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2.5 Fragen und Aufgaben in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 85 - 90

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_85

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2.5 Fragen und Aufgaben 67 Alle Zeichen sind dem Markenschutz zugänglich. Insbesondere soll im Folgenden auf die eingetragene Marke eingegangen werden. Sie setzt ebenso ein markenfähiges Zeichen nach § 3 Abs. 1 MarkenG voraus. Weiter dürfen weder absolute (§ 8 MarkenG) noch relative (§§ 9, 42 MarkenG) Schutzhindernisse bestehen. Diese beiden Hindernisse unterscheiden sich dadurch, dass absolute Schutzhindernisse von Amts wegen berücksichtigt werden müssen, während man sich auf relative Hindernisse berufen muss. Weitere Voraussetzung ist, dass es sich nicht um ein Plagiat einer notorisch bekannten Marken handeln darf (§ 10 MarkenG). Notorietät ist das Allbekanntsein einer Marke im Verkehr. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, so ist die Marke aber noch nicht entstanden. Vielmehr müssen noch formelle Voraussetzungen erfüllt werden. Zunächst muss die Marke angemeldet werden (§ 32 MarkenG). Die Markenstelle – in Deutschland das Deutsche Patentund Markenamt (DPMA) – überprüft sodann die formellen und materiellen Voraussetzungen. Hat sie keinen Grund zur Beanstandung, wird die angemeldete Marke in das vom Patentamt geführte Register eingetragen. Mit der Veröffentlichung dieser Eintragung ist die Marke schließlich entstanden. Der Inhaber der Marke hat dann ein ausschließliches Recht erworben (§ 14 Abs. 1 MarkenG). Dadurch hat er ein positives Benutzungsrecht und ein negatives Verbietungsrecht. Dieses negative Recht ist in § 14 Abs. 2– 6 MarkenG niedergelegt. Danach hat der Inhaber Unterlassungs- und Schadensersatzansprüche gegen all diejenigen, die seine Marke widerrechtlich benutzen. Neben den erläuterten gesetzlichen Möglichkeiten des gewerblichen Rechtsschutzes soll ergänzend auf zwei für die Erstellung eines Businessplans relevanten vertraglichen Schutzmöglichkeiten eingegangen werden: • Vertraulichkeitserklärung (Confidential Disclosure Agreement): Da der Businessplan mehreren Interessengruppen, wie beispielsweise Anwälten, Bankangestellten und Venture Capitalists zur Verfügung gestellt wird, ist es wichtig, die Vertraulichkeit der Geschäftsidee zu wahren. Eine Möglichkeit bietet hier das Confidential Disclosure Agreement, eine förmliche Vereinbarung, Vertrauliches als solches zu behandeln.30 • Sollten aus Entwicklungsgründen Teile des Produktes extern be- oder verarbeitet werden, ist es ratsam, ein Material Transfer Agreement zu schließen, das die Eigentumsverhältnisse klar abgrenzt, den Kooperationsumfang beschreibt sowie über Schadenshaftung und die Verwertung von (Test-)Ergebnissen festlegt. 2.5 Fragen und Aufgaben Aufgabe 2-1: Multiple-Choice-Fragen Wählen Sie bei den folgenden Multiple-Choice-Fragen die jeweils richtigen Antworten aus. (1) Business Pläne werden gedanklich in zwei Teile gegliedert, in das Geschäftsmodell und das a) … Marketingmodell; b) … Unternehmensmodell; c) … Finanzmodell; d) … Zahlenmodell. 30 Ein Beispielexemplar dazu befindet sich in Anhang 2. OehlrichBWL.pdf 91 29.01.2013 08:18:29 68 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie (2) Wenn man die Begriffe Geschäftsstrategien, Leitbild, Unternehmensstrategie und Vision hierarchisch ordnet, welche „Reihenfolge“ ergibt sich? Bitte nummerieren Sie die folgenden Begriffe von 1 („Spitze der Hierarchie“) bis 4 („Fuß der Hierarchie“). Nr. … Geschäftsstrategien Nr. … Leitbild Nr. … Unternehmensstrategie Nr. … Vision (3) Welche der folgenden Aussagen zur Vision ist korrekt? a) Die Vision wird auch als Illusion bezeichnet. b) Die Vision sollte so formuliert werden, dass sie in 4–5 Jahren erreicht wird. c) Die Vision verkörpert eine Grundposition des Unternehmens und gibt eine grobe Richtung vor. d) Die Vision definiert die Grundeinstellungen zu den Bezugsgruppen des Unternehmens (Mitarbeiter, Aktionäre, Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit). (4) Welche der folgenden Aussagen ist nicht korrekt? Unternehmensstrategie und Geschäftsstrategie: a) … sind gleichbedeutend mit Corporate Strategy und Business Strategy. b) … müssen nicht miteinander abgestimmt sein. c) … führen gemeinsam zur Auswahl von Geschäftsbereichen und zur Beantwortung der Frage, wie man dem Wettbewerb in diesen Geschäftsbereichen entgegentreten möchte. d) … sind Teil der Vision des