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2 Einbindung der Markenidentität von Unternehmen in Mission, Vision und Geschäftsmodell beachten in:

Franz-Rudolf Esch

Strategie und Technik der Markenführung, page 110 - 120

8. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4856-6, ISBN online: 978-3-8006-4857-3, https://doi.org/10.15358/9783800648573_110

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2 Einbindung der Markenidentität in Mission und Vision beachten 81 2 Einbindung der Markenidentität von Unternehmen in Mission, Vision und Geschäftsmodell beachten Die Markenidentität für Unternehmen kann nicht losgelöst von den grundlegenden Manifesten, Auffassungen und Zielvorstellungen eines Unternehmens entwickelt werden. Oft erwächst sie auch aus diesen grundlegenden Manifesten und kulturimmanenten Phänomenen. Zudem bilden diese Manifeste und die Markenidentität auch die normativen Vorgaben für das Geschäftsmodell (Esch, 2014). Der Planungshorizont für die Corporate Brand ist der Lebenszyklus des Unternehmens. Mission, Vision und Markenidentität bilden den normativen Rahmen für das Geschäftsmodell. Die Frage nach der Henne und dem Ei stellt sich im Kontext dieser Beziehungen auch: Marken entstehen nicht aus dem Nichts. Dies gilt für Produktmarken wie für Unternehmensmarken. Am Anfang steht immer eine Geschäftsidee und somit eine Leistung, für die Kunden eine Zahlungsbereitschaft haben, weil diese Wert für den Kunden schafft. Somit sind zuerst die Geschäftsidee und das Geschäftsmodell da, durch das diese Leistung erbracht werden kann. Unter einem Geschäftsmodell verstehen wir in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010) die Beschreibung und Festlegung der Grundlagen, wie ein Unternehmen Wert schaffen, liefern und bewahren kann. Eine Marke wird somit durch die Leistungen des Unternehmens und durch die vielfältigen Erfahrungen der Anspruchsgruppen mit diesen Leistungen an den unterschiedlichsten Berührungspunkten mit dem Unternehmen aufgeladen. Somit existiert in diesem Sinne keine Marke ohne eine konkrete Leistung oder Idee bzw. ein Geschäftsmodell. Marken sind ohne konkrete Leistung und Geschäftsmodell nicht denkbar. Oft entwickelt sich aber das künftige Geschäftsmodell aus der Stärke der Marke. Nespresso würde ebenso wenig ohne die Idee der Espressokapseln existieren wie Starbucks ohne die Idee der Coffee Shops mit den vielen ansprechenden Kaffeevarianten. Heute ist allerdings die Marke Nespresso mit spezifischen Inhalten verknüpft und weit verbreitet: An jedem Kontaktpunkt mit Nespresso, von der Kommunikation mit George Clooney bis zu den Nespresso Shops oder den Verpackungen der Espressokapseln wird Exklusivität und ein gehobener Lebensstil mit Genuss vermittelt. Die Marke wurde bei den Kunden durch die kohärenten Erfahrungen an diesen Kontaktpunkten aufgeladen und mit einem Markenimage versehen, dass die Identität der Marke widerspiegelt. Nespresso hat sogar eine eigene Sprache für die Produkte entwickelt, man weiß heute was beispielsweise „Lungo“ heißt. So wie es sich mit der Markenidentität verhält, so ist es auch mit Unternehmensphilosophie und Vision: Unternehmen geben sich einen normativen Rahmen als Vorgabe ihrer 82 D. Fundament der Markenführung: Marken in den Köpfen positionieren weiteren Geschäftstätigkeit. Die daraus folgende Logik ist klar und überzeugend: Die folgenden Maßnahmen und das Geschäftsmodell müssen diesen normativen Rahmen als Vorgabe berücksichtigen und sich in