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1 Handelsmarken führen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 608 - 634

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_608

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M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen 1 Handelsmarken führen 1.1 Ziele der Handelsmarkenführung Die herkömmlichen Differenzierungskriterien zwischen Handels- und Herstellermarken, die sich vor allem auf eine bessere Qualität, eine ubiquitäre Erhältlichkeit und höhere Werbeanstrengungen von Herstellermarken als zentrale Abgrenzungsmerkmale bezogen, sind obsolet und nicht mehr haltbar (Gröppel-Klein, 2005). Ein Blick in Testurteile von Stiftung Warentest belegt, dass die Qualität von Handelsmarken mit der von Herstellermarken vergleichbar ist. Das verwundert nicht, da diese Produkte von Herstellern unter strengen Qualitätskontrollen des Handels produziert werden. Die Ubiquität ist schon lange kein Kriterium mehr. Viele Handelsmarken sind leichter erhältlich als manche Luxusmarken von Herstellern: So ist Aldi mit mehr als 4.310 Filialen in Deutschland flächendeckend vertreten. 70 % der deutschen Bevölkerung können innerhalb einer Stunde eine IKEA-Verkaufsstelle mit dem Auto erreichen (Gröppel-Klein, 2005). Je nach Region wäre dies bei Musterring-Möbeln oder Bulthaup-Küchen keinesfalls besser. Schließlich wird auch der Werbedruck des Handels immer stärker. In praktisch jeder REWE-Beilage werden die REWE-Marken REWE, REWE Bio, REWE feine Welt und ja! prominent beworben (Abbildung 334). Das Gleiche gilt für die Präsentation im Laden. Solche Profilierungsmaßnahmen gehen zu Lasten der Herstellermarken. Gerade für schwächere Herstellermarken wird deshalb der Zugang zu den Letztabnehmern weiter erschwert. In den Warenhäusern dürfen beispielsweise heute Herstellerdisplays eine bestimmte Höhe nicht mehr überschreiten, um so eine bessere Durchsicht im Laden zu gewährleisten. Dadurch wird die Durchsetzungskraft von Herstellermarken am Point of Sale drastisch reduziert. Die Abgrenzung zwischen Handels- und Herstellermarken bezieht sich demnach nur auf den Eigentümer: Handelsmarken sind Marken im rechtlichen Eigentum einer Handelsunternehmung (Müller-Hagedorn, 1998, S. 43). Die Markenführung gewinnt im Handel zunehmend an Stellenwert. Dies darf bei den gerade in Deutschland spärlichen Renditen, vor allem im Lebensmittelhandel, nicht verwundern. Die Preiskarte scheint in vielen Bereichen weitestgehend ausgereizt. Deshalb ist man auf der Suche nach einer anderen Trumpfkarte: der Marke. Mit der Handelsmarkenpolitik verfolgen Handelsunternehmen folgende Ziele (Wolters, 1997, S. 308 ff.; Peters, 1998, S. 119 ff.; Dölle, 2001, S. 349 ff.; Gröppel-Klein, 2005; Bruhn, 2001b, S. 29 f.; Berekoven, 1995, S. 138 ff.; Schenk, 2001, S. 83 ff.): 584 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Abbildung 334: Kommunikation der REWE-Eigenmarken 1 Handelsmarken führen 585 1. Ertragssteigerungen: Handelsmarken ermöglichen den Handelsunternehmen einen größeren Einfluss auf die Kalkulation und somit auch auf die Handelsspanne. 2. Profilierung und Differenzierung von konkurrierenden Handelsunternehmen: Da Handelsmarken nicht unmittelbar mit Konkurrenzmarken vergleichbar sind, können sie zum Aufbau eines positiven Images für das Handelsunternehmen sowie zur preislichen Differenzierung von konkurrierenden Handelsunternehmen genutzt werden, indem man den Kunden über Handelsmarken ein verbessertes Preis-Leistungsverhältnis anbietet. Somit kann man sich im Preisvergleich von der Konkurrenz abgrenzen. Sowohl durch den Aufbau eines Markenimages als auch durch das Angebot preisgünstiger Handelsmarken sollen neue Kunden gewonnen und vorhandene Kunden stärker an das Unternehmen gebunden werden, um dadurch die Einkaufsstättentreue zu erhöhen. 3. Sortimentsoptimierung: Mit Handelsmarken können mögliche Qualitäts- und Preislücken geschlossen werden sowie Sortimentsbereinigungen durch das Ersetzen schwacher Herstellermarken durch Handelsmarken erfolgen. Dies kann zur Reduktion der Zahl der Lieferanten und zur intensiveren Zusammenarbeit mit verbleibenden Lieferanten mittels ECR-Programmen führen (Ahlert/Borchert, 2000, S. 44 f.). 4. Reduktion der Herstellermacht und Stärkung der eigenen Verhandlungsposition: Dadurch, dass ein Handelsunternehmen eigene Handelsmarken führt, sind bei Konditionenverhandlungen überhöhte Preisvorstellungen von Herstellern kaum noch durchsetzbar. Die Abhängigkeit von Herstellermarken – insbesondere von schwächeren Marken – wird dadurch drastisch reduziert. 5. Stärkere Bindung von Gruppenmitgliedern an die Zentrale: Verbundgruppen des Handels nutzen die Eigenmarkenpolitik als „organisatorisches Bindemittel zur Kräftigung des Zusammengehörigkeitsgefühls unter den Kooperationspartnern“ (Schenk, 2001, S. 83). Mit Blick auf den deutschen Markt gilt für viele der genannten Ziele das Motto „Wunsch statt Wirklichkeit!“. Vanderhuck (2002, S. 60) hat für einige der oben genannten Ziele europaweite Analysen durchgeführt, um diese bestimmten Ländern und Handelsunternehmen zuzuordnen. Im Ergebnis kommt er zu dem Schluss, dass deutsche Handelsunternehmen vor allem im Preiswettbewerb aktiv sind, bei anderen Zielen europaweit jedoch hinterher hinken (Abbildung 335). Zwei grundsätzliche, miteinander kompatible Ansätze zur Markenführung im Handel lassen sich wie folgt differenzieren: 1. Das Handelsunternehmen selbst fungiert als Marke im Sinne einer Storebrand.1 2. Das Handelsunternehmen führt Eigenmarken auf unterschiedlichen Ebenen und Produktbereichen. Auf diese Bereiche wird im Folgenden näher eingegangen. 1 Synonym zum Begriff Storebrand spricht man auch von Betriebstypenmarken, Händlermarke oder Einzelhandelsmarke (Ahlert et al., 2000, S. 3). 586 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen 1.2 Handelsunternehmen als Marke: Storebrands Bei dem Aufbau einer Storebrand ist das Vorgehen identisch zum herkömmlichen Markenaufbau. Es geht darum, Markenbekanntheit für eine Storebrand aufzubauen und deren Markenimage zu schärfen und zu vertiefen (vgl. ausführlich Kapitel D.). Neben diesem Profilierungsziel führen die meisten Händler noch Aspekte, wie die Schaffung von Vertrauen bei den Kunden, die Kundenbindung sowie die Erhöhung von Renditen als Ziele an (Ahlert et al., 2000). Storebrands gewinnen heute zunehmend an Bedeutung (Roeb, 2001). Es gibt eine ganze Reihe von Handelsunternehmen, die sich bereits auf einem guten Weg befinden: Aldi gilt laut dem Brand Asset Valuator von Young & Rubicam als stärkste deutsche Marke. Erfolgreiche Storebrands verfügen über eine hohe Markenbekanntheit. So liegt die Bekanntheit von Aldi in Deutschland bei 98,6 %, von Obi bei 95,5 %, von IKEA bei Abbildung 335: Zuordnung von Zielen der Handelsmarkenführung zu Ländern und Handelsunternehmen Quelle: in Anlehnung an Vanderhuck, 2002, S. 60. Kundenbindung Qualitäts-Image Hauptziel Preiswettbewerb Ertragssteigerung Sortimentsdifferenzierung Preisprofilierung Innovation Frankreich Großbritannien Deutschland Drogeriemärkte in D und NL; Boots; Rewe; Edeka; Ikea; LEH