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3 Projektsteuerung in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 359 - 380

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_359

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Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 311 3 Projektsteuerung 311 3 Projektsteuerung 3.1 Einführung 3.1.1 Definition „Projekt“ Die DIN 69901 definiert „Projekt“ wie folgt: „Jedes Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: • Zielvorgabe • Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen • Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben oder • Projektspezifische Organisation.‘‘98 Ein Beispiel, das nach dieser Norm unter den Projektbegriff fällt, ist der Bau eines Verwaltungsgebäudes (Bausumme ca. 5 Mio. €) für ein mittelständisches Unternehmen aus dem produzierenden Bereich. Der Begriff des Projektes wird in der Literatur auf sehr unterschiedliche Weise definiert. Eine gültige Definition hat sich heute noch nicht durchgesetzt. „Projekt“ kann aber im Sinne der Projektsteuerung folgendermaßen charakterisiert werden: • Fest definierter Anfang und vereinbartes Ende der Leistungserbringung • Eingruppierung in technisch, wirtschaftlich und terminliche Risikofaktoren/Schwierigkeitsgrade • Unterschiedliche Anzahl von Beteiligten, welche an einem Projekt mitwirken • Terminvorgaben • Leistungsbilder unterschiedlicher Kategorien • Ablauforganisation in einer Stabslinienanordnung 3.1.2 Definition der Projektsteuerung Der Projektsteuerer übernimmt die delegierbaren Bauherrenfunktionen. Mit deren Übernahme erhält der Projektsteuerer jedoch keine Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Weisungsbefugnis. Eschenbruch definiert die Projektsteuerung als „beratende (und in Stabsfunktion erbrachte) Unterstützung des Auftraggebers bei der Realisierung eines Bauprojektes in den vier Handlungsbereichen Organisation, Qualität, Termin- und Kostensicherheit.“99 Die eigentlichen Aufgaben ergeben sich aus der Organisation, Planung, Kontrolle und Steuerung der Planer, aber auch der ausführenden Unternehmen. Die HOAI § 31, Fassung von 1. Januar 1996 gibt eine Definition für den Projektsteuerer vor: „Leistungen der Projektsteuerung werden von Auftragnehmern erbracht, wenn sie Funktionen des Auftragsgebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen übernehmen.“ In der amtlichen Begründung zu § 31 HOAI in der ersten Fassung vom 1. Januar 1977 legte der Verordnungsgeber seine Überlegungen zur Einführung dar. Dort heißt es unter anderem: 98 DIN 69901 99 Eschenbruch, K. (2009), S. 108 3 Projektsteuerung Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 312 312 III. Planen, Bauen, Betreiben „Mit steigendem Bauvolumen wachsen die Anforderungen an den Auftraggeber, seine Vorstellungen von der Bauaufgabe in die Praxis umzusetzen, wobei er die Geschehensabläufe in technischer, rechtlicher und wirtschaftlicher Hinsicht zu koordinieren, zu steuern und zu überwachen hat. (…) Infolge der zunehmenden Kompliziertheit der Geschehensabläufe, insbesondere durch Einschaltung von anderen an der Planung fachlich Beteiligten, sind Auftraggeber ab einer bestimmten Größenordnung des Projekts nicht immer in der Lage, sämtliche Steuerungsleistungen selbst zu übernehmen. In der Praxis werden in diesen Fällen Aufträge für Leistungen bei der Projektsteuerung erteilt. Die Aufträge umfassen insbesondere Beratungs-, Koordinations-, Informations- und Kontrollleistungen. Es erscheint zweckmäßig, diese Entwicklung zu berücksichtigen und für Leistungen der Projektsteuerung Honorarregelungen zu treffen. Da keine repräsentativen Untersuchungen für eine angemessene Honorierung vorliegen, beschränkt sich die Verordnung darauf, Leistungen der Projektsteuerung zu umschreiben und hinsichtlich der Honorierung die freie Vereinbarung zuzulassen. So wird die weitere Diskussion für die Honorierung von Leistungen der Projektsteuerung offen gehalten.“100 Selbst in dieser amtlichen Begründung ist noch keine konkrete Formulierung wie bei einem Gesetz z. B. der HOAI zu erkennen. Dennoch kann eine Vielzahl von Leistungsbildern gefunden werden, die insgesamt über den gleichen Inhalt verfügen. Aus diesem Grunde werden von jedem größeren Projektsteuerungsbüro eigene Leistungsbilder generiert und entsprechend angeboten. 3.1.3 Ursprung der Projektsteuerung Eigentlich sollten Projektmanagement und Projektsteuerung im Bauwesen so alt sein wie das Bauen selbst. Wie oben bereits erwähnt fand die Projektsteuerung jedoch erst im Jahr 1977 Eingang in die HOAI. Dadurch wurde die Vergütung der Planungs- und Beratungsleistungen der Projektsteuerer rechtlich geregelt. Ende der 60er, Anfang der 70er Jahre entstanden erste Fachbüros für Projektmanagement bzw. Projektsteuerung.101 Im Rahmen immer komplexer werdender Projekte benötigten Bauherren zunehmend Unterstützung bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Anfang der 80er Jahre wurde das Berufsbild des Projektsteuerers für Immobilien ist Leben gerufen. Kurz darauf folgte die Bildung von Fachverbänden wie die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) oder der Deutsche Verband der Projektsteuerer (DVP) sowie Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für Honorarordnung e.V. (AHO). Heute werden die klassischen Bauherrenrisiken wie Abweichung von Qualitätsstandards, Überschreitung von Terminplänen und Kostenschätzungen werden möglichst auf Bauträgergesellschaften, Maßnahmenträger oder Generalunternehmer bzw. -übernehmer abgewälzt. Die Vermeidung von Bauherrenrisiken ist jedoch sehr schwierig bei Objekten, die speziell auf Nutzerbedürfnisse zugeschnitten sind, wie beispielsweise Industrie-, Dienstleistungs-, und Handelsobjekte. Diese Projekte werden individuell entwickelt und bergen folglich ein hohes Qualitäts-, Termin- und Kostenrisiko. Kosten-, Termin- und Qualitätsüberwachung können als Dienstleistungsaufträge an Projektsteuerer vergeben werden. Dadurch ist ein hoher Grad an Qualitäts-, Termin- und Kostensicherung erreichbar. Aufgabe des Projektsteurers ist es, allen Beteiligten in den Phasen Projektvorbereitung, Planung, Ausführungsvorbereitung, Ausführung und Projektabschluss entsprechende Vorgaben zu machen, diese zu koordinieren und zu kontrollieren. 100 Vgl. Locher, H. et al. (2010), § 31, Rn. 1 101 Vgl. Motzel, E. (1993), S. 4 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 313 3 Projektsteuerung 313 3.2 Leistungsbild der Projektsteuerung 3.2.1 Definition nach HOAI § 31 In der HOAI § 31 wurde das Leistungsbild Projektsteuerung ursprünglich definiert. Diese Definition lässt dem Bauherrn und dem Projektsteuerer alle Freiheiten die Leistungen zu interpretieren. Leistungen der Projektsteuerung nach § 31 HOAI sind: 1. Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung und Koordinierung des Programms für das Gesamtprojekt 2. Klärung der Voraussetzungen für den Einsatz von Planern und anderen an der Planung fachlich Beteiligten (Projektbeteiligte) 3. Aufstellung und Überwachung von Organisations-, Termin- und Zahlungsplänen, bezogen auf Projekt und Projektbeteiligte 4. Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der ausführenden Firmen 5. Vorbereitung und Betreuung der Beteiligten von Planungsbetroffenen 6. Fortschreibung der Planungsziele und Klärung von Zielkonflikten 7. Laufende Information des Auftraggebers über die Projektabwicklung und rechtzeitiges Herbeiführen von Entscheidungen des Auftraggebers 8. Koordinierung und Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungs- und Genehmigungsverfahren. Die heterogene Leistungsdefinition der HOAI führte in der Praxis zu Problemen bei der Abgrenzung von Planungsleistungen (gem. HOAI der jeweiligen Fachplaner) und der Projektsteuerungsleistungen nach § 31 HOAI. Deshalb kamen Architekten oder Fachplaner, die Projektsteuerungsleistungen übernahmen oftmals in einen Interessenskonflikt. Mit der Novelle der HOAI in 2009 wurde § 31, der das Leistungsbild der Projektsteuerung ursprünglich definierte, ersatzlos gestrichen. Dieser Entwicklung liegt vor allem die von der AHO im Jahre 2009 veröffentlichte Schriftreihe „Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft“ zugrunde. Diese werden heute in der Praxis als gängige und unverzichtbare Grundlage der Leistungsbilder des Projektmanagements verwendet und dienen zur Festlegung der Vergütungen. § 31 HOAI, welcher ohnehin der Kritik stark unterworfen war, wurde somit durch die Schriftenreihe der AHO abgelöst. 3.2.2 Definition nach DVP/AHO Mit der ersten Auflage „Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft“ der AHO im November 1996 wurde versucht, eine neue Struktur der Grundleistungen und Besonderen Leistungen zu definieren. Die AHO Fachkommission „Projektsteuerung“ wurde im September 1993 gegründet. Eine Umbenennung in „Projektsteuerung/Projektmanagement“ fand im Mai 2003 statt. Mit diesem ersten, fast revolutionären Ansatz der Projektmanagementleistungen verfolgte die AHO das Ziel, dem Wildwuchs von Leistungsbildern in der Praxis Einhalt zu gebieten. Es sollte eine gewisse Vergleichbarkeit und Transparenz für Bauherren geschaffen werden. In dem die AHO die Leistungsbilder in regelmäßigen Abständen aktualisiert bzw. anpasst, will sie den Marktanforderungen weitestgehend gerecht werden. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 314 314 III. Planen, Bauen, Betreiben Anstelle der neun Leistungsphasen der HOAI nennt der DVP nur fünf Projektstufen, die das Leistungsbild der Projektsteuerung wiedergeben. In Abb. III 43 wird das Leistungsbild den Leistungsphasen der HOAI gegenüber gestellt. Die AHO führt vier Handlungsbereiche ein, um die Aufgaben der Projektsteuerung in einzelne Projektstufen zu unterteilen. Mit dieser Einteilung soll die zeitliche Abwicklung (Projektstufen) und die Tätigkeitsfelder (Handlungsbereiche) strukturiert werden. 3.2.2.1 Handlungsbereiche A: Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Die erste Aufgabe eines Projektsteuerers besteht darin, dem Projekt klare Richtlinien zu geben. Dies geschieht anhand von Organigrammen, welche die Beziehungen zwischen den Beteiligten im Hinblick auf Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse darstellen. Eine der wichtigsten Aufgaben in Projektstufe 1 ist die Erstellung eines Projekthandbuches und dessen Fortschreibung über die gesamte Dauer des Projektes. Darin werden Punkte, wie Aufbau- und Ablauforganisation, Projektstruktur und Projektziel festgelegt. Jegliche Änderung mit Auswirkungen auf Qualitäten/Quantitäten, Kosten und Termine ist dem Bauherrn vollständig und rechtzeitig schriftlich anzuzeigen. Die Übergabe bzw. Übernahme des Gebäudes, die Inbetriebnahme, sowie die Überleitung des Bauwerkes in die Nutzung, (Bauunterhalt, Wartungs- und Energielieferungsverträge u. a.) müssen von Anfang an Gegenstand der Planung sein. Seit Inkrafttreten der Baustellenverordnung sind organisatorische Vorkehrungen zur Sicherstellung des Arbeitsschutzes zu treffen. Die Verkehrssicherungspflichten des Bauherrn bezüglich der Arbeitssicherheit müssen näher konkretisiert werden. Der Projektsteuerer muss den Bauherrn zumindest bei der Auswahl der erforderlichen Maßnahmen beraten. B: Qualitäten und Quantitäten Die Mitwirkung bei der Erstellung und dessen Fortschreibung eines Nutzerbedarfsprogramms nach DIN 18205 („Bedarfsplanung im Bauwesen“) zählt zu den wichtigsten Aufgaben des Projektsteuerers im Handlungsbereich B. Außerdem kommt hinzu: das Prüfen von Planungsergebnissen, die Mitwirkung bei der Vergabe, sowie die Prüfung von Ausführungsänderungen. Eine weitere Aufgabe des Projektsteuerers ist die Mithilfe bei der Ermittlung des Raum,- Flächen- und Anlagenbedarfs und der Anforderungen an Standard und Ausstattung durch das Bau- und Funktionsprogramm. Diese bilden die Grundlagen für die Umsetzung in Planung und Ausführung.102 102 Vgl. Diederichs, C. J. (2006), S. 167 f. Abb. III 43: Zusammenhang der Leistungsphasen AHO und HOAI Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 315 3 Projektsteuerung 315 Ziel ist die Steigerung der baulichen Wertschöpfung und die Aufrechterhaltung der Wirtschaftlichkeit. Der Projektsteuerer hat dafür Sorge zu tragen, dass bei gemeinsam erarbeiteten oder vom Auftraggeber (AG) vorgegebenen ökonomischen Zielen die Qualität eingehalten wird. Die Qualitätssicherung muss schon relativ früh angesetzt werden. Mit Hilfe eines Organisations- und Projekthandbuchs und den darin festgelegten Regelabläufen wird das Qualitätsmanagement durchgeführt. Die Qualität wird während der gesamten Projektabwicklung verfolgt.103 C: Kosten und Finanzierung Anhand der Kosten kann der Erfolg eines Projektes bestimmt werden. Deshalb ist die Kostensteuerung eine wichtige Aufgabe des Projektsteuerers. Der erste Schritt zu einem professionellen Kostencontrolling ist die Initialisierung einer Kostenbuchhaltung in Form einer Datenbank. Der Schwerpunkt der Projektsteuertätigkeit liegt in der Steuerung der Inventionskosten. Diese Tätigkeit wird in zwei Bereiche unterteilt: zum einen in die Kostenplanung (Ermittlung der Sollwerte) und zum anderen in die Kostensteuerung (Soll/Ist-Kontrolle) während des gesamten Projektablaufs bis hin zur Dokumentation. Hiermit wird die frühzeitige Erkennung von Abweichungen und das schnelle Gegensteuern angestrebt, um die Ziele des Auftraggebers einhalten zu können. Der Projektsteuerer steht dem AG auch bei der Beurteilung der Kostenauswirkungen von Änderungswünschen zur Seite.104 Der Projektsteuerer unterstützt den AG also bei der Festlegung des Rahmens für Investitionsund Baunutzungskosten, bei der Überprüfung der Kostenschätzungen und -berechnungen der Fachplaner und bei der Steuerung der Kosten zur Einhaltung der vorgegebenen Ziele. Hinzu kommt die Erstellung einer Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss mit dessen Fortschreibung sowie die Überprüfung von Rechnungen. D: Termine, Kapazitäten und Logistik Die Termin- und Ablaufpläne, die in diesem Handlungsbereich von großer Bedeutung sind, dienen in erster Linie der Orientierung und dem Vergleich der terminlichen Vorstellung. In Projektstufe 1 werden Termine mit den wichtigsten Meilensteinen versehen, dazu zählt die Baugenehmigung, der Baubeginn, die Fertigstellung des Rohbaus, die Baufertigstellung, die Übergabe und der Nutzungsbeginn. Insgesamt betrachtet, wird die Planungs- und Ausführungsvorgabe erstellt. In den anschließenden Projektstufen wird für die anstehenden Leistungen diese Terminplanung fortgeschrieben, überwacht und ggf. steuernd eingegriffen.105 Wichtig ist es, in den Projektstufen 2 und 3 die Rahmenterminplanung fortzuführen und anzupassen. Zur Vergabevorbereitung gehört die eindeutige Festlegung der Vertragstermine und Fristen der Ausführung, damit eine ungestörte Abfolge der Bauleistungen des Auftragnehmers (ANs) unter Einhaltung der Projektterminziele ermöglicht werden kann. In der Projektstufe 4 sind die Termine folgender Terminpläne untereinander abzugleichen: die Zeitpläne der Projektleiter, die Detailpläne der AN und der Rahmenterminplan. Bei starker Abweichung sind Vorschläge für Anpassungsmaßnahmen zu treffen. Diese werden mit dem AG und der Objektüberwachung abgestimmt und umgesetzt. In der Projektstufe 5 werden dem AG sämtliche zur Sicherheit einer zeitnahen Übergabe und Nutzung des Gebäudes erforderlichen Fertigstellungs- und Übergabezeitpunkte genannt. 