dessen Rahmen bewegen. Bei erfolgreichen Corporate Brands wie etwa bei IKEA oder bei HILTI zeigt sich eine große Kohärenz zwischen Markenidentität, Unternehmensphilosophie und Geschäftsmodell. Bei Hilti ist das Markenversprechen „Outperform – Outlast“ mit herausragenden Produkten und Services auch die Basis des Geschäftsmodells. Deshalb ist die Markenidentität entsprechend in die Unternehmensphilosophie und die Vision des Unternehmens einzubinden, die die Grundlage für die Ableitung der Markenidentität bilden. Vereinfacht kann man sich die Beziehungen zwischen Unternehmenszweck (Mission), Unternehmensgrundsätzen, Unternehmensvision, Unternehmens leitsätzen und Markenidentität, wie in Abbildung 42 dargestellt, vorstellen. Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass der linke Teil, bei dem es um die Unternehmens-Philosophie (Unternehmenszweck und -grundsätze) geht, nach innen fokussiert ist, während in dem rechten Teil, der die Vision und die Leitsätze zum Inhalt hat, neben dem Unternehmen auch die Unternehmensumwelt berücksichtigt wird. Dies ist nicht falsch zu interpretieren: Natürlich kann die Unternehmens- Philosophie nicht völlig kontextfrei entwickelt werden. Umweltbeobachtungen finden somit auch hier Berücksichtigung. Sie stellen jedoch nicht den Fokus der Betrachtung dar. Entsprechend gilt es für die linke Seite folgende Fragen zu klären: – Warum gibt es uns? (Unternehmenszweck) – Für was stehen wir ein? (Unternehmenswerte und -grundsätze) Unternehmenszweck „guiding star“ Warum gibt es uns? Unternehmenswerte und Grundsätze Für was stehen wir ein? Drei bis fünf Identität der Unternehmensmarke Wer sind wir? Leitsätze Wie wollen wir das Ziel erreichen? Zwischen-/Unterziele U nt er ne hm en s- P hi lo so ph ie vivid description Wie fühlt es sich an, das Ziel zu erreichen? „Berg, den man besteigen will“ Was wollen wir (erreichen)? intern intern + extern 100 Jahre gültig 10-30 Jahre gültig Umsetzung Abbildung 42: Beziehung zwischen Unternehmenszweck, Unternehmenswerten, Vision und Leitsätzen sowie der Markenidentität 2 Einbindung der Markenidentität in Mission und Vision beachten 83 Die Markenidentität nimmt eine Mittelposition ein: Einerseits baut sie auf den inneren Stärken auf, andererseits muss sie natürlich auch Umweltentwicklungen, wie etwa Marktveränderungen, Veränderungen der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen sowie veränderte Wettbewerber und Wettbewerbsverhalten in Betracht ziehen. Die Markenidentität kennzeichnet die charakteristischen und wesensprägenden Merkmale einer Marke (Esch 2012, S. 81). Einerseits reflektieren sich darin die Wurzeln der Marke, z. B. bei der BASF die lange Historie in und für die Chemie, andererseits aber auch der Anspruch der Marke, z. B., dass man bei der BASF „Pioneering“ im Bereich der Chemie sein möchte (vgl. ausführlich Kapitel D.4.3). Entsprechend lautet hier die Frage: – Wer sind wir? (Markenidentität) Für die rechte Seite sind folgende Fragen zu klären: – Was wollen wir (erreichen)? (Vision) – Wie fühlt es sich an, dieses Ziel zu erreichen? (,vivid description‘) – Wie wollen wir das Ziel erreichen? (Leitsätze) Zunächst ist bei jedem Unternehmen die Unternehmens-Philosophie festzulegen. Drucker (2000, S. 23) betont zu Recht, dass die häufig gelehrten Managementtechniken wie Outsourcing, Downsizing, Total Quality Management etc. allzu oft im Fokus der Unternehmen stehen. Hier steht die Frage „Wie mache ich es?“ im Vordergrund. Allerdings gewinnt die Frage „Was mache ich?“ zunehmend an Bedeutung und darf auf keinen Fall vernachlässigt werden. Die Unternehmens-Philosophie ist der dauerhafte Charakter eines Unternehmens. Sie überdauert Produkt- oder Marktzyklen, technologische Innovationen sowie Managementmoden und ist der Klebstoff, der eine Organisation zusammenhält. Die Unternehmens-Philosophie soll führen und inspirieren, sie muss aber nicht notwendigerweise differenzieren. Es können auch mehrere Unternehmen die glei che Unternehmens-Philosophie haben. Die Unternehmens-Philosophie setzt sich zusammen aus den Unternehmenswerten und -grundsätzen sowie dem Unternehmenszweck (Collins/Porras, 1996). Der Unternehmenszweck beschreibt die „Daseinsberechtigung“ eines Unternehmens. Er spiegelt die idealistische Motivation der Mitarbeiter wider, weswegen sie für das Unternehmen arbeiten und enthält die Seele des Unternehmens. Der Unternehmenszweck sollte für mindestens 100 Jahre Bestand haben und dient als ein wegweisender Stern am Horizont, dem man immer folgt, aber nie erreicht (Collins/Porras, 1996, S. 68 f.). Beispiele für Unternehmenszwecke: and connected. their full potential. 84 D. Fundament der Markenführung: Marken in den Köpfen positionieren more successful (Collins/Porras, 1996, S. 69). Die Unternehmenswerte und -grundsätze sind die essenziellen und dauerhaften Grundsätze eines Unternehmens und definieren, wofür das Unternehmen steht. Sie haben einen intrinsischen Wert und sind für die Mitarbeiter eines Unternehmens wichtig, sie bedürfen keiner externen Validierung. Die meisten Autoren empfehlen eine begrenzte Anzahl solcher Grundsätze. Jedes Unternehmen sollte drei bis maximal fünf Unternehmenswerte und -grundsätze haben. Folgendes Statement von solcher Unternehmensgrundsätze gut zum Ausdruck: „The core values embo die d in our credo might be a competitive advantage, but that is not why we have them. We have them because they define for us what we stand for, and we would hold them even if they became a competitive disadvantage“ (Collins/Porras, 1996, S. 67). Unternehmensgrundsätze für Sony und Philip Morris (Collins/Porras, 1996, S. 68): Sony Philip Morris Fallstricke bei der Ableitung von Unternehmenswerten: Es zeigen sich einige typische Muster, die eine große Gefahr bei der Ableitung von Unternehmenswerten darstellen. Wenn diese das Innere des Unternehmens verkörpern sollen, müssen sie auch entsprechend klar formuliert sein. Dies ist oft nicht der Fall. Dafür gibt es drei wesentliche Gründe, die man besonders häufig bei großen Unternehmen antrifft: 1. Aus politischer Korrektheit versucht man einem breiten Spektrum von Anforderungen, die extern an ein Unternehmen herangetragen werden, gerecht zu werden. 2. Viele Beteiligte verderben den Brei: Man einigt sich auf Kompromisse, statt sich auf wesentliche Grundsätze zu fokussieren. 3. Statt einer klaren und unmissverständlichen Sprache, die zum Unternehmen passt, werden weiche Allgemeinplätze formuliert. 2 Einbindung der Markenidentität in Mission und Vision beachten 85 Die Unternehmens-Philosophie muss authentisch sein, sie kann nicht gefälscht werden. Sie kann nur durch eine Sicht nach innen entdeckt werden. Die Authen tizität, die Disziplin und die Dauerhaftigkeit, mit der die Unternehmens-Philo sophie gelebt wird, differenzieren visionäre Unternehmen vom Rest. Die Inhalte der Unternehmens-Philosophie sind wichtiger als deren Formulierung. Wichtig ist es, die Unternehmenswerte und -grundsätze zu verstehen. Die