Unternehmens. (5) Welche Grundtypen der Wettbewerbsstrategie nach Porter gibt es? a) Differenzierungsstrategie und Kostenführerschaftsstrategie. b) Differenzierungsstrategie, Kostenführerschaftsstrategie und Globalstrategie. c) Differenzierungsstrategie, Kostenführerschaftsstrategie und Nischenstrategie. d) Unternehmensstrategie und Geschäftsstrategie. (6) Welche der folgenden Aussagen zu den Grundtypen der Wettbewerbsstrategie ist nicht korrekt? a) Die Strategie der Kostenführerschaft bedeutet, dass billige Ramschware von minderer Qualität hergestellt wird. b) Die Strategie der Differenzierung bedeutet nicht, dass dem Kunden der Preis des Produktes egal ist. c) Es kann nicht immer klar festgestellt werden, welcher dieser Grundtypen vorliegt. d) Die Nischenstrategie bietet sich hauptsächlich für kleinere und mittlere Unternehmen an. (7) Welcher der folgenden Punkte ist keine Voraussetzung für ein Patent? a) Neuheit der Erfindung b) erfinderischer Schritt c) erfinderische Tätigkeit d) gewerbliche Anwendbarkeit (8) Welche der folgenden Aussagen ist keine Vision? a) „Crush Adidas“ (Nike) b) „Democratize the automobile“ (Ford) c) „Just do it“ (Nike) d) „Make people happy“ (Walt Disney) OehlrichBWL.pdf 92 29.01.2013 08:18:29 2.5 Fragen und Aufgaben 69 (9) Welche der folgenden Aussagen ist keine Mission? a) „To preserve and improve human life“ (Merck) b) „To produce cosmetics that don’t hurt animals or the environment“ (The Body Shop) c) „To become the Harvard of the West“ (Stanford University) d) „To raise standards for the working man“ (Marks & Spencer) (10) Das Leitbild beinhaltet … a) den Unternehmenszweck. b) die funktionalen Strategien. c) die obersten Ziele und Wertvorstellungen. d) die Grundeinstellungen zu den Bezugsgruppen. (11) Welche Aussage zu strategischen Geschäftsfeldern ist korrekt? a) Ein SGF entspricht immer einer SGE. b) Ein SGF ist eine Planungseinheit des Unternehmens im Sinne einer Produkt- Markt-Kombination. c) Ein SGF ist eine Organisationseinheit des Unternehmens. d) Die Unternehmensstrategie bezieht sich auf SGF und nicht auf SGE. Aufgabe 2-2: Verständnisfragen (1) Welches sind die drei Grundtypen der Wettbewerbsstrategie nach Porter? (2) Worin unterscheiden sich SGEs von SGFs? (3) Welche Risiken ergeben sich bei Verfolgung der Differenzierungs-, der Kostenführerschafts- bzw. Nischenstrategie? (4) Handelt es sich beim Verkauf eines PCs im Fachgeschäft um ein Produkt oder eine Dienstleistung? (5) Was versteht man unter einer Produkt-Markt-Kombination? (6) Was ist ein Wettbewerbsvorteil? (7) Wie haben Prahalad/Hamel den Begriff Kernkompetenz beschrieben? (8) Was versteht man unter F&E? (9) Welche Merkmale unterscheiden Dienstleistungen von physischen Produkten? (10) Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, bevor ein Patent erteilt wird? (11) Welche Laufzeit hat ein Patent bzw. eine Marke? (12) Kann Software patentiert werden? (13) Welche Achsenbeschriftungen sind in Porters U-Kurve abgetragen? (14) Warum sollten bei Pressemitteilungen bzw. Interviews zu Erfindungen zuvor die Rechtsabteilung befragt werden? Aufgabe 2-3: Vision, Leitbild und Strategie Markieren Sie in den folgenden Selbstdarstellungen von Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche und der Pharmaindustrie Vision, Leitbild und Strategie! Wie überzeugend sind die Formulierungen Ihrer Ansicht nach? OehlrichBWL.pdf 93 29.01.2013 08:18:29 70 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Deutsche Bank AG (www.deutsche-bank.de): Die Deutsche Bank ist eine weltweit führende Investmentbank mit einem starken und erfolgreichen Privatkundengeschäft. Wir wollen der weltweit führende Anbieter von Finanzlösungen für anspruchsvolle Kunden sein und damit nachhaltig Mehrwert für unsere Aktionäre und Mitarbeiter schaffen. • Leistung Leistung bestimmt unser Handeln. • Vertrauen Unser Handeln ist von Verlässlichkeit, Fairness und Ehrlichkeit geprägt. • Teamwork Die Vielfalt unserer Mitarbeiter und Geschäftsfelder macht uns in der Zusammenarbeit erfolgreich. • Innovation Wir stellen herkömmliche Ansätze immer wieder in Frage und entwickeln neue Lösungen zum Nutzen unserer Kunden. • Kundenfokus Der Kunde steht im Mittelpunkt all unserer Aktivitäten. Wir orientieren uns kompromisslos an seinen Zielen und Wünschen. Fundament unseres Erfolgs über Geschäftsbereiche, Regionen und Märkte hinweg ist unsere Marke und das, wofür sie steht. Unsere Werte machen deutlich, wie wir unsere Marke täglich neu mit Leben füllen. UBS (www.ubs.com): We are determined to be the best global financial services company. We focus on wealth and asset management, and on investment banking and securities businesses. We continually earn recognition and trust from clients, shareholders, and staff through our ability to anticipate, learn and shape our future. We share a common ambition to succeed by delivering quality in what we do. Our purpose is to help our clients make financial decisions with confidence. We use our resources to develop effective solutions and services for our clients. We foster a distinctive, meritocratic culture of ambition, performance and learning as this attracts, retains and develops the best talent for our company. By growing both our client and our talent franchises, we add sustainable value for our shareholders. We are, and have for many years been, a truly global firm, working with corporate, institutional and private clients around the world. Our strategy is to concentrate on wealth management, investment banking and securities and asset management, all on a global scale, as well as retail and corporate banking in Switzerland. This long-term commitment has helped us to become the successful, diversified firm we are today. Credit Suisse (www.credit-suisse.com): Wir haben die Vision, eine der weltweit führenden Banken zu werden. Der Name Credit Suisse soll für unser unverwechselbares Know-how im Investment Banking, im Private Banking und im Asset Management stehen. Wir wollen uns als Bank etablieren, die sich mit ihrer Beratung, mit ihrer Innovationskraft und mit den erzielten Ergebnissen allerhöchste Wertschätzung verdient. Mit der Ausrichtung auf ihre Kernkompetenz, das Bankgeschäft, will die Credit Suisse Group für ihre Aktionäre Mehrwert schaffen. Die Konzentration auf das Bankgeschäft und die Schaffung einer integrierten, globalen Bank erlaubt es der Gruppe, ihre Bankkunden in den Bereichen Investment Banking, Private Banking und Asset Management besser zu betreuen. OehlrichBWL.pdf 94 29.01.2013 08:18:29 2.5 Fragen und Aufgaben 71 Merck & Company (www.merck.com): Merck & Co., Inc. is a global research-driven pharmaceutical company dedicated to putting patients first. Established in 1891, Merck discovers, develops, manufactures and markets vaccines and medicines to address unmet medical needs. The company also devotes extensive efforts to increase access to medicines through far-reaching programs that not only donate Merck medicines but help deliver them to the people who need them. Merck also publishes unbiased health information as a not-for-profit service. The mission of Merck is to provide society with superior products and services by developing innovations and solutions that improve the quality of life and satisfy customer needs, and to provide employees with meaningful work and advancement opportunities, and investors with a superior rate of return. 1. Our business is preserving and improving human life. All of our actions must be measured by our success in achieving this goal. We value, above all, our ability to serve everyone who can benefit from the appropriate use of our products and services, thereby providing lasting consumer satisfaction. 2. We are committed to the highest standards of ethics and integrity. We are responsible to our customers, to Merck employees and their families, to the environments we inhabit, and to the societies we serve worldwide. In discharging our responsibilities, we do not take professional or ethical shortcuts. Our interactions with all segments of society must reflect the high standards we profess. 3. We are dedicated to the highest level of scientific excellence and commit our research to improving human and animal health and the quality of life. We strive to identify the most critical needs of consumers and customers, and we devote our resources to meeting those needs. 4. We expect profits, but only from work that satisfies customer needs and benefits humanity. Our ability to meet our responsibilities depends on maintaining a financial position that invites investment in leading-edge research and that makes possible effective delivery of research results. 