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5.3 Organisationsstruktur in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 251 - 280

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_251

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238 5 Unternehmensstruktur zur Prokura liegt auch darin, dass die Handlungsvollmacht nicht ins Handelsregister eingetragen werden kann. Das Erlöschen der Handlungsvollmacht ist gesetzlich nicht geregelt. Aus diesem Grund führt zum Erlöschen der Handlungsvollmacht das Erlöschen des Grundrechtsverhältnisses, der Widerruf, die Beendigung oder die grundlegende Änderung des Handelsgewerbes. Die Stellvertretung durch Ladenangestellte (§ 56 HGB) enthält die unwiderlegbare Vermutung, dass Angestellte für Geschäfte bevollmächtigt sind, wenn diese in Läden oder Warenlagern von Kaufleuten vollzogen werden. Als bevollmächtigt gilt, wer mit Wissen und Wollen des Geschäftsherrn in einer von § 56 HGB genannten Verkaufsstätte tatsächlich tätig ist. Der Umfang der Vollmacht nach § 56 HGB betrifft nur Geschäfte, die gewöhnlich geschehen. Hinsichtlich des Erlöschens der Vollmacht gilt das Gleiche wie bei der Handlungsvollmacht. Zu diesen im HGB konkret definierten Vollmachten treten nun diejenigen des BGB hinzu. Hier unterscheidet man nach dem Umfang der Vollmacht zwischen zwei Arten: • Bei der Spezialvollmacht beschränkt sich die Berechtigung, für den Vollmachtsgeber zu handeln, auf das Vornehmen eines bestimmten Rechtsgeschäftes. • Bei der Art- oder Gattungsvollmacht wird der Bevollmächtigte zur Vornahme einer bestimmten Art von Rechtsgeschäften berechtigt. Diese Berechtigung kann im Zusammenhang mit wiederkehrenden, gleichartigen Rechtsgeschäften stehen. Als Beispiel ist hier die Bankvollmacht zu nennen; die Vollmacht umfasst also alle Arten von zu tätigenden Bankgeschäften. Die Berechtigung kann aber auch an die Funktion des zu Bevollmächtigenden anknüpfen, also an seine Tätigkeit als Kassierer oder Kellner. 5.3 Organisationsstruktur 5.3.1 Aufbauorganisation Nach der Gestaltung des Zielsystems, der Formulierung der Strategie, des Marketings und der Wahl der Rechtsform ist nun die Frage zu klären, wie die notwendigen Maßnahmen umgesetzt werden. Da dies im Regelfall nicht durch eine Person möglich ist (Ein- Personen-Unternehmen), rückt im nächsten Schritt die Frage der Organisation in den Mittelpunkt. Schon 1776 hat der Schotte Adam Smith am Beispiel der Stecknadelproduktion in Südengland die Produktivitätsvorteile von Arbeitsteilung und Spezialisierung verdeutlicht:37 In Bei der Organisation geht es vor allem um die Festlegung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten einzelner Organisationsmitglieder, welche durch Arbeitsteilung und Spezialisierung notwendig wird. Der Schwerpunkt gilt dabei der Ausrichtung der Organisation am Ziel der Effizienz. 37 Smith, Adam (1776): An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. OehlrichBWL.pdf 262 29.01.2013 08:18:32 5.3 Organisationsstruktur 239 dem klassischen Beispiel von Adam Smith kann ein Arbeiter, der alle Arbeitsgänge allein ausführt, nur 20 Stecknadeln pro Tag herstellen. Wird jedoch die Arbeit in der von Smith beschriebenen Weise zerlegt, so können 10 auf verschiedene (Teil-)Verrichtungen spezialisierte Arbeiter pro Tag 48 000 Nadeln herstellen. Die Zerlegung der Aufgabe in 10 Teilaufgaben vergrößert den Output auf das 240fache. Zugleich ergibt sich mit Arbeitsteilung und Spezialisierung immer auch die Notwendigkeit der Koordination und Motivation. Allerdings gilt auch für die Organisationsstruktur ebenso wie für die Rechtsform, dass eine konkrete Festlegung immer nur für das gegenwärtige Unternehmensumfeld optimal sein kann. Gerade