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6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 393 - 419

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_393

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366 G. Marken wirksam aufbauen und stärken Es ist sinnlos, in Markennamen oder Markenzeichen zu investieren, die nicht schützbar sind (Kohli/LaBahn/Thakor, 2001, S. 472). „Der häufigste Fehler liegt in der Wahl einer Marke, die nach dem Markengesetz nicht schutzfähig ist“ (Latour, 1996, S. 169). 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern Die Kunst der Markenführung liegt darin, eine Marke im Zeitablauf aktuell zu halten und markenkonform weiter zu entwickeln. Damit ist keineswegs gemeint, dass sich eine Marke nicht verändern soll. Herr Prof. Lehner, ehemaliger Vorsitzender der Geschäftsführung von Henkel, drückte dies treffend wie folgt aus: „Persil bleibt Persil, weil Persil nicht Persil bleibt.“ Marken müssen sich demnach mit veränderten Kundenansprüchen, Wettbewerbssituationen und Marktanforderungen weiter entwickeln, um nicht auf der Strecke zu bleiben. Hier gilt: Marken, die sich nicht bewegen, sterben. Einer ganzen Reihe von Marken ist es gelungen, die Wurzeln ihrer Marken im Zeitablauf identitätskonform weiter zu entwickeln: Knorr gibt es seit 1838, Dr. Oetker seit 1891, Maggi seit 1897, Aspirin seit 1899, Miele seit 1899, Mercedes seit 1900 und Persil seit 1907. Über die Jahre konnten Konsumenten über die Zahl der Kontakte, die Abbildung 213: Markennamen und deren Schutzfähigkeit Quelle: in Anlehnung an Kircher, 2001, S. 480. sehr schutzfähig schutzfähig nicht schutzfähig bedeutungshaltige Markennamen mit direktem Bezug zum Angebot assoziationsreiche Markennamen bedeutungslose Markennamen Cliff, Schneekoppe, Sculpture, Mondeo Software, Schlemmeryoghurt Ata, Omo, Xedos 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 367 Nutzung und die Zufriedenheit mit den Angeboten eine Beziehung zu diesen Marken aufbauen. Fournier (2005) spricht von der Beziehung zwischen dem Konsumenten und der Marke, die einen wesentlichen Beitrag für den Sinn des Lebens dieser Person gibt, indem sie von der Marke bereichert und strukturiert wird. Viele dieser Marken gelten zudem als „das Original“ in ihrer jeweiligen Produktkategorie. Beispielsweise wird Tempo synonym für Papiertaschentücher, Nutella für Nuss-Nougat-Brotaufstrich und Pampers für Höschenwindeln verwendet (Esch/Brunner, 2006). Diese Marken profitieren von einem Markenguthaben, das sie im Zeitablauf bei den Anspruchsgruppen aufgebaut haben. Sie haben sich allerdings laufend weiterentwickelt und veränderten Marktbedingungen sowie dem jeweiligen Zeitgeist angepasst, sei es durch die sukzessive Weiterentwicklung ihrer Markenidentität, die Aufnahme neuer Produkte oder den Eintritt in neue Märkte. Marken wie Nivea und Maggi könnten sicher nicht mit ihren ursprünglichen Kernprodukten auf den heutigen Märkten überleben (Esch/Langner/Rempel, 2005, S. 9). Im Folgenden wird auf die in einer Marke inhärenten Wachstumsoptionen eingegangen. 6.1 Mit Marken wachsen Markenführung ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, bei dem es darum geht, – eine Marke zeitgemäß weiter zu führen, d. h. den veränderten Erfordernissen des Marktes, der Kunden sowie der Wettbewerber anzupassen. So hat sich die Marke Audi in den letzten Jahren von einer reinen Marke mit Hosenträgerimage zu einer sportlichen und technikorientierten Marke entwickelt; – in der Marke schlummernde Wachstumspotenziale auszuschöpfen durch die Entwicklung neuer Produkte, die Ansprache neuer Zielgruppen und den Eintritt in neue Märkte. Die Marke Nivea ist ein Vorzeigebeispiel für das Ausschöpfen solcher Wachstumspotenziale. Diese Wachstumsoptionen sind in keiner Weise unabhängig voneinander. Vielmehr bedingt die Ansprache neuer Zielgruppen oft auch die Entwicklung zielgruppenkonformer Produkte unter der Marke und der Eintritt in neue Märkte bedarf häufig entsprechender Anpassungen auf der Produktebene. 6.1.1 Wachsen durch Innovationen und neue Produkte Wie wichtig das Markenwachstum durch Innovationen und neue Produkte ist, zeigt ein aktuelles Beispiel: Howard Stringer, der CEO von Sony, wurde im Frühjahr 2005 in einem Fahrstuhl in der Firmenzentrale gesehen, wie er Musik von seinem Apple iPod hörte. Die New York Times berichtete darüber und bezeichneten das Ganze als „schallende Ohrfeige“ an die Sony Techniker (Hansel, 368 G. Marken wirksam aufbauen und stärken 2005). Während Apple mit dem iPod durch die Tragbarkeit eines MP3-Spielers, dem Organisationsprinzip und dem Service von Napster und der Benutzerfreundlichkeit eines Apples einen Markt revolutionierte und dadurch im Jahr 2006 in den USA einen Marktanteil von 76 % bei Digital Music Players erzielte, ging der Markt an Sony vorbei (Schmitt, 2008, S. 7). Im Jahr 2008 gab Sir Howard Stringer zu, das Sony verschiedene Trends und Entwicklungen verschlafen habe, die vom Wettbewerber Apple mit großem Erfolg umgesetzt wurden. Er meinte wörtlich zum iPhone: „Steve Jobs spotted a trend that we’ve seen. We are all building variations on the same theme.“ Hinsichtlich des iPod sagte er: „In 1997 we were working with IBM on electronic music distribution and could have put this out five years earlier [than iPod]. But we couldn’t get our people to understand software.“ Typischerweise umfasst dieser Bereich das Wachstum mit neuen bzw. variierten Produkten in einer vorhandenen Kategorie (= Produktlinienerweiterung), z. B. bei Porsche durch Einführung des Porsche Boxster, des Porsche Cayenne und des Porsche Cayman, oder in einer völlig neuen Kategorie (= Markenerweiterung), z. B. bei der Zeitschrift Fit for Fun in den Nahrungsmittelbereich mit Produkten wie Müsli, Fruchtgummis, Pasta usw. In beiden Fällen handelt es sich um Markendehnungen, die ausführlich in Kapitel I. beleuchtet werden. Folgende Prüffragen sind zu berücksichtigen, bevor man eine Marke dehnt: 1. Passt das neue Produkt zur Marke (= Fit)? 2. Wie groß ist die Übertragbarkeit relevanter Imagefaktoren der Marke auf das neue Produkt? Welche Anpassungen an die Produktkategorie sind erforderlich? 3. Welche Rückwirkungen hat das neue Produkt auf die Marke? Zentrales Kriterium bei der Erweiterung der Produktpalette einer Marke durch Markendehnungen ist der von den Kunden empfundene Fit zur Marke, also der Grad der Übereinstimmung zwischen der Muttermarke und dem neuen Produkt. Idealtypischerweise erwartet man sich bei entsprechendem Fit einen positiven Imagetransfer auf das neue Produkt und von diesem einen positiven Rücktransfer auf die Marke. Bei der Erweiterung einer Produktlinie scheint zunächst der Fit eher gegeben zu sein als bei einer Markenerweiterung, d. h. dem Eintritt der Marke in eine völlig neue Kategorie. Allerdings können auch hier Probleme auftreten, wenn durch die Erweiterung der Produktlinie neue Zielgruppen mit anderen Bedürfnissen und Wünschen angesprochen werden als bei der bisherigen Zielgruppe oder wenn man mit der Marke durch eine solche Produktlinienerweiterung neue Eigenschaften belegt, die bislang nicht zum Kern der Marke gehörten. Steht eine Marke wie Mercedes-Benz für Prestige, Sicherheit, Zuverlässigkeit und Seriosität, so würde die Ansprache einer jungen Zielgruppe immer die Frage aufwerfen, wie stark man sich durch die Gestaltung der Automodelle und der Kommunikation dieser Zielgruppe anpassen muss, ohne das Markengesicht aufzuweichen. Oft geht 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 369 eine solche Maßnahme einher mit einer Erweiterung der Produktlinie. Bei Mercedes- Benz wurde beispielsweise mit der A-Klasse eine völlig neue Modellreihe eingeführt, durch die die Marke in eine bislang nicht bediente Preiskategorie mit etablierten Wettbewerbern, wie dem VW Golf, gedehnt wurde. Daraus erwachsen folgende zentrale Gefahren (Esch/Brunner, 2006, S. 171): 1. Eine zu starke Anpassung an verschiedene Zielgruppenbedürfnisse kann zur Verwässerung der Marke führen, sofern wesentliche Markensignale nicht gewahrt werden. Dies kann sich sowohl auf die Kommunikation als auch die Produkte (Verarbeitung, Design, Erwartungen an ein Produkt einer Marke) beziehen. 2. Eine Produktlinienerweiterung nach unten in günstigere Preiskategorien ist immer leichter als eine Produktlinienerweiterung nach oben. In diesem Fall profitiert man von dem Image der Marke. Langfristig kann diese durch solche Dehnungen jedoch am stärksten leiden. Forschungserkenntnisse belegen, dass als wenig passend empfundene Markendehnungen bei Produktlinienerweiterungen (also in Nähe zum Stammprodukt) der Marke mehr schaden, als solche in neuen Produktkategorien. Eine Dehnung nach unten macht die Marke auch stärker vergleichbar mit Marken, die bislang nicht als Vergleichsmaßstab herangezogen wurden. Dies kann dann indirekt zu einer Aufwertung anderer Marken und zu einer Abwertung der eigenen Marke führen, wenn man in der neuen Kategorie Abstriche bei der Produktqualität macht, um sich preislich nicht zu stark vom Wettbewerb zu entfernen. Dieses Phänomen konnte man bei der ersten A-Klasse von Mercedes-Benz beobachten, weil die erlebbare Qualität, z. B. im Innenraum des Fahrzeuges, nicht mit den Markenvorstellungen übereinstimmte. 3. Eine Produktlinienerweiterung nach oben, z. B. bei Automobilen von der Mittel- zur Oberklasse oder von der Oberklasse zur Luxusklasse, ist ein schwieriger und langwieriger Prozess, weil das Markenimage einen solchen Schritt zunächst nicht trägt. Er wird umso schwerer, je mehr etablierte Wettbewerber sich in diesem Segment befinden. Ob ein solcher Schritt realisierbar ist, hängt stark vom Markenimage der Marke ab. Je stärker sachgetrieben das Image ist, umso schwieriger wird es, weil in solchen Kategorien stärker emotionale Eigenschaften bei der Kaufentscheidung durchschlagen. Eine Markenanreicherung durch Umpositionierung oder eine Ergänzung der Marke durch einen zusätzlichen Namen wäre hier erforderlich. Zudem müsste man sich über die hierarchische Struktur der Namen im Sinne einer Markenarchitektur Gedanken machen. Möglicherweise ist es hier besser, die Muttermarke als Kompetenzunterstützer zu nehmen und die neue Marke stärker in den Vordergrund zu stellen. 4. Jede fehlgeschlagene Markendehnung schadet der Marke. Je stärker die Marke ist, umso später zeigt sich ein solcher negativer Effekt. Es erfolgen dann zwar regelmäßig Abbuchungen vom Markenkonto, diese werden jedoch meist erst mit erheblicher Zeitverzögerung sichtbar. Folglich muss deshalb in entsprechende Stützmaßnahmen zum Erhalt der Markenstärke investiert werden. 370 G. Marken wirksam aufbauen und stärken Markendehnungen bieten aber auch eine Reihe von Chancen, um eine Marke zeitgemäß weiter zu entwickeln (Esch/Brunner, 2006, S. 172): 1. Die markenkonforme Anpassung an veränderte Kundenwünsche trägt zur ständigen Aktualisierung der Marke bei. Dies praktiziert Maggi seit Jahren. Ein Großteil des Umsatzes wird mit Produkten gemacht, die es vor drei Jahren noch nicht gab, in dem man sich veränderten Kundenbedürfnissen anpasst, ohne typische Maggi- Werte wie Convenience der Zubereitung usw. zu vernachlässigen. 2. Mit Lead-Produkten kann man eine Marke in eine bestimmte, neue Richtung bewegen und die Markenkompetenz systematisch ausbauen. Beispielsweise wurde durch den Audi TT das Markenimage von Audi beeinflusst und geändert. 3. Die Revitalisierung alter Vorstellungen durch neue Produkte kann ebenfalls einen Beitrag zur Markenstärkung leisten. So wurde durch den Beetle von VW das alte Bild des Käfers positiv wiederbelebt. Neue Produkte unter einer Marke können ohne Frage die Markenkompetenz positiv erweitern. Sie werden aus zwei Quellen gespeist: einerseits durch markentypische Nachahmungen vorhandener Produkte (Fit for Fun) oder andererseits durch Innovationen. Auf den wichtigen Aspekt der Innovation für Marken wird im Folgenden eingegangen. Innovationen für Marken Die Bedeutung von Innovationen brachte Drucker frühzeitig zum Ausdruck. In dem Klassiker „The Practice of Management“ (1954) meinte der Management-Guru Peter F. Drucker, dass das Geld verdienen kein wesentliches Unternehmensziel sei, sondern einen Kunden zu finden. Die Bereitschaft eines Kunden, für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen, „wandelt wirtschaftliche Ressourcen in Wohlstand.“ Unternehmen müssen demnach zwei zentrale Funktionen erfüllen: Marketing und Innovation. Dabei ist das Marketing auf die Marke auszurichten, da Kunden – sofern nicht der Preis das zentrale Kaufkriterium ist – keine Produkte, sondern Marken kaufen. Die Frage „Was möchte der Kunde kaufen?“ ist um die Frage „Warum soll ein Kunde meine Marke kaufen?“ zu erweitern (Esch, 2004, S. 32). Die Manager sind sich der Bedeutung von Innovationen bewusst. Der Umsatzanteil mit neuen Produkten liegt branchenübergreifend bei 35 %, die Investitionen in Forschung und Entwicklung bei 4,5 % (Arthur D. Little, 2005). Aus Markensicht muss jedoch nicht jedes Unternehmen als erster im Markt mit neuen Entwicklungen aufwarten, im Gegenteil: Dies hängt stark von der Positionierung der Marke ab. Zudem ist noch lange nicht jede Innovation aus Kundensicht ein durchschlagender Erfolg. Entsprechend lassen sich Innovationen dahingehend einteilen, ob die neuen Produkte bzw. Dienstleistungen neu für das Unternehmen und/oder für den Markt sind. Im erstgenannten Fall handelt es sich um ein neues Angebot, das man als Unternehmen bislang nicht im Programm hatte. Im Folgenden sind mit Innovationen jedoch neue Angebote für den Markt gemeint, die dahingehend differieren können, 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 371 wie sie aus der subjektiven Betrachtung der Kunden als neu wahrgenommen werden (s. u.; Huxold, 1990). IBM war meist nicht Innovationsführer, sondern ein schneller Folger, der Innovationen anderer IBM-spezifisch umgesetzt hat: „Nobody ever got fired for buying an IBM“ kennzeichnet diesen Stil treffend. IBM-Produkten und -Dienstleistungen kann man vertrauen, sie bieten eine zuverlässige Qualität. Loewe vermarktet seine Produkte primär über das herausragende Design und weniger über die dem Unternehmen inhärente Innovationskraft. Dies heißt jedoch nicht, dass man den Anschluss an Innovationen verpassen darf, wie das Beispiel der Flach-Bildschirme zeigte. Hier ist die Technologie notwendige Voraussetzung für den Erfolg. Hinreichend für den Kauf eines Loewe-Fernsehgerätes ist jedoch das Design. Der als Functional Food bekannte LC-1-Joghurt von Nestlé war ebenfalls nicht erster im Markt, konnte jedoch durch Marketinganstrengungen Wettbewerber verdrängen. Schließlich zeigt gerade der Automobilmarkt, dass Innovationen von den Kunden erlebt und wertgeschätzt werden müssen. Der neue Golf VI ist ein Meisterwerk deutscher Automobilkunst mit einer Ausstattung an High-Tech-Elementen, die in dieser Klasse ihresgleichen sucht. Allerdings nützt dies der Marke nur, wenn der Kunde die daraus resultierenden Vorteile auch empfindet. Bei aller Euphorie bezüglich der Relevanz von Innovationen dürfen demnach folgende Aspekte nicht außer Acht gelassen werden: 1. Innovationen sind in verschiedenen Branchen unterschiedlich relevant. Dies variiert von High-Tech-Märkten bis hin zu Konsumgütermärkten. Mit rund 40 % Umsatzanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz liegt der Bereich Telekommunikation, Informationstechnik und Medien laut Innovation-Trust oben, die Konsumgüterindustrie rangiert hingegen mit einem Umsatzanteil neuer Produkte von rund 30 % weit hinten (Arthur D. Little, 2005). 2. Es gibt nur wenige echte „Break-Through“-Innovationen, die einen Markt wesentlich verändern. Bei vielen Innovationen handelt es sich um sukzessive Verbesserungen und Weiterentwicklungen. 3. Viele Innovationen sind im Markt nicht erfolgreich. Nach einer Untersuchung der GfK Nürnberg ist die Zahl der gelaunchten Konsumgüterartikel, die innerhalb eines Jahres aus den Regalen verbannt werden, seit 1999 um 20 % gestiegen. Die Floprate liegt inzwischen bei 70 %. Gründe dafür liegen in der zu gering bemessenen Innovationskraft, einem zu hohen Preis, einer zu geringen zielgruppenspezifischen Ansprache sowie Fehlern am Point of Sale oder bei der Distributions-, Kommunikations- oder Mediastrategie. Insbesondere scheinen Neueinführungen am zu gering bemessenen Werbeetat zu scheitern (Saal, 2006, S. 17). Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, dass die Flopquote im Industriegüterbereich offensichtlich wegen der engen Beziehung zu den Kunden und deren Bedürfnissen bei unter 30 % liegt. Diese Auflistung ist zunächst ernüchternd. Allerdings können Unternehmen den Erfolg von neuen Produkten entscheidend beeinflussen: So liegt die Erfolgsquote neu 372 G. Marken wirksam aufbauen und stärken eingeführter Produkte bei Procter & Gamble im Gegensatz zur Konsumgüterbranche bei über 75 %. Ein Grund dafür ist, dass Procter & Gamble das Erfahrungswissen schriftlich dokumentiert und daraus für künftige Innovationen lernen kann (Momberger, 2006, S. 106 f.). Allgemeine Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung von Innovationen liegen entsprechend darin, die organisational-strukturellen Voraussetzungen für Innovationen im Unternehmen dahingehend zu gestalten, dass es zu einer engen und frühzeitigen Interaktion zwischen der Forschungs- und Entwicklungsabteilung und dem Marketing bzw. der Markenführung kommt und die Innovationsprojekte in kleinen Projektteams bis zur Marktreife getrieben werden, die sich aus Managern mit unterschiedlichen Fähigkeiten aus den verschiedenen Unternehmensbereichen zusammensetzen (F&E, Produktion, Marktforschung, Marketing, Vertrieb usw.) (Brockhoff, 1999; Gemünden, 2001). Zudem ist ein intensives Testen der Ideen, Entwürfe und Umsetzungen erforderlich. Ferrero macht dies vorbildlich: Hier werden neue Produkte und Marken über viele Jahre getestet und erst dann im Markt eingeführt, wenn sie bestimmte kritische Erfolgskennziffern, die das Unternehmen beispielsweise an die Verkäufe und die Akzeptanz der Produkte richtet, erfüllt sind. Spezifische Erfolgsfaktoren bei Innovationen für Marken ergeben sich hingegen aus den folgenden Facetten: 1. Welche Art von Innovation ist erfolgsversprechend? Innovationen können sich auf Prozess- oder Produktinnovationen sowie auf technische bzw. sozialtechnische Innovationen beziehen (Abbildung 214). Herkömmlicherweise denken die meisten Manager primär an forschungs- und entwicklungsgetriebene Push-Innovationen, für die es dann Anwendungen zu finden gilt, wie z. B. das Navigationssystem oder die Digitalkamera. Gerade hier sind solche Innovationen rechtzeitig durch die Kundenbrille bezüglich ihrer Relevanz für diese zu prüfen (s. u.). Zudem gibt es auch marktgetriebene Pull-Innovationen, die durch das Marketing getrieben werden, weil man im Markt Kundenbedürfnisse entdeckt hat, die noch nicht oder nicht hinreichend befriedigt werden. Von zentraler Bedeutung zur Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen ist der Entwicklungsstand des Marktes: Je gesättigter der Markt und je vergleichbarer die Produkte, umso mehr schlagen Erlebniseigenschaften statt Sacheigenschaften durch. Der Grund ist einfach: Die wenigsten entwicklungsgetriebenen Innovationen sind „Break-Through“-Innovationen, mit denen sich eine Marke wirklich treiben ließe. Es sind meist Weiterentwicklungen und Verbesserungen, deren Kundennutzen zum Teil zwar vorhanden und messbar ist, die jedoch zwischen den Wettbewerbern selten zu extremen Marktanteilsunterschieden führen, weil sie von allen Konkurrenten gleichermaßen betrieben werden. Gerade auf gesättigten Märkten mit vergleichbaren Produkten und eher erlebnisbetonten Kunden spielen sozialtechnische Innovationen eine zentrale Rolle. Der Automobilmarkt ist hier ein beredtes Beispiel: Technische Innovation wie SIPS, i-Drive, 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 373 Hybrid, FSI oder DSG sind den meisten Kunden weder bekannt noch können diese korrekt den relevanten Marken zugeordnet werden. Hier wirken Modellinnovationen, wie die Einführung von Vans oder Sport Utility Vehicles (SUV) viel stärker im Markt als die meisten technischen Innovationen. Für solche marktgetriebenen Innovationen benötigt man jedoch Kenntnisse über ein sich veränderndes Kundenverhalten, um sich darauf einstellen zu können. Hier schwächeln viele Hersteller noch, es liegt Potenzial brach. Beispiele wie Swatch (die Lifestyle-Uhr), Sport Utility Vehicles (Eskapismus erleben, der Welt entfliehen, Dominanz zeigen) und der Aufbau wirksamer Erlebniswelten als Innovationen (Marlboro vermittelt Abenteuer und Freiheit) zeigen, wie es geht. Consumer Insights aber auch der Transfer von Ideen aus anderen Märkten können hier wertvolle Ansätze liefern. Arten von Innovationen technische Innovationen sozial-technische Innovationen Produktinnovation Prozessinnovation Fließband Quarzuhr Qualitätszirkel Swatch Abbildung 214: Technische und sozialtechnische Innovationen Quelle: in Anlehnung an Esch, 1998d, S. 368. 374 G. Marken wirksam aufbauen und stärken 2. Empfinden die Kunden die Innovation als neu und relevant? Was technisch möglich ist, stößt bei Kunden noch lange nicht auf Gegenliebe. Beispiel 1: Ein deutscher Druckmaschinenhersteller baute die technisch aufwendigste Druckmaschine und erlitt im Ergebnis einen hohen Marktanteilsverlust an Wettbewerber, die ihre einfacheren Produkte 20 % billiger anbieten konnten. Offensichtlich wurden hier die technischen Neuerungen nicht als so revolutionär und wichtig empfunden, dass eine entsprechende Zahlungsbereitschaft zu realisieren war. Mit der Innovation hatte man sich quasi aus dem Markt heraus kalkuliert. Beispiel 2: Die Einführung technisch aufwendiger Haushaltsgeräte Mitte der 90er Jahre war wegen zu komplexer Bedienung ein Riesenflop. Zwar wirkten hier die Versprechungen der totalen Übersicht und Steuerung der Geräte von praktisch jedem Ort verführerisch, allerdings wurde bei der Bedienung die Rechnung ohne den Wirt gemacht: Diese war zwar für Techniker verständlich, nicht jedoch für den normalen Kunden. Zwei Aspekte spielen bei Innovationen aus Kundensicht eine zentrale Rolle: – Wie neu ist eine Innovation aus Sicht der Kunden? – Wie relevant ist eine solche Innovation für Kunden? Um den Grad der Neuheit zu beurteilen, erfolgt in der Regel ein Abgleich des neuen Angebots mit den Schemavorstellungen zu bereits vorhandenen Angeboten. Dieser Schemaabgleich des neuen Angebots mit gespeicherten Vorstellungen zu ähnlichen Angeboten bildet die Grundlage für die Beurteilungsvorgänge. Dabei laufen die Beurteilungsvorgänge umso einfacher ab, je geringer das Produktinvolvement der Konsumenten ist. Bei hohem Produktinvolvement sind die Beurteilungsprozesse entsprechend intensiver und komplexer (Esch, 1998d). Das Produktinvolvement wird dabei in hohem Maße geprägt durch den Preis, die soziale Auffälligkeit des Produktes sowie das wahrgenommene Risiko der Produktnutzung (Laurent/ Kapferer, 1985). Während bei geringem Involvement ein eher oberflächlicher Mustervergleich erfolgt, wird bei hohem Produktinvolvement eine Vielzahl von Eigenschaften des neuen Angebots mit gespeicherten Angeboten verglichen. Bei einem solchen Vergleich kann ein neues Angebot mit vorhandenen Produktschemata Ähnlichkeiten oder Unterschiede aufweisen bzw. keines der vorhandenen Produktschemata ansprechen. Die Übereinstimmung vorhandener Vorstellungen mit dem neuen Produkt bestimmt den wahrgenommenen Neuheitsgrad. So wird der BMW-Roller C1 mit einem herkömmlichen Roller verglichen, mit dem er große Ähnlichkeiten aufweist, allerdings in manchen Bereichen auch von den Vorstellungen des üblichen Rollers abweicht (Abbildung 215). Beispielsweise besitzt der BMW C1 einen Überrollbügel. Deshalb und wegen des Anschnallgurtes, wie man ihn bei Autos kennt, bedarf es zum Fahren des Rollers auch keines Helms. Insgesamt sind diese Abweichungen jedoch nicht sehr groß, der empfundene Neuigkeitsgrad wird sich in Grenzen halten. Somit ist wahrscheinlich die Preisbereitschaft für den Roller 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 375 auch nicht wesentlich höher als bei anderen Rollern. Dies hängt allerdings auch stark von der Relevanz der Innovation ab. Betrachtet man die Relevanz der Innovation für den Kunden, so stellt sich die Frage, ob die Kunden außen- oder innenorientiert sind: Im ersten Fall brauchen sie eine Brille als Sehhilfe und ein Auto zur Fortbewegung, als innenorientierte Kunden wollen sie hingegen die Brille zum Wohlfühlen und das Auto zur Faszination. Dies erklärt auch, weshalb die meisten Geländewagen niemals Schlamm unter den Reifen gesehen haben. Man kauft sie, um ein stückweit der Realität zu entfliehen und Dominanz im Straßenverkehr zu haben. Somit geht es bei der Relevanz um den Nutzen für den Kunden bzw. die Frage „What’s in it for me?“. Die Beurteilung der Relevanz einer Innovation hängt wesentlich davon ab, ob das Produktinvolvement der Konsumenten gering oder hoch bzw. emotional oder kognitiv ausgeprägt ist. Bei geringem kognitiven Produktinteresse spielen beispielsweise technische Features eine geringere Rolle, bei hohem emotionalen Involvement haben hingegen stärker Aspekte eine Bedeutung, die dazu beitragen, eine Neuerung wirksam in der Erfahrens- und Erlebniswelt der Konsumenten zu verankern (s. o.). Nach Huxold (1990, S. 10) kann man allgemein die empfundene Neuheit und Relevanz dahingehend konkretisieren, ob ein Angebot – eine marginale bzw. starke Nutzenverbesserung (z. B. Persil Megaperls) bzw. – eine in Teilen neue bzw. völlig neue Bedürfnisbefriedigung (z. B.  Swatch-Uhr, Navigationssystem) ermöglicht. Wahrnehmung SchemataVergleich Involvement gefährlich Nierengurt Bremsen 2 Räder Helm schnell Roller Subjektiv empfundener Neuigkeitsgrad Abbildung 215: Schematischer Abgleich zwischen dem BMW C1 und den Schemavorstellungen zu einem herkömmlichen Roller 376 G. Marken wirksam aufbauen und stärken Der von den Kunden erwartete Nutzen ist dabei in Beziehung zu setzen zu dem Risiko des Kaufs, das gerade bei einem hohen Neuheitsgrad eines Produktes stark ausgeprägt sein kann (Brockhoff, 1999). 3. Wie notwendig ist die Innovationsführerschaft aus Markensicht? Hier ist die Markenidentität Gradmesser für die Bedeutung der Innovationsführerschaft. Es ist zu entscheiden, ob es notwendig ist, eine Pionierrolle oder die Rolle eines Folgers einzunehmen. Erhebt man wie Audi den Anspruch „Vorsprung durch Technik“, muss sich dies in entsprechenden Innovationen widerspiegeln, um diesen Anspruch zu beweisen. Entsprechend wäre es im Volkswagen-Konzern ratsam, Innovationen zunächst der Marke Audi zugute kommen zu lassen, damit diese ihrem Anspruch gerecht wird. Viele Marken wollen jedoch andere Images und kaufrelevante Eigenschaften vermitteln. Steht eine Automarke wie Volkswagen für Zuverlässigkeit, lange Haltbarkeit und „da weiß man, was man hat“, so wäre sie wahrscheinlich gut beraten, Innovationen erst dann zu realisieren, wenn sich die ersten Kinderkrankheiten gelegt haben, um diesem Anspruch gerecht zu werden. Es geht somit nicht darum, für bestimmte Marken Innovationen nicht zuzulassen, sondern primär um die Frage, wann man mit einer Innovation aufwartet. 4. Wie sind Innovationen aus Markensicht zu interpretieren? Innovationen sind identitätskonform umzusetzen. Loewe muss die Flachbildschirmtechnologie zweifelsfrei anders interpretieren als LG, damit der Design-Anspruch gewahrt bleibt. Möglicherweise verschließen die jeweilige Markenidentität und Markenpositionierung sogar den Weg zu Innovationen. Eine Marke wie Mövenpick Fine Foods lebt beispielsweise von der Ideologie des Firmengründers, immer nur beste Qualitäten mit hausgemachten Rezepten und höchstem Genuss anzubieten. Deshalb sind der Fruchtanteil bei Mövenpick-Marmelade und der Fettanteil bei den Yoghurts so hoch, weil dadurch der Geschmack transportiert wird. Diätinnovationen würden diesem Anspruch zunächst widersprechen und wären somit aus Markensicht in Frage zu stellen. 5. Wie kann eine Innovation wirksam vermarktet und kommuniziert werden? Die vorangegangenen Fragen bilden die Basis zur wirksamen Vermarktung einer Innovation. Es ist bekannt und belegt, dass die Vermarktung einer Innovation eine wichtige Rolle für deren Erfolg spielt, weil ansonsten viele möglicherweise wichtige Innovationen bei der herrschenden Angebotsvielfalt und Kommunikationsflut nicht die Kunden erreichen. Folgende Fragen sind u. a. zu klären: – Welche Kunden werden durch die Innovation angesprochen? – Welchen Nutzen hat die Neuerung? – Welchen Preis kann man für die Innovation verlangen? – Wie kann man die Innovation kommunizieren? 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 377 Wie schwer dies ist, zeigt das Beispiel Palm Pilot. Dieses Produkt wurde zunächst nur von wenigen Kunden gekauft, die das Produkt zudem anders nutzten, als es vorgesehen war. Der Palm wurde nicht als Ersatz für einen PC genutzt, sondern als Ergänzung. Die Nutzer wollten damit vor allem mobil sein. Entsprechend musste der Hersteller die Produkt- und Marketingstrategie modifizieren, um das Produkt erfolgreich vermarkten zu können (McKinsey, 2005, S. 13). Fazit: Bei dem Stellhebel Marketinginnovationen sind entwicklungsgetriebene Push- Innovationen bereits in sehr frühen Phasen durch die Kundenbrille zu analysieren und marktgenerierte Pull-Innovationen systematisch zu entwickeln. Dazu ist eine Sensibilisierung des Top-Managements erforderlich. Technische Innovationen sind demnach immer marken- und kundenbezogen zu interpretieren und zu vermitteln. Will man zudem stärker Marketinginnovationen forcieren, so sind diese durch Consumer Insights und Scouting-Maßnahmen zu treiben. So entwickelte Procter & Gamble die Toilettenpapiermarke Kandoo, die dem Bedarf von Kindern gerecht wird, die der Pampers entschlüpft sind. Mit einer einfach bedienbaren, kindgerechten Portionierpackung, großen, leicht zu handhabbaren und nicht klebenden Feuchttüchern und einer professionellen Vermarktung, bei der Mütter wie Kleinkinder zielgruppengerecht angesprochen werden, können sich damit Kinder zu Recht wie Könige auf einem Thron fühlen (Abbildung 216). Marktinnovationen können sich entsprechend auf Zielgruppen, wie bei Dove, wo natürliche und echte Frauen angesprochen werden, Design wie beim Apple iPod, Abbildung 216: Kindertoilettenpapiermarke Kandoo als sozialtechnische Innovation 378 G. Marken wirksam aufbauen und stärken Vertriebswege, wie bei dem neuen Franchisekonzept von Villeroy & Boch oder Kommunikation, wie bei Red Bull beziehen, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Zentral ist die frühzeitige Einbeziehung der Kunden in solche Prozesse und die Nutzung von Consumer Insights. So hat eBay beispielsweise die experimentelle Herangehensweise an die Produktentwicklung institutionalisiert. eBay nutzt die Feedbackschleife des Testens neuer Ideen bei Kunden, das Erhalten eines Feedbacks, auf diesem Input basierende Anpassung, das Platzieren neuer Angebote auf der Website mit erneutem Feedback und Anpassungen. Meg Whitman, CEO von eBay, meinte hierzu: „Es war immer eine der Philosophien von eBay, den Markt zu beobachten, zu sehen, was sich entwickelt, und dann einen Schritt mitten hinein zu machen. … Das Programm ’Voice of the Customer‘ ist unser formalisiertes Kundenbewertungsforum, mit dem wir unsere neuen Ideen testen. Sie stimmen über alles ab, was mit eBay passieren soll“ (Citrin/Smith/Stimpel, 2006, S. 183). Was das Einbeziehen der Kunden betrifft, so gilt es auch bei diesen Hürden zu überwinden, weil sich Kunden oft nicht ihrer Bedürfnisse bewusst sind oder diese nicht in Worte fassen können. Zudem ändert sich auch der Bedarf je nach Kontext: Unter Zeitdruck hat man andere Ansprüche an ein Essen als an einem Wochenende, wo es nur um den puren Genuss geht. Wenn man alleine ist, reicht möglicherweise ein Schnellgericht zum Aufwärmen, während man bei Gästen, die einem wichtig sind, sich anders ins Zeug legt. Deshalb ist es zweckmäßig, von einer eher isolierten Betrachtung des Kundenbedarfs zu einer kontextuellen Betrachtung zu wechseln. Je  nach Kontext, den man betrachtet, kann sich der Kundenbedarf grundlegend ändern. Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann. Francis Picabia (1879–1953) Ein solcher Perspektivenwechsel, bei dem man Menschen und deren Verhaltensweisen und Bedürfnisse in unterschiedlichen Umfeldern analysiert, kann neue Erkenntnisse zutage fördern und Innovationen hervorbringen. Gerade dann ist es wichtig, den engen Blickwinkel vom Produkt auf das gesamte Umfeld eines Kunden zu erweitern. Natürlich reichen manchmal nur Insights zum Produkt, um Wachstumsschritte einzuläuten. Bei Dany Schoko-Sahne-Pudding ergaben beispielsweise Kundenbefragungen, dass die Kunden frustriert waren, dass Sie unten im Becher keine Sahne mehr zum Pudding hatten. Mit der Lösung eines breiten und flachen Bechers wurde dieses Problem zur Zufriedenheit gelöst. Die Aussage „Sahne bis zum letzten Löffel“ kommunizierte dies klar und deutlich. Marktanteile und Wertschöpfung stiegen, weil der neue Becher statt 200 Gramm nur noch 115 Gramm umfasste, der Preis jedoch von 35 Cent im Jahr 2002 auf 37 Cent danach stieg. Zudem wuchs der Marktanteil von 4,8 % (2002) auf 9 % (2008) (Haller/Twardawa, 2008). 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 379 Der Wachstumsdiamant dient dazu, die Perspektiven zu wechseln und die Marke und deren Kunden in unterschiedlichen Kontexten zu reflektieren (ESCH. The Brand Consultants, 2009). Erfasst werden dabei neben den klassischen Kundenbedürfnissen und Lebensstilen auch dessen soziales Umfeld, ob privat oder beruflich, die physischen Orte, an denen die Kunden sich befinden, der zeitliche Rahmen, in dem sich die Kunden bewegen, das kulturelle Umfeld und die Lebensphase, in der sich die Kunden befinden (Abbildung 217). Die Optionen, die sich aus einer solchen Betrachtung ergeben, seien exemplarisch am Beispiel Tee erläutert: Was das soziale Umfeld betrifft, unterscheidet sich der 5-o‘clock-tea deutlich vom Tee zum Familienpicknick oder bei einer Party Jugendlicher. Hinsichtlich des kulturellen Umfeldes weichen die chinesische und die russische Teezeremonie deutlich voneinander ab, in Taiwan, China und Südostasien ist der Bubble Tea, ein kühl servierter, mit Milch und Fruchsirup dargereichter Tee, der wie ein Milchshake zubereitet und mit dicken Strohhälme getrunken wird, der Renner. In frühen Lebensphasen ist möglicherweise Eistee beliebt, in späten Lebensphasen der Blasen- und Nierentee. Nachts der Tee zum Einschlafen, morgens der Hallo-Wach- Tee, oder auf die Jahreszeiten abgestellt der Winter-, Sommer-, Frühlings- und Herbsttee. Schließlich gibt es noch kundenspezifische und lebensstiltypische Entwicklungen wie die Silk Hachets zu absoluten Premiumpreisen oder die Design-Tees von Arizona Tea mit hochwertigen Produkten und auffälliger Verpackung ohne Konservierungsstoffe und künstliche Farbstoffe. Vom Ready to Drink-Tee bis hin zum Baden mit Tee und dem Parfait von grünem Tee ist alles möglich. Abbildung 217: Wachstumsdiamant zur kontextuellen Betrachtung von Wachstumsoptionen Quelle: ESCH. The Brand Consultants, 2009. 380 G. Marken wirksam aufbauen und stärken Die einzelnen Bestandteile des Wachstumsdiamanten können nun sinnvoll miteinander verknüpft werden. Dazu drei Beispiele: Beispiel 1: Ein Manager, der viel unterwegs ist, Wert auf sein Äußeres legt und vor einem Business-Meeting noch schnell eine Kleinigkeit Essen geht, sich dabei aber sein Hemd verschmutzt, wird dankbar über den Ariel-Pocket Stift für unterwegs sein, mit dem er sein Hemd vor dem Treffen mit Geschäftsfreunden provisorisch reinigen kann. Beispiel 2: Für Kunden, die Nutella-Brotaufstrich mögen, jedoch häufig außer Haus und unter Zeitdruck vielleicht sogar während der Fahrt mit der Bahn eine Kleinigkeit essen wollen, ist Nutella & Go!, d. h. Nutella mit Crissinis, die perfekte Lösung. Beispiel 3: In den USA stellten Forscher fest, dass Milchshakes in Schnellrestaurants in 40 Prozent aller Fälle morgens gekauft wurden oder von Familien mit Kindern. Im ersten Fall waren es überwiegend Menschen, die mit dem Auto zur Arbeit fuhren und sich die lange Fahrzeit mit einem Milchshake überbrücken wollten. Der Grund: Man konnte ihn mit einer Hand trinken, ohne sich zu verkleckern und er hielt wegen seiner Dickflüssigkeit länger als andere Alternativen. Bei den Familien mit Kindern wollten hingegen die Eltern ihre Kinder mit etwas ruhig stellen, das gesundheitlich verträglich war. Allerdings war hier der dickflüssige Milchshake für die Eltern nervig, weil es länger dauerte, bis die Kinder den Milchshake getrunken hatten als sie für ihre Mahlzeit brauchten. In der Konsequenz erschien es deshalb notwendig, für diese unterschiedlichen Verwendungszwecke und -situationen unterschiedliche Arten von Milchshakes anzubieten. Im ersten Fall für die Autofahrer etwa noch dickflüssigeren Milchshakes mit Fruchtteilchen, die man mittels einer Prepaid-Karte aus einem Automaten ziehen kann, ohne eine lange Wartezeit am Tresen im Laden haben zu müssen (Christensen/Cook/Hall, 2005, S. 74). Gerade aus der Kombination dieser einzelnen Facetten des Wachstumsdiamanten lassen sich somit eine Fülle von Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Dazu gilt es allerdings, den Kunden zu erkunden, weil dieser oft nicht in der Lage ist zu äußern, was er sich wünschen würde. Dazu steht das gesamte Repertoire qualitativer Forschung zur Verfügung, wie beispielsweise (Heuer, 2005, S. 48 f.): – das Beschatten. Hier werden Nutzer oder Kunden beobachtet, um deren Alltagsroutine in der jeweiligen Umgebung besser verstehen zu können; – die Erstellung von Charakterprofilen. Hier können auf Basis von Personenbeobachtungen Profile mit detaillierten Verhaltensweisen erstellt werden; – die Foto-/Videobeobachtung dient ebenfalls der Dokumentation des Verhaltens, z. B. bei der Nutzung eines Produktes; – den eigenen Kunden spielen, indem man typische Reaktionen der Kunden nachspielt oder selbst eine Erfahrung als Kunde macht, um ein besseres Gefühl für deren Bedürfnisse zu erhalten; – die Erstellung von Kollagen mit Bildern zum Generieren neuer Themen; – die Erfassung von Assoziationen zu Entwürfen oder Produktmerkmalen, um so eine Bewertung derselben zu erhalten; 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 381 – die Durchführung von Rollenspielen, um Probleme wichtiger Interessengruppen zu identifizieren und sich den Kunden emotional zu nähern; – die Bildung von Verhaltens-Landkarten und sozialer Netzwerke. Hier werden soziale Beziehungen aufgezeichnet sowie Positionen in einem Raum im Zeitablauf dokumentiert, um dadurch Aufschlüsse über das Verhalten zu erlangen. Darüber hinaus kann man durch Szenebeobachtung und Entwicklungen in richtungweisenden Medien auch Anregungen für neue Ideen erhalten. Wichtig ist beim Einsatz solcher Techniken später vor allem die Verdichtung zentraler Informationen zu Trends und möglichen neuen Entwicklungen durch entsprechende Tools und Maßnahmen, z. B. durch Framing, bei dem man netzwerkartig die Beziehungen zwischen möglichen Entwicklungen darstellt (Liebl/Herrmann, 1996). 6.1.2 Wachsen durch die Ansprache neuer Zielgruppen Hier geht es darum, systematisch neue, zur Marke passende Zielgruppen anzusprechen, um somit die Marken über verschiedene Segmente hinweg auszubauen. Die Marke Boss hat dies dadurch vollzogen, dass neben der klassischen Herrenbekleidung stärker jüngere Lebensstilsegmente mit der Marke Hugo angesprochen wurden und man den Schritt in den Sportswear-Bereich wagte. Zudem wurde die klassische Herrenmarke nach anfänglichen Startschwierigkeiten wegen mangelnder Passgenauigkeit der ersten Kollektionen mittlerweile auch erfolgreich auf das Frauensegment erweitert. In der Zwischenzeit prüft man eine Dehnung auf den Kinderbereich mit einer pfiffigen, modischen Kollektion. Nivea fokussiert sich in jüngerer Zeit sehr stark auf die Pflege für den Mann, um dieses wichtige Marktsegment, das zunehmend sensibler und offener für Fragen der Körperpflege wird, zu erobern. Alleine diese Beispiele zeigen, dass der Schritt zur Ansprache neuer Zielgruppen zwar sehr verlockend ist, man jedoch vorab folgende Fragen stellen sollte, die für die Konsequenzen eines solchen Handelns sensibilisieren: 1. Inwiefern ist das Markenimage für die Zielgruppe relevant? Da die Marke Boss bei der Damenmode zunächst die Business-Frau adressiert hat, ist hier eine Relevanz gegeben, da solche Frauen im Geschäftsleben auch ihren „Mann“ stehen. Zudem ist der Aspekt der natürlichen Pflege bei Nivea relevant für Männer, die sich stärker der Körperpflege widmen. 2. Welche Anpassungen der Marke zur Befriedigung zielgruppenspezifischer Bedürfnisse sind erforderlich? Diese Anpassungen können sich auf die Marke selbst und deren Inhalte, auf die Produkte und die Kommunikation beziehen. So scheint es natürlich, dass man spezifische Männerprodukte entwickelt, weil beispielsweise die Hautanforderungen zwischen Mann und Frau variieren. Zudem ist in der Kommunikation eine variierte Ansprache zu wählen, um die Zielgruppe besser zu erreichen. Ein tief greifender Einschnitt wäre hingegen die Variation oder Erweiterung des Markenimages. 382 G. Marken wirksam aufbauen und stärken 3. Verändern die notwendigen Anpassungen das Markenimage substanziell? So kann die Darstellung einer harten Männerwelt bei Nivea die Aspekte Natürlichkeit und sanfte Pflege in ihrer Ausprägung negativ verändern. Es zeigen sich bei näherer Prüfung dieser Frage schnell die Grenzen zur Ansprache neuer Zielgruppen. Wie bei der Einführung neuer Produkte unter einer Marke gilt auch hier, dass bei zu geringem Fit zwischen der Markenidentität und den Bedürfnissen der neuen Zielgruppe die Ansprache einer solchen Zielgruppe die Marke verwässern kann. So verführerisch die Ansprache neuer Zielgruppen durch eine Marke ist, sollte sie dennoch mit Bedacht vorgenommen werden. Mercedes-Benz hat in den letzten Jahren intensiv versucht, jüngere und sportlich-dynamischere Zielgruppen zu erreichen. Solche Maßnahmen können jedoch mit dem vorhandenen Image und der Identität der Marke kollidieren, die in diesem Fall primär auf Aspekten wie Prestige und Sicherheit basiert und oft auch mit einem eher konservativen Ansatz sowie einer gewissen Reife verknüpft ist. 6.1.3  Wachsen in neuen Märkten: Globale Markenführung zwischen Standardisierung und Differenzierung Das Erobern neuer Märkte durch Marken ist eine vorrangige Aufgabe der Markenführung. In einer Untersuchung von McKinsey (2006), bei der weltweit Unternehmenslenker zu den zentralen Trends der nächsten Jahre befragt wurden, standen mit 87 % die wachsende Anzahl von Konsumenten in Schwellenländern und veränderte Konsumpräferenzen an erster Stelle der Hitliste der wichtigsten Entwicklungen, gefolgt von der Aussage, dass es zu einer Verschiebung der Wirtschaftstätigkeit zwischen und innerhalb von Regionen kommt (z. B. nach Asien oder innerhalb der EU; 84 % Zustimmung). Die Wachstumspotenziale sind hierbei riesig, vor allem in den Emerging Markets wie China, Indien oder Russland. Dies kann man exemplarisch mit ein paar Zahlen verdeutlichen: – 1,2 Mrd. Menschen leben ohne sauberes Trinkwasser. – 2 Mrd. Menschen haben keinen Stromanschluss. – 49 % aller Menschen haben noch nie telefoniert. – 61 % aller Menschen haben noch nie ein Foto gemacht. – Heute werden rund 50 Mio. Autos pro Jahr verkauft, im Jahr 2020 schätzt man die Zahl der verkauften Autos auf 80 Mio. (Simon, 2006). Insofern betonen Mahajan und Banga (2006) zu Recht, dass das Marketing 86 % der Menschheit vergisst. Es handelt sich hierbei um die Menschen, deren Pro-Kopf-Jahreseinkommen unter 10.000 Dollar liegt. Für Marken ergibt sich gerade in Emerging Markets die Chance für den frühen Aufbau einer Marktposition, wie Pepsi Cola es in vielen Märkten betreibt, oder Volkswagen mit zwei Joint Ventures im chinesischen Markt. Allerdings resultiert daraus die Gefahr des Markteintritts von Billiganbietern, die langfristig zur Gefahr für solche Marken werden können, bei denen der Preis nicht im Fokus steht. Beispiele hierfür sind u. a. der Markteintritt koreanischer und 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 383 chinesischer Automobilhersteller in den russischen Markt, die Kreation des Dacia Logan als Billigauto von Renault, aber auch Aldi, die gezielt die preissensible Klientel in neuen Märkten ansprechen. Einher mit diesen Potenzialen in neuen Märkten geht die Frage, wie viel Standardisierung bei der Markenführung möglich ist. Theodore Levitt hat in seinem 1983 im Harvard Business Review erschienenen Aufsatz „The Globalization of Markets“ die Idee der Standardisierung von Produkten und Marketingprogrammen gefordert. Dahinter stand die Überlegung, Economies of Scale bei der Produktion zu erzielen, aus denen entsprechende Wettbewerbsvorteile erwachsen.6 Das globale Produkt sowie eine global einheitliche Markenführung ist ein Mythos. Beispiel Automobilmarkt: Hier gab es ein hochgradig standardisiertes Produkt, lange vor der Globalisierungsdebatte: das Ford T-Modell, das bis hin zur Farbe völlig identisch 20 Mio. Mal weltweit vermarktet wurde. Spätere Ansätze zum Weltauto bei Ford in den 80er Jahren scheiterten hingegen kläglich. Demnach geht es heute stärker um eine regionale Globalisierung als Spagat zwischen Standardisierung und Differenzierung. So wirbt beispielsweise McDonald’s weltweit mit dem Slogan „I’m lovin’ it“ und behält natürlich auch wesentliche CD-Merkmale bei, wie den typischen McDonald’s Bogen, allerdings erfolgen im kompletten Programm erhebliche Anpassungen an den Markt (Heuer et al., 2006). McDonald’s bietet in den USA Mahlzeiten zu jeder Tageszeit für einen günstigen Preis an. In China ist der Besuch eines McDonald’s Restaurant hingegen ein Ereignis für die ganze Familie, die mit dem Taxi vorfährt. In Japan spricht McDonald’s zunehmend arbeitende Männer an. Deshalb wurden fast alle Filialen mit W-Lan ausgerüstet. Zudem wurden neue Angebote mit Fisch eingeführt. In Indien ist McDonald’s das Familienrestaurant. Es gibt hier kein Rind- oder Schweinefleisch. Stattdessen umfasst die Produktpalette in Indien den Chicken Maharaja Mac statt des Big Mac, den McVeggie Burger, den McAloo Zikki Burger mit Kartoffelfüllung sowie McCurry Pan mit Brokkoli und Pilzen. In Russland zählen in den Großstädten modebewusste Jugendliche zur Zielgruppe. Entsprechend führt McDonald’s auch eine internationale Preisdifferenzierung durch, bei der man berücksichtigt, wie lange jemand arbeiten muss, um sich einen Big Mac leisten zu können und wie der Preis des Big Mac im Vergleich zu einem Kilogramm Brot ist. In Berlin arbeitet man durchschnittlich 17 Minuten für einen Big Mac und zehn Minuten für ein Brot, in Nairobi 91 Minuten für einen Big Mac, für ein Kilo Brot hingegen „nur“ 32 Minuten (Heuer et al., 2006; UBS, 2007; Abbildung 218; 219). Somit scheint ein gewisses Maß der Anpassung erforderlich. Dennoch stehen die Zeichen für eine globale Markenführung gut. Studien zufolge bevorzugen junge Kon- 6 Eine gute Übersicht zum Internationalen Marketing findet man bei Backhaus/Voeth (2010), Berndt et al. (2005), Cateora/Gilly/Graham (2010), Graig/Douglas (2005), Johansson (2005), Keegan/Green (2010) sowie Zentes et al. (2006). 384 G. Marken wirksam aufbauen und stärken Abbildung 218: McDonald’s Auftritte in unterschiedlichen Ländern Abbildung 219: McDonald’s Preisspiegel Quelle: UBS, 2009, S. 11. 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 385 sumenten eher globale Marken als ältere. Im Alter von 18 bis 24 Jahren bevorzugen 58 % globale Marken, im Alter von 25 bis 44 noch 55 %, während bei den Konsumenten, die 45 Jahre oder älter sind, noch 48 % globale Marken bevorzugen (Cheskin/ MSI ITM, 2005). Dieses Ergebnis ist deshalb nicht überraschend, weil gerade ältere Konsumenten sich irgendwann aufgrund ihrer reichhaltigen Erfahrung auf Marken festlegen, um sich zu entlasten und somit zwangsläufig weniger Aufgeschlossenheit gegenüber globalen Marken aufweisen. Umgekehrt weisen die jungen Konsumenten die Zukunft für die globale Markenführung. Schaut man sich die großen Regionen an, so weisen Südamerikaner und Europäer eine wesentlich höhere Affinität zu globalen Marken auf als Asiaten (Abbildung 220; Cheskin/MSI ITM, 2005). Offensichtlich eignen sich auch bestimmte Produkte und Dienstleistungen besser für globale Marken als andere. So bevorzugen Kunden bei Technologie, Elektronik und Kreditkarten globale Marken (Abbildung 221). So verlockend diese allgemeinen Aussagen zur Globalisierungsfähigkeit von Marken in unterschiedlichen Kategorien klingen, so holzschnittartig sind sie bei näherer Betrachtung. Etwas tiefer gehender lassen sich folgende Aspekte herausschälen, die eine globale Markenführung mit ähnliche Programmen und Aussagen stützen7: 1. Marken, die weltweit gleiche grundlegende funktional-sachliche Bedürfnisse adressieren, sind global durchsetzbar. Dies findet man häufig im B2B-Bereich (z. B. Automobilzulieferer wie ZF, Bosch oder die Schaeffler-Gruppe), aber auch bei 7 Zu ähnlichen Klassifikationen vgl. Kapferer (2004, S. 408 f.) und Keller (2013, S. 619 f.). Prozentualer Anteil der Bevölkerung, der globale oder regionale Marken bevorzugt: 51% 63% 61% 49% 49% 37% 39% 51% Südamerika Nordamerika Europa Asien gRe ional Global Abbildung 220: Affinität für globale Marken Quelle: Cheskin/MSI ITM, 2005. 386 G. Marken wirksam aufbauen und stärken technischen Produkten wie Fernsehgeräten (Samsung oder LG) oder Handys (Nokia oder Motorola). 2. Marken, die an gleiche Lebensstilwelten oder Erlebnisse appellieren können, sind global durchsetzbar. Beispiele hierfür sind Modemarken wie Boss oder Armani, Designermöbel oder Marken, wie die Zigarettenmarke Marlboro, die an Abenteuer und Freiheit appelliert. 3. Luxusmarken sind global durchsetzbar. Beispiele hierfür sind Rolex, Louis Vuitton oder Bentley. 4. Marken, die ihre Herkunft betonen (Country of Origin-Effekt), sind global durchsetzbar. So steht Bertolli für italienische Küche wie bei der Mutter, Jack Daniels für den „Original Tennessee Whisky“, Volkswagen für deutsche Ingenieurskunst und Qualität „Made in Germany“, Coca-Cola für den American Way of Life usw. 5. Servicemarken, die sich an mobile Kunden richten, sind global durchsetzbar. Dies trifft vor allem auf Hotelketten (Marriott, Four Seasons oder Ritz-Carlton), Autovermietungen (Avis, Hertz oder Europcar), Restaurants (McDonald’s) und Banken (UBS, Credit Suisse oder Royal Bank of Scotland) zu. Auch diese Klassifikation ist eher deskriptiv und keineswegs überschneidungsfrei. Sie dient somit maximal zur Orientierung. Entscheidender ist zudem, wie man aus Markensicht einen Markteintritt planen und umsetzen kann. Die Chancen hierfür stehen deshalb gut, weil nicht jeder Markt für sich betrachtet werden muss, sondern durch das Zusammenwachsen der Bedürfnisse und Lebensstile der Kunden weltweit eine transnationale Betrachtung herangezogen werden kann. Im Folgenden wird auf zentrale Schritte der Planung und Umsetzung eines Markteintritts mit einer Marke näher eingegangen. 78% 67% 67% 62% 62% 59% 56% 48% 46% 45% 27% 23% Computer/Software Kreditkarten Elektronikwaren Autos Fluglinien Sportbekleidung Softdrinks Küchenzubehör Hotels Fast Food Einzelhandel Nahrungsmittel Abbildung 221: Eignung von Produktgruppen für globale Marken Quelle: Cheskin/MSI ITM, 2005. 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 387 Schritte zur Prüfung des Eintritts einer Marke in einen neuen Markt und deren Umsetzung Schritt 1: Analyse der Attraktivität des neuen Marktes: Neben allgemeinen Marktdaten, wie der Marktgröße, dem Entwicklungsstand des Marktes, dem Wachstumspotenzial des Marktes, Markteintrittsbarrieren, den relevanten Marktsegmenten, Informationen zu den Wettbewerbern sowie möglichen Distributionskanälen sind auch allgemeine Aspekte, wie die Infrastruktur des Landes, soziale und kulturelle Normen, gesetzliche Restriktionen und allgemeine Machtstrukturen, bei der Analyse zu berücksichtigen. Wichtig hierbei ist die Tatsache, dass trotz vorhandener Unterschiede eine transnationale Betrachtung zweckmäßig ist, weil es einerseits zunehmend wachsende Kundensegmente gibt, die weltweit zu beobachten sind und andererseits auch Märkte in unterschiedlichen Entwicklungsstadien ähnliche Anforderungen mit sich bringen. Zum Beispiel ist es nur natürlich, dass in Emerging Markets, wie beispielsweise China, Russland und Indien, die Markteintrittssegmente mit preiswerten Produkten stark ausgeprägt sind und es noch keine ausgewogene „Mitte“ wie in europäischen Ländern gibt, dafür aber wiederum ein kleines und spitzes Luxussegment vorhanden ist. Schritt 2: Markenidentität und Markenpositionierung: Da es gilt, die Kraft der Marke in einem neuen Land zu kapitalisieren, sind hierzu entsprechend die Bedingungen zu schaffen. Dabei sind vor allem folgende erfolgskritische Faktoren zu beachten: 1. Das Verständnis zur Bedeutung der Marke bildet die Basis für den Erfolg. Erst, wenn ein gemeinsames Verständnis zur Marke herrscht, kann man diese auch bestmöglich in neue Länder transferieren. Dies ist vor allem dann wichtig, wenn in den jeweiligen Ländern Manager mit einem unterschiedlichen kulturellen und Erfahrungshintergrund mit der Führung der Marke beauftragt werden. 2. Weltweit sollte ein einheitliches Markenidentitätstool zum Einsatz kommen. Das erleichtert das Verständnis und die Arbeit miteinander. Es ist die Voraussetzung dafür, dass länderspezifische Unterschiede und Entwicklungsstände miteinander verglichen werden können. 3. Mit dem Markenidentitätstool soll die Managementsicht und die Kundensicht als Grundlage zur Strategieableitung fassbar sein. 4. Das Markenidentitätstool muss operational und einfach handhabbar sein. Dadurch wird auch der Einsatz dann erleichtert, wenn die Markenkenntnisse in einzelnen Ländern noch nicht so stark ausgeprägt sind. 5. Bei der Markenidentität sollten die unverrückbaren Konstanten, die weltweit einzuhalten sind, festgelegt werden. Dies ist insofern wichtig, weil dadurch das Gesicht der Marke gewahrt werden kann. So sah es Rolf Kunisch, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Beiersdorf, als eine vorrangige Aufgabe an, in den Ländern, die er besuchte, den Managern regelmäßig zu erklären, was Nivea ist und was nicht. Dazu gab es wenige Vorgaben, die es weltweit zu beachten galt. 388 G. Marken wirksam aufbauen und stärken 6. Bei der Markenpositionierung sind die Entwicklungsschritte über die Zeit festzuhalten, da diese eventuell ähnlich in einem neuen Markt zum Einsatz kommen können. 7. Bei der Mehrmarkenführung sollte die gleiche Basis zum Einsatz kommen, also ein identisches Markenidentitätstool für alle Marken verwendet werden, damit die Ergebnisse untereinander vergleichbar sind. Schritt 3: Rolle der Produkte im Produktportfolio für die Marke: Als Ausgangsbasis für den Eintritt in einen neuen Markt sollte man sich auch über die Bedeutung der Produkte unter einer Marke konkrete Gedanken gemacht haben. Hier sind folgende erfolgskritische Faktoren zu berücksichtigen: 1. Die Rolle der Produkte mit Blick auf den Markt ist klar zu definieren. Manche Produkte können eher eine Führungsposition, andere hingegen eine unterstützende Wirkung im Markt haben. So sind der 3er und 5er bei BMW sicherlich zentrale Modelle, während der 6er eher eine unterstützende Funktion hat. 2. Die Hebel der Produkte für die Marken sind zu bestimmen. So kann ein Audi TT als Hebel für die Marke zur Stärkung der Sportlichkeit dienen, während der Touareg VW eher in den gehobenen Bereich hebeln kann. 3. Die Wechselwirkungen zwischen Marken und Produkten sind zu analysieren. Schritt 4: Abgleich mit dem neuen Markt: Während sich die Schritte 2 und 3 mit allgemeinen Markenaspekten zur Vorbereitung in einen neuen Markt beschäftigten, sind hier die Anforderungen der Kunden an Produkte und Marken, die Erwartungen der Kunden an Produkte und Marken sowie die Images vorhandener Marken zu ermitteln. Ferner ist zu prüfen, inwiefern die Markenidentität und die Markenpositionierung der eigenen Marken in dem Land von Relevanz sind. Nicht zu unterschätzen sind hierbei kulturspezifische Phänomene. Mennicken (2000, S. 133) unterscheidet hierbei eine mentale, eine soziale sowie eine materielle Kultur. Bei der mentalen Kultur geht es um die Kulturgebundenheit von Wahrnehmungs-, Bewertungs- und Interpretationsmustern, bei der sozialen Kultur um die Kulturgebundenheit von Konsummustern und bei der materiellen Kultur um die Kulturgebundenheit von Produkten. Solche kulturspezifischen Auswirkungen können erhebliche Auswirkung auf die Wahrnehmung von Marken, die Anforderungen an und die Nutzung von Produkten sowie auf die Kommunikation haben. So ist beispielsweise das Individualitätsstreben in Europa hoch, in Asien hingegen gering. Entsprechend wirken in Europa die Ansprache funktionaler und psychosozialer Bedürfnisse sowie von Erlebnissen, dem Thematisieren von Abwechslung und der Vorstellung von Neuheiten besser, während in Asien soziale Images und die Vermittlung von Gruppenzugehörigkeit wichtig sind. In Ländern mit niedriger Machtdistanz, wie beispielsweise Deutschland und den Niederlanden, wirken funktionale und sensorische Nutzen sowie Erlebnisse besser, während in Ländern mit hoher Machtdistanz, wie beispielsweise China und Frankreich, die Vermittlung von Prestige, der Klassendifferenzierung sowie die Ansprache sozialer und sensorischer Bedürfnisse anscheinend gut wirken (Roth, 1995). 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 389 Schritt 5: Konsequenzen für die Markenidentität, die Markenpositionierung und die Produktpolitik: Aus dem Abgleich der letzten drei Schritte ergeben sich Anpassungserfordernisse von Markenidentität und -positionierung für den neuen Markt. Dies hat auch Auswirkungen auf die unter der Marke geführten Produkte. Je unterschiedlicher die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden im neuen Markt und je verschiedenartiger die Wettbewerbssituation, desto größere Anpassungen an den Markt sind erforderlich. Jedoch sind den Anpassungen Grenzen durch die Marke gesetzt: Bei der Markenidentität können bestimmte Identitätsmerkmale betont und andere weniger stark berücksichtigt werden. Möglich sind auch länderspezifische Interpretationen von Identitätsmerkmalen. Ähnlich verhält es sich bei der Positionierung. Hier sind zwei Fälle unterscheidbar: – die Beibehaltung der Positionierung sowie – die Umpositionierung der Marke durch eine Anbaustrategie, bei der eine Positionierungseigenschaft durch eine neue ersetzt werden kann (siehe Kapitel D.6). Eine völlige Neupositionierung widerspricht hingegen der Nutzung der Markenkraft in einem neuen Markt. Ein größerer Spielraum besteht hingegen bei der Produktpolitik. Grundsätzlich sollte man zwar mit den stärksten Produkten in den Markt gehen. Beispielsweise ist die Strategie von Nivea darauf ausgelegt, zunächst forciert mit klassischen Nivea-Produkten einen neuen Markt zu erschließen. Allerdings bieten sich gerade hier länderspezifische Anpassungsmöglichkeiten. Wenn im Automobilmarkt in Emerging Markets infolge der schlechten Straßenbeschaffenheit und aufgrund der Erfordernisse der Konsumenten Sport Utility Vehicles und Stufenhecklimousinen bevorzugt werden, könnte man als Hersteller Volkswagen neben dem Golf und dem Passat als  stärksten Modellen dies bei der Modellpolitik in solchen Ländern berücksichtigen. Schritt 6: Ableitung der konkreten Umsetzung: Selbst wenn die Markenidentität und die Markenpositionierung weitestgehend übernommen werden können, heißt dies noch lange nicht, dass auch die Umsetzung identisch sein kann. Dies liegt darin begründet, dass es – kulturspezifisch abweichende Wahrnehmungen und ein abweichendes Verständnis gleicher Umsetzungen geben kann, – unterschiedliche Anforderungen an die Umsetzung aufgrund abweichender Kommunikationsbedingungen bestehen können. So zählen in China die direkten Kontakte und die Hinweise aus sozialen Gruppen viel stärker als in Europa und – verschiedene Umsetzungsmöglichkeiten aufgrund abweichender Gesetzgebungen existieren (Esch, 1995, S. 189). Deshalb empfiehlt es sich gerade bei der kommunikativen Umsetzung zu prüfen, – welche Assoziationen Konsumenten in verschiedenen Ländern mit einer Positionierungseigenschaft wie beispielsweise Frische verbinden, 390 G. Marken wirksam aufbauen und stärken – wie die aus der Assoziation zur Positionierungsbotschaft abgeleitete Umsetzung in den einzelnen Ländern verstanden wird (Esch, 1995, S. 189). So bildet Nivea in allen Ländern, in denen die Marke präsent ist, Werbung mit schöner Haut ab, weil schöne Haut und entsprechende Gesichter und Körper weltweit auf gleiche Akzeptanz stoßen. Grundsätzlich strebt man demnach eine Vereinheitlichung der Kommunikation an. Dies wird auch durch entsprechende organisatorische Maßnahmen abgesichert. Dennoch können auch hier Abweichungen erforderlich werden. Bei der Einführung von Nivea Soft stellte man beispielsweise fest, dass der Ansatz „so sanft wie ein Morgenregen“ in drei Ländern variiert werden musste: in England, weil es dort praktisch immer regnet, in Saudi Arabien, weil es dort nur sehr selten regnet und in Indonesien, weil Regen negativ mit den Folgen des Monsuns verknüpft ist. Entsprechend mussten hier andere, passende Umsetzungen realisiert werden, die ähnliche Inhalte zum Ausdruck bringen sollten. Schritt 7: Kontrolle und Anpassung: Im letzten Schritt ist eine Kontrolle der Wirkungen der Maßnahmen im Markt notwendig, um erforderliche Anpassungen in die Wege leiten zu können. Da sich Kontrollmaßnahmen dabei nicht von den herkömmlichen Maßnahmen unterscheiden, sei hier auf das Kapitel N. verwiesen, in dem darauf detailliert eingegangen wird. Idealerweise sollte allerdings darauf geachtet werden, dass die eingesetzten Kontrollmaßnahmen länderübergreifende Vergleiche auf den gleichen relevanten Kontrollgrößen zulassen. 6.2 Ursachen für Markenerosionen entgegenwirken Erfolgreichen Marken gelingt die Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen. Viele Marken sind allerdings von der Bildfläche verschwunden, weil sie notwendige Anpassungsschritte entweder nicht vollzogen haben oder ihre Marke durch nicht markenkonforme Veränderungen verwässert haben. Dazu zählen Marken, wie Kreidler (Mopeds), Nixdorf (Computer) oder Saba und Nordmende (Fernsehgeräte). In jüngerer Zeit könnte man vermuten, dass auch Marken wie 4711 und Tosca Gefahr laufen, mit ihrer Zielgruppe langsam zu sterben, weil man möglicherweise Anpassungsschritte an den Zeitgeist nicht oder zu langsam vollzogen hat. Folgende Gründe für Markenerosionen lassen sich herausschälen (Kirchgeorg/Klante, 2005, S. 339): – häufige Preisaktionen im Handel, – fehlende Einzigartigkeit und mangelnde Innovationskraft der Marke, – mangelnde Konsistenz und Kontinuität der Markenführung, – häufige Wechsel der Entscheidungsträger im Markenmanagement sowie – Anreizdefizite für eine langfristig orientierte Markensteuerung. 6 Mit Marken wachsen und Markenerosionen gegensteuern 391 Besonders interessant sind dabei die Wirkungsmuster der drei erstgenannten Aspekte, die Klante (2004) in seiner empirischen Studie für 23 Marken ermittelt hat. Die Erosionskette aufgrund häufiger Preisaktionen im Handel verläuft tückisch, weil sich kurzfristig die Markenbekanntheit, das Markenimage, das Markenvertrauen und somit auch die Wiederkaufabsicht erhöhen. Es lassen sich dadurch ebenfalls positive Wirkungen auf den Marktanteil und den Gewinn erkennen. Dieser kurzfristige Mehrabsatz der Marke ist jedoch primär auf Markenwechsel zurückzuführen und erst an zweiter Stelle auf eine Kaufakzeleration, wo Kunden ihre Käufe vorverlegen und sich bevorraten (Gedenk/Neslin, 2000, S. 370 ff.). Mittelfristig zeigen sich hingegen schon erste Markenerosionen, die dominant durch den Rückgang des Markenimages sowie des Markenvertrauens zum Ausdruck kommen. Diese Entwicklung schlägt sich jedoch noch nicht in ökonomischen Größen nieder. Langfristig schlagen dann die negativen Effekte durch: Bei 83 % der Marken kommt es zu starken Imageeinbußen und zu einem Verlust des Markenvertrauens, bei 56 % der Marken geht die Wiederkaufabsicht zurück. Dies schlägt sich auch in einem Rückgang des Marktanteils und bei 83 % der Marken in Gewinneinbußen nieder. Die Erosionskette aufgrund mangelnder Innovationskraft und Einzigartigkeit sieht anders aus: Hier ergeben sich vor allem mittel- bis langfristig Wirkungen. Kurzfristig können Marken demnach wohl eine mangelnde Innovationskraft verschmerzen. Mittel- bis langfristig hingegen wirken die fehlende Einzigartigkeit und die mangelnde Innovationskraft stark negativ auf das Markenimage, das Markenvertrauen und die Wiederkaufabsicht. Selbst die Markenbekanntheit geht bei manchen Marken zurück. Dies wirkt sich vor allem langfristig bei vielen Marken auf den Marktanteil und fast durchgängig negativ auf den Gewinn aus. Aufgrund dieser Gewinnrückgänge fehlen die finanziellen Mittel, um die Innovationskraft der Marke sicherzustellen. Als Ausweg versucht man meist die Marktanteile durch Preiszugeständnisse zu halten. Dies führt mittel- bis langfristig zu einer Verstärkung der Erosionskette durch die häufigen Preisaktionen (Kirchgeorg/Klante, 2005, S. 345 f.). Nixdorf ist in diese Falle getappt, indem man zu spät die Entwicklungen im Computermarkt antizipiert und zu lange auf das alte Erfolgsmodell gesetzt hat. Ähnlich verhält es sich bei der Erosion wegen mangelnder Kontinuität und Konsistenz der Maßnahmen. Typische Beispiele hierfür sind Marken wie HB oder Camel. Auch hier setzen Erosionserscheinungen erst mittel- bis langfristig ein. Sie betreffen dann wiederum das Markenimage und das Markenvertrauen, was langfristig die Wiederkaufabsicht sinken lässt und zu einem Rückgang von Marktanteil und Gewinn führt. Den Spagat zwischen Kontinuität und erforderlichen Anpassungen zu managen, ist nicht einfach. Hierbei handelt es sich typischerweise um Positionierungsprobleme, die man mit Bedacht angehen muss (siehe Kapitel F.3). So hat es beispielsweise Puma geschafft, sich durch eine Umpositionierung der Marke von einer reinen Sportmarke zu einer Sport- und Lifestylemarke zu wandeln und ist dadurch wieder in die alte Erfolgsspur zurückgekommen. 392 G. Marken wirksam aufbauen und stärken 7 Brand-Migration durchführen Die Brand-Migration bezieht sich auf die Überführung einer Marke in eine andere (Kapferer, 2001; Wiedmann/Meissner/Grotheer, 2003; Keller, 2013, S. 584). Anlässe für eine solche Brand-Migration sind vor allem – die Internationalisierung der Markenführung und die Ersetzung nationaler durch internationale Marken (z. B. wurde Eurocard durch Mastercard ersetzt, Colonia Versicherung durch AXA; Voeth/Wagmann, 2004), – der Aufkauf eines Unternehmens und dem damit verbundenen Ersetzen überflüssiger bzw. hinsichtlich der Positionierung mit dem eigenen Portfolio redun danter Marken sowie – die Fusion zweier Marken mit der daraus erwachsenden Notwendigkeit der Bildung einer neuen Marke (z. B. Rhône-Poulenc und Hoechst zu Aventis). Für den Markenübergang bieten sich grundsätzlich zwei verschiedene Optionen an (Liedtke, 1994): – der schlagartige Austausch einer Marke sowie – der schrittweise Übergang von einer Marke zur anderen (Abbildung 222). Backhaus und Bieling (2005) wählen hingegen folgende Klassifikationen: die zeit liche Dimension (schlagartiger oder schrittweiser Wechsel), die architektonische Di mension (Mischung der Marken oder nicht) sowie die kommunikative Dimension (ohne bzw. mit expliziter Erklärung des Wechsels). Lerntheoretisch ist grundsätzlich eine schrittweise Überführung vom alten zum neuen Markennamen zu bevorzugen, da dadurch besser eine Übertragung ge lernter Gedächtnisinhalte zur alten auf die neue Marke erfolgen kann. Hier käme es zu einem Anbau an vorhandene Markenschemata, indem bestimmte Schema attribute umgebildet bzw. ergänzt würden. Da es bei einer solchen Umbildung eines Markenschemas viele Anknüpfungspunkte gibt, wirkt sich dies positiv auf die zu initiierenden Lern- Abbildung 222: Übergang vom alten Markennamen auf den neuen Markennamen Quelle: Liedtke, 1994, S. 805. Wechsel des Markennamens Schrittweise Überführung Überblendtechnik Zwei-Ebenen- Modell Schlagartiger Tausch Abrupter Wechsel ohne Erklärung Abrupter Wechsel mit Erklärung

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References

Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.