103 Vgl. Eschenbruch, K. (2003), Rn. 597 ff. 104 Vgl. ebenda, Rn. 631 ff. 105 Vgl. Diederichs, C. J. (2006), S. 216 ff. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 316 316 III. Planen, Bauen, Betreiben 3.2.2.2 Projektstufen Im Folgenden wird das Leistungsbild der AHO pro Handlungsbereich und Projektstufe aufgezeigt.106 1. Projektvorbereitung (Projektentwicklung, strategische Planung, Grundlagenermittlung) 26 % Die Projektvorbereitungsphase dient vor allem der Sicherung der Planungsverträge, der Erstellung der Planung sowie der Sicherung der Finanzierung. A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Entwickeln, Vorschlagen und Festlegen der Projektziele und der Projektorganisation durch ein projektspezifisch zu erstellendes Organisationshandbuch 1 Mitwirken bei der betriebswirtschaftlichorganisatorischen Beratung des Auftraggeber zur Bedarfsanalyse, Projektentwicklung und Grundlagenermittlung 2 Auswahl der zu Beteiligenden und Führen von Verhandlungen 2 Besondere Abstimmungen zwischen Projektbeteiligten zur Projektorganisation 3 Vorbereitung der Beauftragung der zu Beteiligenden 3 Unterstützen der Koordination innerhalb der Gremien des Auftraggebers 4 Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber 4 Besondere Berichterstattung in Auftraggeberoder sonstigen Gremien 5 Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers 6 Mitwirken bei der Konzeption und Festlegung eines Projektkommunikationssystems B Qualitäten und Quantitäten Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Mitwirken bei der Erstellung der Grundlagen für das Gesamtprojekt hinsichtlich Bedarf nach Art und Umfang (Nutzerbedarfsprogramm NBP) 1 Mitwirken bei Grundstücks- und Erschließungsangelegenheiten 2 Mitwirken beim Ermitteln des Raum-, Flächenoder Anlagenbedarfs und der Anforderungen an Standard und Ausstattung durch das Bau- und Funktionsprogramm 2 Erarbeiten der erforderlichen Unterlagen, Abwickeln und/oder Prüfen von Ideen-, Programmund Realisierungswettbewerben 3 Mitwirken beim Klären der Standortfragen, Beschaffen der standortrelevanten Unterlagen, der Grundstücksbeurteilung hinsichtlich Nutzung in privatrechtlicher und öffentlich-rechtlicher Hinsicht 3 Erarbeiten von Leit- und Musterbeschreibungen, z. B. für Gutachten, Wettbewerbe etc. 4 Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers 4 Prüfen der Umwelterheblichkeit und der Umweltverträglichkeit C Kosten und Finanzierung Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Mitwirken beim Festlegen des Rahmens für Investitionen und Baunutzungskosten 1 Überprüfen von Wertermittlungen für bebaute und unbebaute Grundstücke 106 Vgl. AHO (2004b), S. 10–16 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 317 3 Projektsteuerung 317 2 Mitwirken beim Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln 2 Festlegen des Rahmens der Personal- und Sachkosten des Betriebs 3 Prüfen und Freigeben von Rechnungen zur Zahlung 3 Einrichten der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten 4 Einrichten der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss D Termine, Kapazitäten und Logistik Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Entwickeln, Vorschlagen und Festlegen des Terminrahmens 2 Aufstellen/Abstimmen der Generalablaufplanung und Ableiten des Kapazitätsrahmens 3 Mitwirken beim Formulieren logistischer Einflussgrößen unter Berücksichtigung relevanter Standort- und Rahmenbedingungen 2. Planung (Vor-, Entwurf- und Genehmigungsplanung) 21 % Die Planungsphase der Projektsteuerung umfasst die Vor-, Entwurfs- und Genehmigungsplanung gemäß HOAI. Wesentliche Bestandteile dieser Phase sind die Mittelabflussplanung sowie die Zeit- und Organisationsplanung für die Planung und die Herstellung des Gebäudes. Außerdem ist die Unterstützung des Bauherrn in fachlichen wie auch organisatorischen Fragen und Angelegenheiten hier Aufgabe der Projektsteuerung. A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Fortschreiben des Organisationshandbuches 1 Veranlassen besonderer Abstimmungsverfahren zur Sicherung der Projektziele 2 Dokumentation der wesentlichen projektbezogenen Plandaten in einem Projekthandbuch 2 Vertreten der Planungskonzeption gegenüber der Öffentlichkeit unter besonderen Anforderungen und Zielsetzungen sowie bei mehr als 5 Erläuterungs- oder Erörterungsterminen 3 Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten 3 Unterstützen beim Bearbeiten von besonderen Planungsrechtsangelegenheiten 4 Mitwirken beim Vertreten der Planungskonzeption mit bis zu 5 Erläuterungs- und Erörterungsterminen 4 Risikoanalyse 5 Mitwirken bei Genehmigungsverfahren 5 Besondere Berichterstattung in Auftraggeber oder sonstigen Gremien 6 Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber 7 Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers 8 Überwachen des Betriebs des Projektkommunikationssystems Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 318 318 III. Planen, Bauen, Betreiben B Qualitäten und Quantitäten Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Überprüfen der Planungsergebnisse auf Konformität mit den vorgegebene Projektzielen 1 Vorbereiten, Abwickeln oder Prüfen von Wettbewerben zur künstlerischen Ausgestaltung 2 Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers 2 Überprüfen der Planungsergebnisse durch besondere Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 3 Festlegen der Qualitätsstandards ohne/mit Mengen oder ohne/mit Kosten in einem Gebäudeund Raumbuch bzw. Pflichtenheft 4 Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen der Planung 5 Änderungsmanagement bei Einschaltung eines Generalplaners C Kosten und Finanzierung Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Überprüfung der Kostenschätzung und -berechnung der Objekt- und Fachplaner sowie Veranlassen erforderlicher Anpassungsmaßnahmen 1 Kostenermittlung und -steuerung unter besonderen Anforderungen (z. B. Baunutzungskosten) 2 Zusammenstellen der voraussichtlichen Baunutzungskosten 2 Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss und die Anlagenkonten 3 Planung von Mittelbedarf und Mittelabfluss 4 Prüfen und Freigeben der Rechnungen zur Zahlung 5 Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss D Termine, Kapazitäten und Logistik Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Aufstellen