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1 Markenportfolios entwickeln in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 537 - 555

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_537

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K. Markenportfolios managen 1 Markenportfolios entwickeln Unter dem Management von Markenportfolios wird hier das Management horizontaler Markenstrukturen verstanden. Die Marken befinden sich auf einer Ebene und weisen keine Unter- oder Überordnungsverhältnisse auf, wie dies bei Markenarchitekturen der Fall ist. Markenportfolios können sich darauf beziehen, dass – mehrere Marken in unterschiedlichen Produktkategorien (z. B. führt Gucci neben der Lederwarenmarke Sergio Rossi auch die Marke Yves Saint Laurent im Kosmetik- und Bekleidungsbereich) oder – mehrere Marken in der gleichen Produktkategorie geführt werden (z. B. führt British American Tobacco im Zigaretttenmarkt die Marken Lucky Strike, HB und Gauloises Blondes). Zum Management von Markenportfolios liegen interessante Erkenntnisse aus einer umfassenden Studie von Vollhardt (2008) vor. Vollhardt analysierte die Wirkung von Einflussfaktoren auf die Effektivität des Markenportfoliomanagements sowie auf den Markterfolg und die Profitabilität mittels eines Strukturgleichungsmodells. Es zeigt sich, dass die Effektivität des Markenportfoliomanagements einen erheblichen Einfluss auf den Markterfolg und auf die Profitabilität der jeweiligen Unternehmen hatte. Unternehmen mit umfassendem Portfoliomanagement wiesen im Vergleich zu Unternehmen mit einem schwachen Markenportfoliomanagement eine um 60 % höhere Effektivität und eine um 18 % höhere Profitabilität auf. Die Effektivität des Markenportfoliomanagements wurde dabei vor allem durch den Grad der Formalisierung, den Teamspirit und die Ressourcenkomplementarität beeinflusst. Die Formalisierung bezieht sich auf klar definierte Abläufe zur Steuerung des Portfolios, Richtlinien, die Dokumentation in Handbüchern sowie Stellenbeschreibungen. Teamspirit umfasst das Zusammengehörigkeitgefühl, während die Ressourcenkomplementarität die Fähigkeiten meint, welche die Abteilungen in das Markenportfolio einbringen. Die Top-Management-Partizipation, der Ressourcenzugang sowie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit spielten ebenfalls eine wichtige Rolle (Abbildung 287). Allerdings schwankte der Einfluss je nach verfolgter Markenstrategie: Grundsätzlich war die Formalisierung immer wichtig, unabhängig davon, ob es sich um ein Branded House wie bei Siemens, eine gemischte Strategie wie bei Henkel oder um ein House of Brands wie bei Unilever handelte (vgl. Kapitel L.). Während bei einem House of Brands wie bei Procter & Gamble jedoch zusätzlich die Top-Management- Partizipation und die Ressourcenkomplementarität eine große Bedeutung hatten, war 512 K. Markenportfolios managen die Top-Management-Partizipation in den anderen Fällen weniger wichtig. Bei der Branded House-Strategie waren hingegen abweichend vom House of Brands die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und der Teamspirit entscheidend, während bei der gemischten Strategie der Ressourcenzugang, der Einsatz von Teams sowie der Teamspirit eine bedeutende Rolle spielte (Abbildung 288). Diese Erkenntnisse gelten für Markenportfolios allgemein. Im Folgenden erfolgt eine Konzentration auf Mehrmarkenstrategien, also der gemeinsamen Führung mehrerer Marken im gleichen Markt. Demzufolge ist eine Mehrmarkenstrategie dadurch gekennzeichnet, dass die Marken – auf den gleichen Markt ausgerichtet sind, – sich durch sachlich-funktionale oder emotionale Eigenschaften voneinander unterscheiden, – getrennt im Markt auftreten und – innerhalb eines Unternehmens organisatorisch getrennt voneinander geführt werden (in enger Anlehnung an Meffert/Perrey, 2005a, S. 217). Der hinter einer Mehrmarkenstrategie liegende Grundgedanke ist der, dass es besser ist, wenn Konsumenten zwischen verschiedenen Marken des eigenen Unternehmens wählen können, statt zwischen einer eigenen Marke und Konkurrenzmarken wählen zu müssen (Mason/Milne, 1994, S. 163). 0,18*0,47* 0,24* ns 0,13* 0,18* 0,24* 0,16* 0,30* Profitabilität Teamspirit Formalisierung Einsatz von Teams Top-Management- Partizipation Ressourcenzugang Ressourcenkomplementarität Abteilungsübergr. Zusammenarbeit Effektivität des Markenportoliomanagements Markterfolg R2 = 0,63 R2 = 0,32 R2 = 0,19 Güte des Strukturmodells R2 > 0,3** Q2 > 0** VIF < 10* Signifikant auf 1% Niveau **Verletzung der Kriterien durch Konstrukt Profitabilität Abbildung 287: Erfolgsdeterminanten für das Management von Markenportfolios Quelle: Vollhardt, 2008. 1 Markenportfolios entwickeln 513 Typische Beispiele für solche Mehrmarkenstrategien sind – die Bearbeitung des Margarinemarkts durch Unilever mit Marken wie Rama, Becel, Lätta, Sanella usw., – die Bearbeitung des Waschmittelmarktes durch Henkel mit den Marken Persil, Weißer Riese und Spee sowie – die Bearbeitung des Automobilmarktes durch den Volkswagen-Konzern mit den Marken VW, Audi, Skoda, Seat, Lamborghini, Bugatti, Bentley und Porsche. Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, eine Mehrmarkenstrategie zu wählen (Meffert/ Perrey, 2005a, S.223 ff.; Kapferer, 2012). Ein wesentlicher Grund ist die zunehmend heterogenere Bedürfnisstruktur der Konsumenten auf weit entwickelten Märkten. Eine Marktbearbeitung mit nur einer Marke kann daher kaum alle relevanten Marktsegmente abdecken. Dies umso mehr, weil die Grenzen der Markendehnung durch das jeweilige Image der Marke vorgegeben sind (Kapferer, 2012). Mit Hilfe von Mehrmarkenstrategien ist somit eine bessere Marktabdeckung und ein größeres Marktwachstum als nur mit einer einzigen Marke zu realisieren. Mehrmarkenstrategien erlauben zudem ein flexibleres Handeln als dies bei Markendehnungen möglich ist. Allerdings hat diese Flexibilität auch ihre Grenzen, da innerhalb eines Portfolios genau auf die Rolle der einzelnen Marken zu achten ist. Daneben besteht natürlich auch die Möglichkeit, durch die Abdeckung des Marktes mit mehreren Marken den Markteintritt für Konkurrenten erheblich zu erschweren. Vorzeigebeispiel hierfür ist die Führung von sechs Marken von Unilever im Margarinemarkt (Abbildung 290). Schließlich kann eine Mehrmarkenstrategie auch dem Schutz einer Hauptmarke dienen, in dem etwa andere Marken als Kampfmarken gegen Billigan- Formalisierung Top-Management- Partizipation Ressourcenkomplementarität Formalisierung Einsatz von Teams Ressourcenzugang Teamspirit Formalisierung Ressourcenkomplementarität Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Teamspirit House of Brands Beispiel: Gemischte Strategie Beispiel: Branded House Beispiel: Markenstrategie E rf ol gs gr öß en Abbildung 288: Erfolgsgrößen für das Management von Markenportfolios in Abhängigkeit von der Markenstrategie Quelle: Vollhardt, 2008, S. 216. 514 K. Markenportfolios managen bieter zum Einsatz kommen. Thomas Cook praktiziert eine solche Strategie, indem auf der einen Seite Thomas Cook als Premiummarke, Aldiana als Spezialanbieter für hochwertigen Club-Urlaub und Neckermann mit bekannt gutem Preis-Leistungsverhältnis geführt wird. Gleichzeitig wird jedoch mit den Marken Air Marin und Bucher-Reisen der Markt für Preiswert- bzw. Last-Minute-Angebote abgedeckt. Die Disney Corporation nutzt ebenfalls eine Reihe von Marken in der Filmproduktion wie Buena Vista und Touchstone. Dadurch wird die Produktion der verschiedenartigsten Filme möglich, ohne das Image von Disney zu schädigen (Kapferer, 2012, S. 351). Diesen positiven Aspekten der Mehrmarkenführung stehen allerdings auch negative Konsequenzen gegenüber (Meffert/Perrey, 2005a, b). Ein zentrales Problem liegt dabei in den hohen Kosten der parallelen Marktbearbeitung. Deshalb versuchen viele Unternehmen so weit wie möglich, Kosten durch Ausschöpfung von Synergien zu reduzieren. Typisches Beispiel dafür ist das Badge Engineering, bei dem man baugleiche Teile oder auch komplette Angebote für unterschiedliche Marken nutzt (Dudenhöffer, 1998, S. 33; 2005). So werden bei weißer Ware, also Kühlschränken, Gefriertruhen oder Waschmaschinen, auf baugleiche Produkte oft nur noch unterschiedliche Marken aufgeklebt. Bosch und Siemens sind Beispiele hierfür. Ähnliches vollzieht sich in der Automobilindustrie, wo beispielsweise der Volkswagen-Konzern verschiedene Modelle unterschiedlicher Marken mit Gleichteilen ausstattet. Daraus erwächst allerdings die Gefahr der mangelnden Differenzierung zwischen den Marken und somit auch der Kannibalisierung der Marken untereinander. Eine solche Kannibalisierung kann auch dann auftreten, wenn Märkte zu stark zergliedert und segmentiert werden oder wenn sich aufgrund von Nachfrageveränderungen Segmente verschieben bzw. zusammenwachsen. Folgende Ausprägungen von Mehrmarkenstrategien findet man in der Praxis häufig (Abbildung 289): 1. Mehrmarkenstrategien zur Abdeckung unterschiedlicher Preislagen und Preissegmente: Die Oetker-Gruppe deckt im Sektmarkt mit der Marke Fürst von Metternich das Hochpreissegment, mit Carstens SC und Söhnlein Brillant das Mittelpreissegment und mit Rüttgers Club das Billigsegment ab (Becker, 2013, S. 235). Henkell liegt zwischen Premium- und Mittelpreissegment. 2. Mehrmarkenstrategien zur Abdeckung unterschiedlicher Bedürfnisse: Diese Bedürfnisse können sowohl klassische Nutzeneigenschaften als auch Erlebniseigenschaften umfassen. So ist Rama-Margarine beispielsweise für die Familie gedacht, Lätta hingegen für sportliche und körperbewusste Personen (Abbildung 290). 3. Mehrmarkenstrategien zur Bedienung unterschiedlicher Distributionskanäle: Wella hat beispielsweise neben dem Endverbrauchersortiment noch eine eigene Marke für den Friseurbereich. L’Oréal führt ebenfalls verschiedene Marken, die auf unterschiedliche Distributionskanäle ausgerichtet sind. Maybelline Jade ist für Su- 1 Markenportfolios entwickeln 515 permärkte, während Vichy in Apotheken zu finden ist. Dadurch sollen die Risiken des Preiswettbewerbs zwischen Händlern, die vergleichbare Produkte verkaufen, minimiert werden. 4. Mehrmarkenstrategien zur Berücksichtigung länderspezifischer Besonderheiten: Unternehmen wie Unilever vertreten zu Recht die Auffassung, dass starke regiona- Ausprägungen von Mehrmarkenstrategien Abdeckung unterschiedlicher Preislagen Abdeckung unterschiedlicher Bedürfnisse Bedienung unterschiedlicher Distributionskanäle Berücksichtigung länderspezifischer Besonderheiten Abbildung 289: Ausprägungen von Mehrmarkenstrategien Abbildung 290: Territorien von Unilever-Marken im Margarine-Markt 516 K. Markenportfolios managen le Marken durchaus ihre Berechtigung haben und nicht immer durch internationale Marken ersetzbar sind. Vielmehr können durch regionale Marken länderspezifische Besonderheiten im besonderen Maße berücksichtigt werden. Mehrmarkenstrategien sind nur dann sinnvoll, wenn jede einzelne Marke ihr eigenes Territorium belegt (Kapferer, 2005, S. 802; Abbildung 290). Dabei spielt es zunächst aus Kundensicht weniger eine Rolle, ob die Marken hinsichtlich sachlich-funktionaler Eigenschaften vergleichbar sind. Vielmehr kommt es darauf an, dass sie in der Wahrnehmung der Konsumenten und in deren Köpfen eine eigenständige Stellung einnehmen. Demzufolge ist das Badge Engineering auch grundsätzlich nicht schädlich für Mehrmarkenstrategien, solange die Marken in Bezug auf die zentralen Positionierungseigenschaften, die zur Abgrenzung untereinander dienen, wahrnehmbar anders im Markt platziert sind, sei es durch das Produktdesign oder durch die Kommunikation. Wichtige Anforderungen an die Entwicklung einer Mehrmarkenstrategie werden im Folgenden dargestellt. Dabei ist wiederum eine Unterscheidung zwischen der konzeptionellen Ebene und der Umsetzungsebene zweckmäßig. Auf der konzeptionellen Ebene geht es vor allem darum, dass man 1. die Anforderungen an die Marktsegmentierung hinreichend beachtet, 2. die Segmentierung bedürfnisorientiert vornimmt, 3. die Konkurrenzsituation und die Investitionen zum Aufbau sowie zur Stärkung der jeweiligen Marken beachtet und 4. die Orchestrierung des Markenportfolios durch eine zentrale Managementebene sicherstellt. Auf der Umsetzungsebene sind vor allem 1. die Prägnanz und Diskriminationsfähigkeit der Marken sicherzustellen sowie 2. die möglichen Kannibalisierungseffekte zu kontrollieren (Kapitel K.2). 1.1 Anforderungen an die Segmentierung beachten Kunde ist nicht gleich Kunde. Deshalb ist es zweckmäßig, Märkte zu segmentieren, um dadurch mit den Marken die Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten besser zu befriedigen als durch eine undifferenzierte Marktbearbeitung. Es gilt, von der Bedürfnisstruktur her, homogene und wirtschaftlich interessante Kundengruppen zu identifizieren und differenziert zu bearbeiten. Die Marktsegmentierung kennzeichnet somit die Aufteilung eines Markts in Kundengruppen, die bezüglich ihrer Marktreaktionen intern homogen und extern heterogen sind und die Bearbeitung solcher Segmente (Bauer, 1977, S. 59 ff.; Freter, 2008, S. 54; Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 186 f.). 1 Markenportfolios entwickeln 517 Bei der Bestimmung von Marktsegmenten geht es darum, eine Entscheidung für eine möglichst genaue Bedürfnisbefriedigung bzw. möglichst große Differenzierung der Marktbearbeitung zu treffen. Die Konsequenz daraus ist eine Schaffung möglichst kleiner Segmente, die jedoch gleichzeitig so groß sind, dass sie wirtschaftlich tragfähig und sinnvoll bearbeitbar sind. Der Segmentierungsgrundsatz lautet: So viel Differenzierung wie nötig, so viel Standardisierung wie möglich! Zur Segmentierung sind folgende Schritte erforderlich: – Die verschiedenen Segmente im Markt sind zu identifizieren. – Die identifizierten Segmente sind zu bewerten. – Für die verbleibenden Segmente sind Markenstrategien zu entwickeln. Auf die beiden erstgenannten Punkte wird näher eingegangen. Der letztgenannte Punkt betrifft den Markenaufbau und die Entwicklung der Markenidentität und -positionierung, die in Kapitel D. ausführlich beschrieben werden. Die Identifikation von Segmenten kann nach – soziodemographischen Kriterien wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Ausbildung, Einkommen, sozialer Status; – geographischen Kriterien, die durch makro- oder mikrogeographische Segmentierung ermittelbar sind; – psychographischen Kriterien sowie nach – verhaltensorientierten Kriterien wie Informations- und Kommunikationsverhalten, Produkt- und Markenwahl, Nutzungsintensität, Kaufrhythmus, Markentreue, Preisverhalten erfolgen (Kotler/Keller/Bliemel, 2007; Freter, 2008; Homburg/Krohmer 2012; Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012; Becker, 2013; Abbildung 291). Soziodemographische Kriterien sind zwar gut erfassbar und auch durchaus zeitlich stabil, verfügen jedoch nur über eine geringe prognostische Relevanz für das Kaufverhalten. Zudem lassen sie kaum Aussagen über die Ausgestaltung der Markenpositionierung und den Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente zu. Sie scheiden deshalb meist als alleinige Kriterien zur Identifikation von Marktsegmenten für Mehrmarkenstrategien aus. Eine Ausnahme ist beispielsweise die Versicherungsbranche, wo der Familienzyklus ein Indikator für bestimmte Versicherungsabschlüsse sein kann (z. B. Lebensversicherung beim ersten Kind). Die geographische Segmentierung, insbesondere die mikrogeographische Segmentierung, kann zwar sehr gut zum gezielten Einsatz