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3 Zum Dilemma: Der Spagat zwischen Corporate Brands und Product Brands in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 571 - 578

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_571

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546 L. Komplexe Markenarchitekturen entwickeln und restrukturieren 3 Zum Dilemma: Der Spagat zwischen Corporate Brands und Product Brands Einerseits wird durch die Fokussierung auf den Shareholder-Value und die Bewertung von Unternehmen an der Börse ein Share-Brand-Management immer bedeutsamer (Esch, 2002a). Dies könnte tendenziell eine Stärkung der Dach- oder Unternehmensmarke und im Extremfall eine Corporate Brand-Strategie nach sich ziehen. Ein Grund hierfür wäre die wachsende Zahl privater Anleger, die nicht immer über tiefe Kenntnisse von attraktiven, aber kaum bekannten Unternehmen mit komplexen Markenportfolios wie Procter & Gamble verfügen und sich eher an großen und bekannten Unternehmensmarken orientieren (s. u.). Andererseits stehen gerade große Unternehmen vor dem Dilemma, dass sie in unterschiedlichen Märkten gegenüber ihren Kundengruppen an Profil verlieren, sofern sie sich nicht marktkonform positionieren. Da dies unter einer Corporate Brand problematisch sein kann, wäre hier wiederum im Extrem die Verfolgung von Einzelmarken-Strategien erforderlich. Corporate Brands und Einzelmarken sind für verschiedene Anspruchsgruppen auch unterschiedlich wichtig (Abbildung  308). Während die breite Öffentlichkeit, die Medien, Geldgeber, Arbeitnehmer und Shareholder primär an der Corporate Brand Interesse haben, sind Endverbraucher stärker an der Einzelmarke interessiert. Die Vermarktung von Unternehmensmarken gewinnt an Bedeutung, da diese im Blickpunkt vieler verschiedener Anspruchsgruppen ist. Abbildung 308: Bedeutung von Unternehmensmarke und Produktmarke für unterschiedliche Anspruchsgruppen Quelle: in Anlehnung an Esch/Bräutigam, 2001b, S. 28; Kapferer, 2012, S. 346. Anspruchsgruppe Kunden Handelsunternehmen Angestellte Lieferanten Presse Interessenverbände Gemeinden/Kommunen Wissenschaft Regulierungsbehörde Staatliche Kommissionen Finanzmärkte Aktionäre Product brand Corporate brand 3 Zum Dilemma: Der Spagat zwischen Corporate Brands und Product Brands 547 Diese wachsende Bedeutung der Corporate Brand wird exemplarisch an folgenden Anspruchsgruppen verdeutlicht: potenziellen Arbeitnehmern sowie Investoren und Finanzanalysten (Esch et al., 2004). Marken sind für Finanzmärkte, d. h. für Finanzanalysten und für Investoren, wichtig. Finanzanalysten und Investoren sind positiv für Marken zu programmieren. Auch hier gilt es, Bekanntheit zu schaffen und ein positives Image zu vermitteln. Unternehmen müssen an der Börse regelrecht positioniert und verkauft werden. Zu dieser Einsicht kam auch Klaus Esser, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Mannesmann, nach der Übernahme von Mannesmann. Er antwortete wie folgt auf die Frage „Was würden Sie anders machen?“ (Simon et al., 2000, S. 33): „Wir haben unsere Fortschritte nicht genügend laut verkündet. Wir waren zu stark der deutschen Tradition verhaftet und zu zurückhaltend, unseren Wert und unsere Wertsteigerungen zu kommunizieren.“ Unternehmen mit zu gering ausgewiesenem Markenwert sind begehrte Übernahmekandidaten, weil sie vergleichsweise preiswert erworben werden können. Umgekehrt steigt mit der Stärke der Marken auch die Attraktivität der Corporate Brand oder des Unternehmens an der Börse. Ansatzpunkte für die Bewertung von Unternehmen an Börsen sind die neuen Werttreiber, zu denen zweifelsfrei die Marke gehören kann. Bis Anfang der 90er Jahre erklärte der Gewinn eines Unternehmens 90 % des Börsenkurses. Heute ist dieser Satz auf 50 % gesunken (Simon et al., 2000, S. 33).2 Doch was macht die restlichen 50 % aus? Die Boston Consulting Group spricht von einer Erwartungsprämie, die je nach Branche unterschiedlich wichtig ist (Meerkatt, 2001, S. 72; Abbildung 309). In der Chemiebranche dominieren nach wie vor die fundamentalen Werte, im Bereich des E-Commerce zählt hingegen ausschließlich die Erwartungsprämie.3 Die Börse unterliegt demnach auch emotionalen Faktoren. Der Mythos rationaler Kapitalmärkte ist tot (Esch, 2002a).4 Gerade die Marke als immaterielles Gut eines Unternehmens kann hier zum zentralen Werttreiber werden (Esch/Roth, 2003). 2 Mit Gewinn ist hier der zukünftig prognostizierte diskontierte Gewinn gemeint und nicht der KGV (Verhältnis des Kurses einer Aktie zum heutigen Gewinn). 3 Mit dem fundamentalen Wert sind die aktuellen Renditen und Wachstumsraten eines Unternehmens gemeint (Meerkatt, 2001, S. 72). Üblicherweise werden bei der Bestimmung des fundamentalen Werts interne Daten, wie Bilanzen mit ihren Kennzahlen, Auftragseingänge oder die Vermögensstruktur (betriebswirtschaftliche Daten) sowie externe Daten über die erwartete globale, konjunkturelle und branchenspezifische Entwicklung, wie z. B. Zinsentwicklung, Geldmengenentwicklung, Ölpreis und allgemeine Auftragslage (volkswirtschaftliche Daten), herangezogen (Steiner/Bruns, 2007) 4 Simon et al. nennen noch eine Reihe weiterer neuer Werttreiber, die nur zum Teil emotionalen Charakter haben, wie z. B. Wachstum, Führerschaft bei Marktanteilen oder Technologie, Marketing/Positionierung/Kommunikation, Profile des Vorstandsvorsitzenden sowie Hype/Upside-Potenziale (Simon et al., 2000, S. 33; Michael, 2000). 548 L. Komplexe Markenarchitekturen entwickeln und restrukturieren Unternehmensmarken spielen auf Kapitalmärkten eine wichtige Rolle, weil sie die Erwartungsprämien beeinflussen Für neun von zehn Unternehmen ist die Marke mittlerweile ein erfolgsentscheidender Faktor. 50 % der Unternehmen schätzen sogar, dass 50 % des Unternehmenswerts durch den Markenwert bestimmt wird (PwC, 2012). Eine ähnliche Rolle spielen Marken auch auf dem Arbeitsmarkt. Dies zeigen die Hitlisten von Unternehmen bei Hochschulabgängern ebenso wie die Rankings der beliebtesten Arbeitgeber (Abbildung  77). Anscheinend besteht auch hier eine Beziehung zwischen der Bekanntheit eines Unternehmens und dessen Attraktivität (Abbildung 310). Daraus kann man allerdings nicht den Schluss ziehen, dass für Kapital- und Arbeitsmärkte zwingend eine Corporate Brand-Strategie erforderlich wäre. Unternehmen wie Unilever und Procter & Gamble belegen dies nachhaltig: Obwohl diese Unter- Abbildung 309: Einfluss von Erwartungsprämien auf die Leistung von Unternehmen an Kapitalmärkten Quelle: Meerkatt, 2001, S. 72. Durchschnitts-TSR der Top 100 pro Industrie 278 (1) 42 33 33 32 29 26 24 19 18 18 15 E- Co m m er ce IT C Me di en Ve rs ich er un ge n Ph ar m a Ei nz elh an de l Ba nk Ko ng lo m er at e In du st rie gü te r Ko ns um gü te r Ch em ie Au to m ob il- Zu lie fe ru ng Anteil der Erwartungsprämie Anteil des fundamentalen Wertes (1) 2-Jahres-TSR (Total Shareholder Return) 3 Zum Dilemma: Der Spagat zwischen Corporate Brands und Product Brands 549 nehmen der breiten Öffentlichkeit praktisch nicht bekannt sind, genießen sie auf Kapitalmärkten und auf dem Arbeitsmarkt einen hervorragenden Ruf. Dies liegt vor allem daran, dass man das Portfolio attraktiver Marken den stärker involvierten Personen auch ohne Corporate Brand-Strategie vermitteln kann. Es scheint logisch, dass unterschiedliche Anspruchsgruppen völlig verschiedene Informationsbedürfnisse haben. Finanzanalysten interessieren sich vor allem für die Performance eines Unternehmens, potenzielle Arbeitnehmer hingegen für soziale Fragen und Aufstiegsmöglichkeiten, Kunden für Produkte und der Handel für Konditionen und Produktprogramme. Diese Informationen müssen zwar maßgeschneidert zur Verfügung gestellt werden. Allerdings ist darüber hinaus bei allen Anspruchsgruppen das gleiche Image einer Corporate Brand zu zementieren (Abbildung 311). Das Image einer Corporate Brand ist bei allen Anspruchsgruppen zu zementieren. Dazu ist ein integrierter Markenauftritt erforderlich. Ein integrierter Markenauftritt ist deshalb sinnvoll, weil man die Kommunikationskanäle für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen nicht überschneidungsfrei voneinander trennen kann. Die Anspruchsgruppen nehmen auch Kommunikation n = 1.516 Studenten der Wirtschaftswissenschaften Bekanntheit A ttr ak tiv itä t Booz Allen & Hamilton IDS Scheer A.T. Kearney Arthur D. Litlle Gemini Consulting Roland Berger Oracle Ernst & Young Dr. Oetker BASF Dt. Bank Commerzbank Dt. Telekom Dresdner Bank Hypo Vereinsbank Unilever Price Waterhouse Coopers DebisInfineon Arthur Andersen KPMG Kraft Jacobs Suchard Philips L‘Oreàl Henkel BoschBeiersdorf Anderson Consulting Microsoft Bertelsmann Procter & Gamble Mc Kinsey Volkswagen Audi Boston Consulting IBM SAP BMW Lufthansa Siemens Daimler Chrysler Agilent Rohde & Schwarz BDO Deutsche Warentreuhand Lilly Baan KFW Kreditanstalt für Wiederaufbau Gerling Münchner Rück West LB Allianz Dt. Post Postbank Dt. Bahn Arbeitsmarkt für Wirtschaftswissenschaftler Abbildung 310: Beziehung zwischen der Bekanntheit und der Attraktivität eines Unternehmens Quelle: Jobware & Access, 2000. 550 L. Komplexe Markenarchitekturen entwickeln und restrukturieren wahr, die sich an andere Zielgruppen richtet. Zudem schlüpfen sie in verschiedene Rollen. Ein Finanzanalyst kann ebenso wie ein Arbeitnehmer am Wochenende die Rolle eines Konsumenten einnehmen. Er wird wie andere auch mit klassischer Werbung in Publikumszeitschriften konfrontiert. So würde es kaum verwundern, dass die Einnahme einer Aspirin-Tablette nach einer durchzechten Nacht einen Finanzanalysten positiv für die Unternehmensmarke Bayer einnimmt, die auf der Aspirin-Verpackung abgebildet ist. Die Wirkung der Unternehmensmarke auf Erfolgsgrößen wurde von Gregory und Wiechmann (1997) anhand einer Betrachtung der Fortune-100-Unternehmen über einen Zeitraum von sieben Jahren eindrucksvoll nachgewiesen: Die Verbesserung der Reputation einer Corporate Brand beeinflusste nach deren Analysen nachhaltig Erfolgsgrößen, wie die Werbe-/Verkaufsrelation, das Umsatzwachstum sowie den Anstieg des Aktienkurses (Gregory/Wiechmann, 1997, S. 21; Abbildung 312). Ausgehend von dieser Analyse sehen Gregory und Wiechmann folgende Wirkungsbeziehungen: Über die Corporate Brand Communication durch Massenkommunikation und persönliche Kommunikation wird Bekanntheit für die Unternehmensmarke aufgebaut Abbildung 311: Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen an eine Unternehmensmarke Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bierwirth, 2005, S. 154. spezifische Erwartungen allgemeine ErwartungenAnspruchsgruppen Konsumenten Aktionäre Banken Lieferanten Handel Führungskräfte Mitarbeiter Einhaltung des Leistungsversprechens Produkt-/Leistungs ualität Kundendienst/Service Bekanntheit und Image dauerhafte Wertsteigerung ansprechende Dividendenpolitik/Kurspflege kompetentes Management transparente Informationspolitik dauerhafte Bonität kompetentes Management transparente Informationspolitik dauerhafte Bonität Abnahmesicherheit partnerschaftliches Verhalten Einhaltung des Leistungsversprechens/ verlässliche Zusammenarbeit gute Konditionen partnerschaftliches Verhalten persönliche Entwicklungschancen dauerhaft adä uate Bezahlung gutes Klima und gute Unternehmenskultur sicherer Arbeitsplatz gutes Klima adä uate Bezahlung Aufstiegsmöglichkeiten 3 Zum Dilemma: Der Spagat zwischen Corporate Brands und Product Brands 551 und deren Image gestärkt. Dies beeinflusst sowohl die Geschäftsergebnisse als auch die Aktienmarktbewertung, die von der Bekanntheit und dem Image der Corporate Brand determiniert werden. Daraus ergibt sich wiederum der Shareholder-Value der Unternehmensmarke (Abbildung 313). Nur selten gelingt es einer Corporate Brand, über viele Anspruchsgruppen hinweg gleiche Vorstellungen zu evozieren und entsprechend über eine hohe Bedeutung zu verfügen, wie dies bei der Unternehmensmarke BMW der Fall ist. Gerade die erweiterten Ziel- und Anspruchsgruppen, die man mit einer Corporate Brand ansprechen muss, stellen erhöhte Anforderungen an eine Corporate Brand- Strategie. Erschwert wird die Führung einer Corporate Brand auch durch die Anzahl der Produkte und Dienstleistungen, die unter einer Corporate Brand geführt werden. Je mehr unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen es zu koordinieren gilt, umso schwieriger ist eine Corporate Brand zu führen und ein klares Vorstellungsbild zu einer Corporate Brand aufzubauen. Das Ziel einer Markenstrategie ist jedoch der Aufbau klarer und eigenständiger Vorstellungsbilder zu einer Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion bewirken und dazu führen, dass eine Marke gegenüber anderen Marken bevorzugt wird. Daraus resultiert ein entsprechend hoher Markenwert. Offensichtlich ist auch die Bereitschaft zum Kauf von Aktien solcher Unternehmen größer, bei denen man über ein klares Markenbild verfügt (Abbildung 2). Sofern dies mit einer Corporate Brand allein nicht gelingt, sind andere Strategien in Erwägung zu ziehen. Unternehmen vollziehen solche strategischen Überlegungen Abbildung 312: Wirkung der Reputation von Unternehmensmarken auf Erfolgsgrößen in einem Zeitraum von sieben Jahren Quelle: Gregory/Wiechmann, 1997, S. 21. Werbe-/ Verkaufsrelation %-Anteil des Umsatzwachstums %-Anteil des Wachstums des Aktienkurses Veränderungen der Reputation der Unternehmensmarke ikant verbessert leicht verbessert unverändert leicht verschlechtert signifikant verschlechtert 2,84 2,68 1,33 0,48 0,28 272 225 136 67 31 665 434 345 158 131 Anmerkung: Die Berechnungen erfolgten auf der Grundlage der Fortune-100-Unternehmen. 552 L. Komplexe Markenarchitekturen entwickeln und restrukturieren jedoch oft nur halbherzig: Vorhandene Strukturen werden aus den verschiedensten Gründen beibehalten, statt sich veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und sinnvolle Restrukturierungen von Markenarchitekturen vorzunehmen. Dies wird durch eine Studie von Rao, Agarwal und Dahlhoff (2004) gestützt, die den Zusammenhang zwischen der Markenarchitekturstrategie und dem intangiblen Wert eines Unternehmens untersuchten. Diese Beziehung wurde anhand von 113 US-amerikanischen Firmen über einen Zeitraum von fünf Jahren überprüft. In der Studie wurden für Unternehmen mit einer reinen Corporate Brand-Strategie u. a. Dell, Nike und AT & T, für Unternehmen mit gemischter Strategie (Unternehmensmarke und Produktmarken) u. a. Gillette und 3M sowie für eine House of Brands-Strategie Unternehmen wie Procter & Gamble analysiert. Als Erfolgsgröße wurde der Tobin’s q herangezogen, der den Verhältniswert zwischen Marktwert eines Unternehmens und den Rekonstruktionskosten der Firmenassets darstellt.5 Im Ergebnis zeigte sich, dass Unternehmen mit Dachmarkenstrategien am besten abschnitten, gefolgt von solchen Unternehmen mit einer House of Brands-Strategie. Die Unternehmen mit einer gemischten Strategie erzielten die geringsten intangiblen Werte. Ganz offensichtlich 5 Andere wichtige Einflussgrößen, die neben der Marke den intangiblen Wert eines Unternehmens beeinflussen können, wurden in der Studie kontrolliert. Abbildung 313: Beziehung zwischen der Kommunikation für die Unternehmensmarke und dem Shareholder-Value Quelle: Gregory/Wiechmann, 1997, S. 26. Corporate Brand Communication Massenkommunikation persönliche Kommunikation Bekanntheit der Corporate Brand Corporate Brand Image Geschäftsergebnisse der Unternehmensmarke Verkäufe Umsätze Cash Flows Aktienmarktbewertung Kurs-Gewinn-Verhältnis Cash FlowMultiple Shareholder-Value Aktienpreise Dividenden 4 Komplexe Markenarchitekturen klassifizieren und strukturieren 553 liegt dabei ein zentrales Problem bei der Gestaltung solcher Markenarchitekturen, da der Studie zufolge 65 % der analysierten Unternehmen zur Optimierung des intangiblen Firmenwertes nicht die beste Strategie verfolgten. 4 Komplexe Markenarchitekturen klassifizieren und strukturieren 4.1 Markenarchitektur-Matrix als Ausgangspunkt Die generellen Markenoptionen kann man in einer Matrix abbilden, die danach gegliedert ist, ob man eine oder mehrere Marken betrachtet und sich auf einer oder mehreren Hierarchieebenen bewegt (Abbildung 314). Komplexe Markenarchitekturen lassen sich definieren als – Markenarchitekturen, – bei denen zwei oder mehr Marken – auf unterschiedlichen Hierarchieebenen angeordnet sind (Esch/Bräutigam, 2005, S. 844). Mit den Hierarchieebenen sind dabei die Abstufungen der Marken untereinander gemeint. Demnach liegt die Besonderheit hier in den Wechselwirkungen zwischen zwei oder mehr Marken auf unterschiedlichen Markenhierarchieebenen. Im Gegensatz zu Mehrmarkenstrategien und Markenallianzen, die sich auf einer horizontalen Ebene abspielen, gibt es demnach bei komplexen Markenarchitekturen Über- und Unterordnungsverhältnisse zwischen den Marken. eine Hierarchieebene zwei oder mehr Hierarchieebenen zwei oder mehr Marken eine Marke Mehrmarke Markenallianz komplexe Markenarchitekturen Anzahl der Hierarchieebenen Anzahl der Marken Kombination der klassischen Strategien Einzelmarke Familienmarke Dachmarke Abbildung 314: Markenarchitektur-Matrix Quelle. Esch/Bräutigam, 2001a, S. 715.

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.