bei neu gegründeten Unternehmen werden daher regelmäßige Anpassungen der Organisationsstruktur in den ersten Jahren notwendig sein, um flexibel auf neue Gegebenheiten reagieren zu können. Ziel der Organisation ist es, den Leistungserstellungsprozess in eine sinnfällige Ordnung zu bringen, so dass die Leistungsziele des Unternehmens erreicht werden. Dabei sind im Rahmen der organisatorischen Gestaltungsaufgabe zum einen die anstehenden Aufgaben sinnvoll aufzuteilen, zum anderen sind die sich daraus ergebenden Arbeitsergebnisse anschließend zu einem Ganzen zusammenzuführen. In der Wissenschaft existieren zahlreiche unterschiedliche Ansätze von Organisationstheorien, die an dieser Stelle nicht ausführlich behandelt werden können. Wenn man allerdings versucht, anhand dieser Theorierichtungen die Bedeutung der Organisation auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erklären, so wird deutlich, dass die folgenden Aspekte der Organisation zu beachten sind: • Ziele und Strategien einer Organisation; • Verfügbarkeit von Ressourcen und Information; • Prozesse und Methoden der Gewinnung und Bindung von Ressourcen und Personen; • Zuordnung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnissen und Entscheidungsfindungsprozessen; • Autoritäts- und Kontrollstrukturen; • Machtgrundlagen und Machtverteilung; • Organisatorische Routinen; • Mittel und Prozesse der Generierung und Diffusion von neuen Ideen und neuem Wissen; • Adaption organisatorischer Prozesse und Routinen zur Förderung organisatorischer Lernprozesse. Während das Organigramm die wichtigste Darstellungsform der Aufbauorganisation darstellt, wird die Ablauforganisation durch einen Netzplan oder ein Gantt-Diagramm dargestellt. Obwohl die Gestaltung der Aufbauorganisation für bestehende Unternehmen ein zwar komplexes, aber doch lösbares Unterfangen darstellt, gestaltet sich ihre Die Gestaltung der Organisationsstruktur gliedert sich in zwei Teilaufgaben: die Gestaltung der Aufbauorganisation und die Gestaltung der Ablauforganisation (Abb. 51). Gegenstand der Aufbauorganisation ist die Gestaltung der Aufgabenverteilung und die Schaffung von Stellen, die schließlich in eine Hierarchie gebracht werden (statische Betrachtung). In der Ablauforganisation werden anschließend die Aufgaben nach Raum- und Zeit-Merkmalen festgelegt, d.h. es geht darum zu klären, welcher Mitarbeiter wann und wo die Aufgaben wahrnehmen soll (dynamische Betrachtung). OehlrichBWL.pdf 263 29.01.2013 08:18:32 240 5 Unternehmensstruktur Schaffung im Zuge einer Unternehmensgründung als äußerst schwierig. Denn hier muss sich der Gründer Gedanken darüber machen, welche Personen welche Aufgaben unter Einsatz von bestimmten Sachmitteln und Informationen wahrnehmen sollen. Es müssen somit bereits im Planungsstadium Vorstellungen über das Profil von Stellen sowie die Anforderungen an die Kompetenz des Stelleninhabers entwickelt werden. Da sich jedoch die Aufgaben ständig erweitern, werden Stellenbeschreibungen wie in schon länger existierenden Unternehmen meist nicht zu finden sein. Abb. 51: Aufbau- und Ablauforganisation Abb. 52: Aufgabenanalyse „Bearbeitung eines Kundenauftrages“ Organisation Ordnungsrahmen, Ordnungs- oder Beziehungsgefüge Aufbauorganisation Ablauforganisation Umfasst zum Beispiel: Aufgabengliederung und Stellenbildung, Regelung der Verantwortungen durch Kompetenzen, Bildung einer Stellenhierarchie, Regelung der Kommunikationsund Leitungsbeziehungen Umfasst zum Beispiel: Analyse und Festlegung der Arbeitsabläufe, Bildung von Ablaufstrukturen, Gestaltung des Zusammenwirkens von Menschen und Arbeitsmitteln in räumlicher und zeitlicher Hinsicht Teilaufgabe (Bearbeitung eines Kundenauftrags) Arbeitsteil Schreibarbeit Arbeitsteil Warenlieferung Lieferschein Rechnung Frachtpapiere Auslagerung Verpackung Versand Vorbereiten Erstellen Versenden Vorbereiten Verpacken Versandübergabe OehlrichBWL.pdf 264 29.01.2013 08:18:32 5.3 Organisationsstruktur 241 Um die Unternehmensaufgabe auf die Organisation zu verteilen, sind zunächst die zu erfüllenden Aufgaben systematisch zu analysieren. Diese (Teil-)Aufgaben leiten sich aus dem Unternehmenszweck ab (z.B. Herstellung und Vertrieb von Pkws). Zwar wird im Folgenden die Anzahl dieser Teilaufgaben aus Vereinfachungsgründen als gering angenommen. In der Praxis wird sich aber selbst für kleinere Unternehmen eine Vielzahl von Teilaufgaben ergeben. Welche tiefen Untergliederungen dabei möglich und notwendig sind, verdeutlicht Abb. 52 am Beispiel der Bearbeitung eines Kundenauftrages. Im Anschluss an die Aufgabenanalyse ergibt sich durch die Synthese einzelner Teilaufgaben zu Stellen die Stellengliederung des Unternehmens. Wie Abb. 53 verdeutlicht, können einer Stelle dabei eine oder mehrere Aufgaben zugewiesen werden. Diese Zusammenfassung sollte auf Basis von Effizienz- bzw. Effektivitätsüberlegungen erfolgen, d.h. an der Frage orientiert sein, welche mögliche Aufgabensynthese zu den geringsten Kosten oder der höchsten Leistung führt. Orientiert man sich an der Effektivität, so kann beispielsweise eine Rolle spielen, welche Informationsflüsse zwischen den Stellen notwendig sind. Anhand welcher Überlegungen die Aufgabensynthese erfolgen soll, kann jedoch nur im Einzelfall unter Rückgriff auf das individuelle Zielsystem des Unternehmens entschieden werden. Während ein Konsumgüterhersteller, der eine Kostenführerschaft anstrebt, seine Organisation hinsichtlich der Effizienz ausrichten wird, werden Unternehmen in forschungs- und wissensintensiven Branchen wie etwa der Biotechnologie oder der IT eher Effektivitätsüberlegungen wie etwa innerbetriebliche Informationsflüsse im Auge haben, denn eine kostengünstige Organisation kann in Hinblick auf Kreativität und Flexibilität keine Höchstleistungen vollbringen. Abb. 53: Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3 Teilaufgabe 4 Stellen Stellen Stellen Stellen Stellen Abteilung 1 Abteilung 2 Hauptabteilung A u f g ab en an al ys e A u fg ab en sy n th es e Unternehmensziel OehlrichBWL.pdf 265 29.01.2013 08:18:33 242 5 Unternehmensstruktur Die so gebildeten Stellen sind personenunabhängig zu sehen. So kann eine Stelle von mehreren Personen besetzt sein, so wie auch eine Person mehrere Stellen innehaben kann. Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass die Stelle und ihre Stellenbeschreibung die Anforderungen an den Stelleninhaber sowie seine Qualifikation definieren. Stellen dienen daher drei Zwecken: der Erstellung von Anforderungsprofilen, der Festlegung der Kompetenzen und der Festlegung der Verantwortung. Somit ermöglichen die Stellenanzeigen der Tageszeitung einen Einblick in typische Stellenbeschreibungen. Wie Abb. 53 verdeutlicht, entsteht die Stellenhierarchie durch anschließende Zusammenfassung von Stellen zu Abteilungen und von Abteilungen zu Hauptabteilungen usw. Die in der Abbildung dargestellte Zusammenfassung von Stellen und deren Beziehungen untereinander bildet schließlich die Aufbauorganisation des Unternehmens ab. Der vorgesetzte Mitarbeiter wird dabei als Instanz oder Principal bezeichnet, während der nachgeordnete Mitarbeiter Entscheidungsträger oder Agent genannt wird. Dieser Nomenklatur liegt das Verständnis zugrunde, dass der nachgeordnete Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten eine Weisung bzw. einen Auftrag erhält, die allgemein als Verhaltensnormen bezeichnet werden. Hierbei unterscheidet man zwischen expliziten und impliziten Verhaltensnormen. Während Erstere dem Entscheidungsträger eine genaue Vorgabe machen, welche Entscheidungen er zu treffen hat, geben Letztere nur das zu erreichende Ziel an und räumen dem Entscheidungsträger die Möglichkeit ein, den Weg der Zielerreichung selbst zu bestimmen. In der Praxis wird ein Entscheidungsträger durch beide Arten von Verhaltensnormen angeleitet. Typischerweise haben größere Unternehmen einen Katalog von Vorschriften, die als explizite Verhaltensnormen bezeichnet werden können, wie etwa Sicherheitsvorschriften, Standard Operating Procedures (SOPs) und Guidelines. Hinzu kommen häufig Zielvorgaben hinsichtlich bestimmter Werttreiber wie Umsatzerlöse oder Marktanteile. Damit sind zwar die Vorgehensweise zur Schaffung der Aufbauorganisation und deren Funktion beschrieben, allerdings wird damit nicht die Frage beantwortet, anhand welcher Kriterien die Aufgabensynthese erfolgen soll. Hierfür bieten sich die sogenannten Grundmodelle der Organisation an, die grundlegend zwei wichtige Gestaltungsmerkmale der Aufbauorganisation ausprägen: (1) Strukturierung der Leitung, d.h. der Weisungs-, Entscheidungs- und Informationsrechte von Organisationsmitgliedern untereinander; (2) Gestaltung der obersten Führungsebene, d.h. der Abteilungsgliederung auf der ersten Ebene nach der Unternehmensspitze. Im Folgenden soll zunächst der erste Punkt erläutert werden. Die sogenannte Linie, die man aus Grafiken der Aufbauorganisation kennt, bestimmt, inwieweit ein Organisationsmitglied Weisungs-, Entscheidungs- und Informationsrechte gegenüber einem anderen Organisationsmitglied geltend machen kann. In der Organisationstheorie unterscheidet man grundsätzlich zwischen zwei Grundformen von Liniensystemen, dem Einlinienund dem Mehrliniensystem. Die einfachste und straffste Grundform stellt dabei die Einlinienorganisation dar, welche sich ausschließlich nach dem Prinzip der Einheitlichkeit der Auftragserteilung richtet und auf dem Grundprinzip von Fayol basiert (Abb. 54). Danach darf ein Entscheidungsträger nur von einer übergeordneten Instanz Anweisungen erhalten. Die Unterstellungsverhältnisse und Kompetenzbereiche sind somit klar geregelt. Sämtliche Abteilungen OehlrichBWL.pdf 266 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 243 sind in einen einheitlichen Dienstweg eingegliedert: Anweisungen gehen von der Leitung an den jeweils unmittelbar unterstellten Abteilungsleiter weiter, der sie wiederum weiterleitet, bis die Empfangsstelle erreicht wird. Hierdurch ist die Einheitlichkeit der Leitung garantiert. Die Einlinienorganisation ist insbesondere für kleinere Unternehmen mit relativ stabilen Verhältnissen geeignet, da sie klare und übersichtliche Befehlsverhältnisse sicherstellt. Des Weiteren bietet sich die Einlinienorganisation für all diejenigen Fälle an, in denen die Einheitlichkeit der Leitung und die damit verbundenen Vorteile eine besondere Rolle spielen, wie etwa beim Militär oder bei der öffentlichen Verwaltung. Die Vorteile der Einlinienorganisation ergeben sich durch die Orientierung am Prinzip der Einheitlichkeit der Leitung. Diese stellt eine klare Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung sowie klare Unterstellungsverhältnisse sicher und ermöglicht so eine rasche und eindeutige Entscheidungsfindung. Gleichzeitig ergibt sich durch die straffe Organisation eine strikte Ausrichtung auf das Zielsystem des Unternehmens. Dem Unternehmen gibt sie durch die formale Klarstellung der Kompetenzstruktur und der individuellen Verantwortlichkeit Sicherheit. Die Nachteile der Einlinienorganisation werden deutlich, wenn man sich die Kommunikationswege betrachtet, die sich ergeben, wenn sich zwei Sachbearbeiter auf der untersten Hierarchiestufe aus unterschiedlichen Abteilungen miteinander abstimmen müssen. In diesem Fall muss ein Sachbearbeiter die Anfrage an seinen vorgesetzten Abteilungsleiter weitergeben, der sie wiederum seinem vorgesetzten Hauptabteilungsleiter weiterreicht, bis sie schließlich die Unternehmensspitze erreicht. Von dort wird die Anfrage wieder auf dem umgekehrten Weg über den Hauptabteilungsleiter und dem ihn untergebenen Abteilungsleiter an den anderen Sachbearbeiter weitergereicht. Diese Vorgehensweise ist Quelle für die zahlreichen Nachteile der Einlinienorganisation. Insgesamt besteht die Gefahr einer Überlastung der Leitungsspitze, langer Kommunikationswege und einer unnötigen Belastung der Zwischeninstanzen. Allerdings sind damit auch die Zwischeninstanzen betroffen, da eine erschwerte horizontale Koordination, eine erschwerte kooperative Zusammenarbeit zwischen gleichrangigen Stellen und Instanzen sowie die Gefahr der Informationsfilterung durch Zwischeninstanzen, Vernachlässigung neuer Abb. 54: Einlinienorganisation Linienbeziehung (Dienstweg) OehlrichBWL.pdf 267 29.01.2013 08:18:33 244 5 Unternehmensstruktur Entwicklungen bei der Entscheidungsvorbereitung gegeben sind. Durch die Praxis der Entscheidungs- und Informationsweitergabe durch fachlich unbeteiligte Zwischeninstanzen kommt es zu einer Überbetonung der positionsspezifischen Autorität. Die in Abb. 55 dargestellte Stablinienorganisation weicht dadurch von der Einlinienorganisation ab, dass (ausgewählten) Vorgesetzten Spezialisten, sogenannte Stäbe, zur Seite gestellt werden, die sie in Bezug auf bestimmte Aufgaben entlasten. Wichtig ist dabei, dass es sich bei den Stäben um einzelne Stellen wie auch um Stabsabteilungen handeln kann. Stäbe dürfen selbst keine Weisungen erteilen, sondern werten für die vorgesetzte Instanz Informationen aus und bereiten Entscheidungen vor. Stäbe können grundsätzlich unterschieden werden in persönliche Stäbe, die überwiegend eine Assistenz- und Sekretariatsfunktion wahrnehmen, und Fachstäbe, die Spezialisten in Bezug auf bestimmte Aufgabenstellungen sind und beratende Funktionen gegenüber anderen Abteilungen einnehmen (Fachstab). Eine Stabsabteilung vom Typ „Fachstab“ ist häufig die Rechtsabteilung oder das Controlling. Zwar besitzen diese Stabsabteilungen keine Weisungs- und Entscheidungsrechte. Allerdings können sie über ihre Vorlagen an die betreffende vorgesetzte Instanz Entscheidungen beeinflussen. Da auch bei der Stablinienorganisation die Einheitlichkeit der Leitung gewährleistet ist, wird diese oftmals als Unterform der Einlinienorganisation gesehen. Für den Einsatz von Fachstäben bieten sich innovative Leitungsaufgaben an, die gründliche und fachspezifische Entscheidungsvorbereitung verlangen, durch die ein Stab die Instanz bei ihren Leitungsaufgaben entlastet. Dadurch ermöglichen Stäbe eine fachspezifische, sorgfältige Vorbereitung von Entscheidungen sowie einen sinnvollen Austausch zwischen Spezialistendenken des Stabes und Überblick der Linie. Zudem erlaubt die Stablinienorganisation eine Stellenbesetzung gemäß der individuellen Persönlichkeitsstrukturen, so dass die weniger kommunikativen Fachspezialisten sich auf ihre Stärke konzentrieren können, ohne gleichzeitig die Führungsverantwortung einer Abteilung in der Abb. 55: Stablinienorganisation Linienbeziehung (Dienstweg) Beratungsbeziehung Persönlicher Stab (Assistent, Sekretär) Stabsspezialist (Fachstab) OehlrichBWL.pdf 268 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 245 „Linie“ übernehmen zu müssen. Gleichzeitig sind führungsstarke Mitarbeiter, die bei fachlichen Auseinandersetzungen weniger den Kompromiss als vielmehr die Konfrontation suchen, nicht für diese Aufgabe geeignet. Die Nachteile der Stablinienorganisation liegen in der Machtstellung, die die organisatorische Nähe zur Führungsebene des Unternehmens eröffnet. Durch diese Nähe kann die Transparenz der Entscheidungsprozesse verloren gehen und es besteht die Gefahr, dass die Linieninstanz Vorschläge des Stabes unkritisch übernimmt und dadurch manipuliert wird oder umgekehrt die Stabsvorschläge unberücksichtigt bleiben. Da Fachkompetenz und Status der Stabsstelleninhaber nicht mit ihren Entscheidungs- und Anordungskompetenzen im Einklang stehen, bergen Stäbe das Potenzial von persönlichen Spannungen und der Entwicklung von „Grauen Eminenzen“. Zudem können Stabsmitarbeiter in Überschreitung ihrer Kompetenzen die beratende Beziehung zu Weisungsrechten „umfunktionieren“ und damit einen Kompetenzkonflikt zwischen Linie und Stab provozieren. Umgekehrt sind Linienstellen oftmals über Kompetenz und Einfluss der Stabsstelle unsicher, da diese näher an der Unternehmensspitze sind. Von den beiden vorgenannten Strukturierungen der Leitung unterscheiden sich die Mehrliniensysteme durch die Abkehr vom Prinzip der Einheitlichkeit der Leitung. Während das Mehrliniensystem im Idealtyp von Taylor eine mehrfache Unterstellung einer Stelle unter sogenannte Funktionsmeister vorsah (Funktionsmeisterprinzip), tritt das Mehrliniensystem in der Unternehmenspraxis meist nur in zwei Varianten auf: der Mehrlinienorganisation mit zentralen Stellen und der Matrixorganisation. Beide Varianten haben gemein, dass das Prinzip der Einheitlichkeit der Leitung aufgegeben wird, zugunsten einer stärkeren Spezialisierung. Frederick Winslow Taylor (1856–1915) war Ingenieur beim legendären Autofabrikanten Henry Ford, der mit seiner Fließbandproduktion des Model T die Automobilindustrie revolutionierte. Hierbei entwickelte Taylor das Funktionsmeistersystem als Sonderfall des Mehrliniensystems: Auf der ausführenden Ebene wurden bis zu acht Funktionsmeister installiert, die jeweils nur für einen begrenzten Bereich weisungsbefugt waren. Während die Funktionsmeister auf ihren jeweiligen Arbeitsbereich spezialisiert waren, handelte es sich bei den ihnen nachgeordneten Mitarbeitern um gering qualifizierte Hilfsarbeiter. Auf diese Weise konnte Ford viele Mitarbeiter zu geringen Lohnkosten einstellen und somit auch die Produktionskosten niedrig halten. Bei der Mehrlinienorganisation mit zentralen Stellen werden für ausgewählte Aufgaben Zentralabteilungen gebildet (Abb. 56). Diese Zentralabteilungen verfügen im Gegensatz zu den zuvor beschriebenen Stabsabteilungen über ein begrenztes funktionales Weisungsrecht. Dadurch ergibt sich neben der Spezialisierung auch eine Verkürzung der Kommunikations- und Dienstwege. Die Schaffung von Zentralabteilungen bietet sich insbesondere bei größeren Unternehmen an, in denen eine Zentralisation bestimmter Kapazitäten sowie entsprechende Fach-, Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen möglich und zweckmäßig sind. Typische Bereiche der Ausgliederung und Zusammenfassung sind administrative Verwaltungsaufgaben wie etwa Personal, Finanzen, Rechnungswesen oder Informationstechnologie. Die jeweiligen Zentralabteilungen haben dann ein auf ihre Aufgabe begrenztes Weisungs- und Entscheidungsrecht. Beispielsweise bedürfen Abschlüsse und Änderungen von Arbeitsverträgen sowie andere arbeitsrechtliche Maßnahmen der Zustimmung der Personalabteilung. Sachlicher Grund für dieses funktionale Weisungsrecht sind insbesondere die Folgen falscher arbeitsrechtlicher Entscheidungen. Beispielsweise können Stellenausschreibungen oder Fragen im Bewerbungsgespräch, die OehlrichBWL.pdf 269 29.01.2013 08:18:33 246 5 Unternehmensstruktur bestimmte Bewerber/innen