der Marketinginstrumente zur Kundenansprache eingesetzt werden, z. B. für Direct-Mail-Aktionen. Allerdings sind auch diese Segmentierungskriterien heute kaum noch zur Segmentierung für Mehrmarkenstrategien geeignet, da sich makrogeographisch Lebensstile unterschiedlicher 518 K. Markenportfolios managen Regionen einander annähern und sich mikrogeographisch betrachtet auch andere Ursachen für die Klumpung bestimmter Bevölkerungsgruppen ergeben, die für die Entwicklung von Mehrmarkenstrategien relevanter sind. Was für die mikrogeographische Segmentierung gilt, sieht bei der länderspezifischen Segmentierung völlig anders aus. Hier kann es zweckmäßig sein, länderspezifische Besonderheiten durch Nutzung oder Einführung einer eigenen landesspezifischen Marke Rechnung zu tragen, wenn der Markt hinreichend groß ist, die Identifikation mit nationalen Marken hoch ist und zudem große Unterschiede hinsichtlich Nutzenvorstellungen zur Marke vorliegen. So kann man bereits heute in China in Teilen der Bevölkerung eine Abkehr von internationalen hin zu nationalen Marken beobachten. 88 % aller Jugendlichen und 86 % aller Erwachsenen vertrauen laut einer Analyse von McKinsey chinesischen Marken. Nicht zuletzt deshalb sind nationale Marken, wie das Bier Tsingtao, der Mobiltelefonhersteller Bird oder die Molkerei Mengnui, auf dem Vormarsch (o. V., 2006b, S. 81 f.). Verhaltenskriterien sind dann sinnvoll einsetzbar, wenn die Mehrmarkenstrategie auf Basis vorgegebener Segmente feststeht. Sie eignen sich aber kaum für die Identifikation von Segmenten für Mehrmarkenstrategien. Eine Ausnahme bildet die Preissensibilität der Kunden. Allerdings kann diese auch durch Erfassung der zentralen Nutzenvorstellungen bei der psychographischen Segmentierung ermittelt werden. Die psychographische Segmentierung bildet heute den zentralen Zugang zur Segmentierung als Basis für Mehrmarkenstrategien. Abbildung 291: Kundensegmentierungsmerkmale Quelle: Freter, 1995, S. 1807. Segmentierungskriterien Marketing-Mix bezogene Reaktionskoeffizienten Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens Psychographische Kriterien Sozio-ökonomische Kriterien Preisverhalten Mediennutzung Einkaufsstättenwahl Produktwahl Preisklasse, Kauf von Sonderangeboten Art und Zahl der Medien, Nutzungsintensität Betriebsformenund Geschäftstreue und -wechsel Käufer / Nichtkäufer der Produktart Marken treue Marken wechsel Markenwahl Vielkäufe Wenigkäufe Kaufvolumen Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale Produktspezifische Kriterien Aktivitäten, Interessen, Meinungen Wahrnehmungen, Motive, Einstellungen, Präferenzen, KaufabsichtenLebensstil Soziale Orientierung, Wagnisfreudigkeit Persönlichkeitsinventare Soziale Schicht Familienlebenszyklus Geographische Kriterien Einkommen, Schulbildung, Beruf Geschlecht, Alter, Familienstand, Zahl und Alter der Kinder, (HH- Größe) Wohnortgröße, Region, Stadt / Land 1 Markenportfolios entwickeln 519 Bei der psychographischen Marktsegmentierung können vor allem 1. Einstellungen, 2. Persönlichkeitsmerkmale, 3. Lebensstile sowie 4. Nutzenvorstellungen zum Einsatz kommen. Diese werden oft kombiniert zur Segmentierung von Märkten genutzt. Gerade Einstellungsmessungen liefern konkrete Hinweise zur Ausgestaltung des Marketing- Mix-Instrumentariums für Marken. Inwieweit von den Einstellungen allerdings auf das Verhalten geschlossen werden kann, hängt vom Involvement der Konsumenten ab. Je geringer das Involvement der Konsumenten, umso problematischer wird der Schluss von der Einstellung auf das Verhalten (Kroeber-Riel/Groeppel-Klein, 2013). Bei der Nutzung von Persönlichkeitsmerkmalen ergeben sich einerseits Messprobleme, andererseits ist die Kaufverhaltensrelevanz auch vergleichsweise gering. Anders verhält sich dies bei Lebensstilmessungen, bei denen man Kombinationen typischer Verhaltensmuster von Gruppen durch Merkmale des beobachtbaren Verhaltens und psychische Variablen wie Meinungen, Einstellungen und Werte erfasst. Die Verhaltensrelevanz solcher Lebensstiltypologien hängt dabei stark von dem Involvement der Konsumenten ab (s. u.). Bei hohem emotionalen Involvement ist mit einer hohen Kaufverhaltensrelevanz zu rechnen. Nutzensegmentierungen mit Hilfe von Conjointanalysen bewähren sich als leistungsfähiger Ansatz der Segmentierung, da sie eine hohe Aussagekraft für das Verhalten haben, vor allem dann, wenn mit hohem kognitiven Involvement bei den Konsumenten zu rechnen ist. Die durch die Segmentierung ermittelten homogenen Gruppen sind in einem nächsten Schritt nach folgenden Kriterien zu bewerten1: 1. Einzigartigkeit: Je größer die Unterschiede zwischen den Segmenten, umso besser ist dies für eine spätere Marktbearbeitung mittels verschiedener Marken. 2. Verhaltensrelevanz: Nur solche Segmente sind sinnvoll bearbeitbar, bei denen man aufgrund der Segmentierungsmerkmale auch auf künftige Käufe einer Marke schließen kann. 3. Erreichbarkeit und Bearbeitbarkeit: Die identifizierten Segmente müssen gezielt durch Marketing-Maßnahmen erreichbar und ansprechbar sein. Das setzt voraus, dass die Segmentierungskriterien schon eindeutige Hinweise zur Positionierung der Marke geben. 4. Profitabilität: Das Segment muss hinreichend groß für eine wirtschaftlich tragfähige Bearbeitung sein. 1 Zu ähnlichen Anforderungen vgl. ausführlich Guiltinan et al., 1997, S. 89 f.; Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 367 ff.; Freter, 2008, S. 90 ff.; Homburg/Krohmer, 2012; Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 189 f.. 520 K. Markenportfolios managen 5. Stabilität: Segmente müssen über einen längeren Zeitraum mehr oder weniger stabil sein, damit sich die Ansprache durch eine Marke überhaupt lohnt. 6. Passung zum Unternehmen: Ein weiterer Aspekt betrifft die Übereinstimmung des Segments mit den strategischen Zielvorstellungen des Unternehmens. So kann sich beispielsweise ein durchaus attraktives Segment mit Billigkäufern auftun, dies aber nicht zur Philosophie des Unternehmens passen. 7. Zahl und Stärke der vorhandenen Konkurrenten im Segment: Segmente sind dann besonders attraktiv, wenn es sich noch um echte Marktnischen handelt. Je mehr Konkurrenten in einem Segment bereits vorhanden sind und je klarer deren Profil ist, umso weniger attraktiv ist das Segment für eine eigene Marke. 1.2 Segmentierung bedürfnisorientiert vornehmen „Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.“ Diese Anforderung trifft in besonderem Maße auf die Segmentierung der Märkte zu. Zentrale Voraussetzung für den Aufbau einer Mehrmarkenstrategie ist eine bedürfnisorientierte Segmentierung. Allzu oft trifft man jedoch auf Unternehmen, die Segmente nach wie vor nach Eigenschaften oder anderen Kriterien bilden, die letztendlich nicht kaufrelevant sind. So kann man beispielsweise bei Orangensaft vier zentrale Nutzendimensionen identifizieren. Dies sind – Gesundheit, die vor allem durch die Marke Hohes C belegt ist, – Genuss, der dominant durch Granini belegt ist, – Durst löschen, das wiederum durch Punica besetzt ist sowie – Low Calory, das beispielsweise von Du darfst beansprucht wird.2 Ein zentrales Problem der Segmentierung liegt nun darin, zu bestimmen, welche Zugänge tatsächlich relevante Segmente liefern. Hierbei können wiederum Überlegungen zum Produktinvolvement der jeweiligen Kundengruppen hilfreich sein. Das Produktinvolvement kann eher – hoch oder niedrig sowie – kognitiv und/oder emotional ausgeprägt sein. Bei hohem emotionalen Involvement sowie niedrigem Involvement sind wahrscheinlich erlebnisbezogene Eigenschaften richtungsweisend für eine Segmentierung: Lebensstile, Persönlichkeitsinventare und emotionale Haltungen zu Marken spielen hier eine entscheidende Rolle. Hingegen ist bei hohem kognitiven Involvement eher eine Nutzensegmentierung hilfreich. Ein weiterer möglicher Zugang zur Erfassung der zentralen Kauftreiber, der als Grundlage für Segmentierungsüberlegungen dienen kann, stellt die Laddering-Analyse dar, bei der Ziel-Mittel-Beziehungen zwischen Eigenschaften, Nutzen und Werten hergestellt werden (Herrmann/Huber/Brennstein, 2001). 2 Mein Dank gilt Herrn Ralf Mayer de Groot von Konzept & Analyse für diese Informationen. 1 Markenportfolios entwickeln 521 Mit einer bedürfnisorientierten Segmentierung wird ein wichtiger Grundstein für die hinreichende Diskriminationsfähigkeit der Marken gelegt. Ein zentrales Problem bei Mehrmarken betrifft die Frage, auf welcher Stufe man zur Diskriminierung ansetzt. In der Praxis kann man meist drei Ebenen beobachten: 1. auf der Ebene der Eigenschaften, z. B. mit der Formel Q 10 bei Nivea Pflegeprodukten, 2. auf der Ebene der Sachnutzen, wie bei Becel mit dem Nutzen, dass die Margarine cholesterinfrei ist oder 3. auf der Ebene des emotionalen Nutzens, wie bei Lätta, die Margarine für junge, dynamische Menschen. Die Erfahrung lehrt hier, dass Mehrmarkenstrategien mit Mehrebenensegmentierung die Gefahr der Kannibalisierung merklich erhöhen. Zudem können sie Kunden verwirren und bei einer Kaufentscheidung verunsichern. Was würde beispielsweise ein Lätta-Verwender machen, der ebenfalls Cholesterinprobleme hat, sich aber ansonsten von der Margarinemarke Becel nicht angesprochen fühlt? 1.3  Konkurrenzsituationen und Investitionen zum Aufbau und zur Stärkung der Marke beachten Sofern die Segmentierungskriterien für eine Marke hinreichend erfüllt sind, heißt dies noch lange nicht, dass die Marke auch erfolgreich im Markt geführt werden kann. Dies hängt zusätzlich noch wesentlich von der Konkurrenzsituation und den herrschenden Kommunikationsbedingungen ab. Grundsätzlich gilt: Je stärker bestimmte Segmente durch Konkurrenzmarken belegt sind, umso kostspieliger und riskanter wird ein Markteintritt mit einer Marke. Die Durchsetzung einer neuen Marke zur Realisation einer Mehrmarkenstrategie wäre somit problematisch. Deshalb kann es in einem solchen Fall zweckmäßiger sein, vorhandene Marken von Konkurrenten in den jeweiligen Segmenten zu übernehmen oder alte Marken zu revitalisieren, die zu dem Segment passen. Daimler hatte eine solche Strategie im Bereich der Luxusautomobile durch die Revitalisierung der alten Nobelmarke Maybach realisiert. 1.4 Orchestrierung von Markenportfolios sicherstellen Eine Orchestrierung von Markenportfolios durch das Top-Management ist zwingend erforderlich, da sich ansonsten die organisatorischen Einheiten für die einzelnen Marken verselbständigen. Dies kann dazu führen, dass Marken ihre eigenen Ziele zur persönlichen Gewinnmaximierung vorantreiben ohne Rücksicht auf die anderen Marken innerhalb des Portfolios. 522 K. Markenportfolios managen Eine solche Orchestrierung setzt voraus, dass – die Rollen innerhalb eines solchen Portfolios klar definiert sind. Es muss klar festgelegt werden, wofür eine Marke steht und wofür sie eben nicht steht. Hierfür muss man sich Gedanken über markenadäquate Produktlinien und den Umgang mit Innovationen innerhalb eines Markenportfolios machen. Dazu zählt auch die Festlegung der Spielregeln und deren Dokumentation. – die Strukturen und Prozesse so gebildet werden, dass ein reibungsloser Ablauf des Markenportfoliomanagements möglich wird. – Kontrollgrößen festgelegt werden, um messen zu können, wie wirksam die Marken innerhalb ihres Bereiches arbeiten und inwieweit Kannibalisierungen durch wen und aus welchen Gründen initiiert werden. – ein Commitment bezüglich dieser Kontrollgrößen herrscht und idealerweise alle Marken nach einem einheitlichen System überprüft werden. – man regelmäßige Treffen mit den Markenmanagern und dem Portfolio-Manager etabliert, auf denen neue Entwicklungen in den einzelnen Bereichen mit Blick auf das Portfolio diskutiert und abgestimmt werden. Dies betrifft sowohl strategische Entscheidungen, wie die Aufnahme neuer Produkte, Umpositionierung usw. als auch Umsetzungsentscheidungen, die etwa das Produktdesign oder die Kommunikation betreffen. Meffert und Perrey (2005, S. 236 f.) kommen deshalb bei der Analyse der organisatorischen Verankerung von Mehrmarkenstrategien zu Recht zu dem Schluss, dass ein Mittelweg zwischen Zentralisation und Dezentralisation ideal ist. Im Klartext: Es gibt eine zentrale Portfoliosteuerung, allerdings entscheiden die Markeneinheiten im vereinbarten strategischen Rahmen autonom. Jede Markenstrategie ist allerdings nur so gut wie die Umsetzung. Deshalb werden abschließend noch zentrale Aspekte bezüglich der Umsetzung und der Kontrolle der Kannibalisierung skizziert. 1.5  Prägnanz und Diskriminationsfähigkeit als zentrale Anforderungen an die Umsetzung von Mehrmarkenstrategien sicherstellen Für die wirksame Umsetzung von Mehrmarkenstrategien sind zwei zentrale Anforderungen zu erfüllen: 1. die Sicherung der Prägnanz des Markenauftritts jeder einzelnen Marke sowie 2. die Sicherung der Diskriminationsfähigkeit zwischen den Marken. Beide Anforderungen sind miteinander verknüpft. Ohne die Prägnanz jeder einzelnen Marke ist die Diskriminationsfähigkeit schwer sicherzustellen. Mit der Prägnanz ist die klare Vermittlung markentypischer Merkmale gemeint, um die Bekanntheit und das Image der Marke zu steigern. Die Diskriminationsfähigkeit bezieht sich auf die Unterscheidungskraft der Marken aus der subjektiven Wahrnehmung der Kunden. Hierzu können formale oder inhaltliche Elemente dienen. 1 Markenportfolios entwickeln 523 Beispiel: Die Mehrmarkenstrategie von Henkel im Waschmittelmarkt ist prägnant und diskriminationsfähig. Persil gilt als das beste Waschmittel für die gute Hausfrau, der Weiße Riese ist für alle geeignet, die viel und große Mengen an Wäsche waschen wollen, während Spee für Konsumenten gedacht ist, die preiswert und gut waschen wollen. Diese unterschiedlichen Positionierungen werden klar in der Kommunikation vermittelt. Bei Persil wird immer von dem besten Waschmittel gesprochen, der Slogan „Da weiß man, was man hat“ ist in aller Munde. Weißer Riese wird durch die Figur des weißen Riesen sowie durch die riesige Wäscheschlange sauberer Wäsche auf einer Wäscheleine eindrucksvoll und unmissverständlich in Szene gesetzt. Das Motto lautet: „Einfach riesig gegen Flecken.“ Schließlich steht der Fuchs von Spee für „die schlaue Art zu waschen“. Das Symbol des Geldsparens wurde ebenfalls in der Werbung vermittelt. Neben der Vermittlung der Positionierungen durch Werbung unterscheiden sich auch die Verpackungen der drei Marken hinsichtlich der verwendeten Farbcodes deutlich voneinander. Um die Premiumpositionierung von Persil zu unterstützen, werden Innovationen, die aus der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Henkel stammen, zuerst bei Persil eingeführt, bevor sie später auch bei den anderen Marken verwirklicht werden (Abbildung 292). Abbildung 292: Prägnante und diskriminationsfähige Umsetzung der Mehrmarkenstrategie von Henkel im Waschmittelmarkt: Persil, Weißer Riese und Spee 524 K. Markenportfolios managen Markenportfolios sollten unterschiedliche Einführungszeiten für Innovationen berücksichtigen, wie Kapferer (1998, S. 285) zu Recht fordert: „If brands are to make sense, they must guide the structure of the range and the management of innovations.“ Die Prägnanz und Diskriminationsfähigkeit der Marken eines Mehrmarkensystems ist durch alle Maßnahmen steuerbar, die für die Konsumenten sinnlich wahrnehmbar sind. Zentrale Ansatzpunkte bilden hierbei das Produktdesign und die Kommunikation für die Marken. Grundsätzlich sind für jede Marke zentrale Merkmale festzulegen, die auf die Bekanntheit und das Markenimage einzahlen. Merkmale zur Stützung der Markenbekanntheit fördern die Wiedererkennung der Marke. Dazu zählen – Form- und Farbcodes, – typische weitere Designelemente und – Markenzeichen und -bilder als Hinweisschilder für die Marke. Inhaltliche Elemente vermitteln die Positionierungseigenschaften der Marke klar und unverkennbar. Dazu zählen in der Kommunikation – Slogans, – Schlüsselbilder und – bestimmte Tonalitäten der Kommunikation. Beim Produktdesign und Verpackungen ist hingegen die multisensuale Wirkung zu erfassen und durch haptische, visuelle, akustische, olfaktorische und gustatorische Elemente umzusetzen. Bei einem Porsche müsste man demnach über die Formensprache den visuellen Eindruck von Sportlichkeit erhalten. Dieser müsste durch entsprechende Motorengeräusche, aber auch durch das Fühlen der Ledersitze, des Lenkrads und anderer Ausstattungsdetails im Innenraum erfahrbar sein. Dabei ist zu berücksichtigen, dass zunächst die visuellen Reize die primären Eindrücke lenken und bestimmen und anschließend ein Fine-Tuning des Eindrucks durch andere Elemente erfolgt. Diese Elemente sind hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Marke zu hierarchisieren und in eine Rangfolge zu bringen. Ferner ist der Grad der Differenzierungskraft bei flüchtiger Wahrnehmung durch Konsumenten zu ermitteln. Konkret heißt dies: – Was sind aus strategischer Sicht die wichtigsten Elemente zur Förderung der Wiedererkennung? Element Nr. 1., Nr. 2 usw. – Wie und in welcher Reihenfolge werden diese Elemente wahrgenommen? Rang 1, Rang 2, Rang 3; zentrale oder periphere Wahrnehmung? – Wie und wodurch unterscheiden sich diese Elemente von den anderen Marken in der Mehrmarkenstrategie? Wie stark ist die Differenzierung? 1 Markenportfolios entwickeln 525 Daraus ergibt sich ein dreidimensionaler Raum, in dem man die Prägnanz und Diskriminationsfähigkeit für die aus strategischer Sicht zentralen Elemente der einzelnen Marken erfassen kann. Optimierungspotenzial wird dadurch sichtbar. Ein Beispiel für die erfolgreiche Führung eines Mehrmarkenportfolios stellt der Volkswagen Konzern mit seinen neun Automobilmarken dar. Neben der Marke VW zählen hierzu die Marken Audi, SEAT, Škoda, Lamborghini, Bentley, Bugatti, Volkswagen Nutzfahrzeuge und Scania. Mit der Mehrmarken strategie verbindet der Konzern eine Vollsortimentsstrategie vom Kleinwagen up! bis hin zum Super-Sportwagen Bugatti Veyron und schweren LKWs. Die gesamte Modellpalette umfasste Ende 2008 über 180 Fahrzeugmodelle (Abbildung 293). Mit diesem Marken- und Produktportfolio ist der Volkswagen Konzern das einzige Automobilunternehmen, das erfolgreich eine global differenzierte Zielgruppenansprache und breite Marktausschöpfung erreicht. So stieg der weltweite Marktanteil VW Audi Škoda SEAT Mini up! Citigo Mii Kleinwagen Polo A1 IbiFabia, Fabia Combi za, Ibiza ST, Ibiza Cupra, Kompaktklasse Golf, Golf Sportsvan, Golf Variant, Golf GTD, Golf GTI, Golf Cabriolet, Beetle, Beetle Cabriolet, Jetta, Eos A3, A3 Sportback, A3 Cabriolet, S 3 Rapid, Rapid Spaceback Leon, Leon SC, Leon ST, Leon Cupra, Toledo Mittelklasse A4, A4 Avant, A4 quattro, S4, RS4, A5, A5 Coupé, A5 Sportback, A5 Cabriolet, S5, RS 5 Coupé, RS 5 Cabriolet Octavia, Octavia Combi, Octavia RS, Superb, Superb Combi Obere Mittelklasse Passat, Passat Variant, Passat Alltrack, Volkswagen CC A6, A6 Avant, A6 quattro, S6, RS6, A7, A7 Sportback, RS 7 Oberklasse Phaeton A8, A8 L, S8, A8 L W12 Geländewagen Tiguan, Touareg, Amarok Q3, RS Q3, Q5, SQ5 TDI, Q7 Yeti Sportwagen Scirocco TT, TTS, R8, R8 Spyder, R8 LMS ultra Mini-Vans Touran Roomster, Praktik Altea, Altea XL Großraum-Vans Sharan Alhambra Utilities (Nutzfahrzeuge) Caddy, Transporter, Crafter Multivan, Caravelle California Abbildung 293: Fahrzeugmodelle in den verschiedenen Automobilklassen von VW, Audi, SEAT und Škoda (Beispiel Deutschland) Quelle: Volkswagen AG, 2014. 526 K. Markenportfolios managen im PKW-Markt von 7,5 % (1994) auf 12,8 % im Jahr 2012. Der Konzern ist damit nicht nur Marktführer in Westeuropa, sondern auch der zweitgrößte Automobilhersteller weltweit. Ziel des Konzerns ist es, bis spätestens 2018 das ökonomisch und ökologisch führende Automobilunternehmen zu werden (Volkswagen AG, 2013). Grundlage dieses Erfolges sind klar differenzierte Markenleitbilder, ein attraktives und differenziertes Produktportfolio sowie damit verbundene Marketing- und Vertriebsmaßnahmen. Jede Marke des Volkswagen Konzerns verfügt über ein eigenes globales Markenleitbild als strategischer Rahmen für die Produktplanung und Marktbearbeitung (Abbildung 294). Diese Markenleitbilder bestehen aus einem Markenkern, also der Markenessenz, die markenabhängig auch als Slogan eingesetzt wird (z. B. „VW – Das Auto.“ oder „Audi – Vorsprung durch Technik“), sowie spezifischen Kernwerten und Nutzenversprechen. Während der globale Markenkern und die Kernwerte den einheitlichen Charakter der Marken weltweit sicherstellen sollen, werden Subwerte und ihnen zugehörige Nutzenversprechen emotionaler und funktionaler Art für die Marken VW, Škoda und SEAT verstärkt arealspezifisch definiert und inhaltlich präzisiert. Ausschlaggebend hierfür ist, dass im Gegensatz zu den weitgehend homogenen Premium- und Luxuszielgruppen der Marken Audi, Lamborghini, Bentley und Bugatti, die Volumenzielgruppen von VW, SEAT und Škoda im internationalen Vergleich deutlich heterogener in ihren Bedürfnissen und Einstellungen ausgeprägt sind. In dem mehrstufigen Prozess der Entwicklung einer arealspezifischen Markenstrategie des Volkswagen Konzerns werden auf Basis quantitativer und qualitativer Marktforschungsinformationen nicht nur Zielgruppen und Kernwettbewerber definiert, sondern auch Positionierungspotenziale identifiziert. Die Entscheidung für ein Leistungsversprechen in einem Areal orientiert sich dabei an speziellen Erfolgskriterien. Das heißt, die produktübergreifenden Markenversprechen müssen unter anderem Bedürfnisse der Zielgruppen treffen (Attraktivität), sich in ihrer Umsetzung wahr- Abbildung 294: Globale Markenleitbilder der Automobilmarken des Volkswagen Konzerns Quelle: Volkswagen AG, 2009. 1 Markenportfolios entwickeln 527 nehmbar unterscheiden lassen (Differenzierung), argumentativ belegbar sein (Glaubwürdigkeit) und in den bisherigen Strategiekontext passen (Strategiekonformität). Die globalen Markenleitbilder der Konzernmarken und die damit verbundene arealspezifische Positionierung werden zur Grundlage eines differenzierten Marktauftritts gegenüber Kunden. Die Abbildung 295 zeigt am Beispiel der Kompaktklasse wie sich die Marken Audi, VW, Škoda und SEAT, auch unter Berücksichtigung ihres Zielgruppen- und Wettbewerberfokus, sichtbar unterscheiden. Mit einem Marktanteil in Westeuropa von 24,4 % am PKW-Gesamtmarkt dokumentiert der Konzern, dass die Prägnanz und Differenzierung der markenspezifischen Erscheinungsbilder einen zentralen Eckpfeiler der erfolgreichen Führung des Konzern-Markenportfolios darstellen. Ganz anders verhält es sich hingegen bei dem Automobilkonzern von Peugeot und Citroën, bei dem durch die Verwendung von Gleichteilen mit dem Peugoet 107 und dem Citroën C1 quasi eineiige Zwillinge entstanden sind (Abbildung 296). Zwar gab es in den vergangenen Jahren auch Kannibalisierungseffekte zwischen den Marken, wie exemplarisch in Abbildung 297 anhand der Wanderungsbewegungen zwischen VW, Škoda und Audi gezeigt wird. Allerdings halten sich diese in engen Grenzen und sind teilweise auch entwicklungsbedingt erklärbar, weil die Kunden mit wachsenden Ansprüchen auf unterschiedliche Konzernmarken zurückgreifen können statt zu Wettbewerbsmarken zu wechseln. Abbildung 295: Markendifferenzierung der Automobilmarken des Volkswagen Konzerns Quelle: Volkswagen AG, 2014. 528 K. Markenportfolios managen Abbildung 297: Wanderungsbewegungen zwischen Marken im Volkswagen Konzern Quelle: o. V., 2000d, S. 12. Abbildung 296: Geringe Differenzierung zwischen Peugeot 107 und Citroën C1 2 Markenportfolios restrukturieren 529 2 Markenportfolios restrukturieren „Auch Bäume werden zugeschnitten und danken dies mit frischem und dichterem Wuchs.“ (Sachs, 2002, S. 9). Das Unternehmen Unilever verfolgte unter dem Motto „Path to Growth“ eine Strategie, bei der das Markenportfolio bis zum Jahr 2004 von 1.600 auf 400 Marken reduziert werden sollte. Diese Strategie wurde vielfach als Markenvernichtung bezeichnet. Allerdings sollte man bei aller Kritik die wirtschaftliche Realität nicht aus dem Auge verlieren. Die alte Pareto-Regel trifft auch auf das Unilever-Geschäft zu: Ein Viertel der 1.600 Marken erwirtschaftete im Jahr 1999 77 % des Umsatzes (Sachs, 2002, S. 9 f.). Analysen von Kumar (2004) zufolge erzielen viele Unternehmen 80 bis 90 % ihrer Gewinne mit weniger als 20 % der von ihnen angebotenen Marken. Diageo, der größte Spirituosenhersteller der Welt, verkaufte 1999 35 Markenprodukte in rund 170 Ländern und erzielte mit acht Marken (u. a. Baileys-Likör, Smirnoff-Wodka, Johnnie- Walker-Whiskey) mehr als 50 % des Umsatzes und 70 % des Konzerngewinns. Nestlé verkaufte 1996 mehr als 8.000 Marken in 190 Ländern (55 globale Marken, 140 regionale Marken, 7.800 lokale Marken). Der Großteil des Unternehmensgewinns kam von ungefähr 200 Marken oder 2,5 % des Portfolios. Procter & Gamble hatte ein Portfolio aus mehr als 250 Marken in mehr als 160 Ländern. Die zehn größten Marken des Unternehmens (u. a. Pampers-Windeln, Bounty-Papierprodukte) machten 50 % des Umsatzes, mehr als 50 % des Gewinns und 66 % des Unternehmenswachstums von 1992 bis 2002 aus (Kumar, 2004, S. 56). Eine Restrukturierung von Markenportfolios geht oft mit der Elimination überflüssiger Marken einher. Eine Markenrestrukturierung kann mehrere Gründe haben (Sachs, 2002, S. 8; Braun, 2005; Kapferer, 2012): 1. Aus Sicht des Unternehmens wächst der Druck auf die Leistungsfähigkeit und die Rentabilität von Markenportfolios durch die – Globalisierung der Kapitalmärkte, – steigende Kapitalintensität (u. a. durch hohe Entwicklungskosten für neue Produkte), – kürzere Produktlebenszyklen sowie – wachsenden Kosten für die Markenkommunikation bei nachlassenden Kommunikationswirkungen. 2. Bei den Konsumenten entstehen durch die Globalisierung hingegen gleichartige Bedürfnisse, Verbrauchertrends und Lebensstile. Zudem herrscht bei den Konsu-

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.