Unternehmens-Philosophie darf aber nicht mit den Kernkompetenzen des Unternehmens verwechselt werden. Die Kernkompetenzen beschreiben, in welchen Bereichen ein Unter neh men gut ist, die Unternehmens-Philosophie beschreibt dagegen, wofür ein Unter neh men steht und warum es existiert. Drucker (2000, S. 33) betont zu Recht, dass die Unternehmens-Philosophie weil sie nicht in Steintafeln gemeißelt ist, sondern eine Hypothese darstellt. Seiner Meinung nach liegt hier die Crux für Fehlentwicklungen mancher Unternehmen. Die Darstellung der Unternehmenszukunft erfolgt über die Vision und deren lebendige Beschreibung (vivid description). Es ist bei der Entwicklung einer solchen Zukunftsbeschreibung wenig zweckmäßig, über die Unternehmenszukunft im Sinne von „Das ist die Richtige oder das ist die Falsche“ zu diskutieren. Es ist eine Zukunftskreation, nicht eine Zukunftsvorhersage! Wichtige Fragen sind (Collins/ Porras, 1996, S. 75): Die Unternehmenszukunft enthält zwei Teile: eine für 10 bis 30 Jahre gültige Vision sowie eine vivid description. Die Vision fokussiert alle Anstrengungen und dient als Verstärker für den Teamgeist. Sie sollte klar und eindeutig formuliert sein. Bildlich gesprochen geht es darum, welchen Berg man in den nächsten 10 bis 30 Jahren besteigen möchte (Collins/Porras, 1996, S. 73). Sie gibt ein eindeutig formuliertes Ziel vor, so dass den Mitarbeitern klar ist, wann dieses erreicht ist. Die Vision muss aber kein Ziel sein, das zwingend erreicht werden muss, die Mitarbeiter müssen aber zumindest glauben, dass es erreicht werden kann. Es bedarf somit einer gewissen Bodenhaftung einer solchen Vision. Somit darf die Vision nicht zu nahe an der Realität sein, sie sollte auch nicht völlig irreal sein, sondern das gerade noch Machbare beinhalten (Helm/Meiler, 2003, S. 202). Eine effektive Vision bedarf der Schrift form, sie sollte attraktiv, realisierbar, verständlich, plastisch und kognitiv kompatibel sein (von der Oelsnitz, 2000, S. 158 ff.). Bei der Formulierung einer Vision können dabei unterschiedliche Bezugspunkte gesetzt werden (siehe unten). Nike hat beispielsweise den unmittelbaren Bezug zum Wettbewerber Adidas gewählt, Stanford hingegen Harvard als Vorbild. 86 D. Fundament der Markenführung: Marken in den Köpfen positionieren Beispiele für Visionen: 1996, S. 72). Dienstleistungen für individuelle Mobilität. Die vivid description ist eine lebhafte Beschreibung des Gefühls, das sich bei der Erreichung des Ziels einstellen wird. Sie sollte nicht nur aus Worten bestehen, sondern auch aus Bildern, denn Bilder sagen mehr als 1.000 Worte! Leidenschaft, Emotionen und Überzeugung sind wesentliche Bestandteile einer vivid description. Die vivid description dient demnach dazu, die Menschen im Unternehmen für die Vision zu begeistern und dieses Zukunftsbild in einfachen Worten und klaren, anspornenden Bildern zu vermitteln (Collins/Porras, 1991, S. 46 f.). Vivid description für Ford (1903) (Collins/Porras, 1996, S. 73): „I will build a motor car for the great multitude (…). It will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God’s great open space. When I’m through, everybody will be able to afford one, and everybody will have one. The horses will have disappeared from our highways, the automobile will be taken for granted … [and we will] give a large number of men employment at good wages“ (Henry Ford, 1903). Unternehmens-Philosophie und Unternehmensvision dürfen nicht verwechselt werden. Der Unternehmenszweck ist der Grund für die Existenz des Unternehmens, die Vision hingegen ein klar vorgegebenes Ziel. Der Unternehmenszweck kann niemals vollständig, die Vision jedoch in zehn bis dreißig Jahren erreicht werden. Demnach ist der Unternehmenszweck der lenkende Stern am Himmel, die Vision hingegen der Berg, der erklommen werden soll. Ist ein Berg bezwungen, folgt entsprechend der nächste. Diese Ausführungen zeigen, dass Unternehmenszweck und -grundsätze sowie die Vision und die Leitsätze den Rahmen zur Entwicklung der Markenidentität bilden. Dies gilt vor allem dann, wenn es sich um ein neues Unternehmen handelt. Aller dings lehren die Erfahrungen der letzten Jahre, dass viele Unternehmen nicht frühzeitig genug diese oftmals bei Unternehmensgründung festgelegten Inhalte auf den Prüfstand stellen. Gerade in solchen Fällen ist es zweckmäßig, die Marken iden tität auch zur Adjustierung von Unternehmenszweck, -grundsätzen, Vision und Leit bil dern heran- 2 Einbindung der Markenidentität in Mission und Vision beachten 87 zuziehen, da es dadurch zu einer harmonischeren Abstim mung der In halte kommt und zudem die Vision einen realistischen Check erfährt, ohne dabei an Zukunftskraft zu verlieren. Gerade dies wird teilweise an Visionen be män gelt. Von den Eichen und Stahl (2005, S. 20) schlagen deshalb vor, statt von einer Vision von dem „leitenden Gedanken“ zu sprechen, der als Brücke zwischen Wollen und Handeln dient. Dadurch wollen sie die Biegsamkeit des Visionsbegriffes umgehen. Ob dazu eine Umbenennung notwendig ist, ist fraglich. Viel mehr ist Vision zum Leben zu bringen und mit klar operationalisierbaren Maßnahmen umzusetzen sowie mit der Markenidentität abzugleichen, um dadurch eine entsprechende Realitätsnähe zu wahren. Aus der Vision werden anschließend die Unternehmensleitsätze und die Unternehmensstrategien abgeleitet. Hierbei spielt wiederum die Markenidentität, die für das Unternehmen festgelegt wird, eine große Rolle. Die Leitsätze definieren, wie ein Unternehmen seine Vision verwirklichen will. Sie bestimmen die Art und Weise des Agierens und Interagierens innerhalb und außerhalb des Unternehmens. So möchte Google etwas das Wissen der Welt überall nützlich und zugänglich machen. Daraus werden fünf zentrale Strategien abgeleitet, die lauten: 1. Create a climate of innovation. 2. Focus on the user. 3. Powered by Partnership. 4. Be global, but be truly local. 5. All the devices, all the time (Google 2013). Fazit: Bei starken Corporate Brands wie IKEA oder HILTI sind Unternehmensphilosophie, Markenidentität und Geschäftsmodell aus einem Guss. Beispiel IKEA: Die Vision des IKEA-Gründers Ingvar Kamprad ist es, möglichst vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Geschäftsidee und Geschäftsmodell stützen diese Vision, indem man ein breites Sortiment formschöner und funktionaler Möbel sowie Accessoires zu sehr günstigen Preisen für Familien angeboten wird. Die drei Säulen des Geschäftsmodells von IKEA lauten demnach: Günstige Preise + Vielfalt + funktionales und formschönes Design. Über die Jahre hinweg erfolgte dabei eine Veränderung der Nutzenansprache der Kunden, die sich entsprechend in der Markenidentität und der Markenpositionierung niederschlug. Der Weg ging von preiswerten Möbeln zum Zusammenbauen bis hin zum Wohlfühlen in den eigenen vier Wänden. Folgerichtig lautet die Positionierung von IKEA heute sinngemäß: Erschwingliche Lösungen für ein besseres Leben. Sie kulminieren in der kommunikativen Umsetzung in dem Slogan „Wohnst Du noch oder lebst Du schon?“. Konsequent werden dabei die schwedischen Wurzeln des 88 D. Fundament der Markenführung: Marken in den Köpfen positionieren Unternehmens betont, beginnend bei den Farben Blau und Gelb, die IKEA-Standorte schon von weitem erkennbar machen, über schwedische Bräuche, die kommunikativ genutzt werden oder schwedische Gerichte im Restaurant. Es geht gibt eine eigene „Unternehmenssprache“, die konsequent auf die schwedischen Wurzeln setzt: Kunden werden geduzt, wie dies in Schweden üblich ist, die Produkte tragen schwedische Namen (Sofas und Sessel beispielsweise die Namen schwedischer Orte), die Stimme in der Kommunikation hat einen schwedischen Akzent, und die Kinderbetreuung Abbildung 43: Das IKEA-System Quelle: Esch, 2014. 2 Einbindung der Markenidentität in Mission und Vision beachten 89 findet in Småaland statt. und das Restaurant heißt Köttbullar. Im Unternehmen wird auf konsequente Vereinfachung und Kosteneinsparungen gesetzt, um die Preise idealerweise noch weiter senken zu können. Das Kostenbewusstsein wird folgerichtig als ein zentraler Wert an Mitarbeiter propagiert, ebenso wie der ständige Wunsch nach Veränderung, um Dinge noch weiter zu optimieren. In den IKEA-Läden wird hingegen eine Atmosphäre geschaffen, die die Fantasie inspiriert, wie schön das Leben in den eigenen vier Wänden mit IKEA-Möbeln sein könnte. Diese Linie wird fortgeführt, indem die Mitarbeiter durch Behavioral Branding-Maßnahmen markenkonform geschult und potentielle Mitarbeiter über kohärente Employer Branding-Maßnahmen angesprochen werden. IKEA ist ein sich selbst verstärkendes System: Fokus durch Kohärenz. Probleme ergeben sich hingegen immer dann, wenn Lücken entstehen und es zu Widersprüchen der unterschiedlichen Systemelemente kommt. Diese können zwischen dem normativen System aus Unternehmensphilosophie, Markenidentität und Vision sowie dem Geschäftsmodell auftreten, aber auch innerhalb des normativen Systems. Widersprüche zwischen dem normativen System und dem Geschäftsmodell: Beispiel Allianz Die Allianz ist ein Serviceversicherer und eine Autorität im Markt. Kunden wählen die Allianz eben wegen genau dieser Stärke und haben dafür auch eine entsprechende Zahlungsbereitschaft, eben weil man dann bei der Allianz versichert ist und nichts falsch machen kann. Das ganze System der Allianz ist darauf ausgerichtet. Ein Indikator für Viele sind beispielsweise die rund 10.000 Versicherungsvertreter und die 30.000 Mitarbeiter. Im Zuge der Ausweitung des Geschäftsmodelles wurde dann der Schritt zu einer Allianz24-Direktversicherung gewagt. Ohne Zweifel hat die Allianz aufgrund der tiefen versicherungstechnischen Kenntnisse und Erfahrungen die Kompetenz dazu. Allerdings läuft dies diametral den Grundsätzen und der Markenidentität entgegen. Eine Direktversicherung bedingt einen direkten Weg, eine Reduktion der Serviceidee sowie einen günstigen Preis. Auf solchen Widersprüchen lässt sich kein erfolgreiches Geschäftsmodell bauen. Die Allianz hat diesen Schritt in die Onlineversicherung teuer bezahlt und inzwischen eingestellt. Die Markenorientierung ist jedoch nicht für jede Branche und jedes Geschäftsmodell identisch. Zudem gibt es nach wie vor noch Unternehmen, für die eine Markenführung keine Rolle spielt. Booz/Allen/Hamilton (2005) sprechen hier von sogenannten markenblinden Unternehmen. Bei den markenorientierten Unternehmen lassen sich hingegen zwei grundlegende Ausrichtungen unterscheiden (Esch 2012, S. 88 f.): Fall 1: Aaker und Joachimsthaler (2000) sehen die Rolle der Markenidentität darin, dass durch diese die Unternehmensstrategien sichtbar umgesetzt werden. Hier gilt der Grundsatz: „The Brand Strategy is the Face of the Business Strategy.“ So einleuchtend dies zunächst erscheinen mag, so kritisch ist das Postulat zu hinterfragen, da dies 90 D. Fundament der Markenführung: Marken in den Köpfen positionieren im Extremfall bedeuten würde, dass immer dann, wenn sich die Unternehmensstrategie eines Unternehmens ändert, auch die Markenstrategie und deren Umsetzung ändern muss. Bestes Beispiel hierfür ist die Deutsche Bank, die innerhalb der letzten zehn Jahre insgesamt sechsmal den Slogan gewechselt hat. Eine solche Auffassung muss jedoch zwangsläufig zur Verwirrung der Anspruchsgruppen eines Unternehmens führen. Deshalb ist es zweckmäßiger, die Marken iden tität als Leitplanken für die Unternehmensstrategien zu sehen, die den Handlungsraum abgrenzen. Dies trifft für alle Unternehmen zu, für die die Marke selbst nicht die zentrale, sondern lediglich eine unterstützende Rolle für den Geschäftserfolg spielt, so wie dies häufig im B2B- Bereich und bei Industriegütern der Fall ist. So dient die neu entwickelte Markenidentität der BASF und die daraus abgeleitete Markenpositionierung, bei der die BASF als führendes Chemie unter nehmen einen Beitrag zur erfolgreichen Zukunftsgestaltung für seine Partner leis ten möchte, als Leitplanke für die Unternehmensstrategien. Geschäftsbereiche, die nicht originär mit der Kompetenz Chemie (BASF: The Chemical Company) zu tun haben, firmieren deshalb nicht unter der BASF. Fall 2: Hier spielt die Marke und demzufolge auch die Markenidentität eine tragende Rolle. Entsprechend müsste die Maxime hier lauten: „Brand Strategy drives Business Strategy.“ Vorgaben für die Strategie werden demnach auf Basis der Markenidentität vorgenommen. Beispiel hierfür ist Beiersdorf mit Marken wie Nivea oder Tesa. Hier werden die Wachstumsstrategien klar an der Identität der Marken ausgerichtet, wie beispielsweise bei Nivea, wo man in konzentrischen Kreisen zum Ursprung der Marke über Markendehnungen die Marke kapitalisiert hat (vgl. auch Kapitel H.). Ein solches Vorgehen ist bei Ge- und Verbrauchsgütern und bei Dienstleistungsunternehmen anzustreben. Unabhängig von der jeweiligen Bedeutung der Marken ist die Entwicklung einer Markenidentität grundlegend für den Markenerfolg. Die Entwicklung der Markenidentität kann dabei grob gesprochen für Produkt- oder Unternehmensmarken erfolgen. Gerade die Entwicklung einer Marken identität für eine Unternehmensmarke ist problematisch, weil hier die Komplexität eines solchen Prozesses steigt und viel mehr verschiedene Interessensgruppen inner- und außerhalb des Unternehmens zu berücksichtigen sind. Häufig wird die Un ternehmensmarke geschwächt, statt gestärkt, weil weder die Komplexität des Unternehmens noch die zentralen Assets hinreichend in der Markenidentität erfasst werden. Entsprechend degeneriert die Markenkommunikation zum „einsilbigen Monolog“ (Lintemeier, 2005, S. 18). Lintemeier (2005, S. 18) sieht dafür zwei Gründe: 1. ein struktureller Grund, weil jeder Geschäftsbereich über eine eigene Organisation verfügt, die ihre Kommunikation auf den jeweiligen Markt ausrichtet und die Inhalte entsprechend kundenspezifisch formuliert. Deshalb erfolgt häufig keine inhaltliche und formale Koordination der Inhalte aus Unternehmenssicht. 2. ein inhaltlicher Grund, weil Marketingmanager mit einer CI-Agentur am grünen Tisch eine wertebasierte Markenplattform nach dem Prinzip des kleinsten gemeinsamen Nenners entwickeln. Dadurch wird die Marke nivelliert, banalisiert und unverbindlich. 3 Zusammenhang Markenidentität, Positionierung, Markenimage verstehen 91 Deshalb ist gerade bei Unternehmensmarken der Prozess der Identitätsentwicklung Top-down zu gestalten, damit nicht die Interessen von Geschäftsbereichen und Ländern die des gesamten Unternehmens überstrahlen. Dies ist wesentlich für die Realisation des größten gemeinsamen Nenners der Marken identität. 3 Zusammenhang zwischen Markenidentität, Positionierung und Markenimage verstehen Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage stehen in enger Beziehung zueinander (Abbildung 44). Markenidentität und Markenpositionierung reflektieren aus Unternehmenssicht die Aktionsebene, das Markenimage steht hingegen für die Wirkungsebene (Meier-Kortwig/Stüwe, 2000, S. 190). Die Markenidentität dient als Ausgangspunkt für die Markenpositionierung. Diese soll die Identität unter Berücksichtigung relevanter Markt- und Kommunikationsbedingungen durch eine klare Fokussierung auf für Anspruchsgrup pen wichtige und von der Konkurrenz differenzierende Eigenschaften wirksam umsetzen. Das Markenimage ist schließlich die Maßgröße für den mehr oder weni ger erfolgreichen Transfer der Identität durch die Positionierung der Marke im Markt. Rolls-Royce und Bentley sind beides exklusive Automobile. Dennoch streben sie durch ihre Markenpositionierung den Aufbau unterschiedlicher Images im Markt an. Während Rolls-Royce als Ikone des Luxus und klassisches Chauffeurs- Auto gilt, verhält es sich bei Bentley, nicht zuletzt aufgrund der Historie mit den Bentley-Boys, die in den 20er Jahren mehrfach die 24 Stunden von Le Mans gewonnen haben, anders. Der Bentley ist das Fahrerauto, das für „The Gentleman’s Sporting Tourer“ steht. Die Markenpositionierung dient zur Abgrenzung der eigenen Marke von Konkurrenzmarken. Die gewählten Positionierungseigenschaften müssen dabei den Wünschen und Bedürfnissen der Konsumenten entsprechen und für diese relevant sein. Die Befriedigung der Kundenbedürfnisse gilt da bei als notwendige Bedingung, die Vermittlung eines aus Sicht der Anspruchsgruppen eigenständigen und unverwechselbaren Profils als hinreichende Bedin gung (Kroeber-Riel/Esch, 2011). Die festgelegte Markenidentität wird demnach unter Berücksichtigung der aktuellen und künftigen Positionen relevanter Wettbewerbsmarken sowie der aktuellen und künftigen Bedürfnisse und Wünsche der Anspruchsgruppen weiter spezifiziert. Die Positionierung einer Marke geht immer einher mit der Fokussierung auf wenige,

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Zusammenfassung

Dieser Klassiker zur Markenführung zeigt die Rahmenbedingungen, Ziele und Grundsatzstrategien der Markenführung auf. Er stellt die Entwicklungen und Umsetzung der Markenidentität und Markenpositionierung ausführlich dar. Der Aufbau, die Gestaltung, die Kommunikation sowie das Wachstum von Marken werden detailliert analysiert. Komplexe Entscheidungen zur Markendehnung, zur Bildung von Markenallianzen sowie zur Führung von Markenportfolios und Markenarchitekturen beschreibt das Werk in bestechender Form. Die 8. Auflage berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen insbesondere zu den Themen Social Media, virale Verbreitung von Markenbotschaften, Touch-point Management, Employer Branding und Internal Branding.