Content

3 Dachmarken-Strategien in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 432 - 436

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_432

Bibliographic information
3 Dachmarken-Strategien 405 Gefahr der Verwässerung des Markenimages, wenn die Markenassets bei einer Familienmarkenstrategie nicht mehr gewahrt werden. Deshalb ist gerade die Suche nach passenden Dehnungsmöglichkeiten und deren markenbezogene Umsetzung eine zentrale Herausforderung der Markenfamilien-Strategie. Der Markenkern und das Markenimage der Stammmarke begrenzen die Dehnungsoptionen. Allerdings entstehen auch positive Imagerückwirkungen auf die Stammmarke, wenn passende neue Produkte hinzukommen. Auf diese Aspekte wird im Kapitel zur Markendehnung genauer eingegangen. 3 Dachmarken-Strategien Bei einer Dachmarken-Strategie werden alle Produkte eines Unternehmens unter einer einheitlichen Marke geführt. Im Vordergrund der Profilierungsbemühungen steht das Unternehmen und dessen Kompetenz (Becker, 2013). Die Dachmarken-Strategie ist bei Industriegütern, Dienstleistungen und Gebrauchsgütern weit verbreitet. Als typische Beispiele hierfür stehen etwa IBM (Computer), AXA (Versicherungen) oder BMW (Automobile). Dachmarken in ihrer Reinform treten immer seltener auf. Zunehmend werden Dachmarken ergänzt um so genannte Subbrands, z. B. die BMW 3er-, 5er- oder 7er-Reihe, bei HP der Deskjet, Laserjet usw. Dies trifft besonders stark für Dachmarkenkonzepte im Konsumgüterbereich zu (wie z. B. Dr. Oetker Ristorante, Dr. Oetker Vitalis). Abbildung 229: Markenportfolio Nivea (Stand 2014) 406 H. Grundlegende Markenstrategien wählen Dachmarken werden vor allem dann gewählt, wenn – der Umfang des Produkt- bzw. Dienstleistungsprogramms zu groß für eine sinnvolle Einzelmarkenstrategie ist (z. B. Siemens), – sich Zielgruppen bzw. Positionierung der Programmteile nicht oder nicht wesentlich voneinander unterscheiden (z. B. Allianz) oder – das Produktprogramm bzw. wesentliche Teile davon starken Modeschwankungen unterliegen (z. B. Jil Sander, Armani, Gucci) (Becker, 2013, S. 391). Die Vorteile einer Dachmarken-Strategie sind grundsätzlich vergleichbar mit denen einer Familienmarken-Strategie. So wird auch hier der Markenmehraufwand durch alle Produkte getragen, neue Produkte profitieren von der Dachmarke. Demzufolge ist die Einführung neuer Produkte leicht, weil man nicht zwingend nach neuen Namen suchen muss. Zudem sind kurze Produktlebenszyklen leichter verkraftbar als bei Einzelmarken (Becker, 2013, S. 391). Diesen klaren Vorteilen der Dachmarken-Strategie steht vor allem ein ganz gravierender Nachteil gegenüber: der Profilierungsnachteil, wenn die Produkt- und Dienstleistungsprogramme sehr heterogen sind, wie beispielsweise bei Siemens. Dies muss nicht zwingend der Fall sein, wie das Beispiel BMW zeigt. „Freude am Fahren“ ist hier eine wirksame Klammer über alle Automobil- und Motorrad-Modelle hinweg. Daraus lässt sich folgende Schlussfolgerung ziehen: Je breiter und heterogener das Produkt- und Dienstleistungsprogramm unter einer Dachmarke ist, desto weniger spitz kann sich diese im Markt platzieren. Bekanntheit, Kompetenz und Vertrauen sind hier die wesentlichen Merkmale, die an die einzelnen Angebote weitergegeben werden. Daraus resultiert allerdings auch eine schwierige Wettbewerbssituation gegenüber profilierteren Familien- und Einzelmarken in unterschiedlichen Segmenten (z. B. ABB: Total Customer Care). Je homogener das Produkt- und Dienstleistungsprogramm ist, desto spitzer kann sich eine Dachmarke positionieren. Im Kern entspricht sie dann in ihrem Wesen einer Familienmarken-Strategie (Beispiel: Audi). Bei Dachmarkenkonzepten gehen auch Innovationen eher unter. Zudem ist