in F und GB Innovation Spanne/Ertrag Polarisierung Marke (Qualität) Großbritannien Schweiz Niederlande LEH in GB; Marks & Spencer; Ahold/Etos; Boots; Migros u. Coop (CH) Absatz vor Deckungsbeitrag Preisprofilierung Positionierungsvariation Polarisierung Marke (Preis) Polarisierung Wettbewerber Deutschland In Deutschland: Discounter; Drogeriemärkte und Großflächen (Metro/Real; Rewe; Wal-Mart; Kaufland; Tengelmann); Kruidvat (NL) Einzelziel typisch für folgende Länder typisch für folgende Händler Innovation Positionierungsvariation Spanne/Ertrag Unabhängigkeit Großbritannien Schweiz Frankreich Tesco; Sainsbury; franz. LEH; Marks & Spencer; Ahold/Etos; Boots; Kauf- u. Warenhäuser 1 Handelsmarken führen 587 97,7 % und von Hennes & Mauritz bei 93,7 % (BBDO, 2009). Zudem verbindet man mit einigen Handelsunternehmen bereits heute klare Gedächtnisvorstellungen. IKEA steht beispielsweise für ein unkonventionelles, schwedisches Möbelhaus, in dem man eine Fülle von Ideen für das eigene Zuhause sammeln kann. Dies reflektiert sich auch in dem Slogan „Wohnst Du noch oder lebst Du schon?“. Man verfügt zudem über visuelle Vorstellungen, wie beispielsweise dem Elch oder den Farben Blau und Gelb des Handelsunternehmens. Ferner weiß jeder, dass IKEA Möbel zum Zusammenbauen anbietet, die man selbst dort abholen kann. IKEA wird als freundliches Möbelhaus eingeschätzt. Auch andere streben solche Profilierungen an. Die REWE nutzt den Slogan „Besser Leben“, der Wettbewerber Edeka den Slogan „Wir lieben Lebensmittel“ zur Profilierung der Storebrand (Abbildung 336). Die vielfach geforderte Profilierung fällt dem Handel allerdings – abgesehen von wenigen Ausnahmen – schwer. Die meisten Einkaufsstätten werden von den Konsumenten als austauschbar wahrgenommen, weil sie sich weder in Bezug auf die Ladengestaltung noch auf den Service oder auf andere Marketinginstrumente, mit denen der Konsument in Berührung kommt, unterscheiden (Weinberg, 1986; Gröppel, 1990). Möglicherweise ist das häufig zu beobachtende „vagabundierende Kaufverhalten“ (Meyer/Mattmüller, 1992) eine Konsequenz der Profillosigkeit von Handelsunternehmen, welche die Präferenzbildung für ein Unternehmen erschwert. Die Preisprofilierung als „die“ Trumpfkarte, trägt für viele Unternehmen ebenfalls nicht zur Profilierung und zum gewünschten Erfolg bei: Sie ist häufig schon ausgereizt (Diller/Kusterer, 1986). Die Preise befinden sich fest in der Hand von Discountern und anderen preisaggressiven Betriebstypen. Untersuchungen belegen, dass das „Mitschwimmen“ auf der Preiswelle keinen Beitrag zur Profilierung nicht-preisaggressiver Handelsunternehmen leistet, sondern eher das Preisimage der Discounter verstärkt (Esch, 1992c; Schweiger/Mayerhofer, 1990). Das Diktat der Preise macht intensive Kostenkontrollen notwendig. Eine Konsequenz daraus ist, dass im Handel der Einkauf das Marketing dominiert, so dass es häufig keinen Spielraum für Positionierungsüberlegungen im Sinne von Präferenzstrategien gibt (Esch, 1992c). Deshalb kommen Ahlert, Kenning und Schneider (2000) in einer empirischen Studie zur Analyse erfolgreicher und weniger erfolgreicher Storebrands auch zu dem Schluss: Starke Storebrands werden vom Vorstand, schwache Storebrands dagegen vom Einkauf geführt. Das Vorgehen zur Positionierung einer Storebrand entspricht dem Aufbau eines Markenimages für eine herkömmliche Marke, d. h. konkret (vgl. ausführlich Kapitel D.): 588 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Abbildung 336: Edeka: Wir lieben Lebensmittel 1 Handelsmarken führen 589 1. Im ersten Schritt ist die Markenidentität der Storebrand zu erarbeiten. 2. In zweiten Schritt sind wenige relevante, eigenständige und für das Handelsunternehmen tragfähige Positionierungseigenschaften abzuleiten. 3. Im dritten und letzten Schritt ist die Positionierung der Storebrand wahrnehmbar, eigenständig und integriert durch die Marketing-Maßnahmen umzusetzen. Zentrales Nadelöhr bei der Entwicklung einer Storebrand ist der Transfer der durch die Kommunikation vermittelten Positionierungsbotschaft in eine wahrnehmbare, eigenständige und integrierte Umsetzung vor Ort. Die Globus-SB-Warenhauskette vermittelt die Orientierung an Kunden und Mitarbeitern sowie die Preis- und Serviceorientierung konsistent in allen Kommunikationsaktivitäten vom Point of Sale bis zur Werbung. So wurden Preise auf Discounter- Niveau beworben und Garantien zur Kundenorientierung und deren Beleg durch Statements zufriedener Kunden in einheitlichem Corporate Design kommuniziert (Abbildung 337). Die Imagemaßnahmen von C & A in den vergangenen Jahren stellen ein typisches Beispiel für die Kluft zwischen Kommunikationsinhalten und den vermittelten Inhalten durch die C & A-Outlets dar: C & A kommunizierte in der Fernsehwerbung ein avantgardistisches Image, das in den Läden nicht eingelöst werden konnte. Diese hatten nach wie vor das etwas antiquierte und angestaubte Erscheinungsbild, das den Kunden über Jahre vertraut geworden war. Diese Diskrepanz zwischen Werbung und Outlet musste zur Verunsicherung der Konsumenten führen: Der Laden hielt nicht, was die Werbung versprach. Ahlert, Kenning und Schneider (2000) gehen sogar so weit, dass sie darin einen Hauptgrund für den Umsatzrückgang bei C & A sehen: „Von 1993 bis 1997 hat C & A insgesamt einen Umsatzrückgang von 2,1 Mrd. DM hinnehmen müssen und damit seine Marktführerschaft im Textilbereich eingebüßt. Insgesamt verlor die Unternehmung in 14 Jahren 13,9 Prozentpunkte Marktanteil. … 1999 lag der Umsatz noch bei 5,66 Mrd. DM“ (Ahlert et al., 2000, S. 22 f.). Heute hat sich das Unternehmen wieder auf seine Stärken rückbesonnen. Auf einige wesentliche Probleme bei der Realisierung einer klaren Positionierung für eine Storebrand wird im Folgenden eingegangen. Top-Down- und Bottom-Up-Vorgehen Strategien werden häufig Top-Down geplant. Dadurch werden oft Konzepte entwickelt, die sich kaum durch die verschiedenen Marketinginstrumente so umsetzen lassen, dass sie entsprechend von den Konsumenten wahrgenommen werden. Sie bleiben somit inhaltslose Leerformeln, die keinen Beitrag zur Positionierung leisten. 590 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Abbildung 337: Kommunikationsmaßnahmen von Globus zur Vermittlung des Images 1 Handelsmarken führen 591 Solche Strategiekonzepte entpuppen sich schnell als Worthülsen. So hatte Kaufhof Anfang der 90er Jahre zur Positionierung das verbale Konzept „Das Erlebnishaus“ gewählt. Bei der Wahl dieses Konzeptes wurde ganz offensichtlich ein Top-Down- Vorgehen praktiziert. Daraus ergaben sich folgende Probleme: 1. Die erarbeitete Positionierung war zu unspezifisch: Es war vollkommen unklar, welches Erlebnis vermittelt werden soll: Ein Warenerlebnis war wohl zu trivial. Für ein solches Erlebnis müsste man nach Japan fahren, wo in manchen Geschäften auf einer Etage nur Radios, auf der nächsten nur Camcorder usw. angeboten werden. 