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1 Mitarbeiter als Erfolgsgarant für die Durchsetzung der Marke verstehen in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 174 - 177

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_174

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E. Marke nach innen durchsetzen: Mitarbeiter als Erfolgsfaktor zur Umsetzung von Markenidentität und -positionerung 1 Mitarbeiter als Erfolgsgarant für die Durchsetzung der Marke verstehen „Great brands are personal. They become an integral part of people’s lives by forging emotional connections. We wanted to bring the brand to life to express its specialness in people’s lives.“ Deborah McCarthy, Coca-Cola. Marken müssen nach außen und innen gelebt werden! Denn eine schöne Hülle ohne Kern bleibt immer nur eine Hülle. Viele Unternehmen meinen, Markenführung richte sich nur nach außen und mit einer schönen Kampagne sei genüge getan. Das ist falsch. Nur wenn die Marke im Unternehmen gelebt wird, kann sie ihre volle Kraft entfalten. Dies ist jedoch die Ausnahme, nicht die Regel: 85 % aller Mitarbeiter haben kein oder geringes Commitment mit ihrem Unternehmen. 61 % machen Dienst nach Vorschrift und 24 % haben bereits innerlich gekündigt. Der Schaden, der allein auf Fehlzeiten zurückzuführen ist, wird von Gallup alleine in Deutschland auf 122 Mrd. Euro geschätzt (Gallup, 2013). Nach Ergebnissen von Stepstone (2003) schämen sich 50 % der deutschen Arbeitnehmer für ihren Arbeitgeber und geben deshalb nur sehr ungern den Namen des Unternehmens preis, für das sie arbeiten. Darüber hinaus seien nur 23 % der europäischen Mitarbeiter wirklich glücklich mit ihrem Arbeitgeber (Stepstone, 2004). Die Durchsetzung einer Corporate Brand nach außen reicht demnach bei weitem nicht aus. Man muss auch ein Brand Engagement Programm nach innen umsetzen. Gerade für Dienstleistungsunternehmen und B2B-Unternehmen ist dies eine vordringliche Aufgabe. Hier steht und fällt die Umsetzung einer Markenidentität damit, ob die Mitarbeiter diese auch tatsächlich leben. Vor allem die Mitarbeiter mit Kontakt zu Kunden machen den Unterschied. Diese sind verantwortlich für – den ersten guten Eindruck, den ein Kunde von einem Unternehmen erhält, – das Antizipieren, Verstehen und Erfüllen von Kundenwünschen, – die Weitergabe von Kundenempfindungen, -kommentaren und -einstellungen an die Markenverantwortlichen sowie für 146 E. Marke nach innen durchsetzen – die Unterstützung des Managements bei der Entwicklung adäquater Ansätze zur wirksamen Umsetzung der Markenidentität (Landmann, 2001, S. 3). Die interne Markenbildung ist wichtig für das Selbstverständnis der Mitarbeiter und deren Auftritt nach außen. Dadurch: – werden Loyalitäts- und Commitment-Verluste der Mitarbeiter aufgrund von Misstrauen, Unsicherheit, Orientierungslosigkeit (insbesondere nach Strategiewechseln oder Fusionen) vermieden, – erfolgt eine Absicherung des externen Markenversprechens, – wird eine kooperative Weiterentwicklung der Markenstrategie möglich, – werden Mitarbeiter zusätzlich motiviert, – wird die Selbstselektion von Bewerbern unterstützt (Joachimsthaler, 2002, S. 29). Herb Kelleher, Gründer und ehemaliger CEO von Southwestern Airlines, und Fred Smith, CEO von Federal Express, betonen deshalb sinngemäß „Our people come first, even before our customers“ (Michlitsch, 2000, S. 29). Nur dann können die Bedürfnisse der Kunden durch die Mitarbeiter markenkonform befriedigt werden. Deshalb fragt Mitchell zu Recht: „You tell customers what makes you great. Do your employees know?“ (Mitchell, 2002, S. 99). Will ein Unternehmen beispielsweise als Partner für herausragende Servicequalität gelten, müssen sich die Mitarbeiter darüber bewusst sein, wie sie dieses Markenversprechen am besten erfüllen können (Vallaster, 2004). Entsprechend ist den Mitarbeitern zu erläutern, wofür die Marke steht, was ihnen die Marke bringt und was man von ihnen erwartet. Die markenspezifischen Inhalte müssen für die Mitarbeiter operationalisiert und in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Es nützt nichts, nur über Werte zu reden, man muss sie leben. Schließlich muss man den Mitarbeitern zeigen, wann sie ein vorgegebenes Ziel erreicht haben und dieses auch messen. Erst dann können Mitarbeiter einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg der Marke beisteuern und diese „leben“ (De Chernatony, 2001, S. 34; Tosti/Stotz, 2001, S. 28). Lufthansa-Mitarbeiter sind stolz auf ihr Unternehmen. Sie kennen die Identität ihrer Marke. Es wäre für sie ein Abstieg, müssten sie zu Mitbewerbern wechseln. Bei Cisco- Systems wird jährlich 5 % der Mitarbeiter nahegelegt, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen. Hierbei dienen die Leistung und die Passung der Mitarbeiter zur Markenidentität als Vorgabe zur Selektion. Entwickeln Mitarbeiter ein Verständnis für die Corporate Brand, verstehen sie sich selbst als wertvolles Mitglied zur Gestaltung des Erfolgs der Corporate Brand, so steigt auch ihr Commitment und die Bereitschaft, sich stärker für den Erfolg der Corporate Brand zu engagieren (Mitchell, 2002; LePla/ Parker, 1999). Mitarbeiter werden zu