenden Normen des Privatrechts (§§ 903–924, § 1004 BGB) als Anspruchsgrundlagen zu nennen. Die VOB ist in der Regel für den Bereich des Bauwesens der öffentlichen Hand vorgesehen. Die Teile B und C (VOB/B, VOB/C) werden jedoch auch häufig in privatrechtlichen Verträgen verwendet. Bei der Verwendung haben sie den Charakter von Allgemeinen Geschäftsbedingungen gemäß § 305 Abs. 1 BGB. Die HOAI stellt ein verbindliches Preisrecht für Planungsleistungen im Bauwesen dar. Abweichungen sind nur in wenigen definierten Fällen zulässig. Die Verbindlichkeit der HOAI ergibt sich aus dem Gesetz zur Regelung von Ingenieur- und Architektenleistungen. Die HOAI hat demnach Gesetzescharakter mit der Folge, dass die festgelegten Honorare eingeklagt werden können. Die HOAI gilt nicht, wenn Planungsleistungen durch Unternehmen erbracht werden, die regelmäßig Bauleistungen erbringen, wie beispielsweise durch Generalunternehmer im Zuge einer umfassenden Bauleistung.65 2.2.2.2.2 Der Flächennutzungsplan Der Flächennutzungsplan, als vorbereitender Bauleitplan, ist die erste Stufe der im Baugesetzbuch geregelten Bauleitplanung. Er ist im Wesentlichen in den §§ 5–7 BauGB geregelt und bildet die Grundlage für den Bebauungsplan. Der Flächennutzungsplan stellt die beabsichtigte städtebauliche Entwicklung einer Gemeinde nach deren voraussehbaren Bedürfnissen dar. Bei der Aufstellung oder Änderung eines Flächennutzungsplanes sind die übergeordneten Ziele der Raumordnung, Landes- und Regionalplanung zu beachten. Planungsträger ist die Gemeinde, wobei sich grundsätzlich nach § 204 Abs. 1 BauGB mehrere Gemeinden zu einem Planungsverband bzw. zur gemeinsamen Aufstellung eines Flächennutzungsplanes zusammenschließen können.66 Flächennutzungspläne sind von der übergeordneten Verwaltungsbehörde, i. d. R. Bezirks- oder Landesverwaltung, zu genehmigen. Eine Genehmigung darf nur versagt werden, wenn der Flächennutzungsplan nicht ordnungsgemäß zustande gekommen ist oder gegen das Baugesetzbuch oder aufgrund des Baugesetzbuches erlassene oder sonstige Rechtsvorschriften verstößt. (Vgl. § 6 Abs. 3 BauGB) Gemäß Baugesetzbuch sind die Bürger und Verbände möglichst frühzeitig über die allgemeinen Ziele und Zwecke der Planung zu unterrichten. Sie müssen vor der Genehmigung durch die übergeordnete Behörde die Gelegenheit haben, sich zur Planung zu äußern und Änderungsvorschläge einzureichen. Die eingereichten Stellungnahmen müssen mit anderen Interessen abgewogen werden. Die Genehmigung des Flächennutzungsplanes ist bekannt zu machen. Jeder hat das Recht den Flächennutzungsplan einzusehen und Auskunft über dessen Inhalt zu bekommen. Der Flächennutzungsplan wird in kartographischer Darstellung des gesamten Gemeindegebietes aufgestellt. Die Darstellungen sind nicht flächenscharf, es sind weder Flurstücksgrenzen abgebildet, noch Flurstücksnummern angegeben. Darstellungsmittel sind die aus der Planzeichenverordnung entnommenen Planzeichen und textliche Darstellungen. Der Flächennutzungsplan beinhaltet die Flächen, die zur Bebauung vorgesehen sind, untergliedert nach der Art der baulichen Nutzung.67 Des Weiteren beinhaltet er Flächen für Versorgungsanlagen und Gemeinbedarfseinrichtungen wie Kläranlagen, Kirchen und Sportplätze, übergeordnete Verkehrsflächen wie Autobahnen und 65 Vgl. Wirth, A./Pfisterer, C./Schmidt, A. (2011), S. 2 f. 66 Vgl. Mändle, E./Galonska, J. (1997), S. 312 67 Vgl. Brenner, M. (2009), S. 53 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 286 286 III. Planen, Bauen, Betreiben Bundesstraßen, Grünflächen und Wasserflächen. Ebenfalls werden landwirtschaftliche Flächen und Wälder, Flächen zur Nutzungsbeschränkung, z. B. Abstandsflächen, Flächen für Aufschüttungen, Abgrabungen und zur Gewinnung von Bodenschätzen sowie Flächen zum Ausgleich von Eingriffen in die Natur und Landschaft dargestellt. In der Regel besteht der Flächennutzungsplan aus der Plandarstellung und einem Erläuterungsbericht. (Vgl. § 5 BauGB) Der Flächennutzungsplan hat gegenüber dem Bürger keine unmittelbare Rechtswirkung. Er stellt lediglich behördenintern bindende Vorgaben bezüglich der Inhalte von Bebauungsplänen und unverbindliche Hinweise zur Entscheidung über die Genehmigung von Vorhaben dar. Der Flächennutzungsplan entfaltet erst über einen Bebauungsplan, eine Baugenehmigung oder über eine Planfeststellung eine Rechtswirkung für den einzelnen Bürger.68 2.2.2.2.3 Der Bebauungsplan Der Bebauungsplan verdichtet und konkretisiert die Darstellungen des Flächennutzungsplans. Hinsichtlich des Verhältnisses zum Flächennutzungsplan lassen sich drei Arten von Bebauungsplänen unterscheiden: der parallele, selbständige und der vorzeitige Bebauungsplan. Der parallele Bebauungsplan ist der Regelfall und wird aus dem Flächennutzungsplan entwickelt. Ein selbstständiger Bebauungsplan liegt vor, wenn kein Flächennutzungsplan existiert. Ein vorzeitiger Bebauungsplan liegt dann vor, wenn der Flächennutzungsplan noch nicht wirksam ist und dringende Gründe eine vorzeitige Aufstellung des Bebauungsplans erforderlich machen.69 Ein Bebauungsplan regelt die Art und Weise der möglichen Bebauung von Grundstücken und die Nutzung der von einer Bebauung freizuhaltenden Flächen. Es wird somit festgelegt, welche Nutzungen auf einer Fläche zulässig sind. Die Planungshoheit liegt wie beim Flächennutzungsplan auch hier bei der Gemeinde. Neben den städtebaulichen Zielen sind weitere Gesichtspunkte bei der Planung zu beachten. Hierzu gehören u. a. eine nachhaltige Entwicklung, soziale, wirtschaftliche und die Umwelt schützende Anforderungen, die Verantwortung gegenüber künftigen Generationen sowie der Schutz und die Entwicklung der natürlichen Lebensgrundlage. (Vgl. § 1 BauGB) Des Weiteren sind die Ziele der Raumordnung, wie gesunde Wohn- und Arbeitsverhältnisse, soziale und kulturelle Bedürfnisse, Denkmalschutz sowie die Belange der Wirtschaft zu berücksichtigen. Auch beim Bebauungsplan ist die Abwägung öffentlicher und privater Belange gegeneinander und untereinander ein zentraler Bestandteil im Rahmen der Planung. Wird dies nicht korrekt befolgt, kann dies dazu führen, dass der Bebauungsplan ganz oder teilweise für ungültig erklärt wird. Im Gegensatz zu den Flächennutzungsplänen sind Bebauungspläne nicht genehmigungsbedürftig. Der Bebauungsplan wird als Satzung beschlossen und tritt nach dessen Bekanntmachung in Kraft. Aufgrund dessen hat der Bebauungsplan eine direkte Rechtswirkung und ist allgemein bindend. Der Bebauungsplan besteht i. d. R. aus einer Plandarstellung im Maßstab 1: 500 auf Grundlage der Baunutzungs- und Planzeichenverordnung. Die Plandarstellung ist hierbei parzellengenau und meist auf einzelne Gemeindegebiete begrenzt. Zudem muss eine Begründung hinzugefügt werden.70 Gemäß § 9 BauGB kann im Bebauungsplan unter anderem festgelegt werden: • Art und Maß der baulichen Nutzung • Bauweise, überbaubare und nicht überbaubare Grundstücksflächen sowie die Stellung der baulichen Anlagen 68 Vgl. Michel-Quapp, U. (2009), S. 123 f. 69 Vgl. Mändle, E./Galonska, J. (1997), S. 148 70 Vgl. ebenda Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 287 2 Projektentwicklung 287 • Mindest- und/oder Höchstmaße für Größe, Breite und Tiefe der Baugrundstücke • Flächen für Nebenanlagen, z. B. Flächen für Stellplätze • Flächen für den Gemeindebedarf sowie für Sport- und Spielanlagen • höchstzulässige Zahl von Wohnungen in einem Gebäude • besonderer Nutzungszweck von Flächen • Flächen, welche von der Bebauung freizuhalten sind sowie deren Nutzung • Verkehrsflächen und Verkehrsflächen besonderer Zweckbestimmung • Versorgungsflächen In Bezug auf den Inhalt eines Bebauungsplans kann zwischen dem qualifizierten und einfachen Bebauungsplan unterschieden werden. Im qualifizierten Bebauungsplan sind mindestens die Art und das Maß der baulichen Nutzung, die überbaubaren Grundstücksflächen, sowie die örtlichen Verkehrsflächen festgesetzt. Dieser stellt die alleinige Rechtsgrundlage für die Beurteilung von Bauvorhaben dar. Fehlt eine oder mehrere dieser Mindestanforderungen, so handelt es sich um einen einfachen Bebauungsplan, welcher alleine nicht ausreicht, um die rechtliche Zulässigkeit von Vorhaben zu regeln. In diesem Fall finden dann §§ 34, 35 BauGB Anwendung, in welchen die Zulässigkeit von Bauvorhaben im Innen- bzw. Außenbereich geregelt sind.71 Neben dem qualifizierten und einfachen Bebauungsplan gibt es zusätzlich den vorhabenbezogenen Bebauungsplan. Er findet Anwendung, wenn ein bereits präzise umrissenes Projekt von einem Investor realisiert werden soll. Hierzu ist die Erstellung und die Vorlage eines Vorhaben- und Erschließungsplanes durch den Investor erforderlich, aus welchem die Durchführung des Vorhabens und die Erschließung hervorgehen. Der vorhabenbezogene Bebauungsplan unterscheidet sich zu den gewöhnlichen Bebauungsplänen dahingehend, dass die Initiative vom Investor ausgeht und dieser die städtebauliche Planung erarbeitet und sich mittels eines Durchführungsvertrages zu deren Verwirklichung und Übernahme der Planungs- sowie der Erschließungskosten verpflichtet. Die Gemeinde entscheidet sodann nach pflichtgemäßem Ermessen über die Einleitung des Bebauungsplanverfahrens. Der Vorhaben- und Erschließungsplan wird Bestandteil des vorhabenbezogenen Bebauungsplans.72 2.2.2.2.4 Art, Maß und Form der baulichen Nutzung, überbaubare Grundstücksflächen Die Art, das Maß und die Form der baulichen Nutzung sowie die überbaubaren Grundstücksflächen werden in den Bauleitplänen festgesetzt und sind in der Baunutzungsverordnung (BauNVO) geregelt. Die Art der baulichen Nutzung wird in die allgemeine und besondere Art unterteilt. Die allgemeine Art der baulichen Nutzung bezieht sich auf Bauflächen, die besondere Art regelt die Baugebiete. In § 1 Abs. 1 BauNVO sind die Bauflächen definiert. Hierzu gehören Wohnbauflächen, gemischte Bauflächen, gewerbliche Bauflächen und Sonderbauflächen. Diese Bauflächen werden anhand der Baugebiete spezifiziert, die ebenfalls in der BauNVO geregelt sind. So gibt es gemäß § 1 Abs. 2 BauNVO Kleinsiedlungsgebiete, reine Wohngebiete, allgemeine Wohngebiete, besondere Wohngebiete, Dorfgebiete, Mischgebiete, Kerngebiete, Gewerbegebiete, Industriegebiete und Sondergebiete. 71 Vgl. Brenner, M. (2009), S. 63 72 Vgl. ebenda, S. 63 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 288 288 III. Planen, Bauen, Betreiben In Kleinsiedlungsgebieten sind Wohngebäude mit entsprechenden Nutzgärten sowie landwirtschaftliche Nebenerwerbsstellen und Gartenbetriebe zulässig. Sonstige Wohngebäude mit maximal zwei Wohnungen, Anlagen für kirchliche, kulturelle, soziale, gesundheitliche und sportliche Zwecke, Tankstellen und nicht störende Gewerbebetriebe können in Ausnahmefällen ebenfalls zugelassen werden. (Vgl. § 2 BauNVO) Reine Wohngebiete dienen ausschließlich dem Wohnen und sind in § 3 BauNVO definiert. Hier sind Wohngebäude und in Ausnahmefällen Läden des täglichen Bedarfs, nicht störende Handwerksbetriebe sowie kleine Hotels und Pensionen zulässig. Die Zulassung von Anlagen für soziale Zwecke erfolgt ebenfalls nur in Ausnahmefällen. Die allgemeinen Wohngebiete des § 4 BauNVO dienen vorwiegend dem Wohnen. Neben den zulässigen Nutzungen der reinen Wohngebiete sind auch Anlagen für soziale Zwecke, sowie Anlagen für kirchliche, kulturelle gesundheitliche und sportliche Zwecke, sofern sie den Bewohnern des Gebietes dienen, zulässig. In Ausnahmefällen können Hotels und Pensionen, nicht störende Gewerbebetriebe, Verwaltungsgebäude, Gartenbaubetriebe und Tankstellen zugelassen werden. Nach § 4a BauNVO sind besondere Wohngebiete überwiegend bebaute Gebiete, die aufgrund der Wohnanlagen und vorhandener anderer Anlagen eine besondere Eigenart aufweisen. In diesen Gebieten sollen die Wohnungen erhalten und weiterentwickelt werden. Hier sind neben Wohngebäuden, Läden, Hotels, und Gastronomie zusätzlich Gewerbebetriebe, Geschäfts- und Bürogebäude sowie zulässig. Die Ausnahmefälle entsprechen im Wesentlichen denen von allgemeinen Wohngebieten und werden um Vergnügungsstätten erweitert. In den in § 5 BauNVO beschriebenen Dorfgebieten ist vorrangig auf die Belange der land- und forstwirtschaftlichen Betriebe Rücksicht zu nehmen. Hier sind neben diesen u. a. auch Kleinsiedlungen, sonstige Wohngebäude, Einzelhandelsbetriebe, Gastronomie, Hotels, sonstige Gewerbebetriebe, Anlagen für die örtliche Verwaltung und Tankstellen erlaubt. In Ausnahmefällen können auch Vergnügungsstätten zugelassen werden. Die Mischgebiete des § 6 BauNVO dienen dem Wohnen und der Unterbringung von Gewerbebetrieben, welche das Wohnen nicht wesentlich stören, wie Hotels, Geschäfts- und Wohngebäude sowie Gartenbaubetriebe. Die Kerngebieten des § 7 BauNVO stehen für Handelsbetriebe und zentrale Einrichtungen der Wirtschaft, Verwaltung und Kultur zur Verfügung. In diesem Fall sind wiederum gewöhnliche Wohnungen nur in Ausnahmefällen zugelassen. Gewerbegebiete sind in § 8 BauNVO geregelt. In diesen Gebieten sind Gewerbebetriebe aller Art, Lagerhäuser, öffentliche Betriebe, Geschäfts-, Büro-, und Verwaltungsgebäude, Tankstellen und Anlagen für sportliche Zwecke zulässig. Ausnahmsweise können u. a. auch Vergnügungsstätten zugelassen werden. In anderen Gebieten unzulässige Gewerbebetriebe sind in Industriegebieten vorgesehen (§ 9 BauNVO). Bei den Sondergebieten wird zwischen den Sondergebieten zur Erholung und solchen zu bestimmten Zwecken unterschieden. Zu Erholungsgebieten zählen gemäß § 10 BauNVO Wochenendhaus-, Ferienhaus- und Campingplatzgebiete. Die sonstigen Sondergebiete nach § 11 BauNVO beinhalten solche Gebiete, welche eine Zweckbestimmung aufweisen, wie zum Beispiel Hochschul- oder Klinikgebiete. Im Rahmen der Projektentwicklung bestimmt die Art der baulichen Nutzung somit die rechtliche Zulässigkeit eines Bauvorhabens am geplanten Standort. Trotz einer laut Bebauungsplan zulässigen Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 289 2 Projektentwicklung 289 Nutzungsart kann die Realisierung eines Projektes unter Umständen gemäß § 15 Abs. 1 BauNVO dennoch versagt werden. Dies ist der Fall, wenn das geplante Bauvorhaben nach Anzahl, Lage, Umfang oder Zweckbestimmung der Eigenart des Baugebietes widersprechen. Aus diesem Grund ist eine genaue Betrachtung der Umgebung im Rahmen der Standortanalyse unumgänglich. Das Maß der baulichen Nutzung ist in den §§ 16 bis 21a BauNVO geregelt und beinhaltet die Grundflächenzahl, Geschossflächenzahl, Baumassenzahl, Anzahl der Vollgeschosse sowie die Höhe der baulichen Anlagen. Ist im Bebauungsplan das Maß der baulichen Nutzung nicht festgesetzt, so gelten, wenn kein Ausnahmetatbestand vorliegt, die Obergrenzen des § 17 BauNVO. Dabei gibt die Grundflächenzahl (GRZ) den Flächenanteil eines Grundstückes an, der überbaut werden darf. So dürfen zum Beispiel bei einer Grundflächenzahl von 0,6 – 60 % der Grundfläche überbaut werden. Zur Ermittlung der Grundfläche ist die Fläche maßgebend, welche im Bauland und hinter der im Bebauungsplan festgesetzten Straßenbegrenzungslinien liegt (Vgl. § 19 Abs. 3 BauNVO). Die Geschossflächenzahl (GFZ) ist in § 20 BauNVO definiert. Sie gibt das Verhältnis der Geschossfläche (GF) zu der Fläche des Baugrundstücks an. Die Geschossfläche wird anhand der Außenmaße aller Vollgeschosse ermittelt. Unter anderem werden Loggien und Terrassen bei der Ermittlung der Geschossfläche nicht berücksichtigt. Mit Hilfe der Geschossflächenzahl lässt sich die max. zulässige Geschossfläche gemäß nachfolgendem Beispiel ermitteln: Grundstücksgröße = 450 m² ; GFZ = 0,7 GF = 450 m² x 0,7 = 315 m² Somit dürfen 315 m² Geschossfläche errichtet werden. Die Baumassenzahl (BMZ) gibt das Verhältnis der Baumasse zur Grundstücksfläche an. Die Baumasse ist der umbaute Raum der Vollgeschosse zuzüglich der Aufenthaltsräume in anderen Geschossen.73 Die Anzahl der Vollgeschosse gibt an, wie viele Vollgeschosse maximal zulässig sind. Die Vollgeschosse sind in den Landesbauordnungen definiert, weshalb in jedem Bundesland hierfür andere Vorschriften gelten. Die Höhe der baulichen Anlage gibt an, wie hoch ein Gebäude maximal sein darf. Bei deren Festsetzung ist gemäß § 18 BauNVO ein Bezugspunkt anzugeben. Diese können die Traufhöhe (TH), die Firsthöhe (FH) oder die Oberkante (OK) sein. Das Maß der baulichen Nutzung muss im Rahmen der Projektentwicklung untersucht werden, um zu klären, welche Maße das zu errichtende Projekt nach den baurechtlichen Vorschriften haben darf. Die Form der baulichen Nutzung wird durch die Bauweise festgesetzt, welche in § 22 BauNVO geregelt ist. Hierbei wird zwischen der offenen und geschlossenen Bauweise unterschieden. Ist eine offene Bauweise festgesetzt, müssen Einzel-, Doppel- oder Reihenhäuser mit einem Grenzabstand zur Grundstücksfläche gebaut werden. Es kann jedoch auch der Bau einer bestimmten Häuserart vorgeschrieben sein. Die geschlossene Bauweise erfordert keine Abstandsflächen zwischen den Gebäuden. Des Weiteren sind in § 23 BauNVO die sogenannte Baulinie, die Baugrenze sowie die Bebauungstiefe geregelt. Diese geben die räumliche Eingrenzung der bebaubaren Fläche vor. Ist eine Baulinie festgesetzt, so muss die Außenwand des Gebäudes exakt an der Baulinie verlaufen. Die Baugrenze hingegen ist die Linie, welche von Gebäuden oder Gebäudeteilen nicht überbaut werden darf. Ist keine Baulinie, sondern ausschließlich eine Baugrenze festgelegt, so kann innerhalb dieser Fläche, 73 Vgl. Flach, K./Tacke-Unterberg, H. (2006), S. 475 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 290 290 III. Planen, Bauen, Betreiben unter Beachtung der anderen Richtlinien, wie zum Beispiel der Abstandsflächen, das Gebäude nach eigenem Ermessen positioniert werden. Schließlich gibt die Bebauungstiefe zusätzlich die maximal zulässige Tiefe des Gebäudes an. 2.2.2.3 Analyse des Nutzungskonzepts Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse aus der Standort- und Marktanalyse und den daraus erkenntlich gewordenen Anforderungen an die Nutzung ist es Aufgabe des Projektentwicklers, ein detailliertes und marktgängiges Nutzungskonzept zu erstellen oder einen Architekten damit zu beauftragen. Das in der Projektinitiierung nur grob umrissene Nutzungskonzept wird nochmals geprüft und vertieft. Ausgehend von den späteren Nutzern gilt es hier, z. B. für Bürogebäude auf folgende Fragen eine Antwort zu finden: • Von welchen regionalen Branchen ist nach Fertigstellung des Projekts eine Flächennachfrage zu erwarten? • Wie hoch wird das zu erzielende Mietniveau sein? • Welches regionale Konkurrenzangebot steht dieser Nachfrage in welcher Qualität und zu welchen Konditionen gegenüber? • Welche Anforderungen stellen potentielle Mieter an den Standort, die Nutzung und das Gebäude? • Wie können die sich im Laufe des Lebenszyklus einer Immobilie ändernden Nutzeranforderungen durch eine entsprechend flexible Gebäudeplanung berücksichtigt werden, um eine Drittverwendungsfähigkeit zu gewährleisten? Des Weiteren kann es dem Projektentwickler Wettbewerbsvorteile eröffnen, wenn er neue Trends frühzeitig erkennt. Neben allgemein zugänglichen Quellen der Trenderkennung wie Internet, Fachliteratur, Messen usw. muss der Projektentwickler seine regionalen Kontakte zu standortprägenden Unternehmen und Schlüsselpersonen aus Wirtschaft, Politik und Kultur entwickeln und nutzen sowie den regionalen Immobilienmarkt und seine Teilmärkte kennen, insbesondere bezüglich der Nutzernachfrage. Ein weiterer wichtiger Faktor ist, das Produkt zu dem Zeitpunkt auf den Markt zu bringen, wenn die Kunden bzw. Mieter es nachfragen. Immobilienprodukte müssen sich nicht mehr nur an den Zyklen der (Immobilien-)Wirtschaft ausrichten, sondern auch an den Nutzern selbst, die stets flexibel und anpassungsfähig sein müssen. Die Folge für die Immobilien-Projektentwicklung ist, dass die erstellten Produkte mehr Flexibilität in Bezug auf die Anpassung der Flächen an den aktuellen Raumbedarf und weitere sich schnell ändernde Nutzungsbedürfnisse aufweisen müssen sowie kürzere Lebenszyklen erfahren. Die Entwicklung einer Nutzungskonzeption sollte zum einen aus einer visionären Vorgehensweise bestehen, deren Ziel es ist, eine einzigartige, unverwechselbare Immobilie zu erstellen. Um aber nicht nur von der Akzeptanz der Immobilie zu leben, sollte zum anderen eine erfahrungsbasierte und faktenorientierte Entwicklung Bestandteil sein. Elemente erfolgreicher Projekte (Benchmarks) werden identifiziert und auf das eigene Projekt übertragen. Anhand dieser Ergebnisse und eventuell anhand eines bereits erstellten Raumprogramms (z. B. einer Büroraumkonzeption) sollen die Vorstellungen des Projektentwicklers architektonisch umgesetzt werden und erste Planungsunterlagen (Vorentwurf) erstellt werden. Darunter sollte nicht primär die äußere Hülle des Bauprojekts verstanden werden, sondern vielmehr eine hohe Funktionalität und Nutzungsflexibilität. Kernpunkte der Planung sollten sein: Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 291 2 Projektentwicklung 291 Raumkonzeption Hierbei ist auf die wirtschaftliche Gesamtkonzeption des Gebäudes zu achten. Um Vermietbarkeit zu gewährleisten, ist zum einen auf ein optimales Verhältnis zwischen der Mietfläche und den nicht vermietbaren Konstruktions- und Verkehrsflächen zu achten und zum anderen auf die Größe der einzelnen Mietbereiche. Üblicherweise sind in einer Büroimmobilie einzelne Einheiten in einer Größe von ca. 200 m2 Mietfläche günstig. Diese sollten je nach Bedarf zu größeren Einheiten koppelbar sein, um flexibel auf Anforderungen neuer Nutzer reagieren zu können und somit Drittverwendungsfähigkeit zu gewährleisten. Zwar sollte das Gesamtkonzept einerseits so weit wie möglich den Anforderungen des (Erst-)Nutzers entsprechen, andererseits sollte es sich auch ohne allzu umfangreiche bauliche Maßnahmen für eine Folgenutzung eignen. Gebäudetypologie In Abhängigkeit vom Raumkonzept spielt auch die architektonische Gestaltung, verbunden mit einer harmonischen Integration des neuen Bestandes in den vorhandenen und weiter zu nutzenden, eine bedeutende Rolle. Für die Gestaltung der Umgebung, die Erschließung, den Verkehr, Schutz- und Sicherheitskonzepte sind entsprechende Lösungen zu finden. Tragwerksstruktur (Primärstruktur) Die Tragwerksstruktur des Bauwerks (Rohbau) wird als Primärstruktur bezeichnet. Bei Büroobjekten wird in Deutschland die Stahlbetonskelettbauweise favorisiert. Diese weist im Hinblick auf in Zukunft erforderliche Nutzungsänderungen die größtmögliche Anpassungsfähigkeit auf. Die Anwendung von Rastersystemen bringt höchstmögliche Flexibilität bei gleichzeitig wirtschaftlicher Konstruktion. Innenausbau (Sekundärstruktur) Der Innenausbau eines Bauwerks wird als Sekundärstruktur bezeichnet. Hier spielen u. a. Fragen hinsichtlich der Boden-, Wand- und Deckenkonstruktion sowie des Schall- und Brandschutzes eine Rolle. Hierbei muss in erster Linie zwischen der nötigen Flexibilität und den damit verbundenen Kosten abgewogen werden. Haustechnik (Tertiärstruktur) Die Haustechnik bildet die Tertiärstruktur des Bauwerks. Dazu gehören u. a. Heizung, Lüftung, Sanitär, Energieversorgung, Beleuchtung sowie Aufzugsanlagen. Entscheidungen über den einzubauenden Qualitätsstandard der Haustechnik orientieren sich an der jeweiligen Bedürfnisstruktur der Zielgruppe und sollten vor allem den Aspekten der Wartungsfreundlichkeit sowie der Altersbeständigkeit Rechnung tragen. Um spätere grundlegende Überarbeitungen der Planung zu vermeiden, sollte der Entwickler in diesem Stadium schon mit Spezialisten aus den Bereichen Projektmanagement, Facility Management und Vermarktung zusammenarbeiten. Zu beachten ist allerdings die Höhe der Kosten für die eventuell eingesetzten externen Spezialisten. Da in dieser Phase die Realisierung des Projekts noch nicht feststeht, muss das Verhältnis zwischen Kosten und Qualität stets genau geprüft werden. Einerseits dürfen die Kosten nicht allzu hoch werden, andererseits ist eine gute Qualität des „Produkts“ notwendig, da das Projekt potentiellen Nutzern, Financiers und Behörden präsentiert werden muss. 2.2.2.4 Wettbewerbsanalyse Die einzelnen Analyseschritte im Rahmen der Feasibility Analysis laufen zumeist parallel ab. Dies gilt insbesondere für die Wettbewerbsanalyse, welche die Standort- und Marktanalyse und Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 292 292 III. Planen, Bauen, Betreiben die Analyse des Nutzungskonzepts integriert. Dabei wird die relative Marktposition der Projektentwicklung im Vergleich zu Konkurrenzobjekten bestimmt. Die Wettbewerbsanalyse beschäftigt sich zunächst mit der Identifikation bereits bestehender, geplanter oder sich im Bau befindlichen Konkurrenzobjekte. Diese sind nach Art, Lage, Grundstücksgröße, Nutzfläche, Leerstandsquote, Preise usw. zu untersuchen. Es sind diejenigen Projekte zu beachten, die regional, funktional und durch „timing“ in den Wettbewerb mit dem eigenen Bauvorhaben treten können. In einem weiteren Schritt werden diejenigen Kriterien ermittelt, anhand derer das eigene Projekt mit den relevanten Konkurrenzimmobilien verglichen werden kann, um so Stärken und Schwächen des bestehenden Nutzungskonzept zu ermitteln. Grundsätzlich handelt es sich dabei um die Mietkonditionen sowie Faktoren der Standort- und Gebäudeattraktivität. Diese werden im Rahmen einer Nutzwertanalyse gemäß ihrer Bedeutung gewichtet und je nach Zielerfüllung für das eigene Objekt und die Konkurrenz ermittelt. Das Kriteriengewicht wird mit dem Zielerfüllungsgrad multipliziert. Die einzelnen Teilnutzen je Kriterium werden dann zum Gesamtnutzen aufaddiert. Somit lässt sich die relative Wettbewerbsposition des bisherigen Projekts ermitteln, die im Weiteren auch eine eventuelle Modifizierung des Projekts bzgl. einzelner Faktoren ermöglicht.74 Ein Beispiel für den Aufbau einer Wettbewerbsanalyse stellt die folgende Abb. III 29 dar. Hierbei handelt es sich um eine vereinfachte Variante, die lediglich die Vorgehensweise darstellen soll. Bezüglich der berücksichtigten Kriterien besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit. 74 Vgl. Isenhöfer, B. (1999), S. 88 ff. Abb. III 29: Wettbewerbsanalyse für eine Büroimmobilie Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 293 2 Projektentwicklung 293 Beim Analyseobjekt handelt es sich um eine Büroimmobilie in Cityrandlage. Vergleichsobjekt 2 besitzt mit einer Gewichtung von 250 Punkten die höchste Standortqualität und Vergleichsobjekt 1 mit einer Gewichtung von 200 Punkten die höchste Gebäudequalität. Unter Berücksichtigung der Mietkonditionen ergibt sich jedoch für das Analyseobjekt das höchste Preis-/Leistungsverhältnis von 11,92 Punkten. Dieses Ergebnis zeigt das Potential des Analyseobjekts, ist jedoch noch keine Garantie für den Erfolg, da Auswahl und Gewichtung der Kriterien stets der subjektiven Betrachtung des jeweiligen Projektentwicklers ausgesetzt sind. Daher empfiehlt es sich Wettbewerbsanalysen im Team durchzuführen, um mehr Objektivität zu gewährleisten. 2.2.2.5 Risikoanalyse Die Risikoanalyse stellt einen sehr wichtigen Punkt im Rahmen der Projektstudie dar, da Immobilieninvestitionen aufgrund ihrer Immobilität, zeitlichen Fixiertheit und der hohen Anfangsinvestitionen zu den risikoreichsten Geldanlagen überhaupt zählen. Für Investoren, die sich im Rahmen einer Gesamtvermögenssteuerung (Asset Allocation) für Immobilieninvestitionen entschieden haben, gibt es eine große Bandbreite von Möglichkeiten. Je nach Risikoneigung und Renditeforderung kann sich durch die getätigte Investition die Eigenkapitalrendite von unter 5 % bis über 25 % bewegen. Wobei zu beachten ist, dass in der Regel bei steigender Rendite auch das Risiko zunimmt.75 76 Am risikoärmsten ist der Kauf einer fertig entwickelten, langfristig vermieteten Innenstadtimmobilie in 1-A-Lage, dies bringt aber auch die geringste Rendite mit sich. Die höchste Rendite, aber auch das größte Risiko bei Immobilieninvestitionen, liegt im Bereich der Eigenkapitalfinanzierung von Projektentwicklungen mit hohem Fremdkapitaleinsatz, da hier der Leverage-Effekt optimal 75 Vgl. Niehaus, G. (2002), S. 33 f. 76 Vgl. ebenda, S. 34 Abb. III 30: Rendite-Risiko-Spektrum bei ausgewählten Immobilieninvestitionen76 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 294 294 III. Planen, Bauen, Betreiben ausgenutzt wird. Diese Investition erfordert in Bezug auf das Management viel Erfahrung und Sorgfalt, um die Chancen eines Projekts gegenüber den Risiken durchzusetzen und so eine Eigenkapitalrendite von mindestens 25 % zu erzielen. Der kalkulierte Projektentwicklungsgewinn sollte je nach spezifischen Risiken 15–18 % der Gesamtinvestitionssumme nicht unterschreiten. Wird die angestrebte Marge oder mehr erzielt, ist die Verzinsung auf das eingesetzte Eigenkapital erheblich. Diese kann bei günstigem Projektverlauf und bei hoher Fremdkapitalfinanzierung innerhalb von zwei bis drei Jahren zu einer Vervielfachung des eingesetzten Eigenkapitals führen. Entspricht die Wirtschaftlichkeit aufgrund eines unvorhergesehenen Projektverlaufs jedoch nicht der vorgenommenen Kalkulation, schrumpft die Gewinnmarge sehr schnell und kann sogar das Eigenkapital aufzehren und somit zu einer Wertvernichtung führen. Aus diesem Grund ist in diesem Stadium der Projektentwicklung eine ausführliche Risikoanalyse unerlässlich. Die bestehenden Einzelrisiken müssen quantifiziert und mit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert werden. Durch Aufsummieren der einzelnen risikospezifischen Erwartungswerte ergibt sich ein Gesamterwartungswert für das Risiko der Projektentwicklung. Da eine Vielzahl von Projektentwicklungsunternehmen aus klassischen Bauunternehmen, Architektur- oder Ingenieurbüros entstanden sind, wird in dieser Branche, anders als in anderen, wenig Gebrauch von Instrumenten des Risikomanagements gemacht. Vorstehende unsystematische und systematische Risiken können bei einer Immobilieninvestition unterschieden werden (siehe hierzu Abb. III 31 und 32). 2.2.2.6 Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse Ein nächster Schritt innerhalb der Projektkonzeption ist die Erstellung einer detaillierten Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse in Form einer Investitionsanalyse. Die Hauptaufgabe dieser Analyse ist die Bestimmung der absoluten Vorteilhaftigkeit (mit der Frage: Lohnt sich die geplante Investition in das Immobilien-Projekt insgesamt?), d. h., ob es aus rein wirtschaftlichen Überlegungen sinnvoll ist, zu investieren sowie in der Bestimmung der relativen Vorteilhaftigkeit (mit der Frage: Ist die betrachtete Investition sinnvoller als mögliche alternative Investitionen?). Zum einen sollte für die Financiers Transparenz und leichte Überprüfbarkeit gewährleistet sein, andererseits erfordern aber solch große Investitionsbeträge eine fundierte Analyse. Abb. III 31: Systematische Risiken bei einer Immobilieninvestition Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 295 2 Projektentwicklung 295 Die in der Projektinitiierungsphase vorgestellte einfache Projektentwicklungsrechnung basiert aufgrund des frühen Stadiums des Projekts nicht auf detaillierten Analysen und Prognosen, sondern auf groben Daten in Form von Annahmen, Schätzungen und Erfahrungswerten, die als Ausgangspunkt einer möglichen Projektentwicklung dienen und in der Phase der Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse weiter spezifiziert werden müssen. Das entwickelte Projektkonzept ist wirtschaftlich tragbar, wenn die Kapitalrückflüsse ausreichen, um das Projekt zu finanzieren und ein für den Investor angemessener Entwicklungsgewinn erzielt werden kann. Sollte die Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse zum Ergebnis haben, dass das Projekt aller Voraussicht nach nicht lohnend sein wird, so sollte in Erwägung gezogen werden, die Entwicklung trotz des bisher aufgewandten Kapitaleinsatzes abzubrechen. Sind die Analysen der Projektkonzeption positiv und wird für eine Realisierung des Projekts gestimmt, sollte anschließend, wenn nicht schon im Besitz eines an der Entwicklung Beteiligten, der Grunderwerb vollzogen werden. Die Investitionsrechnung muss so angelegt sein, dass sich die Investition in eine Immobilie mit anderen Kapitalanlagen rechnerisch vergleichen lässt. In der Investitionsrechnung lassen sich dabei folgende Methoden unterscheiden (vgl. ausführlich Teil V Investition). 2.2.2.6.1 Methoden der Investitionsrechnung In der allgemeinen Investitionstheorie wird zwischen den klassischen und den modernen Methoden unterschieden. Innerhalb der klassischen Verfahren muss darüber hinaus zwischen statischen Abb. III 32: Unsystematische Risiken bei einer Immobilieninvestition Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 296 296 III. Planen, Bauen, Betreiben und dynamischen Verfahren differenziert werden. Die statischen Verfahren sind sehr einfach und transparent, operieren aber mit Kosten und Erlösen, gebrauchen nahezu keine Zinsrechnung und arbeiten mit Durchschnittsgrößen. Die dynamischen Methoden hingegen arbeiten mit Zinseszinsrechnung, basieren auf Ein- und Auszahlungen respektive Einnahmen und Ausgaben und benutzen periodenspezifische Größen. Auf die so genannte modernen Methoden der Investitionsrechnung in Form der vollständigen Finanzpläne wird nicht weiter eingegangen (hierzu auch Teil B I Investition). Wertermittlung Da nach Fertigstellung und Vermietung der Immobilie i. d. R. die Veräußerung ansteht, ist es für den Projektentwickler von Interesse, wie ein neutraler Sachverständiger den Ertragswert der projektierten Immobilie bewerten würde. Hier stehen dem Projektentwickler prinzipiell die gesamte Palette der deutschen (normierte und nicht normierte Verfahren) und internationalen Bewertungsverfahren zur Verfügung. Die Wertermittlung des voraussichtlichen Ertragswerts einer Projektentwicklung ist zwar nicht an die gesetzlichen Regelungen der Immobilienwertermittlungsverordnung (ImmowertV) und der Wertermittlungsrichtlinien (WertR) gebunden, trotzdem ist dieser gesetzlich geregelte Verfahrensansatz grundsätzlich anwendbar. Grundlage bildet die bisherige Projektkonzeption des Developers, der konkrete Angaben zu Flächen und geplanter Nutzung entnommen werden können. Die Ermittlung des tragbaren Grundstückspreises durch das Residualwertverfahren wird auch als Developer-Rechnung bezeichnet. Diese entspricht nahezu dem Backdoor-Approach bzw. der statischen Projektentwicklungsrechnung. Die Ermittlung der Grundstückskosten erfolgt nicht anhand von Vergleichswerten oder Bodenrichtwerten, sondern es steht die Realisierung des Projektentwicklungsgewinns im Vordergrund, unter der Voraussetzung, dass die projektierte Immobilie für den potentiellen Investor zumindest eine marktübliche Rendite erwirtschaftet. Genauere Bestimmung der potentiellen Gewinnmarge erfolgt im Rahmen der statischen Projektentwicklungsrechnung. Im Weiteren soll das Augenmerk auf einer detaillierten statischen Projektentwicklungsrechnung liegen, da diese die in der Praxis gängige Vorgehensweise ist. Allerdings muss festgehalten werden, dass die dynamischen Verfahren mehr und mehr Akzeptanz finden. Performanceorientierte Projektentwickler und Investoren ergänzen ihre unternehmerischen Entscheidungen mehr und mehr durch den Einsatz dynamischer Analysen. Statische Projektentwicklungsrechnung Die Projektentwicklungsrechnung gleicht nahezu dem Backdoor-Approach bzw. dem Residualwertverfahren. Sie basieren auf der Bestimmung des voraussichtlichen Kaufpreises, den ein potentieller Investor bereit ist, für die Immobilie nach Fertigstellung und Vermarktung zu bezahlen. Während allerdings beim Backdoor-Approach bzw. Residualwertverfahren die Gewinnmarge vorgegeben und der tragbare Grundstückspreis bestimmt wird, werden bei den Projektentwicklungsrechnungen die Grundstückskosten als fix angenommen und der erzielbare Projektentwicklungsgewinn ermittelt. Die statische Projektentwicklungsrechnung ist ein in der Praxis häufig angewendetes Verfahren zur Ermittlung der Rendite eines Immobilienprojekts. Untersucht wird die bereits aus der Projektinitiierung bekannte Büroimmobilie in City-Randlage. Es wird vorausgesetzt, dass diese bereits Gegenstand aller bisherigen projektbezogenen Analysen war. Der Projektentwickler führt eine Kalkulation der zu erwartenden Gesamtinvestition (Grunderwerbskosten, Baukosten, Dienstleistungen, Finanzierungskosten) durch. Ausgangspunkt der Rechnung ist die Bestimmung der Grunderwerbskosten. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 297 2 Projektentwicklung 297 Diese setzen sich aus den direkten Kosten für das Grundstück und den Grunderwerbsnebenkosten (Notar- und Gerichtskosten, Grunderwerbsteuer, Maklercourtage) zusammen. Das Grundstück ist mittlerweile für 650 €/m2 ohne Grunderwerbsnebenkosten vom Eigentümer zu erwerben und konnte somit im Vergleich zum angesetzten Wert in der Projektinitiierungsphase (750 €/m2 inkl. Grunderwerbsnebenkosten) heruntergehandelt werden. Die Kalkulation der Baukosten orientiert sich an der DIN 276 Kosten im Hochbau. Diese legt eine allgemein verbindliche und damit vergleichbare Kostenstruktur fest, in der die Kostenarten (Kostengruppen) im übertragenen betriebswirtschaftlichen Sinn wie folgt benannt werden: Die einzelnen Kostengruppen untergliedern sich in mehrere Untergruppen, die wichtigsten Kostengruppen bilden 300 und 400. Für den Bereich der Kostenschätzung wird die Aufgliederung der Kostengruppen auf der ersten Ebene, z. B. Kostengruppe 300 Bauwerk-Baukonstruktion, vorgenommen. Die Einordnung der Kostenschätzung nach DIN 276 kann in Leistungsphase 2 Vorplanung der HOAI § 15 Objektplanung für Gebäude erfolgen. Für die detailliertere Kostenberechnung wird die DIN 276 bis zur zweiten Ebene genauer untergliedert z. B. Kostengruppe 330. Die Einordnung Abb. III 33: Ausgangsdaten der Projektinitiierung Abb. III 34: Grunderwerbskosten Abb. III 35: Kostengruppen der DIN 276 Kosten im Hochbau Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 298 298 III. Planen, Bauen, Betreiben der Kostenberechnung nach DIN 276 kann in Leistungsphase 3 Entwurfsplanung der HOAI § 15 Objektplanung für Gebäude erfolgen. Ein Aufgliederung bis zur dritten Ebene Kostenanschlag ist bei detaillierter Planung durch den Architekten erst in der Realisierungsphase möglich. Allerdings ist hier nur die überschlägige Schätzung der Baukosten anhand von Kostenkennwerten (aus so genannten Baukostentabellen) und Erfahrungswerten aus der Vergangenheit und eine Verfeinerung in der Kostenberechnung möglich. Es werden Pauschalwerte pro m2 Bruttogrundfläche (BGF), Hauptnutzfläche (HNF) oder pro m2 Bruttorauminhalt (BRI) angenommen, für Stellplätze, Garagen usw. hingegen Erfahrungswerte. Da die Summe der Baukosten i. d. R. den größten Kostenblock ausmachen, ist es bereits in der Projektkonzeptionsphase sehr wichtig, sich einen guten Überblick über das zu erwartende Kostenvolumen zu verschaffen. Falls Grundstücksaufbereitungskosten wie z. B. Abbruchkosten, Dekontaminierungskosten, Kosten für die äußere Erschließung oder die Ablösung von Rechten anfallen, sind diese selbstverständlich auch zu berücksichtigen. Zu beachten ist, dass im Vergleich zu den Ausgangsdaten die Tiefgaragenstellplätze auf 130 aufgestockt und Lagerflächen einkalkuliert wurden (Abb. III 36). Im Weiteren folgt die Aufstellung der Kosten für die Beauftragung eines externen Projektmanagements in Höhe von 5 % auf die Baukosten (Abb. III 37). Eigenleistungen des Projektentwicklers im Rahmen der Projektsteuerung oder Projektleitung werden in der Kostenaufstellung nicht berücksichtigt. Die Position Marketingkosten umfasst alle vermietungsvorbereitenden Maßnahmen sowie Öffentlichkeitsarbeit und wird pauschal mit 350.000 € angesetzt. Für die Vermietung durch einen beauftragten Makler werden pauschal 320.000 € einkalkuliert (entspricht ca. 3 Monatsmieten). Bezüglich der Finanzierungskosten sind Annahmen der Finanzierungsdauer der jeweiligen zu finanzierenden Kostenkomponenten zu treffen. Die Finanzierung erfolgt zu Fremdkapitalzinsen von 5,5 %. Die Summe der Grunderwerbskosten wird über 18 Monate finanziert (6 Monate zwischen Anschaffung und Baubeginn und 12 Monate Bauzeit). Die Baukosten fallen nach und nach Abb. III 36: Baukosten Abb. III 37: Dienstleistungen Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 299 2 Projektentwicklung 299 an und werden daher im Durchschnitt nur zur Hälfte über die 12 Monate Bauzeit finanziert (bzw. die gesamten Kosten über die halbe Bauzeit). Kosten für Dienstleistungen werden ebenfalls über 12 Monate finanziert. Da der Projektentwickler nach der Fertigstellung nicht mit einer sofortigen Vollvermietung rechnet und somit das Objekt auch erst entsprechend später verkaufen wird bzw. Mietgarantien zu leisten hat, wird von vornherein ein halbes Jahr Leerstand einkalkuliert. D. h. für ein halbes Jahr müssen die Grunderwerbskosten, die Baukosten, Kosten für Dienstleistungen sowie die Finanzierungskosten weiter finanziert werden. Durch Addition der ermittelten Positionen ergibt sich die Gesamtinvestitionssumme in Höhe von 19.176.111 €. Diese stellt die Bezugsgröße für den erzielbaren Verkaufserlös dar (Abb. III 39). Je nach verfolgter „Exit-Strategie“ wird das Objekt sofort verkauft oder noch im Bestand gehalten. Grundlage für den bei Verkauf erzielbaren Erlös sind die dem potentiellen Investor zufließenden Mieteinnahmen (vor Zinsbelastung, Steuern und Abschreibungen, siehe Abb. III 40). Die vermietbaren Bürofläche von 6.375 m2 (7.500 m2 BGF, 85 % Auslastung) können zu 15 €/m2, die 130 Tiefgaragenstellplätze zu je 60 pro Monat vermietet werden. Zuzüglich 225 m2 Lagerfläche (250 m2 BGF, 90 % Auslastung), die zu 5 €/m2 vermietet werden kann, ergibt sich ein Bruttomietertrag (Jahresrohertrag) von 1.254.600 € p. a. Abzüglich der nicht-umlagefähigen Bewirtschaftungskosten ergibt sich ein Nettomietertrag (Jahresreinertrag) von 1.241.400 € p. a. Die statische Anfangsrendite ergibt sich durch Division der Nettomieterträge durch die Gesamtinvestitionskosten. Unter der Voraussetzung, dass ein Investor eine Rendite von 5,63 % erzielen möchte, kann das Objekt für 22.052.528 € am Markt platziert werden. Dies entspricht einem Trading Profit (TP) bei Verkauf von 15 % der Gesamtinvestition bzw. 2.876.417 €. Eine Gewinnmarge von 15 % stellt meist den Mindestgewinn bei einer spekulativen Projektentwicklung dar, der von Entwickler, Eigen- und Fremdkapitalgeber erwartet wird. Abb. III 38: Finanzierungskosten Abb. III 39: Gesamtinvestition Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 300 300 III. Planen, Bauen, Betreiben Je nach Risikolage des Projekts kann hier nach oben oder unten abgewichen werden. Vom Trading Profit werden die Projektentwicklungsfees (PE-Fees) und die Eigenkapitalverzinsung abgezogen, um den so genannten Net Trading Profit, der den Projektentwicklergewinn darstellt, zu ermitteln. Durch das Verhältnis von Trading Profit mit bzw. ohne Projektentwicklungsfees zum eingesetzten Eigenkapital resultiert eine Eigenkapitalrendite von 50 % bzw. 34 %. Mit Hilfe einer Alternativmatrix bzw. einer Sensitivitätsanalyse, die hier nicht weiter erläutert werden sollen, lassen sich die Veränderung der Rendite und des Trading Profit bei Variation der „Value Driver“, hier des Mietertrages, um +/–10 % einschätzen. Dies sind einfache Instrumente der Risikoabschätzung, die wertvolle Informationen zur Beurteilung des Investitionsvorhabens liefern können. 2.2.3 Projektrealisierung Wird nach Beendigung der Projektkonzeption aufgrund positiver Ergebnisse der Analysen entschieden, das Projekt zu verwirklichen, beginnt die Phase der Projektrealisierung. Hier werden die Ergebnisse der vorangegangenen Phasen in Pläne umgesetzt und mit dem Bau der Immobilie begonnen. Es erfolgt die endgültige Grundstückssicherung, die architektonische Gestaltung, die Erwirkung der Baugenehmigungen, die Verhandlungen mit Mietinteressenten, der Abschluss der Finanzierung sowie sonstige vertragliche Vereinbarungen (Beratungs- und Maklerverträge usw.). Falls nicht für den eigenen Bestand entwickelt wurde, muss mit einem geeigneten Investor ein Vertragsabschluss herbeigeführt werden. Diese Phase ist nicht primär Gegenstand der Projektentwicklungsleistung, sondern muss separat beauftragt werden oder kann von vornherein an einen Projektsteuerer vergeben werden. Projektmanagement: Die Projektrealisierung beginnt mit dem Projektmanagement. Dieses kann in die Projektleitung und die Projektsteuerung unterteilt werden. Hierbei agiert der Projektentwickler als Bauherr. Er übernimmt i. d. R. die nicht delegierbaren Aufgaben der Bauleitung. Alle delegierbaren Aufgaben können an einen Projektsteuerer abgegeben werden. Die Sicherung der für eine Projektoptimierung erforderlichen rechtlichen, wirtschaftlichen und technischen Belange ist Ziel des Projektmanagements. Schwerpunkt der Aufgaben ist die Planung und Steuerung von Kosten, Terminen und Qualität. Das Projektmanagement stellt die organisatorische Umsetzung der Entwicklungsphasen eines Projekts dar. Abb. III 40: Rendite und Trading Profit Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 301 2 Projektentwicklung 301 Der Projektsteuerer muss insbesondere darauf achten, dass Änderungen in den Rahmenbedingungen unverzüglich zu einer Überprüfung der Auswirkungen auf das Immobilien-Projekt führen. In Abstimmung mit der Projektvermarktung muss z. B. darauf geachtet werden, dass Kosteneinsparungen keine vermarktungsschädlichen Qualitätsmängel auf der Bauseite zur Folge haben. Projektvermarktung: Die Vermarktung bildet den Abschluss der Projektentwicklungstätigkeit. Zwar verlagern sich mit nahender Fertigstellung des Immobilien-Projekts die Aktivitäten in Richtung Immobilien-Marketing, aber es sollte stets versucht werden, einzelne Aufgaben bereits während des gesamten Projektentwicklungsprozess wahrzunehmen. Oberstes Ziel der Projektvermarktung ist die Akquisition von Mietern und Käufern. Je früher Käufer oder Mieter gefunden werden, desto besser kann die Planung den nutzerspezifischen Anforderungen angepasst werden, was aufgrund von Vermeidung möglicher Umplanungen Kosten ersparen kann. Das Marketing erstreckt sich im Rahmen dieser Phase vor allem auf die Vermietung und den Verkauf des Objekts. Zur Vermarktung der Immobilie stehen dem Entwickler grundsätzlich zwei Möglichkeiten zur Verfügung, der Eigen- und der Fremdvertrieb. Beim Eigenvertrieb vermarktet der Entwickler das Projekt selbst. Diese Variante sollte nur in Betracht gezogen werden, wenn die Vertriebskenntnisse, die personellen Kapazitäten und entsprechende Kundenkontakte vorhanden sind. Allerdings kann sich die erhoffte Kosteneinsparung durch den Eigenvertrieb mit zunehmender Vermarktungsdauer leicht als sehr kostenintensiv darstellen. Daher ist die Entscheidung für einen Fremdvertrieb meist die sinnvollere Alternative. Hierbei schaltet der Projektentwickler einen Makler oder eine Vertriebsgesellschaft ein. Die Kosten umfassen Abb. A III 41: Stufen der Projektrealisierung Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 302 302 III. Planen, Bauen, Betreiben beim Fremdvertrieb die Vergütung für den Dienstleister, sofern eine Innenprovision vereinbart ist, die Bereitstellung der zum Verkauf notwendigen Unterlagen sowie die Kontrolle der Vermarktung. Das Hauptziel der Vermarktung kann darin gesehen werden, Nutzer zu finden und das Projekt vor den Risiken des Preiswettbewerbs so gut wie möglich zu schützen. Im Mittelpunkt steht daher der Aufbau und die Sicherung einer „Unique Selling Proposition“ die dem potentiellen Investor einen Vorteil gegenüber Konkurrenzobjekten verschafft. 2.3 Bedarfsgerechte Projektentwicklung „In der Immobilienwirtschaft kann eine Projektentwicklung – gleich ob eigengenutzt oder vermietet – nur bedarfsgerecht sein, wenn sie marktgerecht ist.“77 Eine marktgerechte Immobilie muss den Marktkriterien Timing, Standort, Nutzflächenstruktur, Qualität, Quantität und Entwicklungspotential, Drittverwendbarkeit sowie dem Kriterium der Wirtschaftlichkeit bestmöglich entsprechen. Der Erfolg einer Projektentwicklung zeigt sich jedoch sowohl im Investorenfall als auch bei eigengenutzten Immobilien erst dann, wenn die Immobilie vom Projekt zum genutzten Objekt wird.78 Timing: Damit eine Projektentwicklung erfolgreich sein kann, muss die Immobilie unter anderem zum richtigen Zeitpunkt auf dem Markt platziert werden. Da eine Projektentwicklung meist über mehrere Jahre dauert, muss vor Beginn eine umfangreiche Marktforschung betrieben werden. Bei dieser ist vor allem die Entwicklung der Mieten, der Renditen, der Leerstände sowie geplanter Neuflächen ausführlich zu betrachten. Äußerst wichtig, jedoch extrem schwierig ist die Prognose der zukünftigen Entwicklungen dieser Größen. Grundsätzlich sollten Projektentwicklungen immer antizyklisch zu den meist zyklischen Entwicklungen von Immobilienmärkten gestartet werden. Standort: Von großer Bedeutung für den Wert einer Immobilie ist deren Standort, dabei muss sowohl die Makrolage, die Mikrolage als auch das Grundstück selbst untersucht und bewertet werden. Denn die Wahl des Standorts hat große Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit einer Immobilie: Je besser der Standort, also je höher das Wertsteigerungspotential, desto weniger Anfangsrendite kann akzeptiert werden. Umgekehrt muss die Anfangsrendite bei einem schlechten Standort und somit niedrigerem Wertsteigerungspotential entsprechend hoch liegen. Nutzflächenstruktur: Der Erfolg einer Projektentwicklung wird zunehmend auch von der Nutzflächenstruktur beeinflusst. Dabei stehen ausgewogene, flexible und multifunktionale Nutzflächenstrukturen im Vordergrund. Qualität: Eine bedarfsgerechte Projektentwicklung muss den marktbedingten Qualitätsbegriffen genügen und ein bestmögliches Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen. Die Gesamtqualität einer Immobilie setzt sich zusammen aus verschiedenen Einzelqualitäten wie beispielsweise der Nutzflächenqualität, der Qualität der Bautechnik und der Kommunikationstechnik, der Qualität des Mietvertrags sowie weiterer Qualitätskriterien. Quantität und Entwicklungspotential: Ein wichtiger Bestandteil einer bedarfsgerechten Projektentwicklung und Bestandteil der Marktanalyse ist die genaue Untersuchung der am Markt vorhandenen Quantitäten und die Prognostizierung der vom Markt benötigten Quantitäten. Aufgrund mangelnder 77 Alda, W./Hirschner, J. (2007), S. 45 78 Vgl. ebenda Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 303 2 Projektentwicklung 303 Markttransparenz ist der tatsächliche Marktbedarf für ein offensichtliches Entwicklungspotential jedoch meist schwer einschätzbar. Drittverwendungsmöglichkeit: Besonders aus Sicht des Immobilieninvestors (Langfristinvestors) ist für eine bedarfsgerechte Projektentwicklung die Drittverwendungsmöglichkeit, die sogenannte Fungibilität wichtig. Von besonderer Bedeutung bei der Beurteilung der Fungibilität sind die Kriterien baulich-konstruktive Selbständigkeit, wirtschaftliche Selbständigkeit, Anbindung an individuellen Nahverkehr, Existenz eines Nachfragemarktes, Limitierung der Projektgröße sowie ein Minimum an so genannter Betreibernutzung. Wirtschaftlichkeit: Die Wirtschaftlichkeit ist ebenfalls sehr wichtig für den Erfolg einer bedarfsgerechten Projektentwicklung. Das Maß der Wirtschaftlichkeit einer Immobilieninvestition setzt sich auch den drei Komponenten Netto-Ertrag aus dem Betrieb der Immobilie, Wertsteigerung des Projekts während und insbesondere nach der Projektentwicklung sowie steuerlichen Vorteilen zusammen. 2.4 Leistungsbilder der Projektentwicklung Eine einheitliche, übergeordnete Definition für die Projektentwicklung und deren Leistungsbild ist weder national, noch international gegeben. Unter anderem liegt dies neben den vielfältigen und komplexen Aufgabenfeldern sicherlich auch an den fließenden Übergängen zu den anderen Aufgabenbereichen der Projektentwicklung.79 Es wird unterschieden zwischen der Projektentwicklung im engeren Sinne (i. e. S.) und der Projektentwicklung im weiteren Sinne (i. w. S.). Die Projektentwicklung i. e. S. umfasst „die Phase vom Projektanstoß bis zur Entscheidung entweder über die weitere Verfolgung der Projektidee durch Erteilung von Planungsaufträgen oder über die Einstellung aller weiteren Aktivitäten aufgrund zu hoher Projektrisiken.“80 Etwas umfassender ist „durch Projektentwicklung (im weiteren Sinne) … die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, Arbeitsplatz schaffende und sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienprojekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.“81 Held ergänzt die genannten Faktoren der Projektentwicklung von Immobilien um den Faktor (potentieller) Nutzer, der nach seiner Ansicht essentiell für die Marktfähigkeit der Immobilie und somit den Erfolg der Immobilien-Projektentwicklung ist.82 Im Rahmen der AHO Schriftenreihe wurde im Jahre 2004 erstmals ein detailliertes Leistungsbild für Projektentwicklungsleistungen aufgestellt. Im AHO Heft Nr. 19 „Neue Leistungsbilder zum Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft“ werden 14 Aufgabenfelder mit Teilleistungen der Projektentwicklung im engeren Sinne definiert. Ein ähnliches Leistungsbild ist in Diederichs „Immobilienmanagement im Lebenszyklus“ zu finden.83 Im Gegensatz zur AHO werden hier allerdings 15 Aufgabengebiete in leicht veränderter Reihenfolge festgelegt. Die Prozesskette der von Diederichs 2006 definierten Aufgabenfelder setzt eine Projektentwicklung mit dem Ausgangsfaktor „Standort“ voraus.84 79 Vgl. Held, T. (2010), S. 87 80 Diederichs, C. J. (2006), S. 6 81 Ebenda, S. 5 82 Vgl. Held, T. (2010), S. 89 83 Vgl. Diederichs, C. J. (2006), S. 24 f. 84 Vgl. ebenda, S. 9 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 304 304 III. Planen, Bauen, Betreiben Die klassische Form der Projektentwicklung i. e. S. setzt ihren Fokus auf Neubauimmobilien. Während in den letzten Jahren wegen zeitgemäßeren Nutzungsmöglichkeiten der Schwerpunkt bei solchen Neubauten lag, werden mittlerweile Bestandsimmobilien wieder immer häufiger Gegenstand von Projektentwicklungen. Alda und Hirschner merken an, „dass sich für Eigentümer von freigewordenen Bürobestandsimmobilien ein nicht unbedeutender Handlungsbedarf ergibt, nämlich die Revitalisierung.“85 Die Vorteile der alten Bestandimmobilien liegen nicht selten im zentralen Standort mit guter Einbindung in die Infrastruktur der Umgebung. „Prinzipiell wird bei jeder Bestandsentwicklung bzw. Revitalisierung ein Altobjekt durch eine Projektentwicklung in ein neues Objekt überführt, wobei wesentliche Teile (z. B. der Rohbau) des Altbauobjektes erhalten bleiben.“86 Im Folgenden wird das Leistungsbild aus dem AHO Heft 21 „Interdisziplinäre Leistungen zur Wertsteigerung von Bestandsimmobilien“ aus dem Jahre 2006 vorgestellt, das die klassische Sicht der Projektentwicklung i. e. S. auf Bestandsimmobilen anpasst. Einen ersten Überblick über die Einordnung dieses Leistungsbildes bietet vorab die Abb. III 42. 87 2.4.1 Marktrecherche für Projektideen, Informationsmanagement (A) Die Marktrecherche dient dazu eine Projektidee zu finden und bezieht sich zunächst auf die vorhandene Nutzungsart wie beispielsweise Wohnen oder Gewerbe. Erschwert wird dieser erste Aufgabenbereich durch „die nur sehr begrenzte Verfügbarkeit statistischer Erhebungen zur Marktsituation von Projektentwicklungsunternehmen in Bezug auf Marktstruktur, Strategien und 85 Alda, W./Hirschner, J. (2007), S. 98 86 Ebenda 87 AHO (2006), S. 59 Projektentwicklung im weiteren Sinne (PE i. w. S.) für Bestandsimmobilien Projektmanagement Planungs- und Ausführungsphasen nach HOAI 2 3 4 5 6 7 8 A Marktrecherche für Projektidee; Informationsmanagement (Exit 1)(z. B. bekannte Stakeholder) B Bestands- u. Strukturanalyse mit Standortanalyse u. -prognose und rechtlichenRahmenbedingungen (Exit 2) C Stakeholderanalyse, Projektorganisation (Exit 2) D oder VerkaufsvorbereitungVermarktung(Bestandsmieter) Vermarktung (Neumieter) E Nuzungskonzeption, Erneuerungskonzept F Grunstücksakquisition und -sicherung (Exit 3) G Vorplanungskonzept (Erneuerungssystem) H Kostenrahmen für Investition und Nutzung (Energiekonzept) I Etragsrahmen (Mietsteigerung nach Erneuerung/Modernisierung) J Terminrahmen (Freizugsmanagement) K Steuern (Abschreibung) L Rentabilitäts- mit Sensitivitätsanalyse, -prognose (Exit 4) M Risikoanalsyse, -prognose (Exit 5) N Projektfinanzierung, Förderungsmöglichkeiten (Exit 6) Umwidmung Modernisierung/Erneuerung Bestandserhaltung Rückbau O Entscheidungsvorbereitung (Exit 7)mit den Handlungsmöglichkeiten: Planungs und Optimierung durch Value Engeneering (Einzel- oder Generalplaner) ggf. mit Construction Management at agency ggf. klassische PE zu einem späteren Zeitpunkt Gebäudemanagement – technisches – kaufmännisches – infrastrukturelles Abschöpfung und Desinvestition A us fü hr un g du rc h E in ze lu nt er ne hm en , G U o de r G M a r is k n Z PE I. e. S. bei Bestandsimmobilien Mit den Handlungsmöglichkeiten – Umwidmung – Modernisierung/Erneuerung – Bestandserhaltung – Rückbau 1 Facility Management Nutzungs- und Betriebsphasen Projektentwicklung i. e. S. für Bestandsimmobilien 9 Abb. III 42: Prozesskette A bis O der Projektentwicklung bei Bestandsimmobilien87 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 305 2 Projektentwicklung 305 Marktergebnisse.“88 In diesem ersten Schritt ist daher der Bestandsnutzer der Immobilie ebenfalls zu beachten, dieser kann ergänzend zur Marktrecherche wichtige Hinweise zur Identifizierung von Problemstellungen und Missständen liefern. Wenn sich aus der erweiterten Marktrecherche unter Einbindung des Bestandsnutzers ergibt, dass die vorhandene Nutzungsart nicht weiter verfolgt werden sollte, muss nach einer neuen Nutzungsart gesucht werden. In diesem Fall ist für die Marktrecherche dann nach der klassischen Projektentwicklung89 zu verfahren. Kann die vorhandene Nutzung der Immobilie beibehalten werden, ist ein Informationsmanagement für die Bestandsnutzer über Erneuerungsmaßnahmen einzuführen. Dieses dient nicht nur zur Information der Mieter, sondern stellt auch für den Projektentwickler eine wichtige Informationsquelle zur Erhebung von Daten zum Nutzerbedarf zur späteren Erstellung eines Nutzerbedarfsprogramms dar. Zeigt sich, dass die Weiterführung der Projektentwicklung keinen Erfolg verspricht, müssen bereits zu diesem Zeitpunkt alle weiteren Aktivitäten eingestellt werden, oder eine neue Marktrecherche zur Umnutzung der Immobilie gestartet werden (Exit 1). 2.4.2 Bestands- und Strukturanalyse mit Standortanalyse und -prognose sowie rechtliche Rahmenbedingungen (B) Bei Projektentwicklungen von Bestandsimmobilien ist über das Grundstück hinaus das bestehende Gebäude in die Standortanalyse mit einzubeziehen. Es ist also zusätzlich eine Bestands- und Strukturanalyse der Immobilie durchzuführen. Darüber hinaus ist die Modernisierungsfähigkeit des Bestandsgebäudes zu prüfen. Diese bezieht sich auf den bautechnischen Zustand der tragenden und nichttragenden Konstruktion, Architektur, Wärmeschutz sowie der Installationen und zentralen Betriebstechnik. Als Orientierungshilfe differenzieren Diederichs und Willwerth in ihrem Leitbild nach Baualtersklassen. Um die Durchführbarkeit der geplanten (Nutzungs-)Änderungen und die Erfüllung rechtlicher Vorschriften bewerten zu können, sind die rechtlichen Rahmenbedingungen und Restriktionen für die Bestandsimmobilie ebenfalls zu prüfen. Hierzu gehören das Bauplanungsund Bauordnungsrecht, der Denkmal-, Bestands- und Brandschutz. Nicht zu vergessen ist auch das deutsche Mietrecht. Nach § 566 BGB sind Immobilienerwerber verpflichtet die bestehenden Mietverhältnisse zu übernehmen. Es muss daher dringend geprüft werden, ob diese Verpflichtungen mit den Projektplänen vereinbar ist (geplanter Abriss, Umbaumaßnahmen, etc.).90 Lassen sich Projektplanung und rechtliche Gegebenheiten nicht miteinander vereinbaren, müssen entweder Kompromisse erarbeitet werden oder aber es kommt zu einem Ausstieg aus dem Projekt (Exit 2). 2.4.3 Stakeholderanalyse, Projektanalyse (C) Unter Stakeholder werden alle möglichen Anspruchsgruppen verstanden, die einen Bezug zum Projekt haben. Mit der Stakeholderanalyse muss eindeutig geklärt werden, ob mit ausreichender Unterstützung für das Projekt gerechnet werden kann, oder ob seitens einzelner Interessengruppen große Widerstände zu erwarten sind, die sogar zum Scheitern des Projekts führen können. Zusätzlich zur klassischen Stakeholderanalyse bedarf es bei Bestandsimmobilien der Bewertung von bestehenden und künftigen Nutzern bzw. Mietern durch mietrechtliche Opportunitäten, 88 Held, T. (2010), S. 86 89 Vgl. Diederichs, C. J. (2006), S. 24 90 Vgl. AHO (2006), S. 61 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 306 306 III. Planen, Bauen, Betreiben Mieterbindung etc. Den zweiten Teil dieses Schrittes bildet die Prüfung der Alternativen für die Projektorganisationsformen im Vergleich zum Verlauf bei Neubauprojekten. 2.4.4 Vermarktung oder Verkaufsvorbereitung (D) Da sich Nutzer oder Investor häufig schwer vorstellen können, wie eine abgenutzte Bestandsimmobilie nach der Projektentwicklung aussehen wird, sind hier besondere Vermarktungsaktivitäten nötig, beispielsweise der Aufbau von Musterräumen oder -wohnungen in der Planungsphase. In Bezug auf Vermietung bzw. Verkauf bieten Bestandsimmobilien gegenüber Neubauten einen Vorteil. Dieser besteht in der Möglichkeit die Bestandsmieter bzw. -nutzer zu erhalten, vorausgesetzt die Projektidee entspricht weiterhin ihren Vorstellungen und der Auftraggeber der Projektentwicklung will die Mietverträge verlängern. Die Verhandlungen über eine Weiterführung der Mietverhältnisse sollten im Hinblick auf eine hohe Vorvermietungsquote zu einem möglichst frühen Zeitpunkt stattfinden. Wichtig ist bei diesem Schritt ein funktionierendes Informationsmanagement und ggf. der Abschluss von Vorverträgen zur Sicherung der zukünftigen Erträge und Finanzierungsmöglichkeiten. 2.4.5 Nutzungskonzeption, Erneuerungskonzept (E) Analog zur methodischen Vorgehensweise bei einem Neubauprojekt sind auch für Bestandsimmobilien im Vorfeld nach DIN 18205 (Bedarfsplanung im Bauwesen) die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die räumlichen sowie zeitlichen Vorgaben mit den Erwartungen der späteren Nutzer in Einklang zu bringen. Je genauer und eindeutiger diese Erwartungen der Nutzer (als Sollzustand) protokolliert werden, umso leichter kann in den folgenden Schritten eine Soll-Ist-Analyse erfolgen. Eine Schwierigkeit besteht allerdings in der Einbindung der Bestandsimmobilie, da die konstruktive und technische (Um)Gestaltung gegenüber einer Neubauimmobilie meist stark eingeschränkt ist. Des Weiteren gehört das Ausarbeiten eines Erneuerungskonzepts der Bestandsimmobilie zu diesem Aufgabenfeld. Zur Festlegung der Umgestaltungen und Erneuerungen empfiehlt sich die Erstellung eines ganzheitlichen Maßnahmenkatalogs. In diesem Rahmen sind beispielweise die Wirtschaftlichkeit, technische Machbarkeit sowie die Auswirkungen auf Nutzer für alle relevanten Lösungsmöglichkeiten zu prüfen. Auch die zeitliche Abstimmung der Erneuerungsmaßnahmen kann hierüber erfolgen. 2.4.6 Grundstücksakquisition und -sicherung (F) Anders als bei der Projektentwicklung von Neubauten, erübrigt sich die Notwendigkeit besonderer Akquisitionsaktivitäten für den Fall, dass der Projektentwickler bzw. Bauherr bereits Eigentümer der Immobilie ist und keine weiteren Expansionen der Grundstücksfläche geplant sind. Ist es jedoch nötig, das Grundstück z. B. durch den Zukauf einer benachbarten Bestandsimmobilie zu erweitern, kann auch in dieser Phase unter ungünstigen Umständen ein Verwerfen oder zumindest Umdenken des Projektes nötig sein, wenn durch Restriktionen rechtlicher Rahmenbedingungen die notwendigen Erweiterungsmaßnahmen nicht durchführbar sind (Exit 3). Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 307 2 Projektentwicklung 307 2.4.7 Vorplanungskonzept (G) Die Vorplanung lässt sich in drei Schritte unterteilen: die Auswertung und Digitalisierung vorhandener Planunterlagen, die Erweiterung des Vorplanungskonzeptes um die Ist-Darstellung der vorhandenen Bausubstanz und die Vorplanung zum Erneuerungssystems. In der Phase B sollte geprüft werden, ob noch alte Planunterlagen zur Bestandsimmobilie vorhanden sind. Ist dies der Fall, so müssen diese auf Verwendbarkeit und Aktualität anhand der Ergebnisse aus der Bestandsaufnahme geprüft werden. Ist auch dies gegeben, können die Unterlagen mit den neuen „Soll-Zuständen“ hinsichtlich Lageplan, Grundriss etc. verglichen werden. Eine Digitalisierung von Papierunterlagen ist an dieser Stelle sinnvoll und hilfreich für spätere Schritte. Im weiteren Verlauf ist eine ganzheitliche Darstellung der vorhandenen Bausubstanz die Voraussetzung für ein erfolgreiches Konzept. Die Anforderungen an Konzeption und Planung für Projekte bei Bestandsimmobilien unterscheiden sich hier kaum zu denen bei klassischen Neubauprojekten. Im letzten Schritt dieser Phase ist die Einbindung des in Phase E erarbeiteten Nutzerbedarfsprogramms gefordert. Die „beste“ Lösungsmöglichkeit des Projektes muss mit Hilfe der bisher gewonnenen Erkenntnisse aus A bis F erarbeitet werden. Unter Umständen muss bereits auf Schritt J „Terminrahmen“ vorgegriffen werden um auch die einzelnen Bauabschnitte planen und einen optimalen Zeitplan für den Ablauf des Projektes erstellen zu können. Auch hier bedarf es der Berücksichtigung der Anforderungen aus den Phasen A und F. 2.4.8 Kostenrahmen für Investition und Nutzung (H) Im Regelfall ist die Aufstellung eines Kostenrahmens bei einem Neubauprojekt einfacher als bei Bestandsobjekten. Die Gliederung des Kostenrahmens orientiert sich an der DIN 276 „Kosten im Bauwesen“, der sich in sieben Kostengruppen aufteilt. Für Bestandsimmobilienprojekte erweitert sich dieser Kostenrahmen wegen ggf. erforderlicher Ausbaugewerke oder Rückbaumaßnahmen in der Regel insbesondere bei den Kostengruppen 200 (Herrichten) und 400 (Bauwerk – Technische Anlagen). In der heutigen Zeit spielt die ökologische Nachhaltigkeit eine immer größer werdende Rolle. Bei Bestandsimmobilien werden Immobilieneigentümer ab Juli 2009 zum Besitz eines Energieausweises verpflichtet, wenn das Gebäude neu vermietet oder verkauft werden soll. Für Neubauten besteht die Pflicht bereits seit Januar 2002. Zudem müssen die Anforderungen der Energieeinsparverordnung für Gebäude (EnEV), die in 2012 erneut novelliert und verschärft wird, von Projektentwicklern und Bauherren berücksichtigt werden, damit das Projekt und das Gebäude selbst den künftigen energetischen Standards entspricht. Die Erfüllung dieser Standards ist unvermeidbar mit weiteren Kosten verbunden. Der Kostenrahmen für Bestandsimmobilien muss daher um die aktuellen Anforderungen bauphysikalischer und energierelevanter Kenngrößen erweitert werden.91 2.4.9 Ertragsrahmen (I) Die Abschätzung der erzielbaren Mieteinnahmen gestaltet sich bei Bestandsimmobilien schwieriger als bei Neubauimmobilien, da aufgrund baulicher und rechtlicher Einschränkungen häufig nicht vollständig auf die Wünsche der zukünftigen Nutzer bzw. Mieter eingegangen werden kann. 91 Vgl. AHO (2006), S. 61 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 308 308 III. Planen, Bauen, Betreiben Auch die Verkehrswertermittlung eines Bestandsgebäudes ist komplizierter, da bei Anwendung des Sachwertverfahrens zur Ermittlung des Verkehrswerts vom Herstellungswert der baulichen Anlage die Alterswertminderung der Immobilie und möglicher Baumängel bzw. -schäden zu berücksichtigen sind. Hier ist eine differenzierte Ermittlung des (Wieder-)Herstellungswertes der baulichen Anlage unter Einbeziehung der vorhandenen Bausubstanz erforderlich.92 2.4.10 Terminrahmen (J) Für einen reibungslosen Ablauf der Projektmaßnahmen bedarf es eines stimmigen Terminrahmens, der v. a. bei Immobilien, die nicht leer stehen mit den Nutzern hinsichtlich Freizug bzw. Umzug abzustimmen ist. Im Fall der Objekterneuerung im bewohnten bzw. vermieteten Zustand empfiehlt es sich je nach gewähltem Erneuerungssystem die Aus- und Umzüge der Nutzer selbst zu organisieren und zu koordinieren, um die Eihaltung des Terminrahmens sicherstellen zu können. Grundsätzlich erweist sich das Aufstellen des Terminrahmens vor allem dadurch schwierig, dass eine klassische Neubauabwicklung bei Bestandsobjekten kaum möglich ist. Der Nutzer- und Bestandsschutz oder beispielsweise auch beengte Bauraumbedingungen können zu erheblichen Projektdauerverlängerungen führen. 2.4.11 Steuern (K) Da die Rentabilität und Finanzierung in der Projektentwicklung sowohl bei Neubau- als auch bei Bestandsimmobilien maßgeblich von fälligen und gestundeten Steuern abhängig ist, müssen die Auswirkungen verschiedener Steuerarten auf die Rentabilität überprüft werden und mögliche Steuervorteile durch Sonderabschreibungen genutzt werden. 2.4.12 Rentabilitäts- mit Sensitivitätsanalyse, -prognose (L) „Ziel der Investoren in der Projektentwicklungen ist die Maximierung der Rentabilität bei Wahrung der Liquidität und Minimierung des Risikos“93 – dies gilt für die Projektentwicklung bei Bestandsimmobilien gleichermaßen wie für Neubauprojekte. Häufig angewendet wird für die Rentabilitätsanalyse die einfache Developer-Rechnung als Bewertungsverfahren zur Ermittlung der Rendite eines Projekts. Sollte sich die Entwicklung des Bestandsgebäudes an dieser Stelle als nicht oder wenig rentabel erweisen, ist entweder eine Iterationsschleife in den Aufgabenfeldern A bis L oder ein Abbruch der Projektentwicklung erforderlich (Exit 4). 2.4.13 Risikoanalyse, -prognose (M) Grundsätzlich gilt das mit dem Projekt verbundene Risiko zu minimieren. Die Vorgehensweise bei der Risikoanalyse entspricht der einer klassischen Projektentwicklung. Allerdings ist speziell auf die Besonderheiten der Bestandsimmobilie einzugehen, die aufgrund von Übernahmepflichten bestehender Mietverträge oder Auflagen aus dem Denkmalschutz/Bestandsschutz zusätzliches 92 Vgl. ebenda, S. 62 f. 93 Diederichs, C. J. (2006), S. 73 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 309 2 Projektentwicklung 309 Risikopotential mit sich bringen können.94 Je nach methodischer Vorgehensweise ergibt sich aus der Risikoanalyse eine zu erwartende monetäre Schadenshöhe, welche die Rentabilitätsanalyse ggf. so stark verschlechtern kann, dass eine Umplanung oder die Beendigung der Projektentwicklung ratsam ist (Exit 5). 2.4.14 Projektfinanzierung, Förderungsmöglichkeiten (N) Neben den klassischen Finanzierungsmöglichkeiten stehen dem Investor bzw. Projektentwickler für die Finanzierung einer Erneuerungsmaßnahme staatliche Förderungen in Form von Zuschüssen, zinsfreien oder zinsgünstigen Darlehen, Steuervorteilen und Abschreibungsmöglichkeiten zur Verfügung (z. B. durch die bundeseigene Kreditanstalt für Wiederaufbau „KfW“). Speziell Maßnahmen zur Energieeinsparung werden durch die KfW in hohem Maße gefördert. Die Inanspruchnahme staatlicher Zuschüsse bedeutet aber gleichzeitig auch die Pflicht zur Erfüllung von Auflagen, an welche die Fördergelder gebunden sind. Diese müssen demnach in die Projektplanungen mit einbezogen werden um deren Einhaltung zu gewährleisten. Neben den monetären Möglichkeiten zur Erlangung günstigerer Finanzierungskonditionen, haben auch organisatorische Gegebenheiten Auswirkung auf den Preis der Kredite. Diese Kriterien sind daher frühzeitig (in Phase C) in die Projektplanungen einzubinden, denn Gläubiger vergeben Kredite häufig günstiger an wohl organisierte und klar konzipierte Projekte. „Da Banken als Hauptkreditgeber für Bauprojekte die Bauausführung mit einem Generalunternehmer i. d. R. sehr begrüßen, kann sich eine unter Umständen wirtschaftlichere und auch durch die Vielfalt der Gewerke sinnvolle Einzelvergabe hinsichtlich des Kreditzinses negativ auswirken.“95 Wenn die Bestandsimmobilie nach Bewertung der baulichen Anlagen nach dem Sachwertverfahren einen hohen Verkehrswert besitzt, kann diese neben dem Grundstück als zusätzliche Kreditsicherheit eingebracht werden. Bestätigen sich die in der Rentabilitätsanalyse und -prognose zur Projektfinanzierung getroffenen Annahmen und Konditionen nicht, ist eine Iterationsschleife im Aufgabenfeld L erforderlich. Führt diese zu keinem positiven Ergebnis, ist eine Umdenken der gesamten Projektentwicklung oder der Projektausstieg notwendig (Exit 6). 2.4.15 Entscheidungsvorbereitung (O) Methodisch ist für Bestandsimmobilien bei der Entscheidungsvorbereitung wie bei einer klassischen Projektentwicklung vorzugehen. Es ist lediglich ratsam, die Nutzwertanalyse zur Beurteilung der nicht monetär bewertbaren Faktoren um die Besonderheiten der Bestandimmobilie zu erweitern. Wie der Abb. III 42 zu entnehmen ist, sieht das Leistungsbild der Projektentwicklung für Bestandsimmobilien an dieser Stelle vier Handlungsalternativen vor: • Umwidmung des Gebäudes, d. h. Veränderung der bestehenden Nutzung • Modernisierung/Erneuerung unter Beibehaltung der bestehenden Nutzung • Bestandserhaltung, d. h. Beibehaltung der bestehenden Nutzung durch (umfassende) Instandhaltungsmaßnahmen 94 Vgl. AHO (2006), S. 70 95 Ebenda, S. 71 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 310 310 III. Planen, Bauen, Betreiben • Rückbau des Gebäudes (Abbruch von Gebäudeteilen, Wiederverwendung bestimmter (markanter) Bauteile, etc.)96 Sollte an dieser Stelle keine positive Entscheidung zum Projektstart gegeben werden, ist eine Überarbeitung der Projektentwicklung in einer Iterationsschleife der Aufgabenfelder A bis O durchzuführen oder die Projektentwicklung endgültig abzubrechen (Exit 7). Dem Eigentümer bzw. Auftraggeber einer Bestandsprojektentwicklung sollte stets bewusst sein, dass diese in den meisten Fällen aufwendiger und teurer ist, als bei Neubauprojekten. Dies liegt unter anderem daran, dass zur Bauausführung der Rückbau inklusive Entsorgung der alten Bausubstanz erforderlich ist, das Gebäude während der Realisierungsphase unter Umständen nicht oder nicht vollständig vermietet werden kann, wodurch mit Mietausfällen gerechnet werden muss, die technischen Rahmenbedingungen ungünstig sein können und die Realisierungszeit durch all diese Gründe oftmals länger ist als bei einem Neubauprojekt. Eine längere Realisierungszeit hat wiederum eine längere Finanzierungsdauer mit höheren Finanzierungskosten zur Folge. 2.5 Vergütungsmodelle Im Gegensatz zu planerischen Leistungen, die nach HOAI vergütet werden oder zur Projektsteuerung, die nach den Vorgaben des Deutschen Verbandes der Projektsteuerer (DVP) vergütet werden können, ist die Vergütung von Projektentwicklungsleistungen nicht durch eine Honorarordnung oder einen Fachverband geregelt. Gerade weil kein übergeordnetes Leistungsbild existiert, ist die Honorierung stets frei verhandelbar. Grundsätzlich stehen bei der Projektentwicklung als Dienstleistung drei Vergütungsmöglichkeiten zu Verfügung, die in der Praxis alle Anwendung finden: • Vergütung nach Zeitaufwand • Vergütung nach Leistungsumfang sowie • Vergütung nach Erfolg Die Art der Vergütung ist projektspezifisch festzulegen. Bei der Projektinitiierung bietet sich eine Honorierung auf Stundenbasis an, da diese unter verschiedenen Bewerbern einfach zu vergleichen ist. Je komplexer die Aufgabe oder je weniger definiert die Inhalte der einzelnen Phasen einer Projektentwicklung sind, desto sinnvoller ist eine Vergütung nach Leistungsumfang, entweder auf Grundlage von Einheitspreisen oder in Form einer Pauschalsumme. Eine Vergütung nach Erfolg ist bei umfassenden Projektentwicklungen, bei denen Kooperationen einzelner Unternehmen und strategische Partnerschaften zustande kommen, zu vereinbaren. Die Honorierung entspricht hierbei den gemeinsamen Anstrengungen zur Erreichung des Ziels.97 96 Vgl. ebenda, S. 70 97 Vgl. Sabary, S. (2002), S. 103 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 311 3 Projektsteuerung 311 3 Projektsteuerung 3.1 Einführung 3.1.1 Definition „Projekt“ Die DIN 69901 definiert „Projekt“ wie folgt: „Jedes Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: • Zielvorgabe • Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen • Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben oder • Projektspezifische Organisation.‘‘98 Ein Beispiel, das nach dieser Norm unter den Projektbegriff fällt, ist der Bau eines Verwaltungsgebäudes (Bausumme ca. 5 Mio. €) für ein mittelständisches Unternehmen aus dem produzierenden Bereich. Der Begriff des Projektes wird in der Literatur auf sehr unterschiedliche Weise definiert. Eine gültige Definition hat sich heute noch nicht durchgesetzt. „Projekt“ kann aber im Sinne der Projektsteuerung folgendermaßen charakterisiert werden: • Fest definierter Anfang und vereinbartes Ende der Leistungserbringung • Eingruppierung in technisch, wirtschaftlich und terminliche Risikofaktoren/Schwierigkeitsgrade • Unterschiedliche Anzahl von Beteiligten, welche an einem Projekt mitwirken • Terminvorgaben • Leistungsbilder unterschiedlicher Kategorien • Ablauforganisation in einer Stabslinienanordnung 3.1.2 Definition der Projektsteuerung Der Projektsteuerer übernimmt die delegierbaren Bauherrenfunktionen. Mit deren Übernahme erhält der Projektsteuerer jedoch keine Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Weisungsbefugnis. Eschenbruch definiert die Projektsteuerung als „beratende (und in Stabsfunktion erbrachte) Unterstützung des Auftraggebers bei der Realisierung eines Bauprojektes in den vier Handlungsbereichen Organisation, Qualität, Termin- und Kostensicherheit.“99 Die eigentlichen Aufgaben ergeben sich aus der Organisation, Planung, Kontrolle und Steuerung der Planer, aber auch der ausführenden Unternehmen. Die HOAI § 31, Fassung von 1. Januar 1996 gibt eine Definition für den Projektsteuerer vor: „Leistungen der Projektsteuerung werden von Auftragnehmern erbracht, wenn sie Funktionen des Auftragsgebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen übernehmen.“ In der amtlichen Begründung zu § 31 HOAI in der ersten Fassung vom 1. Januar 1977 legte der Verordnungsgeber seine Überlegungen zur Einführung dar. Dort heißt es unter anderem: 98 DIN 69901 99 Eschenbruch, K. (2009), S. 108 3 Projektsteuerung

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References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.