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2 Markenportfolios restrukturieren in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 555 - 566

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_555

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2 Markenportfolios restrukturieren 529 2 Markenportfolios restrukturieren „Auch Bäume werden zugeschnitten und danken dies mit frischem und dichterem Wuchs.“ (Sachs, 2002, S. 9). Das Unternehmen Unilever verfolgte unter dem Motto „Path to Growth“ eine Strategie, bei der das Markenportfolio bis zum Jahr 2004 von 1.600 auf 400 Marken reduziert werden sollte. Diese Strategie wurde vielfach als Markenvernichtung bezeichnet. Allerdings sollte man bei aller Kritik die wirtschaftliche Realität nicht aus dem Auge verlieren. Die alte Pareto-Regel trifft auch auf das Unilever-Geschäft zu: Ein Viertel der 1.600 Marken erwirtschaftete im Jahr 1999 77 % des Umsatzes (Sachs, 2002, S. 9 f.). Analysen von Kumar (2004) zufolge erzielen viele Unternehmen 80 bis 90 % ihrer Gewinne mit weniger als 20 % der von ihnen angebotenen Marken. Diageo, der größte Spirituosenhersteller der Welt, verkaufte 1999 35 Markenprodukte in rund 170 Ländern und erzielte mit acht Marken (u. a. Baileys-Likör, Smirnoff-Wodka, Johnnie- Walker-Whiskey) mehr als 50 % des Umsatzes und 70 % des Konzerngewinns. Nestlé verkaufte 1996 mehr als 8.000 Marken in 190 Ländern (55 globale Marken, 140 regionale Marken, 7.800 lokale Marken). Der Großteil des Unternehmensgewinns kam von ungefähr 200 Marken oder 2,5 % des Portfolios. Procter & Gamble hatte ein Portfolio aus mehr als 250 Marken in mehr als 160 Ländern. Die zehn größten Marken des Unternehmens (u. a. Pampers-Windeln, Bounty-Papierprodukte) machten 50 % des Umsatzes, mehr als 50 % des Gewinns und 66 % des Unternehmenswachstums von 1992 bis 2002 aus (Kumar, 2004, S. 56). Eine Restrukturierung von Markenportfolios geht oft mit der Elimination überflüssiger Marken einher. Eine Markenrestrukturierung kann mehrere Gründe haben (Sachs, 2002, S. 8; Braun, 2005; Kapferer, 2012): 1. Aus Sicht des Unternehmens wächst der Druck auf die Leistungsfähigkeit und die Rentabilität von Markenportfolios durch die – Globalisierung der Kapitalmärkte, – steigende Kapitalintensität (u. a. durch hohe Entwicklungskosten für neue Produkte), – kürzere Produktlebenszyklen sowie – wachsenden Kosten für die Markenkommunikation bei nachlassenden Kommunikationswirkungen. 2. Bei den Konsumenten entstehen durch die Globalisierung hingegen gleichartige Bedürfnisse, Verbrauchertrends und Lebensstile. Zudem herrscht bei den Konsu- 530 K. Markenportfolios managen menten eine Informationsüberflutung, die es Marken immer schwerer macht, diese zu erreichen. 3. Bei den Konkurrenten erfolgt eine Konzentration der industriellen Produktion auf immer weniger Unternehmen, so dass der Schwerpunkt vieler Anstrengungen auf steigender Produktivität und niedrigen Kosten liegt. Dies führt zu einer Umgruppierung von Produktionsprozessen und Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Die Rechtfertigung großer Markenportfolios wird schwerer, wenn die Marken mit geringen Modifikationen einer Fabrik entstammen. 4. Die verstärkte Handelskonzentration führt dazu, dass die Notwendigkeit der Führung von Marken für verschiedene Handelsanbieter zunehmend sinkt. Der Druck durch Handelsmarken steigt zudem, so dass schwache Herstellermarken verstärkt durch Handelsmarken ersetzt werden. 5. Schließlich spielt auch die Internationalisierung eine Rolle. Dadurch können regionale Marken, sofern eine internationale Marke durchsetzbar ist, vom Markt genommen werden (Kapferer, 2012). Durch diese Entwicklung geraten vor allem schwächere Marken unter Zugzwang. Deshalb ist die Leistungsfähigkeit aller Marken in einem Markenportfolio auf den Prüfstand zu stellen. Wübbenhorst und Wildner (2002) skizzieren die Probleme schwacher Marken eindrucksvoll durch eine Analyse von 95 Warengruppen aus dem Bereich der Güter des täglichen Bedarfs in Deutschland aus der GfK-Datenbank. Sie kommen dabei zu folgenden Ergebnissen (Abbildung 298): – Marktführer konnten ihre Marktstellung von 26,1 % im Jahr 1998 auf 26,4 % im Jahr 2001 minimal ausbauen. – Die zweitstärksten Marken mussten schon einen kleinen Rückgang von 12,8 % auf 12,7 % hinnehmen. Ähnliches gilt für die drittstärkste Marke. – Hingegen sank der Marktanteil der folgenden Marken von 37 % auf 33,4 % im gleichen Betrachtungszeitraum. Sie kommen deshalb zu dem Fazit: „Schwache Marken verlieren, starke Marken können ihre Position (gegenüber Handelsmarken, Anm. des Verf.) behaupten!“ (Wübbenhorst/Wildner, 2002, S. 19). Die Reduktion der Marken innerhalb eines Markenportfolios korrespondiert vor allem mit einer Dominanzstrategie und Wettbewerbsvorteilen durch geringe Kosten (Kapferer, 2012). Der Mehrmarkenansatz ist allerdings die logische Konsequenz einer Differenzierungsstrategie und kann als solche nicht mit einer Kostenführerschaft, im Sinne reduzierter Economies of Scale, technischer Spezialisierung usw. harmonieren (Kapferer, 2012). Genau dies ist das Dilemma, in dem viele Unternehmen stecken. Die zentrale Frage des Markenportfolio-Managements betrifft demnach die Zahl der Marken, die ein Unternehmen sinnvollerweise führen sollte. 2 Markenportfolios restrukturieren 531 Für die Anzahl der Marken in einem Markenportfolio gibt es keine Patentlösung! Beispiel: Unilever deckte den Margarinemarkt mit sechs Marken vollständig ab. Diageo hat hingegen in Deutschland 27 Wisk(e)ys im Programm, davon alleine 15 Malt Whiskys. Kumar (2004) empfiehlt aus den Erfahrungen seiner Analysen entsprechend in einem ersten groben Schritt folgende Fragen zur Situation des Markenportfolios zu beantworten: Schnelltest: Haben Sie zu viele Marken? Bitte beantworten Sie die Fragen mit ja oder nein. – Sind mehr als 50 % Ihrer Marken Nachzügler oder Verlierer in einer Kategorie? – Sind viele Ihrer Marken nicht in der Lage, sich in Marketing und Werbung mit Wettbewerbern zu messen? – Verlieren Sie mit kleinen Marken Geld? Abbildung 298: Entwicklung durchschnittlicher wertmäßiger Marktanteile von starken und schwachen Marken von 1998 bis 2001 Quelle: Wübbenhorst/Wildner, 2002, S. 19. 16,3 37,0 7,8 12,8 26,1 17,0 35,3 7,9 12,9 26,9 18,4 34,7 7,7 12,7 26,5 20,0 33,4 7,5 12,7 26,4 10028991 20001999 Index Marktanteil 2001 zu 1998 = 100 101 99 96 90 123 Marktführer zweitstärkste Marke drittstärkste Marke restl. Marken Handelsmarken/Aldi Anmerkung: Analysiert wurden 95 Fast Moving Consumer Goods aus dem 12.000 GfK Haushaltspanel. 532 K. Markenportfolios managen – Haben Sie in verschiedenen Ländern unterschiedliche Marken für ein im Wesentlichen identisches Produkt? – Überschneiden sich die Zielsegmente, Produktlinien, Preiskategorien oder Vertriebskanäle bei Marken des Portfolios maßgeblich? – Sind Ihre Kunden der Meinung, dass ihre Marken miteinander konkurrieren? – Beziehen Einzelhändler nur eine Teilmenge des Markenportfolios? – Führen Mehrausgaben für Werbung für eine der Marken zu einem Umsatzrückgang anderer Marken des Portfolios? – Verbringen Sie viel Zeit damit, über Ressourcenzuteilungen für die Marken zu diskutieren? – Sehen sich die Markenmanager gegenseitig als Konkurrenten an? Anmerkung: 0–2 Fragen ja: geringes Potenzial zur Markenrationalisierung 3–6 Fragen ja: erhebliches Potenzial zur Markenrationalisierung 7–10 Fragen ja: Markenrationalisierung dringend notwendig Quelle: Kumar, 2004, S. 57. Es ist allerdings nicht so einfach, Marken aufzugeben. Studien zufolge führt das Zusammenlegen von Marken oder die Umstellung vom Vertrieb lokaler Marken auf weltweite oder regionale Marken in weniger als 50 % der Fälle zum Halten des jeweiligen Marktanteils. „Führten Unternehmen zwei Marken zusammen, blieb der Marktanteil der neuen Marke in sieben von acht Fällen ebenfalls unterhalb des kumulierten Marktanteils der gelöschten Marken“ (Kumar, 2004, S. 57). Man sollte demnach das Kind nicht mit dem Bade ausschütten. Dafür sprechen auch umfassende Studienergebnisse von Morgan und Rego (2009). Die Forscher gingen der Frage nach, inwiefern die Zahl der Marken unter Berücksichtigung der Zahl der bearbeiteten Produkt- und Servicekategorien sowie der Differenzierung der Marken hinsichtlich Zielgruppen sowie Qualitäts- und Preispositionierung Einfluss nimmt auf die Kundenzufriedenheit, die Marktanteile, Cash Flow, Firmenwert und weitere Kennzahlen der Unternehmen. In ihrer Studie betrachteten sie die 72 wichtigsten B2C-Unternehmen aus der Top-Fortune Liste der USA vom Jahr 1994 bis zum Jahr 2003 (Morgan/Rego, 2009, S. 59). Den Ergebnissen zufolge nimmt das Markenportfolio erheblichen Einfluss auf die analysierten Kennzahlen, selbst nach Bereinigung weiterer Größen wie der Branche, der Wettbewerbsintensität, der Länge des Kaufzyklus oder der Unternehmensgröße. Das Markenportfolio beeinflusst – 8 % des Firmenwerts (Tobin’s Q), – 21 % des Cash Flows, 2 Markenportfolios restrukturieren 533 – 21 % der Cash Flow-Variabilität, – 8 % des Marktanteils sowie – 16 % der Kundenloyalität. Den Ergebnissen zufolge schaffen mehr Marken mehr Wert. Zwar erhöhen mehr Marken naturgemäß den Aufwand für Werbung und Vertrieb sowie sonstige Marketingausgaben, allerdings erhöhen diese auch die Kundentreue und gehen mit einer höheren Preis- und Qualitätspositionierung einher. Zudem senken mehr Marken die Variabilität des Cash Flows. Dabei sind allerdings das Ausmaß der Diversifikation und die Differenzierung von Parallelmarken zu berücksichtigen. Eine zu starke Differenzierung und eine mangelnde Differenzierung zwischen Marken, die in der gleichen Kategorie geführt werden, senkt den Unternehmenswert (Morgan/Rego, 2009, S. 59 f.; Strebinger, 2009, S. 58). Kernansatzpunkte der Restrukturierung ergeben sich entsprechend durch – Überführung nationaler Marken in internationale Marken, wo dies strategisch sinnvoll ist. Dies kann dann durch eine Markenmigration erfolgen, die je nach wahrgenommener Ähnlichkeit der Marken in Bezug auf die Positionierungen im Markt und die Ausstattung des Produkts und der Verpackung unterschiedlich lange dauern kann (vgl. Kapitel G.7.). – Elimination von Marken, die sich gegenseitig zu stark kannibalisieren, weil sie sich auf ein ähnliches Marktsegment beziehen oder eine zu geringe Prägnanz und Diskriminationsfähigkeit aufweisen. – Elimination von Marken, die langfristig nicht mehr wirtschaftlich in dem herrschenden Konkurrenzumfeld zu führen sind. Sachs (2002, S. 10) betont dabei zu Recht, dass eine Fokussierung der Budgets auf führende Marken ebenso zweckmäßig ist, wie die Einhaltung der richtigen Balance zwischen nationalen und internationalen Marken. So wäre es für Nestlé unsinnig, eine im deutschen Markt starke Marke Maggi zu eliminieren oder zu überführen. Bei einer solchen Markenstrukturierung sollte man jedoch keinesfalls außer Acht lassen, dass sich durch die Elimination von Marken für Konkurrenten Möglichkeiten zum Markteintritt eröffnen können. Gerade Kannibalisierungseffekte innerhalb des Portfolios und Nettoveränderungen bei den erzielbaren Erträgen durch Eliminationen sind in Relation zu solchen möglichen Konsequenzen zu setzen (Traylor, 1986, S. 71). Kannibalisierungseffekte prüfen Unter Kannibalisierung versteht man Marktanteilsgewinne einer Marke zu Lasten einer anderen Marke desselben Portfolios (Copulsky, 1976). Grundsätzlich treten immer solche Kannibalisierungseffekte bei Mehrmarkenstrategien auf, weil – die einzelnen Marktsegmente sich weder überschneidungsfrei abgrenzen lassen, noch völlig überschneidungsfrei ansprechbar sind, 534 K. Markenportfolios managen – in gewissem Maße Kannibalisierungseffekte durchaus erwünscht sind, wenn man dadurch eine Abwanderung zu konkurrierenden Marken verhindern kann. Beim Volkswagen-Konzern wäre es beispielsweise besser, wenn jemand von einem VW- Golf zu einem Audi A6 aufsteigen und wechseln würde, statt sich einen 5er BMW zu kaufen (Esch/Roth, 2006). Solange die zusätzlichen Einnahmen durch eine Markterweiterung oder bessere Marktabdeckung erwartete und nicht erwartete Kannibalisierungseffekte überkompensieren, gilt eine Mehrmarkenstrategie noch als effizient (Abbildung 299). Abbildung 300 kennzeichnet das Problem der Überlappung verschiedener Segmente für Marken. Die Zahl der Konsumenten innerhalb eines Segmentes kennzeichnet das Markenpotenzial in diesem Segment. Der Anteil der Marke an dem Potenzial ergibt sich aus der Zahl der aktuellen Käufer dividiert durch alle potenziellen Käufer des Segments. Die Überlappung zweier Marken wird durch die paarweise Messung des Markenwettbewerbs bestimmt. Aus obigem Beispiel ergeben sich somit folgende Werte (Mason/Milne, 1994, S. 166): Marke A Marke B Marke C Gesamtzahl der Kernkunden 10 6 8 Kannibalisierung (in %) 1/10 (10 %) 1/6 (17 %) 0 Konkurrenzzugewinne (in %) 2/10 (20 %) 2/6 (33 %) 2/8 (25 %) Segmentpotenzial 13 8 12 Segmentmarktanteil 10/13 (77 %) 6/8 (75 %) 8/12 (67 %) Abbildung 299: Mehrmarkeneinnahmen bei Mehrmarkenstrategien Quelle: Lomax et al., 1997, S. 28. Mehrmarkeneinnahmen zusätzliche Einnnahmen Kannibalisierungseffekte nicht erwartete Effekte erwartete Effekte Wechsel von Wettbewerbsmarken Markterweiterung (und -abdeckung) 2 Markenportfolios restrukturieren 535 Solche Kannibalisierungseffekte sind genau zu erfassen, um daraus Schlussfolgerungen für die Gestaltung der Mehrmarkenstrategie ziehen zu können. Hierzu bieten sich zunächst, was die reinen Käufe betrifft, folgende Analysen an (Lomax et al., 1997, S. 27 ff.; Esch/Roth, 2006): 2.1 Gewinn-und-Verlust-Analysen Gewinn-und-Verlust-Analysen sind üblicherweise bei Haushaltspanel-Untersuchungen durchführbar. Die Markenwechsel werden hierbei über verschiedene Perioden analysiert, so dass erkennbar wird, – welche der eigenen Marken an Wettbewerbsmarken Marktanteile verliert oder hinzugewinnt, – welche der eigenen Marken an welche Marke innerhalb des eigenen Markenportfolios Marktanteile verliert oder hinzugewinnt. Abbildung 300: Mehrmarken und segmentspezifische Grenzen Quelle: Mason/Milne, 1994, S. 165. a a a a a a a c c c c c c c c a a a b b b b b b b B c C a A Kernkunden Segmentspezifische Grenzen Anmerkung: A kennzeichnet die Marke A mit den zugehörigen Segment; B die zweite Marke von dem gleichen Unternehmen mit dem dazugehörigen Segment und C schließlich eine Konkurrenzmarke mit ihrem Segment. Wie in der Praxis üblich, überlappen sich alle Segmente. Die Grenzen des jeweiligen Segmentes bilden die Kreisgrenzen. Somit sind a, b und c die Käufer in den jeweiligen Segmenten. Ein kleiner Buchstabe steht immer für einen Käufer. 536 K. Markenportfolios managen Dabei ist noch weiter zu analysieren, ob es ohnehin zu einem Wechsel von der eigenen Marke auf eine Konkurrenzmarke gekommen wäre oder nicht. Im erstgenannten Fall würde man einen Loyalitätsgewinn innerhalb des Markenportfolios realisieren, wenn beispielsweise von VW auf Audi gewechselt würde statt zu einer Konkurrenzmarke. Im letzteren Fall wäre es hingegen eine Kannibalisierung. 2.2 Cross-Purchase-Tabellen In den meisten Konsumgüterbereichen kaufen Konsumenten mehr als eine Marke. Kunden verfügen meist über eine präferierte Marke, tätigen aber zudem Sekundärkäufe von einer oder mehreren weiteren Marken. Der Anteil der Personen, der ein bestimmtes Markenpaar kauft, kann durch die Berechnung separater und kombinierter Penetrationen der beiden Marken ermittelt werden. 2.3 Berechnung der Abweichungen von den erwarteten Marktanteilsveränderungen Erfahrungsgemäß ist mit einem Mindestmaß an Kannibalisierung zu rechnen. Dieses Mindestmaß hängt dabei von dem Marktanteil der jeweiligen Marke vor der Einführung einer neuen Marke oder eines neuen Produktes unter einer Marke ab. Dieses Konzept proportionaler Gewinne bzw. Verluste ist konsistent mit einer Reihe von Erkenntnissen aus empirischen Analysen. Erfahrungen von Lomax et al. (1997) sprechen nachdrücklich dafür, alle drei Methoden zur Analyse der Kannibalisierungseffekte zu nutzen, da sich jeweils ein etwas anderes Bild auf die Marken eines Markenportfolios ergibt. Diese Kannibalisierungsberechnungen zeigen zwar Probleme auf, allerdings geben sie noch keine Hinweise auf die Ursachen für Kannibalisierungen. Zudem sind auch aus anderen Gründen Markeneliminationen denkbar. Deshalb empfiehlt es sich grundsätzlich, 1. das Markenimage und die Markenbekanntheit für die Marken bei den relevanten Zielgruppen zu erfassen. Über eine Markenimage-/Markenbekanntheitsmatrix erhält man Aufschluss über die Markenstärke bzw. -schwäche (Abbildung 301). 2. die Markenimages mit den relevanten Zielgruppensegmenten in einem Wahrnehmungsraum zu verknüpfen, um Überschneidungen zwischen den Marken und Überbelegungen von Marktsegmenten sichtbar zu machen (DeSarbo/Wu, 2001). In Verbindung mit der Markenimage-/Markenbekanntheitsmatrix lassen sich Marken identifizieren, bei denen sich der Markenaufbau bzw. die Markenstärkung mehr oder weniger lohnt (Abbildung 302). 3. eine Beziehung zwischen dem Grad der relativen Markendifferenzierung und den anteiligen relativen Kosten der Markeneinheit zu ermitteln, um Bereiche geringer bzw. hoher Return on Investments zu ermitteln. Wiederum lassen sich in Ver- 2 Markenportfolios restrukturieren 537 Abbildung 301: Markenimage-/Markenbekanntheitsmatrix Markenimage halten bzw. stärken analysieren bzw. eliminieren Markenbekanntheit hoch mittel gering starkmittelgering ausbauen A +A - B - B + traditionsreich trocken als Geschenk statusorientiert Vergnügen französisch Marke K Marke N Marke C Marke M Marke A Marke E Marke S Marke G Marke R Marke D leicht verdaulich deutsch feiern Marke B Getränk eher für Männer preiswert Disco Stimmung verführerisch modern jung Getränk eher für Frauen fruchtig spanisch italienisch Marke O Marke I Marke X Marke F Kategorie 2 Marke Z Kategorie 1 S 2 14% S 4 19% S 5 17% S 1 30% S 3 20% Anmerkung: S1 bis S5 = Segment 1 bis Segment 5 Abbildung 302: Abbildung von Sektmarken und -segmenten in einem Wahrnehmungsraum Quelle: icon added value. 538 K. Markenportfolios managen bindung mit dem Wahrnehmungsraum mit Zielgruppensegmenten und Marken Bereiche identifizieren, bei denen sich trotz geringem Return on Investment nach wie vor weitere Anstrengungen lohnen, weil künftig mit besseren Erträgen zu rechnen ist (Abbildung 303). Aus der kombinierten Betrachtung dieser drei Analyseansätze lassen sich fundierte Handlungsableitungen für die Art und Weise zur Weiterführung einer Marke sowie zur Elimination von Marken ableiten. Diese Analyseansätze sind dann in eine Mehrmarkenoptionsmatrix überführbar, die den gegenwärtigen Stand der Marken in Beziehung setzt zum zukünftig möglichen Stand, aus der man entsprechend Empfehlungen für die Markenführung ableiten kann (Abbildung 304). Die Mehrmarkenoptionsmatrix weist vier Felder mit folgenden Optionen auf: Feld 1: Ist der gegenwärtige und der zukünftige Wert einer Marke gering, ist diese abzustoßen. Dies würde bei Gruner + Jahr für die Marke Schöner Wohnen zutreffen. Feld 2: Ist der gegenwärtige Wert einer Marke hoch, der künftige Wert hingegen gering, gilt es, diese Marken zu halten. Dies wäre beispielsweise bei Stern und GEO der Fall, die in diesem Sinne Cash Cows darstellen. Feld 3: Ist der gegenwärtige Wert der Marke gering, künftig jedoch mit einem hohen Wert zu rechnen, so ist hier ein Markenaufbau zu betreiben. Dies würde beispielsweise für die Financial Times und National Geographic gelten. Feld 4: Ist der gegenwärtige und der künftige Wert der Marke hoch, so ist diese auszuweiten. Bei Gruner + Jahr würde das für die Börse Online zutreffen. Abbildung 303: Matrix zwischen relativer Markendifferenzierung und relativen Kosten der Marke Quelle: Doyle, 1990, S. 10. relative Kosten der Markenunit Return on Investment niedrig hoch relative Markendifferenzierung hoch mittel gering geringmittelhoch 2 Markenportfolios restrukturieren 539 Abbildung 304: Mehrmarkenoptionsmatrix für Gruner + Jahr Quelle: in Anlehnung an Boston Consulting Group, zitiert nach Meffert, 2005. Brand present value How well is the brand exploited today? Low High High Low Brand option value What commercial potential does the brand have? Create Extend Shed Sustain L. Komplexe Markenarchitekturen entwickeln und restrukturieren 1 Die wachsende Bedeutung von Markenarchitekturen erkennen Domizlaff legte Anfang der Dreißigerjahre in seinem Buch zur Markentechnik eherne Markengesetze fest. Zwei dieser Gesetze lauten (Domizlaff, 2005, S. 91 f.): „Eine Firma hat eine Marke. Zwei Marken sind zwei Firmen. … Markengesetze sind Naturgesetze.“ Der Ansatz von Domizlaff, nach dem ein Unternehmen nur für eine Marke und ein Produktversprechen steht (Domizlaff, 2005, S. 87 ff.)1, wurde von der Realität längst überholt. Die Gültigkeit solch einschränkender Markengesetze scheint demnach endlich zu sein. Viele Unternehmen managen heute kaum noch überschaubare Markenportfolios, bei denen häufig mehr als nur eine Marke ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung markiert. So verfügt Henkel allein im klassischen Markenartikelgeschäft über rund 600 Marken. Unilever reduzierte die Zahl seiner Marken von vormals 1.600 Marken auf rund 400 Marken (Esch, 2004b). Bei einer solchen Vielzahl vorhandener Marken stellt sich die Frage, ob all diese Marken überhaupt notwendig sind, und wie ein mögliches Zusammenspiel zwischen den Marken dem Unternehmen zusätzliche Nutzen oder Kostenersparnisse bringen kann. Die dadurch entbrannte Diskussion in den Unternehmen wird häufig kontrovers geführt, sie bezieht sich meist auf zwei Extreme der Führung von Markenarchitekturen: auf reine Corporate Brands einerseits und die Produktmarken im Sinne eines House of Brands andererseits. Im ersten Fall führt man alle Angebote unter der Unternehmensmarke, wie dies bei BASF realisiert ist, im zweiten Fall wird für jedes Angebot eine neue Marke entwickelt. Beispiele hierfür sind Unternehmen wie Procter & Gamble oder Mars. Beide Strategien stellen die Endpunkte eines Kontinuums dar. Die Optionen innerhalb dieses Kontinuums gehen jedoch weit über herkömmliche klassische Markenstrategien hinaus, bei denen man zunächst nur zwischen Einzel-, Familien- und Dachmarkenstrategien differenzierte (Abbildung 305). Hierbei erfolgt die Betrachtung immer nur aus Sicht einer Marke. Die Differenzierung zwischen den Strategien richtet sich 1 Zwar fordert Domizlaff (2005, S. 91 f.) „Eine Firma hat eine Marke. Zwei Marken sind zwei Firmen“, doch hält er es gleichzeitig für unbedenklich, wenn der gleiche Absender bzw. Hersteller auf der Verpackung zweier unterschiedlicher Marken steht. Diese „Gleichheit der Herkunft“ wird seines Erachtens nur selten durch die Konsumenten entdeckt, und falls doch, so bleibt dies ohne Folgen.

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.