Markenbotschaftern. Commitment zahlt sich für das Unternehmen aus. Studien zufolge weisen Unternehmen, die in dieser Form Mitarbeiter entwickeln, fördern und halten, bessere Ergebnisse auf als andere Unternehmen: „They have higher stock price to book value ratios, market values per employee that are 41.000 $ 1 Mitarbeiter als Erfolgsgarant für die Durchsetzung der Marke verstehen 147 higher, five year annual return of 27,5 % compared to 17,3 %, and a higher five-year survival rate of initial public offerings“ (Friedman et al., 1998; Grant, 1998, S. 12). Andere Studien untermauern diese Ergebnisse: Unternehmen, deren Mitarbeiter sich im Unternehmen committen, verzeichnen einen signifikant höheren Umsatz und Erlös als solche, bei denen Mitarbeiter sich nur wenig dem Unternehmen verbunden fühlen (ISR, 2002). Auch Towers Perrin (2007) konnten den positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und der Erfüllung ökonomischer Unternehmensziele belegen: Je größer das Engagement der Arbeitnehmer ist, desto größer fällt das Einnahmenwachstum des Unternehmens aus, und je geringer das Mitarbeiterengagement, desto höher sind die Kosten pro verkaufter Einheit. Hier schlummert offensichtlich ein enormes Potenzial für die Markenführung nach innen. Aus einem größeren Verständnis (intellectual buy-in) und einem höheren Commitment (emotional buy-in) resultiert ein entsprechend markenbezogenes Handeln (Abbildung 76). Allerdings bestehen hier offensichtlich noch Defizite. Laut Towers Watson (2012) lassen sich einige zentrale Aspekte aufführen, die dazu führen, dass Mitarbeiter eben kein Commitment zu ihrer Marke haben, sondern eher Dienst nach Vorschrift leisten. Folgende Gründe sind hierbei nach der Studie von Towers Watson (2012), bei der insgesamt 40.000 Mitarbeiter aller Hierarchiestufen befragt wurden, zentral: 1. Mangelnde Information: Lediglich 58 % der Manager kommunizieren eine klare Vision und Ziele. 2. Mangelnde Motivation: Nur 49 % der Manager ermutigen und befähigen Mitarbeiter dazu, die Leistung zu verbessern. 3. Mangelnde Konsistenz: Gerade einmal 54 % der Manager handeln auch nach den selbst definierten Grundsätzen. Umsatzrendite in 3 Jahren 3,7 % Hohes Engagement -2,0 % Niedriges Engagement 0% Abbildung 76: Einfluss des Engagements der Mitarbeiter auf den Unternehmenserfolg Quelle: Towers Perrin-ISR 2006/2007. 148 E. Marke nach innen durchsetzen 2 Employer Branding und Internal Branding unterscheiden Wie die vorgestellten Studien zeigen, dringt die Markenidentität offensichtlich nicht zur Basis vor. Zudem leisten auch Manager einen erheblichen Beitrag dazu, dass die Marke nicht wirksam im Unternehmen gelebt wird. Deshalb werden im Folgenden Ansätze skizziert, wie man die Marken wirksam im Unternehmen verankern kann. Dabei kann man grundlegend zwei Stufen unterscheiden: 1. Die Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden. Dazu dienen Employer Branding-Maßnahmen. Dies ist insofern wichtig, weil Mitarbeiter, die besser zu einem Unternehmen passen, auch leichter die Markenwerte übernehmen und verinnerlichen, sich besser mit dem Unternehmen identifizieren, die Markenwerte eher leben und ein höheres Commitment aufweisen (Kapitel E.3). 2. Die Maßnahmen, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Dazu dienen im Unternehmen die Internal Branding-Maßnahmen (Kapitel E.4). Das Employer Branding zielt primär auf zukünftige Mitarbeiter ab. Allerdings können auch nach Eintritt im Unternehmen angestrebte Werte vertieft werden und ehemalige Mitarbeiter auch nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen weiter betreut werden. Zielsetzung ist der Aufbau von Bekanntheit und eines attraktiven Images zur Profilierung einer Arbeitgebermarke, um besser Right Potentials zu gewinnen (Esch/ Knörle/Strödter, 2014). Entsprechend ist hier eine Employer Value Brand Proposition aus der Identität der Unternehmensmarke abzuleiten. Typische Fragestellungen, die es zu beantworten gilt, sind hier (Esch/Knörle/Strödter, 2014): Wer ist die Corporate Brand? Was bietet mir die Corporate Brand? Warum soll ich mich dort bewerben? Welche Eigenschaften zeichnet die Corporate Brand aus? Wie tritt die Corporate Brand auf? Great Place to Work-Botschaft? Das Hauptziel ist die Gewinnung von Mitarbeitern. Dies umfasst klassische Kommunikationsmaßnahmen bis hin zur Gestaltung von Arbeitskonzepten (Förderprogramme, Incentivierungs- und Zeitmodelle, Zusatzleistungen etc.). Mit Eintritt in das Unternehmen endet das Employer Branding nicht. Allerdings dominieren dann verstärkt die Maßnahmen des Internal Branding. In einigen Branchen betreiben Unternehmen auch nach Ausscheiden der Mitarbeiter ein starkes Employer Branding durch Alumni-Systeme (wie z. B. bei Unternehmensberatungen). Zentrale Zielgruppe des Employer Brandings ist der Mitarbeiter. Daher sind in der Regel Personalabteilungen in Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation verantwortlich für diese Aufgabe. Als zentrales Identifikationsobjekt dient eine mitarbeiterorientierte Version der Corporate Brand (z. B. Arbeitnehmer bei Daimler) (Esch/Knörle/Strödter, 2014).

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.