5. We recognize that the ability to excel – to most competitively meet society’s and customers’ needs – depends on the integrity, knowledge, imagination, skill, diversity and teamwork of our employees, and we value these qualities most highly. To this end, we strive to create an environment of mutual respect, encouragement and teamwork – an environment that rewards commitment and performance and is responsive to the needs of our employees and their families. Novartis AG (www.novartis.ch): Unsere Aufgabe ist es, innovative Produkte zu entdecken, zu entwickeln und erfolgreich zu vermarkten, damit Krankheit geheilt, Leiden gemildert und die Lebensqualität kranker Menschen verbessert werden können. Außerdem wollen wir eine unseren hervorragenden Leistungen entsprechende Aktionärsrendite erzielen und alle jene angemessen entschädigen, die Ideen und Arbeit in unser Unternehmen investieren. Es ist uns ein Anliegen, das Leben vieler Menschen mit unseren Produkten positiv zu beeinflussen, Bedürfnisse zu befriedigen und die Erwartungen unserer Ansprechpartner sogar zu übertreffen. Wir streben ein nachhaltiges Wachstum unserer Erträge und eine Position unter den Besten unserer Branche an und setzen alles daran, den langfristigen Erfolg unserer Geschäftstätigkeit sicher zu stellen. Wir möchten uns den Ruf eines Arbeitsgebers erwerben, der Menschen faszinierende Tätigkeiten anbietet, in denen sie ihre beruflichen Ambitionen verwirklichen können. Wir sind bemüht, ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Kreativität und Effizienz gefördert und die modernsten Technologien angewandt werden. Au- ßerdem haben wir uns zum Ziel gesetzt, aufgrund unserer Wirtschaftstätigkeit, der positiven sozialen und ökologischen Wirkungen unserer Produkte und des offenen Dialogs mit unseren Ansprechpartnern einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. OehlrichBWL.pdf 95 29.01.2013 08:18:29 72 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Aufgabe 2-4: Wettbewerbsstrategien in der Praxis Welche Wettbewerbsstrategie verfolgen die wichtigsten SGF von Aldi, Mercedes-Benz, Beiersdorf, IKEA, Volkswagen und Coca-Cola? Aufgabe 2-5: Produkte und Dienstleistungen Die meisten Unternehmen bieten eine Mischung aus Produkten und Dienstleistungen an. Sortieren Sie die folgenden Produkte und/oder Dienstleistungen nach fallendem Produktanteil: Haarschnitt, PC, Linienflug, Selbstbedienungsrestaurant, Bürokopierer, SB-Tankstelle und Autoreparatur. Aufgabe 2-6: Geschäftsmodell von eBay Beschreiben Sie das Geschäftsmodell von eBay. Aufgabe 2-7: Zielhierarchie eines Unternehmens Formulieren Sie für ein Unternehmen Ihrer Wahl Vision, Leitbild, Unternehmensstrategie und Geschäftsstrategie! Es kann sich dabei um ein existierendes oder fiktives Unternehmen handeln. Aufgabe 2-8: Leitbild und Unternehmensethik Sie sind als Manager für die Erdölförderung eines internationalen Konzerns in einem mittelafrikanischen Staat zuständig. Ihr Unternehmen beschäftigt größtenteils einheimische Mitarbeiter zu sehr geringen Löhnen, aber sorgt dennoch für den Lebensunterhalt von tausenden Familien in der Region. Ihnen sind gravierende Sicherheitsmängel in der Produktion bekannt geworden, doch Ihr Ingenieur weist darauf hin, dass die Kosten für eine sicherheitstechnische Umrüstung den Standort unrentabel machen würden. Eine Schlie- ßung des Standorts würde für politischen Sprengstoff sorgen, aber der Weiterbetrieb könnte eine Katastrophe verursachen. Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie? Führen Sie für jede Handlungsmöglichkeit Pro und Contra für Ihr Unternehmen, die externen Beteiligten und sich selbst auf. Begründen Sie Ihre Entscheidung aus ethischer Sicht. 2.6 Literaturempfehlungen Einer der Begründer des strategischen Managements in seiner wissenschaftlichen Ausprägung ist Michael E. Porter, Professor an der Harvard University und einer der führenden Ökonomen auf diesem Gebiet. Schwerpunkt seiner Arbeiten ist die Erklärung, wie Firmen oder Regionen Wettbewerbsvorteile erlangen können. Aus der Fülle seiner Veröffentlichungen gehört das Folgende zu dem Kanon an Büchern, die man gelesen haben muss: Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Auflage, Frankfurt am Main; Porter, Michael E. (2009): Wettbewerbsstrategie, Frankfurt am Main. Einen anderen Ansatz als Porter wählen Collis/Montgomery, deren Ansatz auf einer ressourcenorientierten Sichtweise basiert (mehr dazu im folgenden Kapitel): Collis, David J./ Montgomery, Cynthia A. (2004): Corporate Strategy, 2. Auflage, Chicago. In das strategische Management und insbesondere in die Konzepte Porters sind eine Vielzahl von Modellen aus der Industrial Organization eingeflossen. Einen sehr guten Ein- OehlrichBWL.pdf 96 29.01.2013 08:18:29

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan