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Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 574 - 587

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_574

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Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien Fallstudie Existenzgründung Problemstellung 1: Hier sind vielfältige Vorschläge möglich. Wichtig ist, dass die Empfehlung auf Basis der acht Kriterien erfolgt und die entsprechenden Voraussetzungen der Rechtsform erfüllt sind. So ist etwa zu diesem Zeitpunkt nicht die Mindestkapitalanforderung der GmbH (und erst recht nicht die der AG) erfüllt, so dass die GmbH als Rechtsform zunächst ausgeschlossen ist. Allerdings bieten ausländische Rechtsformen aus Mitgliedsstaaten der Europäischen Union sowie die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) wegen der geringeren Mindestkapitalanforderung einen möglichen Ausweg, um dennoch in den Genuss der beschränkten Haftung zu kommen. Würde man hier – entsprechende Englisch- und Rechtskenntnisse vorausgesetzt – die britische Limited wählen, so ist Folgendes zu beachten: Die steuerliche Doppelbelastung aufgrund der Körperschaftssteuer wird bei einer Existenzgründung aufgrund des zu erwartenden geringen Gewinns zwar nicht so sehr ins Gewicht fallen. Problematischer sind die hohen laufenden Kosten einer Unternehmensgründung im Ausland, da sämtliche Dokumente auf Englisch abgefasst und möglicherweise auch übersetzt werden müssen. Zudem ist die Gesellschaft auch beim örtlich zuständigen deutschen Handelsregister einzutragen. Für die deutschen Rechtsformen bleiben neben der UG (haftungsbeschränkt) somit noch die Personengesellschaften übrig – das Einzelunternehmen ist wegen der Existenz zweier gleichberechtigter Gründer nicht möglich. Bei den Personengesellschaften sind GbR und OHG naheliegend, wobei für Letztere zu prüfen ist, ob ein Gewerbebetrieb vorliegt. Kreativ und zielführend ist die Empfehlung, eine KG zu gründen, an der sich Dritte (wie etwa der erst später auftretende Onkel) als Eigenkapitalgeber beteiligen können, ohne persönliche Haftung eingehen zu müssen und Geschäftsführungsbefugnis zu besitzen. Problemstellung 2: Bei der Erstellung der Gründungsbilanz ist darauf zu achten, dass nur Vermögensgegenstände, die im Eigentum des Unternehmens stehen werden, in der Bilanz ausgewiesen werden. Gemietete oder geleaste Güter dürfen daher nicht in der Bilanz erscheinen. Liquide Mittel sind zunächst – auf Basis des Aufgabentextes – nicht einzuplanen, was jedoch in der Praxis ein großer Fehler wäre. Nachdem alle Vermögensgegenstände auf der Aktivseite eingetragen wurden, ist die Bilanzsumme zu ermitteln und auf die Passivseite zu übertragen. Das Eigenkapital ist mit 30 000 Euro gegeben. Zusätzlich zu den 5000 Euro Eigenkapital der Gründer sind hier die 25 000 Euro des Onkels hinzuzurechnen. Diese werden ebenfalls als Eigenkapital betrachtet, weil sie zum einen ein unver- OehlrichBWL.pdf 589 29.01.2013 08:18:39 566 Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien zinsliches Privatdarlehen darstellen und zum anderen sonst nicht das erforderliche Mindestkapital der GmbH aufgebracht werden kann. Das Fremdkapital ergibt sich dann als Differenz zwischen Bilanzsumme und Eigenkapital. Die Gründungsbilanz ergibt sich somit als: Bei der Erstellung des Liquiditätsplanes ist wichtig, dass die Liquidität zu Beginn des ersten Monats aus der Bilanz übernommen wird; sie ist in diesem Fall null. Für die folgenden Monate ist in der Tabellenkalkulation mit einem Zellbezug zu arbeiten, so dass die Liquidität am Monatsende automatisch als Liquidität am Monatsanfang des nächsten Monats übernommen wird. Die in der Gründungsbilanz aufgeführten Vermögensgegenstände sind im Liquiditätsplan nicht mehr aufzuführen, weil sie sonst doppelt gezählt würden. Denn sie sind – das war die Annahme der Gründungsbilanz – bereits über Fremdkapital finanziert. Die Berechnung der Umsatzeinzahlungen erfolgt – wie in den Bearbeitungshinweisen angegeben – über eine Formel mit Bezug auf die Zelle „Absatz“ (s. folgende Abb.). Der Grund für diese Vorgehensweise liegt darin, dass sich in der Fallstudie zwar die Absatzzahlen ändern, jedoch nicht die Preise. Wären auch die Preise variabel, so sollten diese in einer separaten Zeile angegeben sein, so dass man in der Berechnungsformel darauf Bezug nehmen kann. Der Liquiditätsplan sieht wie folgt aus. Aktiva Passiva Büroausstattung 22 500,00 PC-Ausstattung 6 000,00 Werkstatteinrichtung 75 000,00 Eigenkapital 30 000,00 Fremdkapital 73 500,00 Bilanzsumme 103 500,00 Bilanzsumme 103 500,00 OehlrichBWL.pdf 590 29.01.2013 08:18:39 A nhang 4: Lösungshinw eise zu den Fallstudien 567 O ehlrichBW L.pdf 591 29.01.2013 08:18:39 568 Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien Problemstellung 3: Zunächst ist die Ist-Liquiditätsrechnung (Kapitalflussrechnung) zu ermitteln. Hierfür kann die Vorlage der Liquiditätsplanung zugrunde gelegt und mit den aktuellen Werten angepasst werden. Wichtig ist auch an dieser Stelle die richtige Abbildung der Formelbezüge. So bietet es sich an, die in den Monaten Oktober bis Dezember zusätzlich produzierten Stückzahlen in die Formel des Wareneinsatzes aufzunehmen. In den drei Monaten wird dann jeweils in Klammern die Stückzahl 2000 addiert. Bei dieser Vorgehensweise ist natürlich darauf zu achten, dass diese Berechnungsformel nicht unabsichtlich in die anderen neun Monate übertragen wird. Der folgende Screenshot verdeutlicht das Vorgehen. Die Ist-Liquiditätsrechnung wird auf der folgenden Seite abgebildet. Der Cash Flow ist durchgehend negativ, wie auch der Liquiditätsendbestand, der im November den zunächst vereinbarten Dispositionsrahmen überschreitet. Wäre der Kreditrahmen nicht um 65 000 Euro auf 265 000 Euro erhöht worden, so hätte die Bank den Kontokorrentkredit sofort kündigen können. Anschließend ist die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zu ermitteln. Auch hierbei bietet sich eine Berechnung mittels der Tabellenkalkulation an, was jedoch gleichzeitig einen Verzicht auf die Arbeit mit Buchungssätzen bedeutet. Der Grundaufbau der GuV ist ähnlich der Liquiditätsrechnung. Abweichend ist allerdings, dass hier keine Bestandsgröße (bei der Liquiditätsrechnung: Liquidität zum Monatsende) verknüpft wird, so dass ein Übertrag des Monatsendwertes zum Monatsanfang nicht möglich ist. Vielmehr ist die GuV durch eine zusätzliche Summenspalte zu ergänzen. In dieser Summenspalte werden der Jahresgewinn und andere Summen ermittelt, die zur Veränderungen von Bestandsgrößen in der Ist-Bilanz führen. Die GuV wird auf der übernächsten Seite abgebildet. Wie der GuV zu entnehmen ist, unterscheidet sie sich in den Positionen Erhöhung der Pensionsrückstellung, Abschreibung Büroeinrichtung, Abschreibung PC-Ausstattung, Abschreibung Werkstatteinrichtung sowie in der Zuschreibung der aktivierbaren, nicht verkauften Endprodukte. Die monatliche Ermittlung des Gewinns verdeutlicht, dass nur aufgrund der hohen Absatzerwartung im zweiten Jahr in den letzten drei Monaten ein Gewinn entsteht. OehlrichBWL.pdf 592 29.01.2013 08:18:39 A nhang 4: Lösungshinw eise zu den Fallstudien 569 O ehlrichBW L.pdf 593 29.01.2013 08:18:39 570 A nhang 4: Lösungshinw eise zu den Fallstudien O ehlrichBW L.pdf 594 29.01.2013 08:18:39 Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien 571 Bei der Erstellung der Ist-Bilanz sind die folgenden Geschäftsvorfälle zu berücksichtigen: Zum einen sind die Vermögensgegenstände des Anlagevermögens auf der Aktivseite planmäßig abzuschreiben; die entsprechenden Daten finden sich in der GuV-Rechnung und sollten in Tabellenkalkulationen miteinander verknüpft werden. Auch der Lagerbestand Waren kann der GuV entnommen werden; er ist dort in der Zeile Zuschreibung Lagerbestand zu finden. Auf der Passivseite wird das Stammkapital in Höhe von 30 000 Euro übernommen. Allerdings wird das Eigenkapital durch den in der GuV ausgewiesenen Verlust gemindert. Aus der GuV sind ebenfalls die Werte der für die Sekretärin gebildeten Pensionsrückstellung sowie der Verbindlichkeit gegenüber den Inhabern anzusetzen. Die Verbindlichkeit kann bei dem betrachteten Unternehmen deshalb angesetzt werden, weil es sich bei dem Unternehmen um eine juristische Person handelt, die mit eigener Rechtspersönlichkeit ausgestattet ist. Aus diesem Grund ist – wie in Kapitel 5 erläutert wurde – zwischen dem Gesellschafter und der Gesellschaft zu unterscheiden. Bei einer GmbH ist zwingend ein realistisches Gehalt für den Geschäftsführer anzusetzen, um Diskussionen mit dem Finanzamt zu vermeiden. Die weiteren Verbindlichkeiten sind das Gründungsdarlehen, welches sich aus dem Fallstudientext ergibt sowie der Kontokorrentkredit. Dieser ist nicht in der von der Bank zugesicherten Höhe, sondern nur in Höhe der Ausschöpfung am 31.12. aufzunehmen. Der Kontokorrentkredit stellt das Bankkonto dar, welches aufgrund des negativen Saldos nicht auf der Aktivseite, sondern auf der Passivseite ausgewiesen wird. Fallstudie T-Mobile vs. Vodafone Vision, Leitbild, Strategie Vision: Die Deutsche Telekom AG (DTAG) wird mit NewCo der führende Anbieter für mobile Allin-One Telefonie und Datenübertragung in Europa werden. Leitbild: Durch hochmotivierte Mitarbeiter, neue und innovative Technologien und günstige Preise bieten wir unseren Kunden eine neue Welt der multimedialen Telefonie. Aktiva Passiva Büroausstattung 20 250,00 PC-Ausstattung 4 500,00 Werkstatteinrichtung 60 000,00 Lagerbestand Waren 372 000,00 Eigenkapital 30 000,00 Gewinn 26 869,00 Rückstellungen 1 440,00 Verbindlichkeiten Inhaber 60 000,00 Gründungsdarlehen 100 000,00 Kontokorrentkredit 238 441,00 Bilanzsumme 456 750,00 Bilanzsumme 456 750,00 Aktionäre Mehrwert schaffen. Mitarbeiter Gute Arbeitsbedingungen schaffen, soziale Belange beachten, Aufstiegschancen bieten. Kunden Kundenbedürfnisse erfüllen, Datenschutz wahren. OehlrichBWL.pdf 595 29.01.2013 08:18:39 572 Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien Unser primäres Ziel ist es, das qualitative Wachstum und somit unsere Kundenorientierung zu verstärken. Dazu ist eine kundenbezogene Strategie notwendig. Wir müssen uns den Bedürfnissen unserer Kunden anpassen und die Produkte und Dienstleistungen entwickeln und vertreiben, die unsere Kunden benötigen. Ebenso ist es wichtig, dass wir auch auf den internationalen Märkten weiterhin unsere Marktposition behaupten und ausbauen. In naher Zukunft wird ein Zusammenwachsen der Märkte für Telekommunikation und Informationstechnologien stattfinden. Somit ergibt sich ein Schwerpunkt in den Datendiensten. Deshalb haben wir uns entschlossen, dieses neue Produkt zu produzieren und zu vertreiben. Unternehmensstrategie: Innerhalb der Sparte Mobilfunk strebt die Deutsche Telekom AG die Position eines Serviceanbieters an, der nicht nur das Telefonieren ermöglicht, sondern ein All-in-One Package aus Telefon bzw. Communicator und weiteren Dienstleistungen schnürt. Geschäftsstrategie: Dem Wettbewerb soll mit der Strategie Kostenführerschaft begegnet werden. Damit soll erreicht werden, dass unsere Produkte und Dienstleistungen günstiger, aber genauso qualitativ hochwertig angeboten werden. Diese Strategie können wir am besten umsetzen, indem wir unser Hauptaugenmerk auf den Verkauf über das Internet oder das Telefon legen. Hierbei sparen wir Kosten in den Personal- und Verwaltungsbereichen. Diese eingesparten Kosten können wir in die Weiterentwicklung des Produktes investieren, um so unseren Konkurrenten einen Schritt voraus zu sein. Ebenso ist es denkbar, die neuen Produkte erst einmal nur einem ausgewählten Kundenstamm zu präsentieren und anzubieten. Dadurch ist eine präzisere Ausarbeitung der Funktionen des neuen Produkts möglich. Markt, Kunden und Konkurrenten Porter definiert fünf Einflussgrößen, die auf den Wettbewerb einwirken und hier folgendermaßen ausgeprägt sein können. Da der Markt der All-in-One Telefonie noch nicht erschlossen ist, existiert noch kein Wettbewerb. Ersatzprodukte sind normale Handys oder Smartphones. Sowohl Vodafone als auch die Telekom haben bei ihren Kunden einen guten Ruf, so dass hier keine Unterschiede bestehen sollten. Markteintrittsbarrieren wie Kapital oder Economies of Scale existieren nur teilweise: Die Telekom hat gemäß der gegebenen Daten einen leichten Grö- Lieferanten Verlässlicher Geschäftspartner sein. Gesellschaft Teil des geschaffenen Mehrwerts zurückgeben. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen – zwei Wettbewerber (DTAG, Vodafone) – staatliche Regulierung Verhandlungsmacht der Lieferanten – notwendige Rohstoffe (seltene Erden) – Lizenzrechte Cybersystems GmbH Verhandlungsmacht der Kunden – Kundenloyalität Potentielle neue Konkurrenten – andere Mobilfunkunternehmen (O2, E-Plus) Ersatzprodukte – klassische Handys, Smartphones mit neuer Technologie – Netbooks/Tablet PCs mit mobilem Internet OehlrichBWL.pdf 596 29.01.2013 08:18:39 Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien 573 ßenvorteil gegenüber Vodafone (mit dem größten GSM Netz und der größten Kundenanzahl). Zudem ist für die Übertragungstechnologie UMTS eine staatliche Lizenz notwendig, die von potentiellen neuen Konkurrenten (O2, E-Plus) erst noch erworben werden müsste. Gesetzliche Regelungen bestehen vor allem bei der DTAG, die aufgrund der marktbeherrschenden Stellung reglementiert und kontrolliert wird. Zudem gibt es Genehmigungspflichten für die Preise der neuen Produkte. Vodafone hat geeignete Vertriebskanäle und stellt jetzt schon teilweise selbst her – ein leichter Vorteil. Eine (verkürzte) SWOT-Analyse mit jeweils einem Faktor ergibt als Stärke die bekannte Marke, als Schwäche die Bürokratie eines Weltkonzerns mit über 230 000 Mitarbeitern, als Chance das hohe Marktwachstum und als Risiko die hohen Investitionen, die für die neue Technologie notwendig sind. Dadurch ergeben sich die in der Matrix angegebenen vier Strategien. Rechtsform Die Rechtsform einer GmbH ist für die T-Mobile Tochtergesellschaft NewCo aus folgenden Gründen sinnvoll: Bei einer GmbH handelt es sich um eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung, für deren Gründung ein Stammkapital in Höhe von 25 000 Euro notwendig ist. Die Anteile sind bei notarieller Beurkundung veräußerbar. Außerdem kann es sein, dass in der Satzung der GmbH noch bestimmte Voraussetzungen für die Abtretung des Anteils fixiert sind, womit eine Absicherung möglich ist, dass bestimmte Personen oder Unternehmen keine Anteile des Unternehmens erwerben können. Die GmbH ist eine eigene Rechtspersönlichkeit und somit können unter dem Namen der GmbH Rechtsgeschäfte getätigt werden. Die GmbH muss, um diese Rechtspersönlichkeit zu erlangen, ins Handelsregister eingetragen werden. Die GmbH besteht aus zwei bzw. drei Organen: der Geschäftsführung, dem fakultativen Aufsichtsrat und der Gesellschafterversammlung. Die Geschäftsführung vertritt die GmbH nach innen und außen. Bei einer GmbH ist die Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt. Es kann keiner der Gesellschafter mit seinem privaten Vermögen haftbar gemacht werden, es sei denn, er hat seinen Anteil noch nicht voll eingezahlt. Damit kann im vorliegenden Fall das Risiko für die T-Mobile Deutschland GmbH bzw. die Deutsche Telekom AG begrenzt werden. Die Eigenkapitalbeschaffung ist bei einer GmbH im Allgemeinen schwieriger als bei einer AG, da es für die Anteile keinen eigenen Markt wie die Börse für Anteile der AG gibt, an der man die Anteile schnell wieder verkaufen kann. Das Eigenkapital für NewCo wird Umweltfaktoren Unternehmensfaktoren Opportunities 1. Marktwachstum 2. … Threats 1. Hohe Investitionen 2. … Strenghts 1. Bekannte Marke 2. … SO-Strategien • Kundenloyalität nutzen • … ST-Strategien • Quersubventionierung • … Weaknesses 1. Bürokratie 2.… WO-Strategien • Neue Mitarbeiter einstellen • … WT-Strategien • Projektmanagement • … OehlrichBWL.pdf 597 29.01.2013 08:18:39 574 Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien jedoch vollständig von T-Mobile getragen, so dass die Eigenkapitalbeschaffung unproblematisch ist. Die Fremdkapitalbeschaffung ist bei den Kapitalgesellschaften, d.h. GmbH und AG, schlechter als bei Personengesellschaften, da die Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt ist. Zum Schluss ist noch anzumerken, dass eine GmbH einer doppelten Steuerbelastung unterliegt. Die GmbH ist körperschaftsteuerpflichtig. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine GmbH gegenüber einer Personenhandelsgesellschaft viele Vorteile bietet. Ein gravierender Nachteil stellt allerdings die Tatsache dar, dass Gewinnausschüttungen an die Obergesellschaft immer erst nach Ablauf des Geschäftsjahres möglich sind, nachdem der Jahresabschluss für das betreffende Jahr aufgestellt wurde. Dies ließe sich nur durch komplexe Konzernverträge erleichtern. Aus Sicht des konzerninternen Finanzmanagements könnte somit doch eine Personengesellschaft wie etwa eine KG in Frage kommen, bei der der Komplementär durch die Konzernmutter, d.h. die Aktiengesellschaft, gestellt wird. In diesem Fall ist ein sofortiger Zugriff auf das Kapitalkonto möglich. Auf der anderen Seite können die konzerninternen Finanzflüsse auch über Darlehen realisiert werden, was je nach Sitzland des Darlehensgebers bzw. des Darlehensnehmers auch steuerliche Vorteile mit sich bringen kann. Organisation Für den neuen Geschäftsbereich könnte die Matrix-Struktur in Frage kommen. Diese Struktur wäre dann nach Produkten und nach geographischen Märkten anzuordnen. Das Schaubild zeigt ein exemplarisches Organigramm für das Unternehmen in Matrixorganisation. Die einzelnen Abteilungen arbeiten unter zwei Führungen: der Leitung für den jeweiligen Absatzmarkt und der Leitung für das jeweilige Produkt. Untereinander stehen die Abteilungen in Kontakt – der Informationsfluss ist optimal. Die Matrixorganisation ist immer dann sinnvoll, wenn es mehrere Märkte und Produkte in einem Unternehmen gibt und schnelle Reaktionszeiten auf Kundenwünsche erforderlich sind – bei gleichzeitiger konzernweiter Koordination. Der Kunde bestellt z.B. nur bei einem Zu- Geschäftsführung Communicator Visual Bracelet Electronic Paper Deutschland Digital Score Sensor Bracelet Italien Frankreich OehlrichBWL.pdf 598 29.01.2013 08:18:39 Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien 575 ständigen für Italien, der alle Produkte unter sich vereint. Nachteilig gegenüber den traditionellen Organisationsformen ist, dass die Übersicht für den Kunden, den Mitarbeiter und evtl. auch für die Geschäftsleitung verloren gehen kann. Kompetenzstreitigkeiten können entstehen, die in einer funktionalen oder divisionalen Organisation zu vermeiden wären. Die Mitarbeiter sind zudem höherem Stress ausgesetzt und müssen flexibel agieren können. Die Fähigkeit zum Teamwork ist unabdinglich. Zudem werden auch höhere Anforderungen an die Führung gestellt – die Übersicht muss behalten werden. Finanzmodell Die Gründungsbilanz sieht folgendermaßen aus: Auf der folgenden Seite ist der Liquiditätsplan abgebildet. Aus Platzgründen sind dabei die Monate März bis Juni ausgeblendet, da hier jeweils die gleichen Werte einzutragen sind. Bei der Berechnung ist ein fixer Zellbezug zum vorgegebenen Marktanteil vorzusehen, damit durch Änderung einer Zelle die Gesamtplanung auf das neue Szenario umgerechnet wird. Die abgebildete Tabelle gibt die Werte für einen Marktanteil von 60% wieder. Anschließend wird die Plan-GuV abgebildet, in der sich zusätzlich die nicht zahlungswirksamen Aufwendungen niederschlagen: Zuführung zur Pensionsrückstellung, Abschreibungen und der Verbrauch der RHB. Die prognostizierte Schlussbilanz ergibt sich mit den Daten aus dem Liquiditätsplan (Liquide Mittel) sowie der Plan-GuV (Abschreibungen auf Lizenzrechte, Maschinen und BGA; Verbrauch der RHB; Gewinn; Pensionsrückstellung) wie folgt: Das Eigenkapital wird zur besseren Übersicht in das Gezeichnete Kapital und den Jahres- überschuss aufgespalten. Die Bilanzsummen sind identisch, somit ist die Planung zumindest rechnerisch plausibel. Eine inhaltliche Plausibilitätsprüfung ist nur durch ein Hinterfragen der Annahmen möglich. Schon der hohe Gewinn und die hohe Liquidität geben hierfür deutlich Anlass. Aktiva Passiva Lizenzrechte 500 000 Maschinen 200 000 BGA 240 000 RHB 60 000 Liquide Mittel 100 000 Eigenkapital 275 000 Fremdkapital 825 000 Bilanzsumme 1 100 000 Bilanzsumme 1 100 000 Aktiva Passiva Lizenzrechte 400 000 Maschinen 160 000 BGA 180 000 RHB 0 Liquide Mittel 488 003 380 Gezeichnetes Kapital 275 000 Jahresüberschuss 487 631 380 Fremdkapital 825 000 Pensionsrückstellung 12 000 Bilanzsumme 488 743 380 Bilanzsumme 488 743 380 OehlrichBWL.pdf 599 29.01.2013 08:18:39 576 A nhang 4: Lösungshinw eise zu den Fallstudien O ehlrichBW L.pdf 600 29.01.2013 08:18:39 A nhang 4: Lösungshinw eise zu den Fallstudien 577 O ehlrichBW L.pdf 601 29.01.2013 08:18:39 Literaturverzeichnis Abrahams, Jeffrey (2007): 101 Mission Statements from Top Companies, Berkley. Arbeiterkammer Wien (2005): Ein Jahr EU-Erweiterung: Trends und Fakten, Wien. Armour, Henry O.; Teece, David J. 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References

Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan