Content

4 Bau-Projektmanagement in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 380 - 403

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_380

Bibliographic information
Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 332 332 III. Planen, Bauen, Betreiben 4 Bau-Projektmanagement 4.1 Notwendigkeit des Bau-Projektmanagements Die meisten Bauprojekte gestalten sich aufgrund eines steigenden technischen Anspruchs und einer stetig wachsenden Zahl an Projektbeteiligten mittlerweile so komplex, dass es des Einsatzes von Methoden und Werkzeugen des Projektmanagements bedarf. Dieses hat die Aufgabe, die während der Planung und Ausführung eines Projektes stattfindenden Teilprozesse mittels organisierender, leitender und steuernder Funktion zu bewerkstelligen „Ein Projekt kann nur dann zu einer optimalen Zielerreichung geführt werden, wenn die komplexen Abhängigkeiten der Projektziele Termine-Kosten-Qualitäten ganzheitlich betrachtet und zu einem Gesamt-Optimum geführt werden.“118 Um optimale Projektergebnisse zu gewährleisten, muss das Projektmanagement für ein ausgewogenes Verhältnis der von den Beteiligten unterschiedlich gewichteten Projektziele sorgen. Denn der Auftraggeber wird beispielsweise stets versuchen, die maximale Qualität zu minimalen Kosten und in einer möglichst kurzen Zeit zu erreichen. Demgegenüber stehen Bauunternehmen, die einem Preiswettbewerb ausgesetzt sind und deren Ziele nicht deckungsgleich sein können.119 Da sowohl Auftraggeber, die eine bauliche Anlage zum Zweck der Eigennutzung erstellen lassen, als auch institutionelle Anleger wie offene und geschlossene Immobilienfonds, Versicherungen oder Bausparkassen Immobilien als langfristige Kapitalanlage betrachten, müssen die Optimie- 118 Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 1 119 Vgl. ebenda, S. 54 4 Bau-Projektmanagement Kosten Termine Projektmanagement Qualitäten Bauunternehmen Bauherr Abb. III 47: Unterschiedlich gewichtete Projektziele Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 333 4 Bau-Projektmanagement 333 rungsbetrachtungen eines Projekts neben der Planungs- und Realisierungsphase auch den Betrieb der baulichen Anlage mit einbeziehen. Ein ganzheitlich orientiertes Projektmanagement muss sich also auf den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie beziehen. Dass das Projektmanagement im Lebenszyklus einer Immobilie eine nicht unerhebliche Rolle spielt, ist nachstehender Abbildung zu entnehmen. Da sich das Bauprojektmanagement um die Teilprozesse der Errichtung des Gebäudes kümmert, sind im ersten Schritt der Projektentwicklung die fachlichen Kenntnisse des Projektmanagers hinsichtlich Machbarkeit gefragt. Der Projektmanager hat an dieser Stelle strategische Aufgaben zum Projektstart und den Projektgrundlagen zu erfüllen damit die folgenden Baumaßnahmen ordnungsund plangemäß durchgeführt werden können. Aktuell ist hier bereits das Thema Nachhaltigkeit der Immobilie mit einzuplanen. In der Realisierungsphase obliegen dem Bauprojektmanager vor allem Steuerungsaufgaben hinsichtlich der Bauausführung und der späteren Abnahme. Die Projektsteuerung wurde bereits im vorhergehenden Kapitel ausführlich erläutert. In der Nutzungsphase obliegen dem Bauprojektmanager operative Aufgaben zur Gewährleistung der termingerechten und reibungslosen Inbetriebnahme des Gebäudes. Im weiteren Verlauf der Nutzungsphase übernimmt er die Aufgaben zur Optimierung der Gebäudenutzung. 4.2 Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen 4.2.1 Der Begriff „Projekt“ Abgeleitet vom lateinischen „prociere“ oder „projectum“ bedeutet der Begriff „Projekt“ „Vorwärtswerfen“. Demzufolge kann der Begriff „Projekt“ auch als Wurf oder Entwurf bezeichnet werden. Gemeint ist damit ein Plan, ein gedankliches Vorhaben. Nach der Wortbedeutung und dem gebräuchlichen Sprachverständnis ist das Managen, Steuern oder Führen von Projekten als Tätigkeit zu verstehen, die das Ziel hat, ein Werk bzw. Bauwerk nach einem Plan zu realisieren.120 Die DIN 69901 beinhaltet eine allgemein gültige Definition des Projektbegriffes, darin wird ein Projekt als ein Vorhaben bezeichnet, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, so z. B. 120 Vgl. Rösel, W. (2000), S. 26 Abb. III 48: Bau-Projektmanagement im Lebenszyklus einer Immobilie Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 334 334 III. Planen, Bauen, Betreiben • Zielvorgaben, • zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, • Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben sowie • projektspezifische Organisation. „Unter den Baumanagern hat man sich darauf verständigt, unter Projekt als Gegenstand des Baumanagements nur solche Vorhaben zu verstehen, die bestimmte Merkmale aufweisen, welche von solchen Projekten unterscheiden, die einem Wiederholungsprozess gleichkommen, bei denen die Anwendung von statistischen Erfahrungsdaten aus der Vergangenheit möglich ist, und bei denen Art und Anzahl der Planungsbeteiligten, der Ausführenden und die der Arbeitsbeziehungen konstant bleiben.“121 Beim Vergleich der bestimmenden Merkmale von Bauvorhaben mit den genannten Definitionen, ist festzustellen, dass die meisten Bauvorhaben einen Projektcharakter haben und folglich von Bauprojekten gesprochen werden kann.122 4.2.2 Der Begriff „Planen“ Der Begriff Planen (lat. planus = eben, nicht gewölbt) bedeutet die gedankliche Vorwegnahme eines zukünftigen Handelns mit der Absicht, das Ziel sicher und ohne Umwege zu erreichen. Voraussetzung hierfür ist, dass die beeinflussenden Faktoren mit hinreichender Wahrscheinlichkeit bekannt und daneben überschaubar sein müssen, ferner dass die erforderlichen Mittel vorrätig sind oder zur Verfügung gestellt werden können. Bei komplexen Bauprojekten gestaltet es sich schwierig, verschiedenartige Geschehnisse zu genau beschriebenen Gegenständen der Planung zu machen, da diese sich oftmals gegenseitig beeinflussen. Da eine Planung von Bauten mitunter auf technologischen Vorhersagen beruht, diese aber mit Unsicherheiten behaftet sind, können die Anzahl und deren Ausmaß erst im Laufe des Planungsfortschritts vermindert werden. Eine gänzliche Beseitigung der Unsicherheiten erfolgt häufig aber erst kurz vor der Ausführung. Das Ziel einer Planung kann auf unterschiedliche Weise formuliert werden. Es kann das Bauwerk als immobiles, statisches Werk, aber auch auf das Bauwerk als Prozess, sprich die Herstellung einer Immobilie beziehen oder die Erhaltung von Gebäuden betreffen. 4.2.3 Bauen Bauen bedeutet Verwirklichung eines Bauplans in der Absicht, ein mängelfreies Bauwerk unter Befolgung der allgemein anerkannten Regeln der (Bau-)Technik zu errichten. Voraussetzung ist zunächst ein Baugrundstück, die notwendigen Mittel, baurechtliche Genehmigungen, zuträgliche Witterungsbedingungen und letztendlich erfahrene Fachleute in der Bauausführung und Überwachung. Da Bauleistungen aller Regel nach in Arbeitsteilung erbracht werden, haben die Bauausführenden nicht unbedingt die Vorstellung davon, dass es sich bei dem Bauwerk, an welchem sie arbeiten, um ein ganzheitliches Gebilde handelt. Begründen lässt sich diese Tatsache damit, dass Bauunternehmen nur Leistungen erbringen werden, für die sie eine vertragsgerechte Erfüllung zugesagt haben, diese aber nur einen Teil des ganzen Bauwerkes ausmachen. 121 Rösel, W. (2000), S. 27 122 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 3 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 335 4 Bau-Projektmanagement 335 Folglich ist es erst durch ein geordnetes Zusammenwirken aller an der Bauausführung Beteiligten möglich, ein Bauwerk zu errichten. Unter den Begriff Bauen fallen zudem alle Arbeiten an bestehenden Gebäuden. Unter den Begriff „Bauen“ fallen zudem alle Arbeiten an bestehenden Gebäuden. 4.2.4 Die Begriffe „Management“ und „Projektmanagement“ Der Begriff „Management“ beschreibt entweder eine Institution oder eine Funktion. Als Institution in einem Unternehmen beinhaltet das Management alle leitenden Instanzen, also alle Aufgabenbzw. Funktionsträger, die Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen besitzen. Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur Steuerung einer Unternehmung notwendigen Aufgaben. Negativ formuliert: Er inkludiert alle Aufgaben, die nicht rein ausführender Natur sind. Die umfassendste Managementfunktion „Entscheiden und Durchsetzen“ leitet sich aus der Erkenntnis ab, dass Wirtschaften im Kern stets Entscheidungen bedingt, welche zielgerichtet durchgesetzt werden müssen. Diese Funktion kennzeichnet jedoch viele spezifische Eigenschaften des Managements noch nicht präzise genug. Es erfolgt daher eine Unterscheidung in folgende Hauptfunktionen: • Planen und Kontrollieren • Koordinieren und • Führen.123 Vom allgemeinen Sprachverständnis ausgehend, bedeutet „managen“ zugleich das findige Bewerkstelligen eines Vorhabens mit einer Portion Pfiffigkeit, guter Menschenkenntnis und Sachverstand. Eine dienliche Lösung lässt sich dabei auch in schwierigen Situationen finden.124 Projektmanagement wird nach DIN 69901 definiert als „die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Führungsorganisationen, Führungstechniken und Führungsmittel für die Abwicklung eines Projektes.“ Als „Führen“ kann die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einer Organisation im Hinblick auf das übergeordnete Gesamtziel verstanden werden. Somit wird deutlich, dass der Begriff „Projektmanagement“ die sogenannten Bauherrenaufgaben umfasst.125 Vorerst können die Führungsaufgaben bei Bauprojekten nur vom Bauherrn selbst wahrgenommen werden, ihm alleine stehen aus den vertraglichen Verhältnissen und Befugnissen in einem Projekt die Planung, Führung und Steuerung auf allen hierarchischen Stufen zu. Oftmals können oder wollen Investoren diese Aufgaben nicht oder nur teilweise wahrnehmen und bedienen sich an dieser Stelle Dritter. 4.2.5 Die Begriffe „Steuerung“ und „Projektsteuerung“ Der Begriff „Steuerung“ „bezeichnet die Tätigkeit einer Durchführungsveranlassung durch eine Führungskraft. Unterstellt wird ein abgeschlossener Planungs- und Entscheidungsprozess, d. h. das Vorliegen einer nur noch von einem Dritten umzusetzenden Handlungsalternative.“126 In Kapitel 3.1.2 wurde der Begriff „Projektsteuerung“ bereits definiert. An dieser Stelle soll nochmals auf § 31 HOAI hingewiesen werden, der das Leistungsbild der Projektsteuerung enthält. Darin 123 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 95 f. 124 Vgl. Rösel, W. (2000), S. 29 125 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 8 126 Link, J. (2002), S. 607 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 336 336 III. Planen, Bauen, Betreiben werden Aufgaben beschrieben, die als Bauherrenleistungen angesehen werden können. Während bei kleineren Projekten diese üblicherweise vom Bauherrn selbst wahrgenommen werden, erfordern große Bauprojekte die Einschaltung eines mit dem Arbeitsgebiet vertrauten Fachmanns. 4.2.6 Projektmanagement versus Projektsteuerung Rösel stellt in einem bildhaften Vergleich die Begriffe „Management“ und „Steuern“ gegenüber: „So rechnet er es zum Wesen eines Steuermannes, aufrichtig und mit Durchsetzungsvermögen, geradlinig und geradeaus ein Schiff zu steuern (…). Dem Manager rechnet man jedoch ein Quäntchen List hinzu, etwas Verschlagenheit, mehr die Finesse eines Fechters (…). Er kann auch aus dem Stand zuschlagen und ist nicht auf eine dritte, treibende Kraft angewiesen.“127 Entscheidend für die Abgrenzung zwischen Projektsteuerung und Projektmanagement ist die Delegierbarkeit der Auftraggeberfunktionen. Will hat diese in drei Gruppen untergliedert: 1. Nicht delegierbar Aufgaben wie zum Beispiel Definitionen der obersten Projektziele, Abschluss von Verträgen zur Verwirklichung dieser Ziele, oberste Kontrolle der Verwirklichung der Projektziele, letzte Verantwortung für die zeit- und mengengerechte Mittelbereitstellung. 2. Delegierbar Aufgaben, die an einen bereits mit anderen Aufgaben an der Projektentwicklung beteiligten Leistungsträger vergeben werden können oder müssen, wie beispielsweise Bauherrenaufgaben, die auf Generalunternehmer übergehen. 3. Delegierbar Jedoch, um Interessenkonflikte zu vermeiden, keineswegs an einen Leistungsträger, der bereits eine andere kontrollierenden und steuernde Aufgabe im Projekt innehat.128 Die nicht delegierbaren Aufgaben, ein relativ kleiner Teil der Auftraggeberfunktionen, werden als Projektleitung bezeichnet. Neben den delegierbaren Aufgaben, die die Projektsteuerung übernimmt, gibt es einen weiteren delegierbaren Teil, der mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz ausgestattet ist. Dieser Teil der Projektleitung kann, wenn er vom Bauherrn nicht selbst wahrgenommen wird, auch an Dritte übertragen werden. Eine einheitliche Bezeichnung für diese Teilleistung hat sich noch nicht durchgesetzt, in der Praxis wird diese meist als Projektmanagement bezeichnet.129 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Projektmanagement aus Projektleitung und Projektsteuerung besteht. Letztere ist eine Beratungsleistung ohne Entscheidungsbefugnis, die in der Organisationsstruktur als Stabstelle angesiedelt ist. Dagegen umfasst die Projektleitung den Teil der Auftraggeberfunktionen mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz (siehe Abb. III 49 und Abb. III 50). 127 Rösel, W. (2000), S. 30 128 Vgl. Will, L. (1982), S. 217 f. 129 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 9 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 337 4 Bau-Projektmanagement 337 4.3 Projektorganisation 4.3.1 Grundlagen der Projektorganisation Die Aufgabenstellung des Bau-Projektmanagements beinhaltet bei der Abwicklung von Bauprojekten das Aufstellen klarer Richtlinien für ein geordnetes Zusammenwirken der an einem Bauprojekt Beteiligten. Bauprojekte weisen zudem eine Reihe von Besonderheiten auf, woraus sich für die Projektorganisation unterschiedliche Aufbaustrukturen ergeben. Um das Ziel der Projektorganisation zu erreichen, sprich die Voraussetzungen zur bestmöglichen Projektabwicklung zu schaffen, müssen die Strukturen jederzeit phasenabhängig veränderbar sein. 130131 130 Ebenda, S. 10 131 Ebenda nicht delegierbare Bauherrenaufgaben delegierbare Bauherrenaufgaben Projektleitung (PL) mit Vollmacht (Weisungskompetenz) ohne Vollmacht Projektleitung (PL) oder Projektmanagement (PM) • originäre Bauherrenaufgaben • Führungsverantwortung • Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz • Lienienfunktion • Bauherr oder Dritte • Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz • Linienfunktion Projektleitung (PL) • operative Aufgaben (Beratung) • keine Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz • Stabsfunktion Abb. III 49: Abgrenzung Projektleitung/Projektsteuerung130 Bauherr Projektleitung Fachplaner und Berater Projektsteuerung Projektmanagement Objektplaner Bauunternehmen Abb. III 50: Einbindung Projektleitung/-steuerung in die Bauherrenorganisation131 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 338 338 III. Planen, Bauen, Betreiben Folgende Bestandteile prägen die Aufgaben der Projektorganisation: • Festlegen der Aufbauorganisation. In diesem Schritt werden die einzelnen Aufgaben und Kompetenzen definiert und den jeweiligen Verantwortlichen zugeordnet. • Erarbeiten einer Projektstruktur, • Gewährleistung zielgerichteter Informationsflüsse sowie • Festlegen einer Ablauforganisation mit rationellen Arbeits- und Entscheidungsabläufen. Dem übergeordnet besteht die Aufgabe der Projektorganisation darin, die Koordination des Projektes in seiner Gesamtheit sicherzustellen, stets in der Absicht, durch wirtschaftliches Handeln den Projekterfolg herbeizuführen.132 Um die Interessen und Ziele des Bauherren professionell und kostengünstig realisieren zu können ist bei der Erarbeitung einer Aufbauorganisation im Wesentlichen darauf zu achten, dass fixiert wird, wann, in welchem Umfang und in welcher Form Aufgaben durch den Bauherrn an andere delegiert werden und welche Fachleute und ausführenden Firmen bestellt werden. Daneben ist die Voraussetzung einer leistungsfähigen Organisation, dass innerhalb und zwischen den Beteiligten klare Arbeitsbeziehungen bestehen müssen, um eine verlässliche Kommunikation zu ermöglichen. Die Organisation dient zur Reduzierung der Komplexität des Projektes (Decompensation) und muss transparente Planungs- und Entscheidungsprozesse gewährleisten sowie zu jedem Zeitpunkt Erfolgskontrollen zum Stand eines Bauprojektes erlauben. Je größer und komplexer ein Projekt, desto essentieller ist seine Organisation und desto mehr organisatorische Hilfsmittel sind erforderlich.133 Keinem der Projektbeteiligten ist dabei ein isoliertes Arbeiten zuzugestehen. Ziel der Organisation ist die intensive Vernetzung der Beteiligten zu einem Team, damit deren Wissen und Handeln bestmöglich eingesetzt werden kann. Im Rahmen der Projektorganisation ist außerdem eine Projektstruktur zu erarbeiten. Mithilfe eines Projektstrukturplans wird das Bauprojekt aus technischer, technologischer und zeitlicher Sicht in eine ablaufgerechte Struktur gegliedert, mit dem Ziel, einen Ablaufplan zu formulieren, bei dem aus jedem Vorgang ein Erzeugnis hervorgebracht wird. (Abb. III 51 stellt eine allgemein gültige Struktur dar). Ablaufeinheiten können z. B. Bauwerke, Bau- und Anlagenteile, Bauabschnitte und Lose sein. Zunächst wird ein erzeugnis-, objekt- oder gewerkeorientierter Projektstrukturplan aufgestellt. Wie tief dieser in seinen Ebenen gegliedert wird, ist vom jeweiligen Bauprojekt abhängig. Beispiel: Projekt X wird untergliedert u. a. in Rohbau, Innenausbau und Außenanlage. Der Rohbau wird weiter untergliedert in Fundamente, Wände und Decken, Dach und Treppen usw. Im Anschluss daran wird der funktions- auch tätigkeitsorientierte Projektstrukturplan erstellt. In diesem Fall sind alle Vorgänge zu erfassen, die notwendig sind, um die im erzeugnisorientierten Projektstrukturplan genannten Gewerke auszuführen. Grundlage des Ablaufplans bildet der funktionsorientierte Projektstrukturplan, mit welchem die technologische Folge der Tätigkeiten beschrieben wird, die einem festgelegten Ablauf folgen. Projektstrukturpläne werden bei Projektbeginn sowohl für die Planung als auch für die Bauausführung aufgestellt. Somit wird sichergestellt, dass alle zu beachtenden Teile eines Projektes erfasst sind bzw. nicht vergessen werden. Deshalb ist dieser grundlegende Einstieg in die Projektorganisation keinesfalls zu vernachlässigen. Ein Projektstrukturplan soll nicht nur dazu beitragen, dass sich der Projektmanager selbst die Projektstruktur verdeutlicht, sondern muss im Sinne einer Managementaufgabe als essentielles Element des Informationsaustausches dienen.134 132 Vgl. ebenda, S. 51 133 Vgl. Eschenbruch, K. (2009), S. 218 f. 134 Vgl. Rösel, W. (2000), S. 137 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 339 4 Bau-Projektmanagement 339 Projektmanagementwerkzeuge wie Geschäftsordnungen oder Organisations- und Projekthandbücher helfen bei der Strukturierung des Projektes. Als Unterziele sind dabei stets die folgenden Punkte sicherzustellen: • Vollständigkeit der Projektorganisation • Eindeutigkeit und Widerspruchsfreiheit der Projektstruktur • Wirtschaftlichkeitsgrundsatz (schlanke, robuste Systeme)135 Des Weiteren sind im Rahmen der Projektorganisation ebenfalls die aktuell gültigen Bestimmungen zum Arbeitsschutz sowie die Unfallverhütungsvorschriften zu berücksichtigen. Eschenbruch gibt zu bedenken, dass eine effiziente Organisationsgestaltung zwar keine Garantie für den Erfolg eines Projektes darstellt, das Fehlen einer solchen oder eine ungeeignete Struktur hingegen sind Garant für das spätere Scheitern des Projektes.136 4.3.2 Projektbeteiligte und Partner des Baumanagers Mit der Komplexität eines Bauprojektes steigt auch die Anzahl der Beteiligten in dessen Planung und Ausführung. Die Abstimmung untereinander gestaltet sich in der Realität zumeist nicht unproblematisch. Hier obliegt es dem Baumanagement, mit einer systematischen und zielgerichteten Vorgehensweise die optimale Koordination zu erreichen. Nachstehende Abbildung soll die zentrale Stellung des Baumanagers in der Projektorganisation deutlich machen. 135 Vgl. Eschenbruch, K. (2009), S. 219 136 Vgl. ebenda Abb. III 51: Der allgemeingültige Projektstrukturplan Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 340 340 III. Planen, Bauen, Betreiben 4.3.2.1 Auftraggeber Auftraggeber von großen und komplexen Immobilienprojekten treten in überaus unterschiedlichen Organisations- und Rechtsformen auf. Gemein ist ihnen, dass sie die Ziele des Projektes formulieren und die Finanzierung sicherstellen; sie fungieren als Bauherren. Unterscheiden lassen sich Auftraggeber nach den unterschiedlichen Zielstellungen in öffentliche Hand, institutionelle oder private Investoren sowie gewerbliche Unternehmen.137 Aus Sicht des Bauherrn ist der Ablauf eines Projektes so zu beeinflussen, dass dieser für die Bereitstellung von Entscheidungs- und Zustimmungsgrundlagen sorgt, welche zur Lösung einer Aufgabe beitragen. Der Handelnde soll hierbei stets der Auftraggeber bleiben, er trägt die Verantwortung und muss letztendlich die Entscheidung fällen.138 4.3.2.2 Weitere Projektbeteiligte Dargestellt in Abb. III 52 ist der Baumanager neben dem Auftraggeber noch mit einer Vielzahl weiterer Projektbeteiligter „vernetzt“, auf welche nachstehend kurz eingegangen wird. Projektleiter: Der Projektleiter übt bei einem Bauprojekt die oberste Leitungsfunktion aus. In der Organisation kann ihm der Baumanager als Stabstelle zugeordnet sein. Da von einem Projektleiter regelmäßig Bauherrenaufgaben wahrgenommen werden, gelten obige Ausführungen. Planungsbeteiligte: Planungsbeteiligte sind anzutreffen beim Management von Planungsprozessen und bei der Realisierung von Planungen zur Erstellung eines Bauwerkes. Sowohl im ersten als auch im zweiten Fall wird das Baumanagement tangiert, da Planungsleistungen das Ziel der Baurealisierung verfolgen. Planende sind z. B. Architekten, Tragwerksplaner, Baustatiker, Stadtplaner, Vermessungsingenieure, Ingenieure für Bauphysik etc. Von Projekt zu Projekt verschieden, muss der Baumanager eine Aufstellung aller Beteiligten erarbeiten. Ausführende Unternehmen: Ausführende Unternehmen werden i. d. R. durch Verdingungsverfahren vom Bauherrn bestimmt, dies können Unternehmen der Bauindustrie, des Baugewerbes und des 137 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 54 138 Vgl. Rösel, W. (2000), S. 108 Abb. III 52: Die zentrale Stellung des Baumanagers in der Projektorganisation Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 341 4 Bau-Projektmanagement 341 Handwerks sein. Zuschlag dabei erhält meist der günstigste Bieter. Eine Auswahl des bauausführenden Unternehmens hinsichtlich dessen fachlicher und qualitativer Leistungsfähigkeit erfolgt nur selten.139 Neben der klassischen Form der Einzelvergabe an gewerkespezifische Unternehmen kann der Bauherr mit der Bauausführung auch Generalunternehmer (GU) oder Generalübernehmer (GÜ) beauftragen. Ein Generalunternehmer führt alle Baumaßnahmen auf eigene Rechnung durch und sichert dem Bauherrn aller Regel nach einen Festpreis zu. Auch bleibt das Risiko der Überschreitung einer veranschlagten Baukostensumme beim GU. Zur Durchführung des Bauvorhabens erbringt er eigene Leistungen. Sofern diese nicht das gesamte Spektrum abdecken, werden vom GU für diese nicht abgedeckten Leistungen Subunternehmen im eigenen Namen und auf eigene Rechnung bestellt. Ein Generalübernehmer hingegen tritt als reiner Organisator des Baugeschehens auf. Durch ihn werden keine eigenen Bauleistungen erbracht, er beauftragt ausschließlich Subunternehmer in eigenem Namen und für eigene Rechnung. Festzuhalten bleibt, dass auch mit der Einschaltung von Generalunter- oder -übernehmern die Bauherreneigenschaft des Auftraggebers weiterhin besteht.140 Begründen lässt sich die Vergabe von Bauleistungen an einen GU oder GÜ damit, dass der Auftraggeber in der Ausführungsphase Risiken durch Reduzierung der vertraglichen Schnittstellen minimieren will. Im Gegensatz zur Einzelvergabe kann er sich und seinem Projektmanagement hiermit einen Großteil an Koordinationsaufwand ersparen.141 Behörden: Eine Vielzahl von Behörden und Institutionen können aufgrund gesetzlicher Bestimmungen an der Planung und Realisierung eines Bauprojektes beteiligt sein. Mit diesen ist im Rahmen der Vorplanung und Entwurfsplanung über die Genehmigungsfähigkeit eines Bauprojektes zu verhandeln. Folgende Übersicht soll über die Vielzahl der zu beteiligenden Behörden und Institutionen einen kurzen Überblick geben. Anzumerken wäre an dieser Stelle noch, dass den betreffenden Landesbauordnungen oder dem Bundesbaugesetz die eizuschaltenden Behörden und Träger öffentlicher Belange für das jeweilige Verfahren zu entnehmen sind.142 Es sind verschiede Funktionsträger mit diversen Aufgaben betraut: • Funktionsträger: Aufgabenbereiche • Bauordnungsamt: Erteilung der Baugenehmigung • Gewerbeaufsichtsamt: Gewerbeordnung • Prüfamt für Baustatik: Abnahme von Konstruktionen • Tiefbauamt: Straßenbau, Wegerecht, Wasserwirtschaft • Brandschutzdirektion: vorbeugender Brandschutz • Berufsgenossenschaft: Arbeitsplatzgestaltung • Luftfahrtamt: Flugsicherungsmaßnahmen • Stadtplanungsamt: Flächenwidmung, Flächennutzung, Bebauungsplan • Verkehrsplanungsamt: Straßen, Individualverkehr, öffentliche Verkehrsmittel • Bürgerinitiativen: politische Ziele Nutzer: Der spätere Nutzer oder Betreiber einer Immobilie spielt eine wesentliche Rolle bei der Planung und Ausführung eines Bauprojekts, da nach seinen Vorstellungen ein Projekt konzipiert wird. Sofern keine Identität mit dem Bauherrn gegeben ist, kann der Nutzer als eigenständiger Partner im Kreis von Bauherrn, Planungs- und Ausführungsbeteiligten betrachtet werden. Da es ganz maßgeb- 139 Vgl. ebenda, S. 108 ff. 140 Vgl. Murfeld, E. (2002), S. 500 141 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 60 142 Vgl. ebenda, S. 59 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 342 342 III. Planen, Bauen, Betreiben lich für den Erfolg eines Projektes ist, die späteren Nutzeranforderungen zu erfüllen, müssen diese zunächst als Grundlage der weiteren Planung festgelegt werden. Hierzu gehören in erster Linie: • niedrige Betriebs- und Bauunterhaltungskosten, • hohe Flexibilität des raumbildenden Ausbaus, • hoher Qualitätsstandard der Bauausführung, • optimale Behaglichkeit (thermisch, optisch, akustisch) am Arbeitsplatz und • bauökologische Aspekte, z. B. an Baustoffe, Energie und Wasser. In aller Regel können diese Nutzerwünsche aufgrund von begrenzten finanziellen Mitteln in diesem Umfang nicht erfüllt werden. Deshalb kommt es darauf an, mit dem zur Verfügung stehenden Budget eine optimale Lösung zu erreichen. Ist der Nutzer in dieser Phase noch nicht bekannt, ist es erforderlich, mit den Projektbeteiligten sinnvolle Annahmen für eine spätere Nutzung zu definieren. Bei Investorenmodellen ist zu klären, ob geplant ist, Teile des Gebäudes zu veräußern. Wenn dies der Fall ist, so sind Auswirkungen einer derartigen Realteilbarkeit auf die Planung aufzuzeigen. Zwar ist es Aufgabe des strategischen Facility Managements, die angeführten Nutzerwünsche zu untersuchen, doch sind diese für den Projektmanager ebenfalls von Bedeutung. Denn dieser hat die Wahrung der Nutzerinteressen zu gewährleisten, d. h. die Beteiligung des Nutzers an der Aufgabenformulierung, an Entscheidungen und Zustimmungen während der Planung und evtl. Mitbestimmung bei der Bauausführung ist durch den Projektmanager im notwendigen Ausmaß sicher zu stellen. 4.4 Ziele und Praxis des Projektmanagements 4.4.1 Das Leitbild des Projektmanagers Der Wirkungskreis eines Baumanagers ist vielfältig. Sowohl in der Planung als auch in der Abwicklung eines Bauvorhabens oder in der Projektsteuerung kann der Baumanager tätig sein. Sofern das Baumanagement nicht von den planenden Architekten und Ingenieuren im Rahmen ihrer normalen Beauftragung wahrgenommen wird und auch nicht vom Bauherren selbst ausgeführt wird, besteht die Möglichkeit, das Baumanagement von den internen Leistungsspektren abgetrennt an Dritte zu vergeben.143 Eine Reihe von Managementleistungen, die nicht nur mitwirkend bei Fachleistungen, sondern als selbständige Managementtätigkeiten zu erbringen sind, weisen die Leistungsbilder der HOAI auf. Für den Baumanager ergeben sich nach § 3 (4) HOAI (Fassung 2009) z. B. folgende Arbeitsfelder: • in der Vorplanung: Aufstellen eines Finanzierungsplanes, einer Bauwerks- und Betriebs-Kosten- Nutzen-Analyse, eines Zeit- und Organisationsplanes; • in der Entwurfsplanung: Analyse der Alternativen/Varianten und deren Wertung mit Kostenuntersuchung (Optimierung); • in der Genehmigungsplanung: Fachliche und organisatorische Unterstützung des Bauherren im Widerspruchsverfahren, Klageverfahren o. Ä.; 143 Vgl. Rösel, W. (2000), S. 57 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 343 4 Bau-Projektmanagement 343 • bei der Objektüberwachung: Aufstellen und Überwachen eines Zeitplanes, Auflisten der Gewährleistungsfristen, Kostenkontrolle, Aufstellen, Überwachen und Fortschreiben eines Zahlungsplanes, von differenzierten Zeit-, Kosten- oder Kapazitätsplänen; • bei der Objektbetreuung und Dokumentation: Überprüfen der Bauwerks- und Betriebs-Kosten- Nutzen-Analyse. Eine weitere Darstellung der einzelnen Leistungsbilder soll an dieser Stelle nicht erfolgen. Für das Erreichen der Projektziele hat die klare Formulierung dieser Ziele, im Rahmen des ersten Schrittes – der Projektentwicklung – eine enorme Bedeutung, die nicht zu unterschätzen ist. Gegebenenfalls sollte sich der Bauherr externe Hilfe zur Zielformulierung hinzuholen. Wichtig ist vor allem, dass die Ziele realistisch, d. h. erreichbar sind. Eschenbruch schreibt dazu: „Die Zielentwicklung sollte auf die Definition und Vorgabe klar formulierbarer und sicher erreichbarer Ziele gerichtet werden. Je ungenauer die Zieldefinition, je ehrgeiziger die Projektziele, umso ungewisser wird der Projekterfolg.“144 Zur Zieldefinition können sich Bauherr und/oder Projektmanager an der DIN 18205 – „Bedarfsplanung im Bauwesen“ orientieren. Die Umsetzung der definierten Ziele erfolgt erst in den weiteren Schritten der Projektentwicklung.145 4.4.2 Vertragsmanagement Unter der Betrachtung der Aufgabenvielfalt eines Baumanagers ist festzustellen, dass ein Großteil seines Tätigkeitsfeldes unter rechtlichen Aspekten auszuüben ist. Insbesondere bei großen Bauprojekten stellt das Vertragsmanagement aufgrund der stetig wachsenden Fülle von Vertragsverhältnissen einen Bestandteil des Baumanagements dar. Dabei ist dieses so auszuüben, dass Auftraggeber und Projektbeteiligte bei Rechtsfragen unterstützt werden. Eine weitergehende Befugnis zur geschäftsmäßigen Besorgung von Rechtsangelegenheiten ist hingegen durch das Rechtsberatungsgesetz ausgeschlossen.146 Vor Projektbeginn ist es daher auf alle Fälle ratsam, einen Fachjuristen zu konsultieren, der den Baumanager in allen auftretenden Rechtsfragen berät. Dessen Obliegenheiten umfassen in erster Linie die Rechtsberatung bei: • sämtlichen Vertragsformulierungen und Vertragsabschlüssen mit Planungs- und Ausführungsbeteiligten, • Vertragsformulierungen, bei denen §§ 305 ff. BGB (Gestaltung rechtsgeschäftlicher Schuldverhältnisse durch Allgemeine Geschäftsbedingungen) zu beachten sind, • Auftragsverhandlungen, Genehmigungsverfahren, Widerspruchsverfahren, Streitigkeiten mit Projektbeteiligten, Schlichtungen und Gerichtsverfahren. In Anbetracht der Tatsache, dass Rechtsstreitigkeiten mit einem enormen finanziellen Aufwand verbunden sein können, sollte der Rechtsberater von Anfang an hinzugezogen werden. Damit wird auch erreicht, dass das Rechtsverständnis bei allen Projektbeteiligten geschärft und somit das Konfliktpotential reduziert werden kann. Im Gegensatz zu Gerichtsverfahren sind die Kosten für einen Rechtsbeistand vergleichsweise gering und zudem zu überblicken.147 144 Eschenbruch, K. (2009), S. 221 145 Vgl. ebenda, S. 221 f. 146 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 203 147 Vgl. Rösel, W. (2000), S. 121 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 344 344 III. Planen, Bauen, Betreiben 4.4.3 Kapazitäten und Kapazitätsplanung Unter dem Begriff „Kapazität“ werden Personal und Einsatzmittel, z. B. Maschinen, Geräte und sonstige Produktionseinrichtungen zusammengefasst, die zu einer zeit-, kosten- und qualitätsgerechten Vertragserfüllung in der Planung sowie Bauausführung notwendig sind. Kapazität ist die quantitative Leistungsfähigkeit eines festgelegten Produktionsapparates, also eines Planungsteams oder einer betrieblichen Produktionsstätte.148 Die quantitative Kapazität wird unterschieden in: • Maximalkapazität, welche die technisch gesehen höchstmögliche Leistung angibt, die ein Betriebsmittel in einem Zeitabschnitt zu erstellen in der Lage ist; • Mindestkapazität, welche sich auf den Umstand bezieht, dass viele Betriebsmittel erst ab einer gewissen Mindestleistung einsatzfähig sind; • Optimalkapazität, welche im Allgemeinen unter der Maximalkapazität liegt und die Inanspruchnahme eines Betriebsmittels wiedergibt, das den günstigsten Wirkungsgrad hat, sprich, am wirtschaftlichsten arbeitet.149 Letztere trifft zweifelsohne auch für die Planung und Erstellung eines Bauwerkes zu, denn auch hier sind Kapazitätsspitzen oder -einbrüche zu vermeiden, da sich diese in der Regel nicht oder nur kostenintensiv verwirklichen lassen. Dies verdeutlicht auch noch einmal die nachstehende Grafik, nach Möglichkeit sind vorhandene Überkapazitäten so zu verteilen, dass eine Ausgewogenheit erreicht wird. 4.4.4 Der Zeitfaktor und ein effektives Terminmanagement Unabdingbare Kriterien für den Erfolg einer Vertragserfüllung sind der Zeitpunkt des Beginns, die Dauer der Durchführung und schließlich der Zeitpunkt der Beendigung. In gleichem Maße gilt dies für die Planung und Ausführung, die Abnahme und Mängelbeseitigung als auch für die Vergütung. Da in gesetzlichen Bestimmungen und in der Rechtsprechung Fristen eine große Rolle spielen, hat 148 Vgl. ebenda, S. 75 149 Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 215 Abb. III 53: Kapazitätsplanung bei Bauprojekten Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 345 4 Bau-Projektmanagement 345 der Baumanager an dieser Stelle die Aufgabe, innerhalb des geordneten Zusammenwirkens der an der Planung und Baudurchführung beteiligten Personen und Unternehmen im notwendigen Umfang für Einzel- und Gesamtleistungen, die Fristen zu definieren. Rücksichtnahme erfordern hier zum einen die zeitlichen Vorgaben des Auftraggebers und alle anderen terminbeeinflussende Größen.150 Zudem wird an das Terminmanagement immer mehr das Ziel geknüpft, kurze Realisierungsphasen zu erreichen. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, sollten die Planung, die Rohbauerstellung und der Ausbau weitestgehend parallel verlaufen. Dies setzt jedoch einen terminlichen Rahmen voraus, der vor Planungsbeginn vorliegen muss. Darin wird aufgezeigt, welche Leistungen mit welchen Kapazitäten innerhalb eines festgelegten Zeitabschnittes abgeschlossen sein müssen, um einen unproblematischen Übergang zwischen Planung und Ausführung zu gewährleisten. Zu beachten ist ferner, dass eine geeignete Darstellungsform der terminlichen und technischen Abläufe gewährleistet wird. Hierzu eignen sich solche Darstellungsformen, die den Projektbeteiligten alle Informationen über den Ablauf in unkompliziertester Weise zu Verfügung stellen. Hinsichtlich der Terminplanung haben sich bei der Realisierung von Bauprojekten Balkenpläne, Netzpläne, Liniendiagramme und Terminlisten als Darstellungsformen bewährt. Diese wurden im Kapitel 3.3 bereits ausführlich erläutert. In der heutigen Zeit erfolgt eine Erstellung der Terminplanung nahezu nur noch mit Hilfe von EDV-Programmen, denen eine Datenbank zugrunde liegt. Diese enthält alle vorgangsspezifischen Daten, u. a.: • Vorgangsname, • Vorgangsdauer, geplante Dauer, tatsächliche Dauer, • Anfangs- und Endtermin, geplanter Termin, aktueller Termin, • Vorgänger, Nachfolger, • Pufferzeiten sowie • Kosten und Ressourcen. Damit Störungen des Projektverlaufs frühzeitig erkannt werden und ihnen entgegengewirkt werden können, gehört die Kontrolle von Planungs- und Ausführungsabläufen zu den Hauptaufgaben des Baumanagers. Grundlage hierfür bilden die oben genannten Formen der Terminplanung. z. B. kann mit Hilfe eines Ablaufplanes, welcher in Arbeitsschritte zerlegt ist, überprüft werden, ob die vorgegebenen zeitlichen Ziele realisiert wurden. Als vorteilhaft in der Praxis hat es sich zudem erwiesen, den laufenden Planungsprozess unmittelbar zu überprüfen, sprich Architekten, Tragwerksplaner und sonstige Ingenieure direkt aufzusuchen und mit ihnen den Stand der Bearbeitung innerhalb einzelner Planungsschritte zu erörtern. In diesem Zusammenhang ergeben sich oftmals Fragen, die bei grundsätzlichen Besprechungen nicht auftauchen. Bei den zyklisch stattfindenden allgemeinen Planungsbesprechungen unterstützen Terminprüflisten die Kontrolle der Details während des Planungsablaufs. Mit diesem „Werkzeug“ hat der Baumanager eine Übersicht über alle zu einem jeweiligen Termin abzufragenden Gegebenheiten. Ein nach bearbeitenden Büros sortierter Textauszug ermöglicht zudem eine gezielte Weiterleitung an betroffenen Personen. Die sich oftmals bei einem Projekt, neben den in den EDV-berechneten Zeitplänen, ergebenden Fristen lassen sich mit Hilfe dieser Prüfliste kontrollieren. Um die gebotene Aktualität zu wahren, empfiehlt sich eine laufende Fortschreibung, z. B. von Planungsbesprechung zu Planungsbesprechung. 150 Vgl. Rösel, W. (2000), S. 70 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 346 346 III. Planen, Bauen, Betreiben Während der Bauausführung kommt dem Baumanager die Aufgabe zu, die äußere Ordnung des Ablaufs zu bewerkstelligen. Er soll das Ineinandergreifen der unterschiedlichen Arbeitsvorgänge, die in Arbeitsteilung von Bauunternehmern und Handwerkern erbracht werden, vorbereiten und begünstigen. Dazu gehören auch die Erstellung eines Bauablaufkonzeptes und die Baustellenplanung. Nicht sein Part ist es hingegen, die Arbeitsvorbereitung und die Arbeiten der ausführenden Unternehmen, Handwerker und Lieferanten zu leiten oder die Bauüberwachung im Sinne des Leistungsbildes der HOAI als örtlicher Bauführer auszuüben. Da es in der Praxis relativ häufig zu Abweichungen in der Planung oder Bauausführung kommt, soll mittels Ausführungsabläufen sichergestellt werden, dass Abweichungen vom angestrebten Soll korrigiert werden. Allerdings kann der Projektmanager an dieser Stelle zunächst Ursachenforschung betreiben. Mittels Regelungen von Ausführungsabläufen soll dann sichergestellt werden, dass Abweichungen vom angestrebten Soll korrigiert werden. Allerdings kann der Baumanager, bedingt durch die rechtlichen Gegebenheiten, nur Empfehlungen aussprechen. Je nach Vertragsformulierung sind diese dann vom Projektleiter bei den Bauausführenden durchzusetzen, hierbei kann es sich um Korrekturen von Arbeitszeiten, Einsatzmitteln, Bauverfahren usw. handeln. 4.4.5 Informationsmanagement und Informationsabläufe bei Bauprojekten Neben dem beschriebenen Terminmanagement ist für den reibungslosen und zügigen Projektablauf ein Informationsmanagement von großer Bedeutung. Es hat zu gewährleisten, dass die richtige Information zur rechten Zeit am rechten Ort verfügbar ist. Es ist ferner dazu notwendig, die wesentlichen Informationsbeziehungen zu ermitteln und festzulegen, um den Projektbeteiligten aufzeigen zu können, mit wem sie kommunizieren bzw. kooperieren müssen. Wichtig ist dabei, dass sowohl globale Informationsbeziehungen (z. B. die Zusammenarbeit zwischen bestimmten Auftragnehmern) wie auch solche mit sehr hohem Detaillierungsgrad (z. B. zu welchem Zeitpunkt muss der Tragwerksplaner den Plan für ein bestimmtes Bauteil beim Prüfingenieur abgeben) abgebildet werden. Generelle Informationspfade, wie sie z. B. bei einer sehr engen Zusammenarbeit zwischen Gutachtern oder Fachplanern vorkommen, werden am besten anhand eines Schaubildes oder einer Tabelle wiedergegeben. Beim Einsatz einer Tabelle gibt es mehrere Möglichkeiten für eine nähere Beschreibung des Informationsaustausches (bezüglich Inhalt, Rhythmus etc.), wie Projekt Eingabe Wer Wann Erinnerung Inhalt Dokument 1045 LZK 24.05.07 Bra 09.08.07 10.09.07 Genehmigungsplanung bes. Bauvorhaben AN 21/26/30 1045 LZK 24.05.07 Bra 09.08.07 10.09.07 Klärung Technik, z. B. Heizkraftwerk AN 21/26/30 1045 LZK 16.07.07 Pas 13.08.07 27.08.07 Klärung Querschlag Gehweg Ständeplatz AN 21/28/30 1045 LZK 16.07.07 Pas 13.08.07 10.09.07 Klärung Abspannmasten AN 21/26/30 1045 LZK 16.07.07 Prh 13.08.07 10.09.07 Klärung Fundamente Abspannmasten AN 21/26/30 1045 LZK 16.07.07 Prh 13.08.07 10.09.07 Klärung Situation Bohrpfahlwand AN 26+28+30 1045 LZK 27.08.07 Prh 13.09.07 10.09.07 Statik Zwischenbau komplett an Pas AN 1045 28/30 1045 LZK 27.08.07 Prh 13.09.07 10.09.07 Statik Altbau komplett fertig gestellt AN 1045 28/30 1045 LZK 16.07.07 Pas 17.09.07 Firmenliste für Ausschreibung an Lzb AN 1045/26 1045 LZK 16.07.07 Hel 17.09.07 Firmenliste für Ausschreibung an Lzb AN 1045/26 Abb. III 54: Prüfliste für Termine Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 347 4 Bau-Projektmanagement 347 auch nachstehender Abbildung entnommen werden kann. Informationsbeziehungen, die sich im Rahmen eines konkreten Objektes ergeben können, zeigt das dritte Schaubild. Im Sinne einer Straffung und einheitlichen Organisation der Informationsabläufe sowie des stetigen Austausches von Daten und Informationen sind regelmäßige Besprechungen unerlässlich. Dem Projektmanager obliegt es durch „Koordinieren und gezieltes Eingreifen sicherzustellen, dass das Besprechungswesen nicht zu einem teuren, ineffizienten Instrument verkommt, wie es leider bei vielen Projekten der Fall ist“.151 Dabei hat sich eine Unterscheidung nach Art und Inhalt (z. B. Planungsbesprechungen, Koordinationsbesprechungen und Steuerungsbesprechungen auch „Jourfixe“) als sinnvoll erwiesen. Koordinationsbesprechungen werden von der Objektüberwachung, sprich dem Baumanagement, geleitet und protokolliert. Teilnehmer an diesen Besprechungen sind Vertreter der ausführenden Firmen und bei Notwendigkeit auch die Projektsteuerung. In erster Linie sind die Abstimmungen von Arbeitsabläufen, deren Reihenfolge und einzuhaltende Termine Inhalte einer derartigen Besprechung, aber auch bspw. die Festlegung von Kranzeiten und Nutzung von Lagerflächen können Thema einer Koordinationsbesprechung sein.152 Die außer den Koordinationsbesprechungen ebenso zyklisch stattfinden Steuerungsbesprechungen fallen hingegen in den Verantwortungsbereich der Projektsteuerung und sollen hier nicht näher dargestellt werden. 151 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 228 f. 152 Vgl. ebenda, S. 212 Abb. III 55: Kommunikationsmodelle des Informationsmanagements Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 348 348 III. Planen, Bauen, Betreiben 4.4.6 Kosten und Kostenmanagement „Der Erfolg der Projektrealisierung hängt neben der Erfüllung sonstiger Vertragsziele entscheidend von dem Erreichen der Kostenziele ab.“153 Kosten im betriebswirtschaftlichen Sinn „sind der bewertete Verzehr von wirtschaftlichen Gütern materieller und immaterieller Art zur Erstellung und zum Absatz von Sach- und- oder Dienstleistungen sowie zur Schaffung und Aufrechterhaltung der dafür notwendigen Teilkapazitäten, dabei werden Kosten üblicherweise aus dem Aufwand hergeleitet“. Der Aufwand für ein zu erstellendes Bauwerk ergibt sich aus den zu erbringenden Planungs- und Bauleistungen. Die daraus resultierenden Kosten entstehen als Vergütung für geleistete Dienstleistungen oder eines hergestellten Werkes, denn nach § 631 BGB ist der Besteller zur Entrichtung der vereinbarten Vergütung verpflichtet. Zwar sind Kosten eine kalkulierbare Größe, was aber nicht heißt, dass diese statisch sind. Während des gesamten Planungs- und Bauausführungsprozesses unterliegen sie verschiedenartigen Einflussgrößen, was eine erhebliche Schwankung der Kostenhöhe bewirken kann. Gründe sind z. B. die Änderung der Marktpreise für Arbeitsleistungen, Maschinen, Geräte, Baustoffe und Energie. Aber auch ein zusätzlicher Bedarf an Arbeitskräften sowie äußere Einflüsse, z. B. unvorhersehbare technische Bedingungen, behördliche Einwirkungen sowie Änderung des Bauprogramms durch den Auftraggeber, können letzten Endes zu einem Mehrbedarf an Geldmitteln führen. Da aber der Auftraggeber eines Bauwerks die Kosten mit einem absoluten Betrag oder obersten Kostengrenzen festsetzt und die an Planung und Ausführung Beteiligten daran durch einen Vertrag bindet, ist es Sache des Baumanagers, die Höhe der Kosten permanent zu überwachen. Dieses Erfordernis ergibt sich aus der Stellung des Baumanagers. Meistens ist er als Einziger in der Lage, die Vielzahl der an Planung und Bauausführung Mitwirkenden zu überblicken und die Kosten beeinflussenden Folgen aus Modifikationen der Marktpreise, des Aufwands oder aus äußeren Einwirkungen zu erfassen. Weiterhin ist festzustellen, dass sich Fehler und Zeitüberschreitungen in der Planung und bei der Ausführung von Bauprojekten entweder direkt oder indirekt auf der Kostenseite bemerkbar machen. Jede Abweichung der vorgegebenen Kosten, vor allem jegliche Kostenüberschreitungen, wirken sich hingegen unmittelbar auf das Projektziel aus. Aus diesen und den oben genannten Gründen ergibt sich daher die Notwendigkeit der Planung, Kontrolle und Regelung der Kosten bei jedem Bauprojekt größtmögliche Aufmerksamkeit zu schenken. Da in der heutigen Zeit nicht mehr ausschließlich die Investitionskosten eines Bauprojektes im Vordergrund stehen, sondern vielmehr die Optimierung des Verhältnisses von Investitions- und Folgekosten, erweitert sich die Betrachtungsweise auf den gesamten Immobilienlebenszyklus. Begründen lässt sich dieser Wechsel der Betrachtungsweise damit, dass im Verlauf der Nutzung eines Gebäudes Bewirtschaftungskosten anfallen, die ein Vielfaches der anfänglichen Investitionskosten betragen können. Damit ein nachhaltiger Erfolg mit einer Immobilieninvestition erreicht wird, muss bereits zu Beginn, d. h. in der Planung eines Bauprojektes, eine Auseinandersetzung mit der Kostenthematik erfolgen. Umso mehr wird dies deutlich, wenn eine Betrachtung der Kostenbeeinflussbarkeit in den fortschreitenden Phasen eines Projektes vorgenommen wird. Unter der Voraussetzung, dass Planung und Ausschreibung über einen großen Zeitraum parallel verlaufen, zeigt sich, dass nach Abschluss der Genehmigungsplanung bereits 65 % und nach Abschluss der Ausführungsplanung beinahe 100 % der Investitionskosten feststehen. 153 Eschenbruch, K. (2009), S. 311 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 349 4 Bau-Projektmanagement 349 Maßgeblich beteiligt an der Umsetzung dieses Erfordernisses ist das strategische Facility Management. Es hat, mit Hilfe des Einsatzes von CAFM-Systemen, dafür Sorge zu tragen, dass zukünftige Trends der Gebäudebewirtschaftung mit in den Planungsprozess eingebracht werden, um die Bewirtschaftungskosten in der Nutzungsphase eines Gebäudes positiv zu beeinflussen. Um eine Ermittlung der Kosten für Bau- und Planungsleistungen vornehmen zu können, ist eine eindeutige Darstellung aller Kosten erforderlich. Nachstehende, sich ergänzende Normen geben die hierfür erforderlichen Strukturen vor: • DIN 276 „Kosten im Bauwesen“ (11/2006) • DIN 277 „Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau“ Teil 1: Begriffe, Ermittlungsgrundlagen (02/2005) Teil 2: Gliederung der Netto-Grundfläche (Nutzflächen, Technische Funktionsflächen und Verkehrsflächen) (02/2005) Teil 3: Mengen und Bezugseinheiten (04/2005) • DIN 18960 „Nutzungskosten im Hochbau“ (08/1999) Die Kostenplanung, also die „Gesamtheit aller Maßnahmen der Kostenermittlung, der Kostenkontrolle und -steuerung entlang aller Phasen der Baumaßnahmen während der Planung und Ausführung“, welche sich „systematisch mit den Ursachen und Auswirkungen der Kosten“ befassen, kann unterschieden werden in: 154 Während der planende Architekt oder Ingenieur die Kostenberechnung als eine seiner Teilleistungen nach HOAI zu erbringen hat, kommt dem Baumanager die Obliegenheit zu, die Kosten zu kontrollieren. Dabei erstreckt sich die erste Kontrolltätigkeit auf diese Kostenberechnung und soll überprüfen, „ob • alle zu berechnenden Leistungen erfasst sind, • die angesetzten Leistungen vollständig sind, • die Mengenermittlungen stimmen, 154 Vgl. Rösel, W. (2000), S. 269 f. Abb. III 56: Bestandteile der Kostenplanung154 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 350 350 III. Planen, Bauen, Betreiben • die eingesetzten Preise angemessen und • die Berechnungen fehlerfrei sind.“155 Sofern es bei dieser Kontrolle Unstimmigkeiten gibt, müssen diese geklärt werden. Im Einvernehmen mit Bauherr, Architekt oder Ingenieur und Baumanager ist ein konkreter Kostenrahmen, das ganze Bauprojekt betreffend, festzulegen. Veränderungen in der Planung sind dann durchaus möglich, wenn die festgestellten Kosten den Kostenrahmen nicht erreichen oder übertreffen. Wie bereits oben ausgeführt, kann die Kostenhöhe eines Bauprojektes von vielen äußeren Einflüssen und anderen Faktoren beeinträchtigt werden. Hat der Auftraggeber den Baumanager für das Kostenmanagement bestimmt, so ist es seine Aufgabe Hinweise zu geben, die dazu geeignet sind, den anfänglichen Kostenrahmen nach Möglichkeit zu erfüllen. Beginnend bei der Planung und endend mit der Fertigstellung des Bauwerks zielen solche Regelungen darauf ab, die Ursachen der Kostenänderungen zu erforschen. z. B. können: • eine Änderung der Planung, z. B. Vereinfachung des Grundrisses, • eine Änderung der Qualität, z. B. billigere, dafür weniger beständige Baustoffe und • eine Änderung von Bauzeiten, z. B. Fristverlängerungen Regelungsmaßnahmen zur Kostenreduktion darstellen. Ein weiteres Instrument des Kostenmanagements stellt die Finanzmittelplanung (Abb. A III 57) dar. So ist es mit deren Hilfe nicht nur möglich, Höhe und Zeitpunkt der anfallenden Zahlungen 155 Ebenda, S. 270 Abb. III 57: Mittelabflussplanung als Instrument des Kostenmanagements Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 351 4 Bau-Projektmanagement 351 festzustellen, sondern lassen sich damit auch Finanzierungsengpässe oder unnötige Bereitstellungszinsen bei der Fremdmittelaufnahme vermeiden. Allerdings ist bei der Erstellung von Mittelabflussplänen darauf zu achten, dass erst nach erfolgter Rechnungslegung und -prüfung die Ausgaben für den Bauherrn anfallen. Denn es kann nicht davon ausgegangen werden, dass die Leistungserstellung eines Gewerks und die dafür erforderlichen Ausgaben zeitgleich anfallen. Dazwischen liegt mitunter eine beträchtliche Zeitspanne. Begründen lässt sich dieser Effekt durch die in der Baupraxis häufig auftretenden verspäteten Rechnungsstellungen und -prüfungen, aber auch gestörte Bauabläufe und Einbehalte infolge vorhandener Mängel können ursächlich sein. In der deutschen Baubranche ist im Bereich des erfolgreichen Kostenmanagements verstärkt auch die angloamerikanische Wettbewerbs- und Vertragsform, das GMP-Modell, zu finden. GMP steht für „Guaranteed Maximum Price“, was auf Deutsch „Garantierter Maximalpreis“ bedeutet. Seinen Namen verdankt das Modell im Wesentlichen der Vergütungsart, die aus dem Vertrag bestimmt wird. Das GMP-Modell verfolgt das Ziel „das Projekt unter vereinbarten Preis-, Zeit- und Qualitätsgarantien zu erstellen“156 indem es auf eine Kooperation zwischen Architekt, Bauherr, Fachplanern und Bauunternehmen setzt. Diese Kooperation bildet den essentiellen Grundsatz für das Funktionieren des Modells und verbindet daher Kostenfokus, Informationsmanagement, Zielsetzung, etc. des Projektes aktiv miteinander. Als charakteristisch, speziell für den Kostenfokus des GMP-Modells, erwähnen Ahrens, Bastian und Muchowski die Anreize in Form von Boni zur Geringhaltung der Kosten. Das ausführende Bauunternehmen erhält diesen Bonus anteilig aus der Differenz zwischen den ursprünglich veranschlagten und den tatsächlich entstandenen Kosten.157 4.4.7 Das Gebot der Wirtschaftlichkeit Das Wirtschaftlichkeitsprinzip, auch bezeichnet als ökonomisches Prinzip, bedeutet, dass entweder „ein gegebener Güterertrag mit geringstmöglichem Einsatz von Produktionsfaktoren zu erwirtschaften ist (Minimalprinzip)“ oder „dass mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren der größtmögliche Güterertrag zu erzielen ist (Maximalprinzip)“. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird durch die Befolgung des ökonomischen Prinzips die optimale Allokation von Produktionsfaktoren (Arbeitsleistungen, Betriebsmittel, Werkstoffe, Kapitalstock) gewährleistet. Diese Aussage lässt sich ohne weiteres auf das Bauwesen transformieren, denn Wirtschaftlichkeit ist als primäre Anforderung an immobilienbezogenes unternehmerisches Handeln zu sehen. Zudem werden Gebäude in der Regel nicht als Denkmäler künstlerischer Architektur errichtet. Letzten Endes wird mit der damit meist nicht unerheblich getätigten Investition das Ziel verfolgt, einen Gewinn zu erzielen. Der Bauherr bzw. der Baumanager sollte die Wirtschaftlichkeit seines Projektes stets im Auge behalten und als eigenständiges Ziel verfolgen. Da das Ziel der Wirtschaftlichkeit nur schwer zu konkretisieren ist und die Anreize zu wirtschaftlichem Verhalten oftmals nur mangelhaft gegeben sind, tritt es in der Praxis oftmals, vor allem bei den Nutzern der Immobilie, in den Hintergrund. Zudem lassen sich die anderen gestalterischen Ziele einfacher miteinander kombinieren, wenn der Wirtschaftlichkeitsaspekt außer Acht gelassen wird.158 Die Wirtschaftlichkeit entspricht der Vorteilhaftigkeit eines Projektes unter Berücksichtigung der gesetzten Projektziele. Das Urteil über den Wert eines Projektes ist an bestimmte feststehende Vor- 156 Ahrens, H./Bastian, K./Muchowski, L. (2010), S. 391 157 Vgl. ebenda, S. 391 f. 158 Vgl. ebenda, S. 318 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 352 352 III. Planen, Bauen, Betreiben gaben geknüpft ist. Das Wertmaß Qualität ist für die Beurteilung eines Bauwerks ausschlaggebend. Diesbezüglich sollte aber nicht nur auf Komponenten der Objektqualität wie: • die Konfiguration eines Gebäudes, • die Ausführung des Innenausbaus (Innengestaltung) des Gebäudes, • das äußere Erscheinungsbild eines Gebäudes, • die Umweltverträglichkeit und • die Widerstandskraft gegen Wertminderung abgestellt werden, sondern vielmehr auf das Kostenverhalten eines Gebäudes in seiner Nutzungsphase.159 Die Ausführungen im Kapitel Kosten und Kostenmanagement haben bereits gezeigt, dass Entscheidungen in der Planungsphase die späteren Nutzungskosten maßgeblich beeinflussen können, Baukosten und Baunutzungskosten demnach in einem direkten funktionalen Zusammenhang zueinander stehen. Mögliche strategische Grundausrichtungen zur Gestaltung der Lebenszykluskosten enthält dazu Abb. III 58. 160 Aus den verschiedenen dargestellten Strategien präferiert Homann schließlich die Gesamtkostenoptimierung, die durch eine ganzheitliche Betrachtung von Bereitstellungs- und Nutzungskosten zu einem Kostenoptimum führen soll. Im Rahmen dieser Strategie werden Kostensenkungspotentiale in der Realisierungsphase unter gleichzeitiger Berücksichtigung zukünftiger Nutzungskosten konsequent genutzt. 159 Vgl. Homann, K. (1999), S. 117 ff. 160 Vgl. ebenda, S. 121 Abb. III 58: Strategische Grundausrichtungen zur Gestaltung der Lebenszykluskosten von Immobilien160 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 353 4 Bau-Projektmanagement 353 Dementsprechend sollte sich hieran auch der Baumanager orientieren, da ihm die Beachtung der Wirtschaftlichkeit bei jedem Bauprojekt obliegt. 4.4.8 Qualität und Qualitätsmanagement Aus den Betrachtungen zu den Kosten und der Wirtschaftlichkeit eines Bauprojektes leitet sich nunmehr die Frage ab, wie die Qualität eines Baukörpers als solche sichergestellt werden kann. Dabei soll zunächst auf die Begriffe Qualität und Fehler eingegangen werden. Im Anschluss daran sollen die Möglichkeiten des Baumanagements aufgezeigt werden, Qualität und Fehler zu beeinflussen. Nach DIN EN ISO 9000 ist Qualität die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Dabei wird unter dem Begriff „Einheit“ ein Produkt, eine Dienstleistung, eine Person, ein Betriebsmittel, eine Organisationseinheit oder ein System verstanden. Qualitätsmerkmale sind zudem objektiv messbar, können aber auch subjektiv empfunden werden. Hinsichtlich der Qualität eines Baukörpers kann nach Rösel unterschieden werden in: • Qualität des Entwurfs, • Qualität der Planung, • Qualität der Konstruktion, • Qualität der Ausführung, • Qualität der Baustoffe, • Qualität der Wartung und der Einwirkungen. Dabei kommt neben der Ausführungsqualität auch der Planungsqualität eine erhebliche Bedeutung zu. Da die Qualität eines Bauwerkes hierdurch unmittelbar beeinflusst wird, ist eine Planung so vorzubereiten, dass sie den definierten Nutzeranforderungen gerecht wird, die ästhetischen Kriterien erfüllt sind, den allgemein anerkannten Regeln der Technik entspricht, geplante Sachverhalte herstellbar sind und dass diese letzten Endes fehlerfrei ist. Anders als mit der Planung wird mit der Qualität der Ausführung die dauerhafte Gebrauchstauglichkeit eines Gebäudes beeinflusst. Faktoren wie die Qualität des Produktionsapparates, die Qualität der Mitarbeiter, die äußeren Bedingungen, die Qualität der Baustoffe als auch die Organisation der Ausführung bestimmen die Ausführungsqualität. Mit aller Deutlichkeit zeigt Abb. III 59, warum gerade bei der Ausführung von Bauprojekten ein besonderes Augenmerk auf die Qualität gelegt werden sollte. Ein Fehler ist von einem Mangel zu unterscheiden. Ein Mangel liegt vor bei der „Nichterfüllung einer Forderung oder angemessenen Erwartung bezüglich der beabsichtigten Anwendung“. Ein Fehler liegt vor „wenn ein Merkmalswert die vorgegebenen Qualitätsanforderungen nicht erfüllt, d. h. außerhalb der Grenzwerte liegt“. In DIN ISO 2859 findet eine Klassifikation von Fehlern statt, die auch für die Planung und Ausführung von Bauwerken anwendbar ist: • Nebenfehler, Brauchbarkeit wenig oder nicht vermindert • Hauptfehler, Brauchbarkeit stark vermindert bis unbrauchbar • Kritische Fehler, voraussichtliche Gefährdung von Menschenleben.161 161 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 161 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 354 354 III. Planen, Bauen, Betreiben Mithilfe von Qualitätsmanagement sollen Fehler wirksam vermieden werden. Qualitätsmanagement ist ein Verfahren, welches sich im Bemühen um eine ständige Verbesserung an den legitimen Bedürfnissen der Kunden orientiert. 162 Es umfasst alle Tätigkeiten des Managements, welche die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems festlegen. Diese werden verwirklicht durch Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung. Eine Zertifizierung der Unternehmen erfolgt durch eine unabhängige Stelle. Diese bestätigt, dass von Seite des Unternehmens alles zur Erreichung der Qualitätsziele Notwendige getan und ein Qualitätssicherungssystem eingeführt wurde. Diesem Konzept folgt die Normenreihe DIN-EN 9000 ff.163 Während alle großen und viele der mittelständischen Bauunternehmen mittlerweile ein solches Qualitätsmanagement eingeführt haben, gibt es nach wie vor Defizite diesbezüglich bei kleinen Unternehmen sowie bei Architektur- und Ingenieurbüros. Damit aber dennoch der Erfolg eines Projektes, sprich die optimale Befriedigung der Kundenanforderungen, erreicht wird, bedarf es eines Rahmens, welcher die verschiedenen Arbeitsprozesse und Schnittstellen der Ausführungsbeteiligten und Planungsbeteiligten koordiniert. Mittels eines projektbezogenen Qualitätsmanagements soll sichergestellt werden, dass die Anforderungen, die an ein Bauprojekt gestellt werden, sich über alle Phasen hinweg innerhalb des determinierten Toleranzspektrums bewegen. Als Instrument hierzu wird dem Baumanagement ein Projekt-164 und Organisationshandbuch165 zur Verfügung gestellt. In diesem wird eine ausführliche und klare Zieldefinition der Bauqualität erstellt in Hinsicht auf • Nutzung (z. B. Funktion, Gestaltung, Standards, Dauerhaftigkeit), • Kosten (z. B. Anfangsinvestition- und Folgekosten) sowie • Termine (z. B. Planungs- und Ausführungsdauer). 162 Vgl. Jungwirth, D. (1994), S. 9 163 Vgl. Fritz, H. (1997), S. 13 f. 164  Vgl. Schieler, J. (1998), S. 38 f. 165  Vgl. ebenda, S. 113 ff. mangelhafte Ausführung 48 % fehlende Kenntnis 4 % Sonstiges 8 % Entwurfs- und Planungsfehler 30 % Materialfehler 8 % unpräzise Zeitvorgaben 8 % Sorglosigkeit 30 % fehlende Informationen 8 % fehlende Zuständigkeit 4 % Abb. III 59: Fehlerursachen im Bauwesen162 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 355 5 Bautechnik 355 Neben dem Projekthandbuch als organisatorisches Instrument bedarf es zur Sicherung der Qualität sowie Erreichung der Projektziele entsprechende Maßnahmen in allen Bereichen des Projektablaufs. Hierzu gehören: • Die Aufbauorganisation (mit Organigramm, Berichtswesen etc.) • Ablauforganisation (mit Auftragsvergaben, Abnahmen etc.) • Projektbeteiligtenliste • Projektzieldefinition • Statusbericht • Vertragsmanagement • Besprechungswesen • Kostenmanagement (mit Budgetierung, Kostenüberwachung etc.) • Änderungsmanagement • Terminmanagement (mit Meilensteinen, Anfangs- und Endterminen etc.) Die Vorteile eines projektbezogenen Qualitätsmanagements liegen in einer effizienteren und somit wirtschaftlicheren Projektabwicklung, einhergehend mit einer Senkung der projektbezogenen Kosten. Die daran geknüpften Erwartungen sind in der Konsequenz höhere Planungs- und Ausführungsleistungen, die gleichwohl qualitätsbestimmend sind.166 5 Bautechnik 5.1 Allgemeines Unternehmen der Immobilienwirtschaft stellen an ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer höhere Ansprüche an ein breites Allgemeinwissen, trotzdem rücken Spezialkenntnisse immer mehr in den Vordergrund. Eng verbunden mit der Immobilienwirtschaft ist die Bauwirtschaft, unter der alle Institutionen verstanden werden, die sich mit Planung, Durchführung und Nutzung von Bauobjekten und -projekten befassen, also alle bauausführenden Unternehmen, Architekten- und Ingenieurbüros und Baugesellschaften. Insofern soll im folgenden Kapitel ein grober Überblick über bautechnische Grundlagen vermittelt werden. Bauwerke lassen sich auf mehrere Weisen unterschieden, dabei gibt es keine verbindlich anerkannte Kategorisierung. Je nach überwiegender Verwendung bestimmter Materialien können Bauten beispielsweise als Holz-, Mauerwerks-, Beton- oder Stahlbauwerke bezeichnet, oder hinsichtlich der Bauweise zwischen Massiv- oder Skelett- bzw. Fachwerkbauweise unterschieden werden. Außerdem kann differenziert werden zwischen Fertigbauweisen als Zusammenbau vorgefertigter Bauelemente und industrialisierten Bauweisen mit komplexen „geschlossenen“ Bausystemen. Hinsichtlich des Tragwerks lassen sich Bauwerke folgenden Systemen zuordnen:167 • Flächenartige Tragwerke (Lastabtragung über flächige Bauteile wie Decken und Wände) • Vektorartige Tragwerke (Lastabtragung über stabartige Bauteile) • Formaktive Tragwerke (Bauteilgeometrie selbst durch Kräfteverlauf und Lastabtragung bestimmt) 166 Vgl. Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 169 167 Vgl. Frick, O./Knöll, K. (2010), S. 8 5 Bautechnik

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.