eine Ausrichtung auf verschiedene Zielgruppen schwierig. Strebt man andererseits eine solche Anpassung an heterogene Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen an, degeneriert die Dachmarke zu einem reinen Bekanntheits-, Vertrauens- und Kompetenzträger. Gerade in Bereichen mit hohem Verdrängungswettbewerb und entsprechendem Preis- bzw. Ertragsverfall ist allerdings oft der Zwang zur Dachmarke oder die Überführung in eine solche Dachmarke erforderlich. Ferner können auch branchenbedingte Faktoren, wie das traditionell niedrige Marketingaktivitätsniveau 3 Dachmarken-Strategien 407 in Rohstoff- oder Zwischenproduktmärkten (z. B. bei Komponenten und Teilen), aus ökonomischer Sicht ebenfalls die Wahl einer Dachmarken-Strategie nach sich ziehen (Becker, 2013). Allerdings besteht für Dachmarken auch das Risiko, dass Probleme mit einzelnen Produkten negativ auf die Dachmarke wirken und die Dachmarke bei einer Krise negativ auf alle Produkte ausstrahlen kann (Reputation Risk) (Laforet/ Saunders, 2005). Die hier vorgenommenen Beschreibungen suggerieren eine bewusste Wahl grundlegender Markenstrategien. Die Praxis lehrt, dass dem nicht so ist. So belegten Laforet und Saunders (1999) eindrucksvoll, dass in der gleichen Branche unterschiedliche Markenstrategien von verschiedenen Unternehmen aufgrund historischer Entwicklungen und weniger aus marktbezogenen Notwendigkeiten realisiert wurden. In jüngerer Zeit ist deshalb die Restrukturierung von Markenstrategien und die Entwicklung sinnvoller Markenarchitekturen ein zentrales Thema in vielen Unternehmen. Darauf wird ausführlich in Kapitel K. und L. eingegangen. Einmal getroffene Entscheidungen zur Markenwahl sind nicht fix. Sie können im Zeitablauf korrigiert werden. Allerdings ist dies meist mit einem erheblichen Kostenaufwand und teilweise auch mit dem Verlust aufgebauter Markenwerte verbunden. Markenevolutionen finden eine große Verbreitung in der Praxis. Sie ergeben sich in der Regel durch die Dehnung einer Einzelmarke in neue Produktbereiche. Hier beginnt der Entscheidungsprozess demnach bei der Einzelmarke. Es ist ein Bottom- Up-Prozess. Markenrestrukturierungen werden notwendig, wenn die Markenvielfalt in einem Unternehmen und die Beziehungen der Marken untereinander im Zeitablauf so gewachsen sind, dass man über eine Bereinigung und/oder über die Gestaltung sinnvoller Markensysteme nachdenken muss, um sowohl im Markt klarere und prägnantere Markenauftritte zu gewährleisten als auch ökonomischer zu agieren. Es handelt sich demnach um einen Top-Down-Prozess. Gründe für Markenrestrukturierungen liegen demnach einerseits im internen Wachstum, andererseits aber auch in den Aufkäufen anderer Unternehmen bzw. Marken begründet, wie etwa dem Kauf von Bestfoods durch Unilever (vgl. Kapitel L.). So hat sich beispielsweise 1988 das Unternehmen Melitta bei seiner Markenstrategie wieder auf den ursprünglichen Markenkern der Dachmarke Melitta (Kaffeefilter, Kaffeemaschinen/-geräte und Kaffee) besonnen (Körfer-Schün, 1988, S. 163 ff.): Nach der Restrukturierung wurde die Marke Melitta nur noch für Produkte rund um den Kaffeegenuss eingesetzt. Für alle anderen Bereiche wurden jeweils neue oder zum Teil schon vorhandene Markennamen genutzt bzw. eingeführt. Grund für diese Restrukturierung war die Kompetenzverwässerung und der damit einhergehende Imageverlust der Marke Melitta durch die 408 H. Grundlegende Markenstrategien wählen Markierung zu unterschiedlicher Produktbereiche. Die neuen Marken Toppits (für Lebensmittelfolien), Swirl (für Produkte zur praktischen Sauberkeit wie Müllbeutel), Aclimat (für Luftreiniger und -befeuchter) sowie Cilia (für Tee- Genuss) konnten entsprechend spitzer positioniert werden. Der erfolgreiche Slogan „Außen Toppits, innen Geschmack“ wäre bei Verwendung der Dachmarke Melitta kaum vorstellbar gewesen (Abbildung 230). Dreh- und Angelpunkt für Überlegungen zur Markenevolution oder -restrukturierung sind jedoch immer die Markenpositionierungen, durch die letztendlich bei den Verbrauchern Präferenzen aufgebaut werden sollen. Gerade diese Fragen zur Gestaltung der Markenidentität und der Markenpositionierung ziehen jedoch unmittelbar Entscheidungen zur Wahl einer adäquaten Markenstrategie nach sich (Becker, 2013). Abbildung 230: System von Familienmarken bei Melitta Quelle: www.melitta.info, 2014. Aufspaltung der Melitta-Aktivitäten in strategische Geschäftsfelder und Markenfelder Kaffee-Genuss Tee-Genuss PraktischeSauberkeit Frische und Geschmack Kaffee, Filtertüten, Kaffeeautomaten, Manuelle Kaffeezubereitung, Kaffeemaschinen für Gastronomie und Großverbraucher Teefilter, Teefilterhalter, Tee für Großverbraucher Staubfilterbeutel, Müllbeutel/-säcke, Brillenputztücher, Dunstfilter, Entkalker Frischhaltefolien/beutel, Gefrierbeutel, Einfrierzubehör, Backofenpapiere/folien, Alufolie 4 Markenstrategische Kombinationsmöglichkeiten 409 4 Markenstrategische Kombinationsmöglichkeiten In der Praxis werden die grundlegenden Markenstrategien meist nicht in Reinform, sondern kombiniert eingesetzt. Zwei Stoßrichtungen sind dabei wichtig: 1. Die horizontale Kombination von Markenstrategien: Diese zielt auf die Führung mehrerer Marken in einem Markt ab. Diese Marken können sowohl Einzel- als auch Familienmarken sein. Ursachen für die zunehmende Mehrmarkenführung von Unternehmen sind vor allem in der starken Fragmentierung der Märkte und der Herausbildung unterschiedlicher Segmente mit verschiedenen Bedürfnissen sowie Wünschen der jeweiligen Zielgruppe zu sehen. Eine Marke alleine kann diesen Spagat über viele Segmente hinweg kaum realisieren. 2. Die vertikale Kombination von Markenstrategien: Hier geht es um die Kombination von Einzel-, Familien- und Dachmarken. Beispielsweise findet man bei den Einzelmarken Persil und Pril jeweils klar erkennbar auf den Produktverpackungen die Dachmarke Henkel abgebildet. Bei der Mehrmarkenführung besteht die klare Herausforderung, eine trennscharfe Positionierung der einzelnen Marken herbei zu führen, damit diese sich nicht gegenseitig kannibalisieren und die jeweils anvisierten Segmente bestmöglich abdecken. Die Führung solcher Markenportfolios ist Gegenstand von Kapitel K. Bei der vertikalen Kombination von Markenstrategien geht es hingegen um die Gestaltung von Markenarchitekturen. Aus Sicht des Unternehmens sollen sinnvolle Markenhierarchien zwischen – Dach- und Einzelmarken (z. B. Spee von Henkel), – Dach- und Familienmarken (z. B. Schöller von Nestlé) oder – Dach-, Familien- und Einzelmarken (z. B. Volkswagen Golf GTI) gebildet werden. Gründe für verstärkte Überlegungen zur Markenarchitektur in Unternehmen liegen vor allem darin, dass die oftmals breite Ausrichtung einer Dachmarke den zunehmend differenzierteren Anforderungen stärker zersplitterter Märkte und Ansprüche der Kunden kaum noch standhält. Deshalb müssen Spezifikationen durch Subbrands in Form von Familien- und Einzelmarken erfolgen. Andererseits erhofft man sich durch Nutzung von Dachmarken bei der Vermarktung von Einzel- und Familienmarken auch einen positiven Imagetransfer der Dachmarke auf die untergeordneten Marken und eine Anreicherung der Kompetenz der Dachmarke durch die Einzel- und Familienmarken. Zudem ist es ökonomisch sinnvoll, vorhandene Dachmarken und Familienmarken zu nutzen. Dieser komplexe Themenbereich wird im Kapitel L zur Gestaltung von Markenarchitekturen näher analysiert.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.