2. Durch diese nicht hinreichend spezifische Abgrenzung der Positionierung entstanden zwangsläufig Probleme bei der Umsetzung. So wurde in der Beilagen- und Zeitungswerbung vom Kaufhof die Positionierung den Konsumenten lediglich verbal dargeboten. Sie wurde nicht durch die Bilder visualisiert, die weit verbreiteten Klischees der Handelswerbung folgten. Die einzelnen Warenhäuser waren ebenfalls stereotyp gestaltet und vermittelten keine Erlebnisse. Eine Positionierung für ein Handelsunternehmen muss deshalb spezifisch formuliert und klar abgegrenzt werden. Zudem sind die Möglichkeiten zur visuellen Umsetzung der beabsichtigten Positionierung rechtzeitig in Betracht zu ziehen. Beides war bei Kaufhof nicht gegeben. Die Positionierung wurde weder in der Werbung noch durch die Ladengestaltung – um nur zwei wichtige Marketinginstrumente zu nennen – klar erkennbar umgesetzt. Die Sprachformel „Das Erlebnishaus“ konnte bei den Konsumenten keine tiefen Gedächtnisspuren hinterlassen. Deshalb ist die Top-Down-Strategie mit einer Bottom-Up-Kontrolle zu verknüpfen. Die Bottom-Up-Kontrolle dient als Check für die Möglichkeit einer für die Konsumenten klar wahrnehmbaren Umsetzung der gewünschten Positionierung. Wahl und Prüfung zentraler Marketinginstrumente für die Umsetzung Da die Umsetzung das Nadelöhr ist, sind entsprechend die zentralen Marketinginstrumente in Bezug auf die Anforderungen an die Umsetzbarkeit der Positionierung rechtzeitig zu überprüfen. Hierbei kann man sich auf folgende Zugänge konzentrieren: – auf die für das jeweilige Konzept besonders wichtigen Marketinginstrumente, – auf Marketinginstrumente, die in der Vergangenheit Probleme bei der Umsetzung einer Positionierungsstrategie gemacht haben oder – auf für die Konsumenten besonders wichtigen Marketinginstrumente. Visualisierung der Positionierung Die Positionierung für ein Handelsunternehmen sollte in der Werbung und in der Ladengestaltung visualisiert werden. Gerade bei der Ladengestaltung gewinnt der Aspekt des ‚visual merchandising‘ zunehmend an Bedeutung. Auch Erkenntnisse der Umweltpsychologie können bei der Ladengestaltung einen Beitrag zur erkennbaren Visualisierung der Positionierung eines Unternehmens leisten (Bost, 1987; Gröppel, 1990). So lassen sich Einkaufserlebnisse durch die Dimensionen Lust, Erregung und 592 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Dominanz messen (Mehrabian, 1987). Diese Dimensionen wiederum führen bei den Kunden zu einem Annäherungs- bzw. Vermeidungsverhalten von Outlets. Mit Hilfe umweltpsychologischer Erkenntnisse lassen sich Positionierungen durch die Verwendung von Farben, Formen, Licht, Musik, Warenträgern, Displays, Fascination Points und anderen Maßnahmen gezielt visualisieren. So ist durch das Gestaltungsinstrument Farbe eine gewünschte Positionierung konkretisierbar: Mit der Positionierungseigenschaft „natürlich“ assoziieren beispielsweise die meisten Personen die Farben Grün, Blau und Weiß. Da gerade in einem Outlet eine Informationskonkurrenz zwischen Waren, Warenträgern, anderen Kunden usw. herrscht, sind vorab durch entsprechende Beobachtungen des Kundenlaufverhaltens und des Blickverhaltens zentrale Punkte im Laden zu identifizieren, die besonders gut zur Vermittlung der Positionierung geeignet sind. ZARA: Visualisierung des Markenanspruchs durch Läden und Schaufenster Amancio Ortega, Eigentümer und Präsident des spanischen Textilunternehmens Industrias de Diseño Textil (Inditex), schafft es, innerhalb von 15 Tagen neue Modetrends in seinen Läden zu haben. Der heimische Wettbewerber Mango, der im gleichen Segment junger Mode wie ZARA agiert, braucht dafür rund vier Wochen, Gap noch länger, und selbst die schwedische Kette Hennes & Mauritz (H&M) ist nicht so schnell. Vor allem durch sein Tempo hat es der öffentlichkeitsscheue Ortega mit Inditex zum dritt größten Textilkonzern der Welt gebracht. H&M und Gap sind jedoch lange nicht so international positioniert wie die Spanier, wobei ZARA mittlerweile 1.925 Shops in 86 Ländern besitzt (Inditex, 2013). Flexibilität ist der Erfolg von ZARA. Produziert wird nur, was heute angesagt ist. Die Shopmanager melden der Zentrale mehrmals am Tag, welche Artikel das sind. Saisons gibt es für die ZARA-Designer nicht mehr. Sie bringen im 24-Stunden-Rhythmus neue Trends auf den Markt. Die Produktion findet in Europa statt und nicht wie bei den Wettbewerbern in Asien. Die Schaufenster spielen in der Markenkommunikation von ZARA eine besondere Rolle. Für jede Kollektion entwickelt die Zentrale neue Display-Entwürfe, die vor Ort umgesetzt werden. ZARA entwickelte eine markentypische, reduzierte Sprache, die dramatisch mit Licht inszenierte Mannequins vor neutrale Hintergründe gruppiert (Abbildung 338). So entstehen prägnante, einheitliche Bilder, die dem Unternehmen den Verzicht auf teure Print-Werbekampagnen ermöglichen. Das Beispiel ZARA zeigt, dass man ohne Print- oder TV- Werbung durch einladende Läden, ansprechende Schaufenster und ein flexibles Sortiment, welches sich an den Kundenwünschen orientiert, den Imageaufbau einer Marke betreiben kann. 1 Handelsmarken führen 593 Abbildung 338: Zara-Läden und Schaufenster Quelle: Zara, 2009. Austauschbarkeit mit anderen Handelsunternehmen Um die Austauschbarkeit mit anderen Unternehmen zu vermeiden, ist eine systematische Bestandsaufnahme der wesentlichen Kommunikationsinstrumente der Konkurrenz durchzuführen. Daraus lassen sich weit verbreitete Kommunikationsklischees, beispielsweise in der Ladengestaltung, rechtzeitig aufdecken. Für jeden Bereich der Übereinstimmung ist zudem die Bedeutung aus der subjektiven Wahrnehmung der Kunden festzulegen, damit man sich auf die Bereiche konzentrieren kann, die zur Abgrenzung von der Konkurrenz besonders wichtig sind. Abstimmung zwischen Kommunikation und Outlet Für Positionierungskonzepte gilt das Motto: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ Gemeint ist damit die Orchestrierung der verschiedenen Marketinginstrumente zur Erzielung von Synergieeffekten und zur Verstärkung des Eindruckes bei den Konsumenten. Dies betrifft vor allem die Abstimmung massenmedialer Kommunikation mit den Outlets: Versprechungen in der Kommunikation, die in den Outlets nicht erlebbar werden, sind nutzlos und kontraproduktiv. Deshalb sollte man im Sinne des Ausgleichsgesetzes der Planung von Gutenberg beim Engpass beginnen. Der Engpass ist dabei immer das Outlet und nicht die Massenkommunikation. Deshalb ist zu überlegen, was in einem Outlet realisierbar ist. Je heterogener die verschiedenen Outlets eines Handelsunternehmens sind, desto problematischer wird diese Aufgabe. Deshalb erscheint es gerade dann sinnvoll, im Sinne einer Markenarchitektur Outlet-Cluster zu bilden, um diese mit einem Sub- Branding zu versehen (vgl. Kapitel L.). 594 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Grundsätzlich gibt es auch bei Handelsunternehmen formale und inhaltliche Mittel der Abstimmung. Formale Mittel der Abstimmung sind immer leichter realisierbar, da man diese unproblematisch umsetzen kann. Weit verbreitet ist hier die Verwendung eines bestimmten Farbcodes als Anker für das Handelsunternehmen. Beispielsweise verwendet der ProMarkt dominant die Farbe Gelb. Die inhaltliche Abstimmung ist wesentlich schwieriger, weil im Outlet die Positionierung unmittelbar und nicht nur mittelbar durch Kommunikation erfahrbar sein soll. Deshalb stellen die häufig eingesetzten Plakate, die Bilder aus der Werbung wiedergeben, zwar ein einfaches, aber dennoch vergleichsweise schwaches Mittel zur Integration dar. Vielmehr sollte die Positionierung durch möglichst viele Ladengestaltungselemente erlebbar werden. Entsprechend wird auch die Abstimmung der einzelnen Ladengestaltungselemente untereinander erforderlich. Beispiel: Bei der erlebnisorientierten Positionierung als „freundliches Warenhaus“ kann dieser Eindruck durch ein besonders geschultes, aufmerksames Verkaufspersonal, durch eine Ladengestaltung vermittelt werden, bei der helle, freundliche Farben verwendet und entsprechendes Licht genutzt werden. Der Beitrag anderer Instrumente, wie der Preispolitik, spielt hingegen eine untergeordnete Rolle. Hier ist im Wesentlichen darauf zu achten, dass die Positionierung durch den Einsatz dieser Instrumente nicht geschädigt wird. Man könnte allerdings auch Überlegungen zur Ausgestaltung der Preispolitik im Sinne der Positionierung anstellen, etwa durch Preisschilder mit Symbolen, die mit der Eigenschaft freundlich verbunden werden, z. B. ein Lächeln, eine Sonne usw. Den Engpass bei der Umsetzung der Positionierung in der Ladengestaltung bilden meist die verfügbaren finanziellen Mittel. Gerade deshalb ist auf einfache Umsetzungsmöglichkeiten zu achten. Systematische Überprüfung des Markenimages Schließlich bedarf es auch einer systematischen Kontrolle des Images einer Storebrand. Einer Befragung von Ahlert et al. (2000, S. 73) zufolge dominieren in der Praxis allerdings quantitative Kontrollgrößen. Aspekte, wie die Markenbekanntheit, das Markenimage, das Markenvertrauen und die Markenbindung, kommen nach wie vor zu kurz! Ohne sinnvolle Diagnosen sind jedoch keine wirksamen Therapiemaßnahmen möglich. Die REWE Group hat hier für die Vertriebsmarke REWE ein ausgeklügeltes Markenkontrollsystem entwickelt, das sich aus qualitativen und quantitativen Analysen zur Markenstärke zusammensetzt. Dadurch können nicht nur Veränderungen bestimmter Imagewerte zum Vorjahr geprüft werden, sondern auch Markentreiber ermittelt werden, die die Markenstärke der Vertriebsmarke positiv beeinflussen, so dass sich daraus auch Optimierungsmaßnahmen ableiten lassen. Ein Positivbeispiel für eine klare Umsetzung der Positionierung einer Storebrand ist Body Shop. Hier ist der Name des von Anita Roddick im Jahr 1976 gegründeten Unternehmens bereits Programm. Das Erfolgskonzept basierte auf der Erkenntnis von Anita Roddick, dass weltweit ein Trend zu mehr Kör- 1 Handelsmarken führen 595 perbewusstsein und eine stärkere Umweltorientierung zu erkennen war. Diese Trends übertrug sie auf den Körperpflege- und Kosmetikbereich und gründete in Brighton ein Geschäft mit dem Namen Body Shop: „Tue Deinem Körper etwas Gutes.“ Da Anita Roddick nur über wenig Geld verfügte, ließ sie von einem befreundeten Apotheker nur einige Cremes anrühren, die sie in Einweckgläsern vermarktete. Nach dem Aufbrauchen der Creme konnten die Kunden die Gläser zum Wiederauffüllen zurückbringen. Den Laden selbst rüstete sie mit einfachen Holzregalen aus und strich ihn mit den Farben Grün und Weiß. Das Konzept hatte Erfolg und wurde zwischenzeitlich vielfach multipliziert. Body Shop beruht auf drei Positionierungssäulen: – Natürlichkeit, – Körperbewusstsein und – sozialer Verantwortung. Diese drei Säulen werden von Body Shop klar kommuniziert: Die Ladengestaltung bringt die Natürlichkeit durch die Holzwarenträger und durch die natürlichen Farben Grün und Weiß zum Ausdruck (Abbildung 339). Der Name steht für das Körperbewusstsein. Es werden nur natürliche Produkte vermarktet. Diese muss man deshalb nicht an Tieren testen. Ferner wird für einen fairen Handel mit der Dritten Welt gesorgt, damit man immer beste Rohware erhält. Jeder Mitarbeiter kann Kunden über diese Zielsetzungen aufklären. Zudem verfügt jeder Body Shop über Informationssäulen, wo man aktuelle Informationen zu Body Shop erhalten kann, sei es ein „Environmental Statement“, ein „Animal Protection Statement“ oder ein „Social Statement“, in denen man über eigene imagekonforme Maßnahmen berichtet. Der Kontrast zu den herkömmlichen Kosmetik-Konsumtempeln könnte kaum größer sein. Abbildung 339: Positionierungskonforme Ladengestaltung von Body Shop 596 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Maßnahmen, wie bei Body Shop, sind kein Selbstzweck. Morschett (2001, S. 99) stellen in einer empirischen Studie zu Storebrands eine hohe Prognosekraft des Werts einer Storebrand, operationalisiert durch die Markenbekanntheit und die Markenwertschätzung (= Markenimage), auf das Kaufverhalten der Konsumenten fest. 1.3 Handelsmarken von Handelsunternehmen Handelsmarken gewinnen an Bedeutung. Die Handelsmarkenanteile sind in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Dies zeigt ein Vergleich zwischen Handelsmarken mit der führenden Herstellermarke. Im Jahr 1973 lag der Marktanteil der führenden Herstellermarken im Lebensmitteleinzelhandel noch bei mehr als 24 %, der Marktanteil von Handelsmarken gerade einmal bei knapp 12 %. Im Jahr 2006 erreichten hingegen die Handelsmarken schon 36 % Marktanteil, die führenden Herstellermarken sanken hingegen auf unter 22 %. Im Jahr 2012 erreichten Handelsmarken 38,8 % Marktanteil am Gesamtumsatz des Einzelhandels. Mehr als jeder dritte Euro in den Kassen des Einzelhandels wird somit mit Handelsmarken erzielt (The Nielsen Company, 2013b). Handelsmarken haben demnach die führenden Herstellermarken von ihrer Bedeutung abgelöst. Bei dieser Betrachtung darf man allerdings nicht außer Acht lassen, dass die Discounter Aldi, Lidl & Co. die Wachstumstreiber sind. Nach Angaben von A.C. Nielsen lag der Anteil der Discounter an dem Handelsmarkenumsatz im Jahr 2001 bei 73,4 %. Aldi alleine hatte einen Anteil von 44,2 % (Otto, 2002, S. 63). Grund dafür ist die besondere Bedeutung von Handelsmarken für Discounter. Im Jahr 2013 entfielen 56,4 % des Gesamtumsatzes auf Handelsmarken. Im Vergleich dazu machten Handelsmarken bei LEH-Vollsortimenten lediglich 20,4 % und bei SB-Warenhäusern 18 % des Umsatzes aus (GfK, 2013). Besonders durchsetzungsstark sind Handelsmarken in Bereichen, in denen – das wahrgenommene Kaufrisiko in einer Warengruppe niedrig ist (Batra/Sinha, 2000, S. 182 ff.), – die wahrgenommenen Qualitätsunterschiede der in einer Warengruppe vorhandenen Produkte niedrig sind (Hoch/Banerji, 1993, S. 64), – Such- gegenüber Erfahrungseigenschaften dominieren (Batra/Sinha, 2000, S. 182), – die Produkte schon länger im Markt sind (Bruhn, 1997a, S. 129 ff.) sowie – keine stark profilierten Herstellermarken vorhanden sind (Sattler/Völckner, 2007). Handelsmarken setzen sich besonders gut bei Produkten durch, die mit geringem Involvement gekauft werden, weil weder ein funktionales noch ein finanzielles oder soziales Risiko beim Kauf vorliegt. Insofern darf es nicht überraschen, dass die Anteile der Handelsmarken bei Haushaltsfolien bei rund 65 % liegen (Abbildung 340). Da Handelsmarken immer Kopien von Herstellervorlagen sind, bedarf es auch einer gewissen Reaktionszeit, bis Handelsmarken auf den Markt kommen. Erst bei einem längerfristigen Erfolg eines neuen Produktes lohnt sich die Einführung von Handelsmarken. 1 Handelsmarken führen 597 Das rapide Wachstum von Handelsmarken nur dadurch zu begründen, dass Handelsmarken vorwiegend bei Low-Involvement-Produkten reüssieren, wäre jedoch falsch: Konsumenten sind Handelsmarken gegenüber zunehmend positiver eingestellt, so dass auch in Bereichen mit starken Herstellermarken eine erhöhte Bedrohung durch Handelsmarken zu verzeichnen ist. Der Aldi-Champagner „Veuve Durand“ hat sich mittlerweile sogar zur „Kultmarke“ für smarte Kunden entwickelt (Gröppel-Klein, 2005). Aktuelles Beispiel ist das dramatische Wachstum von Handelsmarken bei Zigaretten, in denen gerade Marken wie West, die gegenüber anderen Herstellermarken einen Preisvorteil ausspielen konnten, in den Preisstrudel hineingezogen werden und an Marktanteil verlieren. „Nischen sind heute kein Tabu mehr. … Bisher ließ sich der Erfolg von Handelsmarken nach „low“ und „high interest“ sowie „körpernah“ und „körperfern“ unterscheiden. Die Grenzen verwischen sich mittlerweile deutlich.“ (Vanderhuck, 2002, S. 57) 6,4 8,1 5,4 14,7 21,5 18,5 18,4 19,6 26,1 27,5 31 25,9 35,2 32,5 32,8 3,9 4 3,6 7,3 3,3 5,4 3,7 4,4 7,8 9,4 9,6 8,6 8,7 8,4 14,5 6,8 33, 5,9 11,1 9,2 6,2 16,9 11,8 17,5 14 23,5 24,1 0,9Bier Körperpflege Babypflege/-nahrung Waschmittel Süßwaren Tabakwaren Reinigungs-/Pflegemittel Spirituosen Wein und Sekt Haushalts-Artikel Tiefkühlkost Tierfutter und -hygiene Käse SB Papierhygiene HH-Folien Aldi+Lidl+Norma Restliche Discounter Andere Unternehmen 64,7% 64,6% 58,8% 52,9% 50,6% 48,8% 36,1% 34,3% 32,8% 31,5% 28,4% 23,8% 21,8% 17,7% 11,1%0,9 1,9 1,2 Abbildung 340: Umsatzanteile von Handelsmarken 2008 Quelle: The Nielsen Company, 2009. 598 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Handelsmarken profitieren zwar im besonderen Maße von einer Rezession, die Konsumenten zu preisbewussteren Einkäufen veranlasst, aber dies ist bei weitem nicht mehr der einzige Grund für den Kauf von Handelsmarken. Eine Ursache für das Wachstum der Handelsmarken liegt auch in der Markenschwäche vieler Herstellermarken. Während die Marktführer bei Herstellermarken ihre Position gegenüber Handelsmarken behaupten konnten, geraten schwache Marken zunehmend durch Handelsmarken unter Druck (Abbildung 341). Zudem schwanken die Preise für Handelsmarken je nach Produktgruppe und nach Art der Handelsmarke erheblich. Abbildung 342 gibt einen Überblick über Marktanteile und Preise von Handelsmarken für unterschiedliche Food- und Nonfood-Artikel (Kornobis, 1997, S. 253, 256). Die meisten Händler planen eine weitere Erhöhung des Handelsmarkenanteils. Nach einer Studie von Ahlert et al. (2000, S. 87) lag der Durchschnittswert der von den Händlern angestrebten Steigerung des Handelsmarkenanteils bei 8,1 Prozentpunkten. Handelsmarken sind im Aufwind. Sie werden von Händlern systematisch ausgebaut. Die Treiber der künftigen Handelsmarkenentwicklung sind vor allem (Müller-Hagedorn, 1998, S. 436; Bruhn, 1997d, S. 41 ff.; Ahlert et al., 2000, S. 40 f.): – die Vorherrschaft des Handels am Point of Sale, – die zunehmende Rückwärtsintegration des Handels, Abbildung 341: Druck auf schwache Marken durch Handelsmarken Quelle: GfK, 2013. Marktführende Hersteller Sonstige Herstellermarken Handelsmarken 0% 20% 40% 60% 80% 100% 34,4 41,0 40,1 38,7 36,9 15,2 8,8 18,8 18,8 2007 12,0 18,3 34,2 18,7 8,4 9,59,3 Premium-Marken 34,4 32,1 52,0 50,0 46,0 23,3 27,1 22,9 21,914,9 Anmerkung: Ab 2004 wurde eine Differenzierung zwischen Premium-Marken und Marktführenden Herstellern vorgenommen. Die Preisgrenze bei Premium liegt dabei min. 5% über dem Preis des Marktführers; 20.000er GfK Haushaltspanel ConsumerScan, Basis: 100 Warengruppen, ab 2005 284 Warengruppen. 2008 2006 2005 20042003 2002 20012000 47,4 32,831,8 35,0 35,6 19,0 9,7 2009 35,7 34,9 19,0 9,7 2010 36,4 34,0 18,9 9,6 2011 37,5 9,6 2012 37,9 33,6 18,9 35,2 36,5 24,8 30,8 1 Handelsmarken führen 599 – die anhaltende Renditeschwäche im Handel, – die Preistransparenz (Mit Handelsmarken kann eine Verschleierung der Preise erfolgen.), – der höhere Informationsstand im Handel durch Warenwirtschaftssysteme, – der zunehmende Wettbewerbs- und Profilierungsdruck, – die leichten Beschaffungsmöglichkeiten von Handelsmarken sowie – die zunehmende Professionalisierung des Handelsmarkenmanagements. Abbildung 342: Preise und Marktanteile von Handelsmarken im Food- und Nonfood-Bereich Quelle: Kornobis, 1997, S. 253. 100 90 80 70 60 50 40 30 0 10 20 30 40 50 Preisindex* %-Marktanteil * (100 = Durchschnittspreise LEH) Weinbrand Cola & Colamixgetränke Tafelschokolade Pralinen Sekt Kaffee Naturjoghurt Kartoffelchips Konfitüre Ketchup TK Pizzen TK Gemüse Gemüsekonserven Hart- und Schnittkäse SB TK Früchte Klarer Spraysahne 100 90 80 70 60 50 40 30 0 10 20 0403 Preisindex* %-Marktanteil * (100 = Durchschnittspreise LEH) 5 15 25 35 Shampoo Duschbäder Waschmittel Damenbinden Handgeschirrspülmittel Katzenfutter nass Gefrierbeutel Hundefutter nass Toilettenpapier Küchentücher Wattestäbchen Alufolie Müllbeutel Non-Food-Bereich Food-Bereich 600 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Klassifikation von Handelsmarken Handelsmarken lassen sich vor allem nach zwei zentralen Kriterien klassifizieren2: – nach der Zahl der unter einer Handelsmarke geführten Produkte sowie – nach der Positionierung der Handelsmarken. Nach der Zahl der unter einer Handelsmarke geführten Produkte lassen sich folgende Varianten unterscheiden (Berekoven, 1995, S. 134 f.; Sternagel, 1994, S. 546): Individualmarken: Bei Individualmarken (Mono- oder Solitärmarken) wird nur ein einzelnes Produkt mit einer Handelsmarke gekennzeichnet (Berekoven, 1995, S. 135). Beispiele hierfür sind die Waschmittelmarke Tandil (Aldi) oder der Hanseatenkaffee von Edeka. Warengruppen- oder Segmentmarken: Hier werden Produkte verwandter Natur unter einer Handelsmarke angeboten (z. B. Balea für Pflegeprodukte von DM). Der Handelsbetrieb versucht hier, ähnlich wie bei Familienmarken von Herstellern, Synergieeffekte, insbesondere in Bezug auf die Werbewirkung, zu erzielen. Das heißt, dass die Bekanntheit und das Image einer Handelsmarke auf andere, aber artverwandte Produkte übertragen werden soll. Sortimentsmarken: Bei der Sortimentsmarke, auch als Universalmarke bezeichnet, wird im Vergleich zur Warengruppenmarke der Geltungsbereich des Markenlogos noch stärker ausgeweitet; es werden auch artfremde Produkte aufgenommen. Je heterogener jedoch die Marken sind, die unter einem Dach zusammengefasst werden, desto größer ist die Gefahr mangelnder Produktkompetenz. Daher sind Sortimentsmarken heute in der Regel nur noch als Gattungsmarken (s. u.) in Handelsbetrieben vorzufinden. Die Drogeriemarke Schlecker vermarktet beispielsweise unter der Handelsmarke AS von Sonnenmilch bis zum Katzenfutter die verschiedensten Artikel aus unterschiedlichen Sortimentsbereichen. Unter den Handelsmarken real,-QUALITY, real,-BIO, real,-SELECTION, TIP und der neuen Marke „ohne teuer“ werden inzwischen über 4 000 Eigenmarkenprodukte angeboten. Nach der Positionierung von Handelsmarken kann man zwischen Discountmarken, Imitationsmarken sowie Präferenzmarken differenzieren (Hammann et al., 1996, S. 260 f.; Grafe, 1991; Gröppel-Klein, 2005). Discountmarkenstrategie: Hier werden die Eigenmarken des Händlers im Einstiegspreissegment angeboten. Die Preise liegen hierbei bis zu 40 % unter dem von Herstellermarken (Hammann et al., 1996). Preisabstandsmessungen von Ahlert, Kenning und Schneider (2000) ergaben sogar noch größere Differenzen zwischen Herstellermarken und Handelsmarken (Abbildung 343). Dieses Positionierungskonzept eignet sich vor allem für Gattungsmarken bzw. No Names wie Ja! von Rewe, A & P von Tengelmann oder Gut & Billig von der AVA. Es ist eine Frühform der Handelsmarkenstrategien, die nach wie vor aufgrund der Preisattraktivität wichtig ist. 2 Zu weiteren Abgrenzungsmöglichkeiten vgl. Ahlert et al., 2000. 1 Handelsmarken führen 601 Imitationsmarkenstrategie: Diese Eigenmarken kopieren – soweit rechtlich zulässig – führende Herstellermarken (Me-Too-Produkte). Durch die hohe Ähnlichkeit mit der jeweiligen Herstellermarke will man von deren Goodwill profitieren. Im Vergleich zur Herstellermarke wird das Me-Too-Produkt des Handels mit einem erheblichen Preisvorteil angeboten (z. B. REWE). „Dem Markenartikel Dusch Das wird von Aldi die Handelsmarke Dusch Bad entgegengesetzt, die von Flaschenform bis Beschriftung das Vorbild genau kopiert. Schneekoppe ist bei Aldi Gletscherkrone usw.“ (Ziems, 2000, S. 57). Je nach Handelsunternehmen sind die Differenzierungen zwischen Imitationsmarken- und Discountmarkenstrategie nicht trennscharf, da eine Kombination beider Strategien möglich ist. So imitiert Aldi eine ganze Reihe von Herstellermarken und bietet diese zum Discountpreis an. Bei anderen Handelsunternehmen ist die Trennung zwischen Discount- und Imitationsmarken hingegen deshalb eindeutig, weil Discountmarken als Gattungsmarken angeboten werden (z. B. Ja! von Rewe). Präferenzmarkenstrategie: Bei der Präferenzmarkenstrategie versucht das Handelsunternehmen, die Eigenmarke im oberen Preis- und Qualitätssegment anzusiedeln und ein mit führenden Herstellermarken vergleichbares Angebot zu schaffen, das jedoch in der Regel etwas preisgünstiger ist. Für die erfolgreiche Umsetzung dieser Abbildung 343: Preisvergleiche alternativer Warenkörbe führender Hersteller- und Handelsmarken (in DM) Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider, 2000, S. 89. 31,66 31,73 32,60 32,72 33,04 34,42 34,66 35,67 35,83 37,15 37,68 38,10 33,44 kd Today (Idea) Drospa Today (Otto Mess) Rossmann Dreaming (real) Durchschnitt Ø AS, Rilanja (Schlecker) Tip (real) Balea etc. (dm) Caribic etc. (Aldi) Cien etc. (Lidl) * Warenkorb bestehend aus 17 Drogerieartikeln berechnet auf 100 ml bzw. 1 Stück pro Artikel ** Mischpreis aus Schlecker- und Kaufhofpreis Herstellermarken (z.B. Tempo, Nivea) Riva (Kaiser´s) 67,04 ** + 48,7 % Anmerkung: Analysiert wurde ein Warenkorb mit 17 Hauptartikeln. 602 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Präferenzmarkenstrategien eignen sich Individualmarken sowie Warengruppen- und Segmentmarken (z. B. REWE Feine Welt). Bei einer konsequenten Profilierung hauseigener Waren sind alle Marketinginstrumente zum Aufbau eines einzigartigen und dauerhaft im Bewusstsein der Konsumenten verankerten Markenimages einzusetzen. Daraus resultieren zwangsläufig höhere Kosten als bei einer Discount- und Imitationsmarkenstrategie. Deshalb sind exakte Kosten/Nutzen-Analysen durchzuführen. Mehr noch: Diese Kosten/Nutzen-Analysen alleine reichen zur Entscheidung für eine Präferenzstrategie bei Handelsmarken nicht aus. Entscheidend ist hier auch der Beitrag zur Profilierung der Storebrand. Bei Präferenzmarken muss die Kopplung an das Handelsunternehmen wahrnehmbar sein, damit es zu positiven Imagetransferwirkungen zwischen der Handelsmarke und dem Handelsunternehmen kommt. Sieht man von der Discountstrategie und der Imitationsstrategie ab, sind zur Profilierung der Handelsmarken ähnliche Strategien zu nutzen wie bei Herstellermarken. Grundsätzlich sind folgende Aspekte zur Profilierung von Handelsmarken zu berücksichtigen (Barrenstein, 2002, S. 66): 1. Kenntnisse der Kundenbedürfnisse müssen vorhanden sein. Dazu sind regelmäßig Befragungen bei Kunden sowie Analysen vorhandener Kunden- und Einkaufsdaten erforderlich. 2. Handelsmarken sind wie Herstellermarken aufzubauen. Sie benötigen ebenfalls eine gewisse Markenbekanntheit und ein Markenimage. 3. Handelsmarken und deren Image sind den Konsumenten entsprechend zu kommunizieren. 4. Marketing-Know-how zur Führung von Handelsmarken ist aufzubauen. Die organisatorischen Voraussetzungen sowie die Einrichtung von adäquaten Planungs-, Kontroll- und Steuerungssystemen hat zu erfolgen. Zur Profilierung von Handelsmarken dienen ähnliche Strategien wie bei Herstellermarken. Dies setzt eine entsprechende organisatorische Verankerung und einen hohen finanziellen Einsatz voraus. Ein erster Schritt ist bereits getan: Handelsmarken werden zunehmend aktiver vermarktet (Abbildung 334, 344; 346). Dies zeigt sich in der Kommunikation für Handelsmarken sowie in der Regalplatzierung von Handelsmarken. Während noch im Jahr 1995 lediglich 44 % der Handelsmarken in exponierten Regalplätzen dargeboten wurden, verdoppelte sich dieser Anteil nahezu auf 85 % im Jahr 1999 (Sattler, 2001, S. 128) (Abbildung 342). Zudem gewinnt das Fernsehen als Kommunikationskanal bei den klassischen Marken an Bedeutung. So investierten Handelsunternehmen im Jahr 2012 insgesamt 334,9 Mio € in TV-Werbung. Mit 19,7 % an den Gesamtwerbeaufwendungen liegt das Fernsehen damit auf Platz zwei der Werbeausgaben hinter der Zeitungswerbung, auf die 57,5 % der Ausgaben entfallen (The Nielsen Company, 2013b). Selbst Lidl macht neben den klassischen Zeitungsinseraten mittlerweile Imagewerbung im Fernsehen. 1 Handelsmarken führen 603 Allerdings ist damit nicht Genüge getan. Die oben genannten Anforderungen erfordern ein Umdenken im Handel, das den vorwiegend preisorientierten, deutschen Händlern schwer fallen muss, denn: Markenführung im Handel ist nicht „for free“. Sie ist – professionell durchgeführt – mit erheblichen Kosten verbunden. Ob sich dann auf Vollkostenbasis gerechnet die Führung einer Handelsmarke als bessere Lösung im Vergleich zur Listung einer Herstellermarke erweist, hängt von der Professionalität der Markenführung und der Stärke der aufgebauten Handelsmarke ab. Leistungsfähigkeit von Handelsmarken Neben der Profilierung des Handels liegt ein wesentlicher Grund zur Führung von Handelsmarken in der Erwirtschaftung höherer Rentabilitäten als bei alleiniger Führung von Herstellermarken. Viele Händler sind überzeugt, dass sich durch Handelsmarken bessere Renditen erwirtschaften lassen. Genährt wird dieser Glaube durch eine klassische Analyse der Boston Consulting Group, die für französische und englische Handelsunternehmen eine positive Beziehung zwischen dem Anteil der Handelsmarken am Gesamtsortiment und der Rentabilität ermitteln konnte (Abbildung 345). Diese eher euphorische Darstellung der Leistungsfähigkeit von Handelsmarken ist allerdings irreführend, denn: Die in England und Frankreich ermittelten Werte sind nicht auf den deutschen Markt übertragbar. Es wurden Äpfel mit Birnen verglichen. Dies hat folgende Gründe: Marks & Spencer als das Vorzeigeunternehmen Abbildung 344: Die Top-Werbetreibenden in Deutschland im Jahr 2012 Quelle: The Nielsen Company, 2013b. 604 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Abbildung 346: Entwicklung der Kommunikationspolitik für Handelsmarken von 1995 bis 1999 Quelle: o.V., 2000c, S. 67; Sattler, 2001, S. 128. 85 75 25 29 70 75 75 100 100 44 25 19 25 44 50 69 81 94 0 20 40 60 80 100 Handzettel, Prospekte Displays, Regalstopper, Plakate, am PoS Anzeigen/Beilagen in Tageszeitungen/Zeitschriften Kundenzeitschriften PoS-Aktionen 1) elektronische Instore- Medien 2) Rundfunkwerbung sonstige Werbeträger 3) herausgehobene Warenplazierung 1995 1999 Angaben in Prozent der Befragten, Mehrfachnennungen möglich 1) z.B. Verkosten, Produktproben, Sonderpackungen (Doppelpacks, Onepacks, Sondergrößen, Events) 2) z.B. Ladenfunk, Info-Terminals 3) z.B. Einkaufstüten, Einkaufswagen Abbildung 345: Beziehung zwischen Rentabilität und dem Handelsmarkenanteil am Gesamtsortiment von Handelsunternehmen Quelle: Boston Consulting Group. 12 10 8 2 4 6 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Sainsbury Euromarché Carrefour Casino Gateway Tesco Agda Argyil Marks & Spencer Anteil Handelsmarken (% Umsatz) Umsatzrendite (%) GB F 1 Handelsmarken führen 605 bei Handelsmarken ist ein Sonderfall, da ein Großteil des Umsatzes mit Textilien erwirtschaftet wird, die eine ohnehin bessere Rendite aufweisen als Lebensmittel. Zudem realisieren englische Händler häufig Premiumkonzepte für Handelsmarken und haben somit in ganz Europa eine Ausnahmestellung. Deshalb ist das von der Boston Consulting Group gezeichnete Wunschbild für den deutschen Handel eher ein Traumbild: Ahlert et al. (2000, S. 84) ermittelten in deutschen Unternehmen einen äußerst schwachen und negativen Zusammenhang zwischen der Umsatzrendite und dem Handelsmarkenanteil. Bei Durchführung einer Vollkostenrechnung, bei der man von der zur Verfügung gestellten Regalfläche über die Marketing-Entwicklungskosten bis hin zur Werbung in Beilagen sämtliche Kosten der Handelsmarkenführung berücksichtigen muss, scheinen die Vorteile der Handelsmarken gegenüber Herstellermarken zu schwinden (Müller-Hagedorn, 2001; Vanderhuck, 2001). Eine genaue Erfassung der Beziehung zwischen Handelsmarkenanteil und Umsatzrendite ist allerdings problematisch, da die Kosten den einzelnen Marken nur schwer genau zugerechnet werden können (Ahlert et al., 2000, S. 43). Deshalb ist es zweckmäßig, die Leistungsfähigkeit von Handelsmarken näher zu beleuchten. Zur Leistungsfähigkeit von Handelsmarken im Vergleich zu Herstellermarken liegen erste interessante Erkenntnisse aus einer umfassenden Studie von Lauer (2001) vor. In dieser Untersuchung wurden 1.800 Verbraucher zu 30 verschiedenen Produkten aus unterschiedlichen Bereichen befragt.3 Dabei wurden Handelsmarken in den verschiedenen Kategorien jeweils A-Marken von Herstellern gegenübergestellt, z. B. Pampers bei Höschenwindeln, Dr. Oetker-Ristorante bei Tiefkühlpizza oder Schwartau bei Marmelade (Lingenfelder/Lauer, 2000, S. 140). Nach den Ergebnissen dieser Studie wiesen die jeweiligen Handelsmarken recht unterschiedliche Markenwerte auf. Dabei wurde der Markenwert mittels einer Conjointanalyse erfasst und an dem Wert der Herstellermarke (= 100) normiert. Beispielhaft sei hier ein Ergebnis für Tiefkühlpizza dargestellt (Abbildung 347). Lingenfelder und Lauer (2000, S. 144) empfehlen deshalb, eine Einordnung der Handelsmarken in ein Markenwert-Preisindexportfolio. Danach können Handelsmarken einen Markenwert (relativ zu der A-Marke von Herstellern) unter 60, zwischen 60 und 80 sowie über 80 aufweisen. Eine analoge Einteilung kann für den Preisindex relativ zur A-Marke vorgenommen werden. Daraus ergibt sich eine Neun-Felder-Matrix, in dem der Markenwert entweder größer, gleich oder kleiner dem Preisindex ist (Abbildung 348). Je nachdem, im welchen Bereich sich Handelsmarken befinden, weisen sie eine unterschiedliche Performance auf. Übersteigt der Markenwert den Preisindex, weisen die Handelsmarken zwar einen überlegenen Absatz im Vergleich zu den A-Marken im Verhältnis 7:3 auf, allerdings ist die Verwenderschaft mit 39 % kaum höher als bei einer ausgeglichenen Beziehung zwischen Markenwert und Preisindex. In dem 3 Folgende Bereiche wurden in der Untersuchung einbezogen: Molkereiprodukte/Speiseöle, Tiefkühlkost/Speiseeis, Nährmittel, Brotaufstrich/Feinkost, Obst-/Gemüsekonserven, Dauerbackwaren/Knabberartikel, AfG, Kaffee, WPR sowie Hygienepapiere/Kinderhygiene. 606 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Markenwert > Preisindex Markenwert < Preisindex < 60 60 - 80 > 80 Preisindex < 60 60–80 > 80 Markenwert Markenwert = Preisindex Abbildung 348: Das Markenwert-Preisindexportfolio Quelle: Lingenfelder/Lauer, 2000, S. 144. Abbildung 347: Normierte Markenwerte für Handelsmarken bei Tiefkühlpizza Quelle: Lingenfelder/Lauer, 2000, S. 138. 73 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Handelsmarke "Dach" Baroni (Aldi) Salto (Rewe) Handelsmarke "Premium" Dr. Oetker- Ristorante 100 73 62 60 46 Anmerkung: Die Tabelle ist wie folgt zu interpretieren: Würde die Handelsmarke Salto 38% billiger angeboten werden als Dr. Oetker-Ristorante, würden sich die Abverkäufe von Handels- und Herstellermarke entsprechen. Der Vergleich mit tatsächlichen Abverkaufszahlen bestätigt im Sinne einer Quasi-Validierung diese Aussage. 1 Handelsmarken führen 607 hinsichtlich Markenwert-Preisindexrelation ausgeglichenem Bereich werden etwa gleich viele Handelsmarken wie A-Marken verkauft. Ist der Markenwert der Handelsmarken hingegen kleiner als der Preisindex, so sinken die Verwender rapide auf 27 %. Zudem ist das Verhältnis des Absatzes zu Herstellermarken mit 3:7 denkbar ungünstig (Lingenfelder/Lauer, 2000, S. 146). Der Handel kommt somit nicht umhin, durch Marketing-Maßnahmen den Wert der Handelsmarken so zu steigern, dass der Markenwert dem Preisindex entspricht. Liegt der Markenwert der Handelsmarken darunter, ist der Kaufanreiz offensichtlich vergleichsweise gering (Lingenfelder/Lauer, 2000, S. 147). Die Preis-Leistungsrelation wird dann, verglichen mit Herstellermarken, anscheinend schlechter eingeschätzt, was zu entsprechend geringeren Absatzzahlen führt. Interessant ist dabei, dass starke Herstellermarken offensichtlich selbst dann noch einen Markenabstand wahren können, wenn der Markenwert der Handelsmarke den Preisindex übersteigt. Indikator dafür ist die – im Vergleich zur ausgeglichenen Situation (Markenwert = Preisindex) – nur geringe Zunahme der Verwender. Fazit: Handelsmarken erzielen nicht immer die erhofften Effekte. Starke Herstellermarken können kaum durch Handelsmarken ersetzt werden. Inwieweit jedoch Ausstrahlungseffekte von der Storebrand auf die Handelsmarken sowie von den Handelsmarken auf die Storebrand existieren, wurde hier nicht ermittelt. Es ist zu vermuten, dass gerade bei starken Storebrands sowie bei starken Handelsmarken solche positiven Ausstrahlungseffekte existieren. Falls dem so ist, würde eine rein quantitative Betrachtung der Erfolgsträchtigkeit einer Handelsmarke zu kurz greifen. Vielmehr müsste man auch die Imagetransferwirkungen genau ermitteln. Dabei ist zu erwarten, dass starke Storebrands einen größeren Einfluss auf die Beurteilung von Handelsmarken ausüben als umgekehrt. Der Grund dafür ist einfach: Viele Handelsmarken werden von den Konsumenten gar nicht als solche erkannt, weil keine Zuordnung zum Handelsunternehmen erfolgt. Alt meint dazu treffend: „Die Bedeutung der Handelsmarke (für das Image des Handelsunternehmens, Anm. des Verf.) wird … stark überschätzt, denn aus Sicht der Kunden sind die Handelsmarken oftmals nicht dem Handelsunternehmen zuzuordnen. Sie tragen einen anonymen Absender. In einigen Fällen gibt es die Handelsmarke sogar in unterschiedlichen Kanälen, die aus Konsumentensicht auch nicht in Verbindung gebracht werden können. Der Handel begründet diese Anonymität damit, dass man schließlich Händler und nicht Hersteller ist und mögliche Qualitätsmängel auf den Retailbrand abstrahlen könnten“ (Alt, 2001, S. 19). Sollen Handelsmarken über den günstigen Preis hinaus zur Profilierung von Handelsunternehmen dienen, muss die Beziehung zwischen dem Unternehmen und der Handelsmarke sichtbar gemacht werden. 608 M. Markenführung im Handel und gegenüber dem Handel planen Dazu gibt es folgende Möglichkeiten: 1. Die Bewerbung der Handelsmarken als Eigenmarken des Handelsunternehmens sowie 2. die Markierung der Handelsmarke mit dem Namen des Handelsunternehmens. So bewirbt Globus seine Marken Excellent und Grandius in seinen Beilagen und räumt diesen Marken entsprechend Platz ein. Zudem werden die Marken auch in den Outlets über Plakate bekannt gemacht, so dass eine Zuordnung der Marken zum Handelsunternehmen möglich wird. Ein weiter gehender Schritt wäre zweifelsfrei die Markierung der Handelsmarke mit dem Handelsunternehmen. Hierzu kann man analog auf die Überlegungen zur Gestaltung der Markenarchitektur zurückgreifen (vgl. ausführlich Kapitel L.). Mit anderen Worten kann das Handelsunternehmen – dominant, – gleichberechtigt oder – untergeordnet auf der Verpackung einer Handelsmarke abgebildet werden. Fazit: Zur Professionalisierung der Handelsmarkenführung zählt auch, dass Handelsmarken dem Handelsunternehmen zugeordnet werden können. Erst dann können diese einen positiven Beitrag zur Stärkung des Images der Storebrand leisten. Dies setzt eine entsprechende Kennzeichnung durch das Handelsunternehmen voraus, die entweder untergeordnet (z. B. natuvell von Globus), gleichberechtigt oder dominant erfolgen kann, indem das Handelsunternehmen als Absender im Vordergrund steht. Letzteres hat die Vertriebsmarke REWE konsequent umgesetzt. In einem umfassenden Analyseprozess wurden die alten Handelsmarken Erlenhof, Füllhorn, Today und Salto in die REWE Handelsmarke sowie in REWE Bio überführt. Dazu wurden im Vorfeld zunächst die Markenstärken der alten Handelsmarken erhoben und deren Stärken und Schwächen aus Kundensicht erarbeitet. Neben den oben genannten Handelsmarken wurde auch die Gattungsmarke Ja! in diese Analyse mit einbezogen. Gleichzeitig wurde analysiert, welchen Beitrag die Handelsmarken zur Stärkung der Vertriebsmarke REWE leisten. Diese Ergebnisse sowie die positiven Tests von prototypischen Verpackungen der neuen Handelsmarke REWE bestärkten das Management, die alten Handelsmarken mit Ausnahme der starken Marke Ja! in die REWE-Handelsmarken zu überführen. Seit diesem Transfer auf die neuen REWE- Handelsmarken verbessern sich sowohl die Imagewerte zu den Handelsmarken als auch zur Vertriebsmarke REWE laufend, weil durch die klarere Zuordnung der neuen REWE-Handelsmarken auch die Vertriebsmarke REWE profitiert. Vorbild sind englische Handelsunternehmen wie Tesco, dessen Name oft schon Kleinkindern nach Papa und Mama sprechen können, weil sie dieser Marke sowohl beim Einkaufen als auch beim Frühstück, Mittags- und Abendessen sowie in anderen Situationen ständig begegnen. 2 Marken gegenüber dem Handel führen 609 2 Marken gegenüber dem Handel führen 2.1 Herstellermarkenstrategien gegenüber dem Handel einschätzen Der Handel ist ein wichtiger Gatekeeper für Herstellermarken (Kirschner, 1988). Er beeinflusst Umfang und Form markenspezifischer Marketingaktivitäten. Die Handelsmacht erstreckt sich hierbei vor allem auf – Listung und Distributionsgrade von Marken, – physische und kommunikative Präsentation von Marken, die sich auf Regalplatzierungen, Platzierung im Laden, auf Zweitplatzierungen und Unterstützung von herstellerinitiierten Verkaufsförderungsaktionen, Beratung und Preis bezieht, sowie – Umfang und Qualität der Kundendienstleistungen vor und nach dem Kauf ( Tomczak/Schögel/Feige, 2005). Markenhersteller müssen deshalb neben der Kundenansprache auch den Handel in markenstrategische Überlegungen einbeziehen, weil die Sichtbarkeit der Marken am Point of Sale einen wichtigen Beitrag zur Stärkung des Markenwerts leistet. Aus Herstellersicht wäre die uneingeschränkte Kontrolle aller Marketinginstrumente über den gesamten Absatzweg ideal (Meffert, 1988): Der Handel müsste so in die eigenen Marketingaktivitäten eingebunden werden, dass sich die angestrebte Markenpositionierung im Endkundenmarkt realisieren lässt (Tomczak/Schögel/Feige, 2005). Dann wäre für Marken ein integrierter Auftritt von der Massenkommunikation bis hin zum Point of Sale realisierbar. Dies gelingt allerdings nur über Vertragsbindungen, wie sie etwa zwischen Automobilunternehmen und deren Händlern bestehen. Nur selten lassen sich jedoch Maßnahmen der Markenführung bis zum Point of Sale durchsetzen. Ein Beispiel für eine solche Durchsetzung gegenüber dem Handel ist das Unternehmen Ferrero. Statt auf die üblichen Sonderangebote zu setzen, versucht Ferrero bei seinen Süßwaren von der Massenkommunikation über die Beilagenwerbung und Zeitungswerbung des Handels bis hin zur Displaygestaltung am Point of Sale die Schlüsselelemente der Markenpositionierung umzusetzen (Abbildung 349). Solche Maßnahmen sind jedoch nur dann realisierbar, wenn der Handel auf eine Marke nicht verzichten kann oder will. Marken sind für den Handel dann sinnvoll, wenn durch deren Vermarktung die Attraktivität des Sortiments erhöht werden kann. Erfüllen Marken diese Forderung nicht, stehen sie im Wettbewerb mit Handelsmarken. Entscheidend für eine Listung sind dann die erzielbaren Renditen im Vergleich zu Handelsmarken. Einerseits fungiert der Handel als Gatekeeper, andererseits ist er Nachfrager nach starken Marken. Die Nachfrage des Handels wird jedoch durch die Entwicklung der letzten Jahre relativiert. Handelsunternehmen verstehen sich selbst als Marke. Sie sehen zudem Profilierungsmöglichkeiten durch eigene Handelsmarken. Insofern verschärft sich für schwache Herstellermarken die Gefahr, ausgelistet zu werden. Professionelle Markenführung gegenüber dem Handel wird zum „Muss“.

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References

Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.