und Abstimmen der Grob- und Detailablaufplanung für die Planung 1 Ablaufsteuerung unter besonderen Anforderungen und Zielsetzungen 2 Aufstellen und Abstimmen der Grobablaufplanung für die Ausführung 2 Erstellen eines eigenständigen Logistikkonzepts mit logistischen Lösungen für infrastrukturelle Anbindungen mit möglichen Transportwegen, Anbindungsmöglichkeiten, Verkehrs- und Lagerflächen sowie für Rettungsdienste unter Einfluss von öffentlich-rechtlichen Erfordernissen 3 Ablaufsteuerung der Planung 3 Abgleichen logistischer Maßnahmen mit Anlieger- und Nachbarschaftsinteressen 4 Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für Planung und Ausführung sowie der Detailablaufplanung für die Planung Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 319 3 Projektsteuerung 319 5 Führen und Protokollieren von Ablaufbesprechungen der Planung sowie Vorschlagen und Abstimmen von erforderlichen Anpassungsmaßnahmen 6 Mitwirken beim Aktualisieren der logistischen Einflussgrößen unter Einarbeitung in die Ergebnisunterlagen der Termin- und Kapazitätsplanung 3. Ausführungsvorbereitung (Ausführungsplanung, Vorbereiten der Vergabe und Mitwirken bei der Vergabe) 19 % In der Leistungsphase „Ausführungsvorbereitung“ nach AHO werden die Leistungsphasen „Ausführungsplanung, Vorbereiten der Vergabe und Mitwirken bei der Vergabe“ der HOAI gegenübergestellt. Der Zeitraum dieser Leistungsphase nach AHO umfasst die Dauer von der Baugenehmigung bis zum Baubeginn. A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Fortschreiben des Organisationshandbuchs 1 Veranlassen besonderer Abstimmungsverfahren zur Sicherung der Projektziele 2 Fortschreiben des Projekthandbuchs 2 Durchführen der Submissionen 3 Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten 3 Besondere Berichterstattung in Auftraggeberoder sonstigen Gremien 4 Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber 5 Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers B Qualitäten und Quantitäten Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Überprüfen der Planungsergebnisse inkl. evtl. Planungsänderungen auf Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen 1 Überprüfen der Planungsergebnisse durch besondere Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 2 Mitwirken beim Freigeben der Firmenliste für die Ausschreibungen 2 Fortschreiben des Gebäude- und Raumbuches unter Einbeziehung der Ergebnisse der Ausführungsplanung 3 Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers 3 Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen der Ausführungsvorbereitung 4 Überprüfen der Verdingungsunterlagen für die Vergabeeinheiten und Anerkennen der Versandfertigkeit 4 Versand der Ausschreibungsunterlagen 5 Überprüfen der Angebotsauswertungen in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht 5 Änderungsmanagement bei Einschaltung eines Generalplaners 6 Beurteilen der unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen von Alternativangeboten auf Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen 7 Mitwirken bei den Vergabeverhandlungen bis zur Unterschriftsreife Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 320 320 III. Planen, Bauen, Betreiben C Kosten und Finanzierung Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Vorgabe der Soll- Werte für Vergabeeinheiten auf Basis der aktuellen Kostenberechnung 1 Kostenermittlung und -steuerung unter besonderen Anforderungen (z. B. Baunutzungskosten) 2 Überprüfung der vorliegenden Angebote im Hinblick auf die vorgegebenen Kostenziele und Beurteilung der Angemessenheit der Preise 2 Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss und die Anlagenkonten 3 Vorgabe der Deckungsbestätigung für Aufträge 4 Überprüfung der Kostenanschläge der Objektund Fachplaner sowie Veranlassen erforderlicher Anpassungsmaßnahmen 5 Zusammenstellen der aktualisierten Baunutzungskosten 6 Fortschreiben der Mittelbewirtschaftung 7 Prüfen und Freigeben der Rechnungen zur Zahlung 8 Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss D Termine, Kapazitäten und Logistik Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Aufstellen und Abstimmen der Steuerungsablaufplanung für die Ausführung 1 Ermitteln von Ablaufdaten zur Bieterbeurteilung (erforderlicher Personal-, Maschinen und Geräteeinsatz nach Art, Umfang und zeitlicher Verteilung) 2 Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für Planung und Ausführung sowie der Steuerungsablaufplanung für die Planung 2 Ablaufsteuerung unter besonderen Anforderungen und Zielsetzungen 3 Vorgabe der Vertragstermine und -fristen für die besonderen Vertragsbedingungen der Ausführungs- und Lieferleistungen 3 Mitwirken beim Aktualisieren und Optimieren der Logistikplanung durch logistische Rahmenbedingungen/Maßnahmen sowie Prüfen, Initiieren und Begleiten des Baustelleneinrichtungsplanes/-logistikplanes 4 Überprüfen der vorliegenden Angebote im Hinblick auf vorgegebene Terminziele 4 Begleiten und Prüfen der gegebenen Anliegerund Nachbarschaftsinteressen 5 Führen und Protokollieren von Ablaufbesprechungen der Ausführungsvorbereitung sowie Vorschlagen und Abstimmen von erforderlichen Anpassungsmaßnahmen 6 Mitwirken beim Aktualisierungen und Prüfen der Entwicklung der logistischen Einflussgrößen sowie Prüfen der Entwicklung des durch die Objektüberwachung erstellten Baustelleneinrichtungsplanes/-logistikplanes Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 321 3 Projektsteuerung 321 4. Ausführung (Projektüberwachung) 26 % Während der Ausführungsphase nach AHO stehen vor allem die Kosten, Termine und Qualitäten im Fokus. A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Fortschreiben des Organisationshandbuches 1 Veranlassen besonderer Abstimmungsverfahren zur Sicherung der Projektziele 2 Fortschreiben des Projekthandbuches 2 Unterstützung des Auftraggebers bei Krisensituationen (z. B. bei außergewöhnlichen Ereignissen wie Naturkatastrophen, Ausscheiden von Beteiligten) 3 Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten 3 Unterstützung des Auftraggebers beim Einleiten von Beweissicherungsverfahren 4 Laufende Informationen und Abstimmung mit dem Auftraggeber 4 Unterstützung des Auftraggebers beim Abwenden unberechtigter Drittforderungen 5 Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers 5 Besondere Berichterstattung in Auftraggeberoder sonstigen Gremien B Qualitäten und Quantitäten Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Prüfen von Ausführungsänderungen, ggf. Revision von Qualitätsstandards nach Art und Umfang 1 Mitwirken beim Herbeiführen besonderer Ausführungsentscheidungen des Auftraggebers 2 Mitwirken bei der Abnahme der Ausführungsleistungen 2 Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen bei der Ausführung, z. B. durch Einschalten von Sachverständigen und Prüfbehörden 3 Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers 3 Änderungsmanagement bei Einschaltung eines Generalunternehmers C Kosten und Finanzierung Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele 1 Kontrolle der Rechnungsprüfung der Objekt- überwachung 2 Freigabe der Rechnungen zur Zahlung 2 Kostensteuerung unter besonderen Anforderungen 3 Beurteilen der Nachtragsprüfungen 3 Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss und die Anlagenkonten 4 Vorgabe von Deckungsbestätigungen für Nachträge 5 Fortschreiben der Mittelbewirtschaftung 6 Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 322 322 III. Planen, Bauen, Betreiben D Termine, Kapazitäten und Logistik Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Überprüfung und Abstimmen der Zeitpläne des Objektplaners und der ausführenden Firmen mit den Steuerungsabläufen der Ausführung des Projektsteuerers 1 Ablaufsteuerung unter besonderen Anforderungen an Zielsetzungen 2 Ablaufsteuerung der Ausführung zur Einhaltung der Terminziele 2 Veranlassen und Umsetzen des Logistikkonzeptes unter Mitwirken, Prüfen und Optimieren des Logistikplans mit logistischen Maßnahmen 3 Überprüfung der Ergebnisse der Baubesprechungen anhand der Protokolle der Objektüberwachung, Vorschlagen und Abstimmen von Anpassungsmaßnahmen bei Gefährdung von Projektzielen 3 Abgleichen und kontinuierliches Fortführen der Abstimmungen logistischer Maßnahmen mit Anlieger und Nachbarschaftsinteressen 4 Veranlassen der Ablaufplanung und -steuerung zur Übergabe und Inbetriebnahme 5. Projektabschluss (Projektbetreuung, Dokumentation) 8 % Während des Projektabschlusses nach AHO wird das Bauwerk fertiggestellt, sowie die Inbetriebnahme und die Nutzung des Gebäudes betreut. A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Mitwirken bei der organisatorischen und administrativen Konzeption und bei der Durchführung der Übergabe/Übernahme bzw. Inbetriebnahme/Nutzung 1 Mitwirken beim Einweisen des Bedienungsund Wartungspersonals für betriebstechnische Anlagen 2 Mitwirken beim systematischen Zusammenstellen und Archivieren der Bauakten inkl. Projektund Organisationshandbuch 2 Prüfen der Projektdokumentation der fachlich Beteiligten 3 Laufende Informationen und Abstimmungen mit dem Auftraggeber 3 Mitwirken bei der Überleitung des Bauwerks in die Bauunterhaltung 4 Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers 4 Mitwirken bei der betrieblichen und baufachlichen Beratung des Auftraggebers zur Übergabe/ Übernahme bzw. Inbetriebnahme/Nutzung 5 Unterstützung des Auftraggebers beim Prüfen von Wartungs- und Energielieferungsverträgen 6 Mitwirken bei der Übergabe/Übernahme schlüsselfertiger Bauten 7 Organisatorisches und baufachliches Unterstützen bei Gerichtsverfahren 8 Baufachliches Unterstützen bei Sonderprüfungen 9 Besondere Berichterstattung beim Auftraggeber zum Projektabschluss Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 323 3 Projektsteuerung 323 B Qualitäten und Quantitäten Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Veranlassen der erforderlichen behördlichen Abnahmen, Endkontrollen und/oder Funktionsprüfungen 1 Mitwirken bei der abschließenden Aktualisierung des Gebäude- und Raumbuches zum Bestandsgebäude und -raumbuch bzw. -pflichtenheft 2 Mitwirken bei der rechtsgeschäftlichen Abnahme der Planungsleistungen 2 Überwachung von Mängelbeseitigungsleistungen außerhalb der Gewährleistungsfristen 3 Prüfen der Gewährleistungsverzeichnisse C Kosten und Finanzierung Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Überprüfung der Kostenfeststellungen der Objekt- und Fachplaner 1 Abschließende Aktualisierung der Baunutzungskosten 2 Freigabe der Rechnungen zur Zahlung 2 Abschluss der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten inkl. Verwendungsnachweis 3 Veranlassen der abschließenden Aktualisierung der Baunutzungskosten 4 Freigabe von Schlussabrechnung sowie Mitwirken bei der Freigabe von Sicherheitsleistungen 5 Abschluss der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss D Termine, Kapazitäten und Logistik Grundleistungen Besondere Leistungen 1 Ablaufplanung zur Übergabe/Übernahme und Inbetriebnahme/Nutzung 2 Mitwirken beim systematischen Zusammenstellen und Archivieren der Logistikplanung und -dokumentation 3 Zusammenfassen und Dokumentieren der mit den Anlieger- und Nachbarschaftsinteressen erfolgten Abstimmungen 3.3 Instrumente und Beteiligte der Projektsteuerung Der Projektsteuerer übernimmt für den Bauherrn sowohl planerische als auch organisatorische Aufgaben, die delegierbar sind und den Bauherren nicht weiter belasten sollen. Der Projektsteuerer muss dafür Sorge tragen, dass das Projekt (oder mehrere Projekte) des Bauherren entsprechend dessen Vorgaben realisiert werden. Dazu gehören neben Vertragsabschlüssen mit Unternehmen und Handwerkern (wie z. B. Architekten, Sonderfachleuten oder Generalunternehmern) auch Qualitäts- und Quantitätskontrolle der Gewerke, die Überwachung der Bauausführung vor Ort sowie die Gewähr- Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 324 324 III. Planen, Bauen, Betreiben leistung der Termin- und Kosteneinhaltung. Der Projektsteuerer dient folglich primär als Kontrolleur und Überwacher des Projektes und „wirkt als Integrations- und Koordinationsgremium für alle an der Projektrealisierung Beteiligten.“107 Ziel ist die Gewährleistung eines hohen Leistungs- und Qualitätsstandards bei der Projektausführung durch kontinuierliche Präsenz eines Kompetenzträgers und einem daraus folgenden stimmigen Preis-Leistungs-Verhältnisses. Den Vertragspartnern tritt der Projektsteuerer dabei stets als Stellvertreter des Bauherrn gegenüber. Sofern der Projektsteuerer vom Bauherrn zusätzlich auch Entscheidungskompetenzen erhält, wird er auch als Projektleiter bezeichnet.108 Projektsteuerer bieten oftmals zusätzliche Leistungen, die der Projektsteuerung vor- oder nachgelagert sind. Dies können u. a. Projektentwicklungstätigkeiten, Facility-Management-Leistungen oder Vermarktungsaufgaben sein.109 Der Vorteil der weiteren Beauftragung des Projektsteuerers liegt vor allem in der Durchführung des Projektes „aus einer Hand“ und der Einbindung des technischwirtschaftlichen Knowhows von Beginn des Projektes an. Eine weitere Ergänzung zu den Projektsteuerungsaufgaben bildet das Nutzerprojektmanagement, welches „parallele, nutzerspezifische Aufgabenstellungen der Auftraggeberorganisation oder dritter Nutzer“110 für die spätere „Inbetriebnahme“ des Gebäudes berücksichtigt. Möglich sind dabei beispielsweise Koordinationsaufgaben hinsichtlich der internen Abteilungen eines Nutzers, Logistikplanung, Detailplanung zum Ein- und Auszug, etc.111 Auf eine weitere Vertiefung des Nutzerprojektmanagements wird an dieser Stelle verzichtet. Da die Aufgaben des Projektsteuerers von Projekt zu Projekt variieren, empfiehlt es sich diese individuell und konkret per Projektsteuerungsvertrag zu vereinbaren. Einen allgemeingültigen Vertrag gibt es nicht. Allerdings sind folgende Elemente i. d. R. in jeden Projektsteuerungsvertrag enthalten: • Vertragsparteien • Vertragsgegenstand (Objekt) • Vertragsgrundlagen (passend zur Unternehmensphilosophie) • Leistungen des Auftragnehmers (z. B. gegliedert nach Projektphasen – vgl. oben) • Termine • Vergütung • Zahlung und Rechnungsstellung • Allgemeine Pflichten des Auftragnehmers (Diskretion, Berichterstattung, Absprachen) • Pflichten des Auftraggebers • Mängelhaftung • Kündigung • Versicherungen (insbesondere Haftpflichtversicherung) • Schlussbestimmungen (Schriftform, Erfüllungsort und Gerichtsstand, etc.) Ein Projektsteuerungsvertrag kann Elemente eines Dienstvertrages aber auch eines Werkvertrages enthalten. Entscheidend für den Charakter und die daraus resultierende rechtliche Einordnung des Vertrages ist der Schwerpunkt der Projektsteuerungstätigkeiten.112 Gemäß der oben aufgezeigten Leistungen eines Projektsteuerers zählen zu den wesentlichen Instrumenten der Projektsteuerung u. a. das Projekthandbuch, die Kostenplanung/-steuerung, die 107 Alda, W./Hirschner, J. (2007), S. 104 108 Vgl. ebenda 109 Vgl. Eschenbruch, K. (2009), S. 113 110 Ebenda, S. 115 f. 111 Vgl. ebenda, S. 116 f. 112 Vgl. Alda, W./Hirschner, J. (2007), S. 104 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 325 3 Projektsteuerung 325 Terminplansteuerung, die Kapazitätsplanung und das Änderungsmanagement. Einige der Instrumente sollen näher erläutert werden. Projekthandbuch: Als organisatorisches Werkzeug sollten im Projekthandbuch die Anforderungen, Aufgaben, Leistungsbilder der Fachplaner/Projektsteuerung, Projektbeteiligtenliste, Abläufe der Rechnungsprüfung und Nachtragseinreichung/-prüfung und vor allem die Ergebnisse festgehalten werden. Eine mögliche Gliederung kann sein: • Anlass und Zielsetzung • Nutzeranforderungen (Nutzerbedarfsprogramm), Aufgabenstellung • Bauwerksinformationen (z. B. BGF, BRI, Grundstücksgröße, etc.) • Projektbeteiligtenliste mit den wichtigsten Informationen • Leistungsbilder der Fachplaner inkl. der Projektsteuerung • Qualitäten für den Ausbau und Technik • Änderungsmanagement inkl. der Entscheidungsvorlagen • Budgetrahmen • Rahmenterminplan (inkl. der Fortschreibung) • Rechnungsabläufe (inkl. der Prüffristen für Planungs- und Ausführungsrechnungen) • Nachtragsabläufe (inkl. der Prüffristen und Inhalte) • Anforderungen an die Schlussdokumentation (z. B. Revisionsunterlagen) Die o.g. Liste kann beliebig ergänzt oder auch minimiert werden. Dies hängt u. a. vom Projekt und den jeweils definierten Anforderungen ab. Kostenplanung: Die Kostenplanung/-kontrolle stellte bereits in den ersten Phasen der Entstehung von Projektsteuerungsleistungen einen wichtigen Baustein dar. In der Zwischenzeit entwickelte sich dieser Bereich zusammen mit der Kostenverfolgung insbesondere bei großen Projekten zu einem wesentlichen Bestandteil der Projektsteuerung. Ein Grund für diese Entwicklung waren u. a. strenge Anforderungen von Finanzierungsinstituten bzw. Geldgebern – z. B. im Zuge der Einführung von Basel II. Im Rahmen der Kostenkontrolle werden alle Projektkosten, im Normalfall ohne die bauherrenspezifischen Kosten, aufgenommen und regelmäßig mit den Sollvorgaben verglichen. Die Inhalte der Kostenverfolgung werden üblicherweise am Anfang eines Projektes festgelegt. Dabei kann durchaus der Fall auftreten, dass Angaben der Kostengruppe „100 – Grundstück und Grundstücksnebenkosten“, sowie große Teile der Kostengruppe „700 – Baunebenkosten“ nicht aufgeführt werden sollen. Letztendlich liegt die Entscheidung über den Inhalt der Kostenverfolgung beim Bauherrn. Während der Projektphase werden stets Budget- oder Kostenüberschreitungen eines Projektes festgelegt. Diese können u. a. zum Scheitern oder zum Baustillstand führen. Die Kostenüberschreitungen lassen sich in folgende Fälle gliedern: • unvorhersehbare technische Schwierigkeiten • zeitliche Verzögerungen des Projektstarts • Nachträge aus Veränderungen der Leistungen der Ausführung und Planung • Preiserhöhungen aufgrund von Marktgeschehnissen (z. B. Stahlpreis- oder Energiepreiserhöhung) Terminplanung/-steuerung: Die Terminermittlung kann sich aus Rahmenterminplan, Grobterminplan und Detailterminplan zusammensetzen. Der Soll-/Ist-Abgleich zwischen zwei Terminplanungsständen inklusive dessen Prognose, ist ein wesentliches Instrument der Terminsteuerung. Für das aktive Gegensteuern bei Terminabweichungen kommt die Terminsteuerung ebenfalls zum Einsatz. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 326 326 III. Planen, Bauen, Betreiben Theoretisch möglich ist die Erstellung eines Ablaufplanes, der sämtliche Vorgänge eines Bauvorhabens von der Planung über die Rohbauarbeiten bis hin zu den Ausbaugewerken beinhaltet. Jedoch ist ein solcher Ablaufplan aufgrund der Menge an Vorgängen nicht mehr sinnvoll nutzbar. Daher hat sich für die Planung des Bauablaufes in Abhängigkeit vom Projektfortschritt ein Vorgehen in drei Stufen bewährt: Rahmenterminplan (RTP): Dieser Terminplan der ersten Stufe ergibt sich aus der Analyse des Bauvertrags, der Kalkulation und der übrigen Randbedingungen. Ziel ist es, mit ungefähr 20 Vorgängen einen Überblick über das gesamte Projekt zu gewährleisten. Der Rahmenterminplan wird vom Investor zur Entwicklung der Finanzierungs- und Planungskapazitäten erstellt und dem Unternehmer in der Angebotsphase übergeben. Wichtige Bestandteile des Rahmenterminplans sind die Meilensteine der Baugenehmigung, Baufreigabe, Freigabe der Planung, Beginn der Bauausführung, Fertigstellungstermin etc. Grobterminplan (GTP): In den Grobterminplan wird zum einen die Planung des Architekten, des Tragwerks- und der Fachplaner eingetragen („Plan der Planung“) und zum anderen die Ausführungszeiten des Roh- und Ausbaus („Plan der Ausführung“). Die Zahl der Vorgänge kann bis 300 anwachsen. Durch den Vergleich der Ausführungszeit des Rohbaus mit der des Ausbaus kann der Schwierigkeitsgrad eines Projektes bestimmt werden. In der Regel entspricht die Rohbauzeit bei einem normalen Projekt der Ausbauzeit. Ist der Ausbau langwieriger als der Rohbau, so wird von einem hochwertigen Projekt gesprochen. Der gegenteilige Fall stellt ein einfaches Projekt dar. Detailterminplan (DTP): Die dritten Stufe der Bauablaufplanung geht weiter ins Detail, indem beispielsweise Geschosse untereilt und die Leistungen der Gewerke in Einzeltätigkeiten gegliedert werden. Dadurch ist es möglich, die Arbeiten auf der Baustelle optimal aufeinander abzustimmen und zu koordinieren. Komplexe Vorgänge können im Detailterminplan konkretisiert und bei Bedarf minutiös zergliedert werden. So kann sich die Zahl der Vorgänge schnell auf bis zu 500 erhöhen. Allerdings sollte stets auf die Übersichtlichkeit geachtet werden, diese darf selbst bei einer detaillierten Form des Terminplans keinesfalls verloren gehen. 113 113 Vgl. Reister, D. (2004), S. 47 Rahmenterminplan-Meilensteine Grobterminplan Steuerungsterminplan – Detailterminplan Planung Planung Planung A + V A + V A + V Rohbau Hülle Bauausführung Bauausführung Ausbau Umzug Umzug Umzug Abb. III 44: Detaillierungsgrad von Terminplänen113 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 327 3 Projektsteuerung 327 Für die Darstellung der Bauablaufplanung stehen mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Dabei sind die gängigsten Darstellungsformen: • Balkenplan • Netzplan • Zeit-Wege-Diagramm Die Auswahl der Darstellungsform hängt vom jeweiligen Projekt und den damit verbundenen Anforderungen ab. Balkenplan: Der Balkenplan wird in den meisten Fällen angewandt, da dieser die einfachste und übersichtlichste Darstellungsform des Bauablaufplanes bietet. Die geplanten Abläufe werden bei Balkenplänen in Vorgänge unterteilt. Auf der horizontalen Achse wird die zeitliche Abwicklung der Vorgänge unter Berücksichtigung arbeitsfreier Zeiten wie Wochenenden, Feiertage und Ferien aufgetragen. Dabei ist jeder Vorgangsbalken so lang wie die jeweilige Vorgangsdauer. Je nach Bedarf kann die Zeiteinheit auf der waagrechten Achse zwischen den Einheiten Tag, Woche, Quartal oder Jahr variiert werden. Der Balkenplan ist verständlich, hat eine einfache Handhabung und ist sehr übersichtlich. Bei Kontrollen der Abläufe macht dieser die Aufgabe besonders leicht. Solange ein Balkenplan lediglich aus wenigen Vorgängen besteht, ist die Übersichtlichkeit gewährleistet. Sobald aber die Anzahl steigt, kann der Plan schnell chaotisch werden. Dann fällt es schwer die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge untereinander zu erkennen. Netzplan: Als weitere Möglichkeit der Ablaufplanung dient die Netzplantechnik. Ein Projekt wird wie beim Balkenplan ebenfalls in Vorgänge gegliedert. Hier müssen aber auch die Abhängigkeiten eindeutig definiert werden. Netzpläne werden häufig bei sehr komplexen und störanfälligen Bauvorhaben eingesetzt. Ein großer Vorteil dieser Methode liegt in der Aufstellung des Ablaufplans. Da die Vorgänge mit deren technischen und betrieblichen Abhängigkeiten exakt zu definiert sind, wird der komplette Ablauf nochmals durchdacht. Zu den Abhängigkeiten technischer Art zählen technologische, konstruktive und bautechnische Konstellationen. Vereinfacht bedeutet das, bevor mit dem Folgevorgang begonnen werden kann, muss im Vorfeld der Vorgang der beendet sein muss genau durchdacht werden. Abhängigkeiten betrieblicher Art können beispielweise personelle Engpässe sein. Abb. III 45: Beispiel für einen Balkenplan Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 328 328 III. Planen, Bauen, Betreiben Was im Balkenplan der Terminbalken ist, stellt in der Netzplantechnik der Vorgangsknoten dar. Dieser enthält folgende Informationen: • Vorgangsnummer • Vorgangsbeschreibung • Daten der Zeitberechnung • Pufferzeiten In der Literatur können mehrere Arten der graphischen Form eines Netzplanvorgangsfeldes gefunden werden. Ganz gleich aber wie ein solches Feld aussieht, es müssen in diesem alle nötigen Informationen enthalten sein. Eine mögliche Form der Darstellung ist in Abb. III 46 zu sehen: Da bei einem Projekt Arbeiten oft auch parallel ausgeführt werden können, macht es Sinn, wenn sich Vorgänge überlappen. Ist dies nicht der Fall und ist nichts anderes vorgegeben, wird nach Beendigung des Vorgängers begonnen. Aus der Verknüpfung aller Vorgangsfelder ergibt sich die Gesamtdauer eines Projektes. Zur Überprüfung der Vorgangsverknüpfungen werden zwei Arten von Rechnungen angewandt. Die erste Art ist die „Vorwärtsrechnung“, mit Hilfe dieser Rechnung wird für alle Vorgänge die früheste zeitliche Lage folgendermaßen ermittelt: Die Vorgangsdauern werden unter Berücksichtigung der Vorgangsbeziehungen in Pfeilrichtung addiert und der Maximalwert aufgeschrieben. Mit der zweiten Art, der „Rückwärtsrechnung“ wird dagegen die späteste zeitliche Lage der Vorgänge bestimmt: Die Vorgangsdauern sind unter Berücksichtigung der Vorgangsbeziehungen entgegen der Pfeilrichtung zu subtrahieren und der Minimalwert ist einzutragen. Zeit-Wege-Diagramm: Die erstellten Zeit – Wege Diagramme besitzen einen höheren Informationsgrad als die Balkenpläne. In horizontaler Richtung werden die Längen aber auch die Bauabschnitte des Bauwerks angezeigt. Auf der Vertikalen ist die Zeit dargestellt. Die Vorgänge werden als Linien dargestellt, wobei die Neigung der Linie von Bedeutung ist. Daraus kann der Fortschritt der verschiedenen Arbeitsgänge abgelesen werden. Punktuelle Arbeiten ohne Ortsveränderungen bilden sich als vertikale Linien ab (z. B. Baustelleneinrichtungen, Pfeiler etc.). Durch die Neigung der Linien kann die Ablaufgeschwindigkeit der einzelnen Vorgänge anschaulich dargestellt werden. Je flacher die Neigung, desto größer die Ablaufgeschwindigkeit. Ein nicht mit konstanter Geschwindigkeit ablaufender Vorgang wird durch Linien unterschiedlicher Neigung dargestellt. Eine geringere Steigung zeigt einen größeren Baufortschritt an, dagegen gibt eine starke Steigung einen geringeren Fortschritt vor. Es muss darauf geachtet werden, dass sich die Vorgangslinien weder schneiden noch überholen. Jede Schnittstelle ist zu überprüfen, denn sie wird als „kritisch“ bezeichnet. Mit jeder Berührung der Linien gibt es eine Überschneidung der Arbeiten. So kann es durchaus vorkommen, dass die Arbeiten nicht mehr fortgeführt werden können, da die Vorgänger mit ihrer Leistung noch nicht abgeschlossen haben. Die leichte Verständlichkeit und Lesbarkeit ist im Zeit- Wege- Diagramm von großem Vorteil. Außerdem wird die Darstellung von Abhängigkeiten und kritischen Annäherungen der Vorgänge FAZ: frühester Anfangszeitpunkt FEZ: frühester Endzeitpunkt SAZ: spätester Anfangszeitpunkt SEZ: spätester Endzeitpunkt Gesamtpufferzeit: Die Zeitspanne zwischen frühest möglicher und spätest zulässiger Lage eines Vorganges. Abb. III 46: Vorgangsfeld eines Netzplanes Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 329 3 Projektsteuerung 329 ermöglicht. Diese Darstellungsart eignet sich besonders gut bei der Planung des zeitlichen Ablaufes von Linienbaustellen (z. B. Tunnel, Straßenbau, Kanal usw.). Ein Nachteil bei dieser Darstellungsmethode ist, dass die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorgängen nur bedingt erkennbar sind. 3.4 Honorarermittlung für Projektsteuerungsleistungen 3.4.1 Ermittlung nach HOAI § 31 Ursprünglich war in § 31 (2) der HOAI festgelegt, dass das Honorar frei vereinbar ist und nur abgerechnet werden darf, sofern die Leistungen vor Ausführung schriftlich vereinbart wurde. In der Praxis zeigte sich, dass mit dem unter § 31 (1) HOAI genannten Leistungsbild eine klare Gliederung und Bewertung der Leistungen und somit eine mögliche Vergütung nicht klar abgrenzbar ist. Deshalb ist eine Anwendung und Vergütung nach § 31 HOAI für die Projektsteuerung nicht zu empfehlen. Da der § 31 HOAI in der Praxis aus genannten Gründen so gut wie keine Anwendung gefunden hat, wurde dieser im Zuge der HOAI-Novelle ersatzlos gestrichen. 3.4.2 Ermittlung nach AHO § 207 ff. Im Gegensatz zur HOAI wurde in der AHO § 207 ein Ansatz zur Vergütung über die anrechenbaren Herstellkosten (AHK) entwickelt. Dieser orientiert sich an der Honorarermittlung der HOAI, somit müssen folgende Schritte eingehalten werden: 1. Ermittlung der Honorarzone und des Honorarsatzes 2. Ermittlung der anrechenbaren Herstellkosten nach DIN 276 (Juni 1993) 3. Ermittlung eines 100 % Honorars über die Honorartafel Teil 1 4. Festlegung des Leistungsbildes mit den Teilleistungen 5. Berechnung des Honorars für die zu beauftragten Leistungen 6. Ggf. Ermittlung eines Umbauzuschlags und der Nebenkosten Im Gegensatz zur HOAI besitzt die AHO keine Gesetzesverankerung. Die ermittelten Honorarsummen sind in der Praxis frei verhandelbar und dienen lediglich der Orientierung. Ermittlung der Honorarzonen114 Für die Eingruppierung eines Projektes in die Honorarzonen nach AHO werden die Bewertungsmerkmale des § 204 AHO herangezogen. 1. Honorarzone I: Projekte mit sehr geringen Projektsteuerungsanforderungen, d. h. mit: – sehr geringer Komplexität der Projektorganisation – sehr hoher spezifischer Projektroutine des Auftraggebers – sehr wenigen Besonderheiten in den Projektinhalten – sehr geringem Risiko bei der Projektrealisierung – sehr wenigen Anforderungen an die Terminvorgaben – sehr wenigen Anforderungen an die Kostenvorgaben 114 Vgl. AHO (2004b), S. 7 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 330 330 III. Planen, Bauen, Betreiben 2. Honorarzone II: Projekte mit geringen Projektsteuerungsanforderungen, d. h. mit: – geringer Komplexität der Projektorganisation – hoher spezifischer Projektroutine des Auftraggebers – wenigen Besonderheiten in den Projektinhalten – geringem Risiko bei der Projektrealisierung – wenigen Anforderungen an die Terminvorgaben – wenigen Anforderungen an die Kostenvorgaben 3. Honorarzone III: Projekte mit durchschnittlichen Projektsteuerungsanforderungen, d. h. mit: – durchschnittlicher Komplexität der Projektorganisation – durchschnittlicher spezifischer Projektroutine des Auftraggebers – durchschnittlichen Besonderheiten in den Projektinhalten – durchschnittlichem Risiko bei der Projektrealisierung – durchschnittlichen Anforderungen an die Terminvorgaben – durchschnittlichen Anforderungen an die Kostenvorgaben 4. Honorarzone IV: Projekte mit überdurchschnittlichen Projektsteuerungsanforderungen, d. h. mit: – hoher Komplexität der Projektorganisation – geringer spezifischer Projektroutine des Auftraggebers – vielen Besonderheiten in den Projektinhalten – hohem Risiko bei der Projektrealisierung – hohen Anforderungen an die Terminvorgaben – hohen Anforderungen an die Kostenvorgaben 5. Honorarzone V: Projekte mit sehr hohen Projektsteuerungsanforderungen, d. h. mit: – sehr hoher Komplexität der Projektorganisation – sehr geringer spezifischer Projektroutine des Auftraggebers – sehr vielen Besonderheiten in den Projektinhalten – sehr hohem Risiko bei der Projektrealisierung – sehr hohen Anforderungen an die Terminvorgaben – sehr hohen Anforderungen an die Kostenvorgaben Zur Groborientierung kann bei der Ermittlung der Honorarzone die Honorareinordnung der Architektenleistung herangezogen werden. Letztendlich kann die Festsetzung der Honorarzone über eine Bewertungsmatrix erfolgen, die Bewertungspunkte festlegt. Diese Matrix kann in der AHO Ausgabe von 1994 nachgeschlagen werden, ist aber ab 1996 im Honorarvorschlag nicht mehr vorzufinden. Ermittlung der Herstellkosten nach DIN 276 Für die weitere Honorarberechnung müssen die anrechenbaren Herstellkosten nach DIN 276 (Fassung Juni 1993) ermittelt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass alle Kostengruppen als Grundlage dienen. Zu beachten ist außerdem, dass die Kostengruppen 110, 710 und 760 nicht ansetzbar sind. Zur Berechnung des Honorars für die Projektstufen 1 und 2 wird, sofern vorhanden, der Stand der Kostenberechnung herangezogen, ansonsten der der Kostenschätzung. Zu ermitteln ist das Honorar für die Projektstufen 3 bis 5 unter Zugrundelegung des Kostenanschlags, solange dieser nicht vorliegt, nach der Kostenberechnung. Auch in punkto Honorarberechnung kann vom Vorschlag der AHO abgewichen und ein Pauschalhonorar auf Basis z. B. der Kostenschätzung ermittelt werden. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 331 3 Projektsteuerung 331 Ermittlung eines 100 % Honorars über die Honorartafel Teil 1 Die Vorgehensweise bei der Ermittlung des 100 % Honorars erfolgt in Anlehnung an die der HOAI. Dabei wird über die AHK, Honorarsatz und -zone das Honorar ermittelt. Festlegung des Leistungsbildes mit den Teilleistungen115 In § 205 der AHO wird das Leistungsbild inkl. der Teilleistungen festgelegt. Dabei liegen den Teilleistungen folgende Prozentpunkte zu Grunde: 1. Projektvorbereitung 26 % 2. Planung 21 % 3. Ausführungsvorbereitung 19 % 4. Ausführung 26 % 5. Projektabschluss 8 % Berechnung des Honorars für die zu beauftragten Leistungen116 Zu beachten ist, dass bei AHK unterhalb des Schwellenwertes von 500.000 EUR eine Berechnung des Honorars als Pauschale nach § 6 HOAI erfolgen kann. Dabei ist die Obergrenze das Honorar der Zone I unten in Höhe von 16.423 EUR festgelegt. Für den Bereich der AHK zwischen 500.000 EUR und 50 Mio. EUR können die Tafelwerte nach § 207 Teil 1 und 2 herangezogen werden. Bei Bauvorhaben dieser Größenordnung wird von einer Honorarzone I – V ausgegangen. Bei AHK zwischen 50 Mio. EUR und 500 Mio. EUR können die Tafelwerte nach § 207, Teil 3 vereinbart werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Honorarzonen II – IV genannt werden. Honorare für AHK größer als 500 Mio. EUR sind frei verhandelbar. Ermittlung eines Umbauzuschlags und der Nebenkosten Für die Ermittlung eines Umbauzuschlags bei Modernisierungen kann § 24 HOAI angewandt werden. Bei Instandhaltung und Instandsetzungen kann ein Zuschlag nach § 27 HOAI berechnet werden. Die Nebenkosten können nach § 7 HOAI ermittelt bzw. in Ansatz gebracht werden. 3.4.3 Ermittlung nach AHO § 212117 Bei einem Einsatz von Kummulativleistungen sind folgende mögliche Einflussfaktoren zu berücksichtigen: • Generalplaner, Generalunternehmer, Totalunternehmen • GU-/Einzelgewerkvergabe • Aufteilung des Gesamtprojektes in Einzelprojekte • Schnittstellenplanung zwischen Planung und Ausführung • Anzahl der GU-Paketvergaben • Gebäude mit Eigen/Fremdnutzung • Etc. Die genauen Berechnungsansätze und Anforderungen sind im § 212 der AHO genannt. 115 Vgl. AHO (2004b), S. 9 116 Vgl. ebenda, S. 17 117 Vgl. ebenda, S. 22 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 332 332 III. Planen, Bauen, Betreiben 4 Bau-Projektmanagement 4.1 Notwendigkeit des Bau-Projektmanagements Die meisten Bauprojekte gestalten sich aufgrund eines steigenden technischen Anspruchs und einer stetig wachsenden Zahl an Projektbeteiligten mittlerweile so komplex, dass es des Einsatzes von Methoden und Werkzeugen des Projektmanagements bedarf. Dieses hat die Aufgabe, die während der Planung und Ausführung eines Projektes stattfindenden Teilprozesse mittels organisierender, leitender und steuernder Funktion zu bewerkstelligen „Ein Projekt kann nur dann zu einer optimalen Zielerreichung geführt werden, wenn die komplexen Abhängigkeiten der Projektziele Termine-Kosten-Qualitäten ganzheitlich betrachtet und zu einem Gesamt-Optimum geführt werden.“118 Um optimale Projektergebnisse zu gewährleisten, muss das Projektmanagement für ein ausgewogenes Verhältnis der von den Beteiligten unterschiedlich gewichteten Projektziele sorgen. Denn der Auftraggeber wird beispielsweise stets versuchen, die maximale Qualität zu minimalen Kosten und in einer möglichst kurzen Zeit zu erreichen. Demgegenüber stehen Bauunternehmen, die einem Preiswettbewerb ausgesetzt sind und deren Ziele nicht deckungsgleich sein können.119 Da sowohl Auftraggeber, die eine bauliche Anlage zum Zweck der Eigennutzung erstellen lassen, als auch institutionelle Anleger wie offene und geschlossene Immobilienfonds, Versicherungen oder Bausparkassen Immobilien als langfristige Kapitalanlage betrachten, müssen die Optimie- 118 Kochendörfer, B./Liebchen, J. H. (2001), S. 1 119 Vgl. ebenda, S. 54 4 Bau-Projektmanagement Kosten Termine Projektmanagement Qualitäten Bauunternehmen Bauherr Abb. III 47: Unterschiedlich gewichtete Projektziele

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References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.