diskriminieren, hohe Schadensersatzansprüche von in der Regel drei Monatsgehältern nach sich ziehen. Zudem sind Gehaltsverhandlungen – trotz der Budgethoheit der einzelnen Linienabteilungen – immer auch aus Sicht des Gesamtunternehmens zu sehen. Beispielsweise kann die Personalabteilung Über- oder Unterschreitungen der Tarifsätze ablehnen, um eine Ungleichbehandlung anderer Arbeitnehmer im Unternehmen zu verhindern. Die Vorteile der Mehrlinienorganisation mit zentralen Stellen liegen zunächst einmal in der Entlastung und Unterstützung der Instanzen aller Rangstufen sowie der Nutzbarmachung und Auslastung kostenintensiver Fachspezialisten und Anlagen für das gesamte Unternehmen, so dass Economies of Scale realisiert werden können. Wie das Beispiel der Personalabteilung zeigt, ermöglichen Zentralabteilungen eine wirkungsvolle zentrale Koordination in Bezug auf spezifische Aufgabenstellungen und den Einsatz hochqualifizierter Spezialisten, die sich durch fachliche und nicht durch hierarchische Autorität auszeichnen. Die Nachteile der Mehrlinienorganisation mit zentralen Stellen bestehen in dem durch die Spezialisierung hohen Bedarf an qualifizierten Fachspezialisten. Zudem beinhalteten Mehrliniensysteme aufgrund der Mehrfachunterstellung grundsätzlich die Gefahr von Kompetenzkonflikten, sofern keine klaren Aufgaben- und Kompetenzabgrenzungen zwischen Leitlinienstellen und zentralen Stellen vorgenommen werden. Zu den Kompetenzkonflikten kann auch eine Unsicherheit über die eigenen Verantwortungsbereiche hinzukommen, welche Entscheidungen hemmt. Die Zentralabteilungen weisen grundsätzlich die Tendenz auf, sich von dem zugrunde liegenden Servicegedanken zu entfernen und ein Ressortdenken zu entwickeln, bei dem die Probleme der Linienstellen Abb. 56: Mehrlinienorganisation mit zentralen Stellen Linienbeziehung (Dienstweg) Spezielle Leitungsbeziehung in Bezug auf einen begrenzten Aufgabenbereich OehlrichBWL.pdf 270 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 247 zu wenig berücksichtigt werden. Beispielsweise könnte die Zentralabteilung Informationstechnologie die Sicherheitsanforderungen im Netzwerk so erhöhen, dass ein sinnvolles Arbeiten für die Linienstellen ausgeschlossen ist. Eine weitere bekannte Ausprägung der Mehrliniensysteme ist die Matrixorganisation (Abb. 57). Die Matrixorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass eine Stelle zwei Instanzen zugeordnet ist, die für ihren Aufgabenbereich jeweils weisungsbefugt sind. Sie verbindet damit eine nach Funktionen gegliederte Organisation (Primärstruktur) mit einer objektorientierten Organisation (Sekundärstruktur) mit dem Ziel, die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen und die Organisation an sich ändernde Umweltbedingungen anpassungsfähig zu machen. Objektorientiert bedeutet hierbei eine Gliederung nach Produkten bzw. Dienstleistungen oder Projekten. Die Matrixorganisation erfordert durch die „Doppelbelegung“ der Managementebene einen höheren Personalbedarf. Sie kommt daher nur für mittlere und größere Unternehmen in Frage. Zudem sind die höheren Personalkosten nur dann gerechtfertigt, wenn die Stärken der Matrixorganisation ausgespielt werden können. Dies ist der Fall bei einer dynamischen und komplexen Umwelt, die eine organisatorische Flexibilität, d.h. problem- und aufgabenadäquate Leitungsstrukturen verlangt. Bewusstes Element der Matrixorganisation ist dabei der sich aus der Mehrfachunterstellung ergebende Konflikt, wenn die Manager auf der Primär- und Sekundärstruktur dem ihnen gemeinsam unterstellten Mitarbeiter Weisungen erteilen, die nicht miteinander in Einklang gebracht werden können. Die Vorteile liegen in der durch die kürzeren Kommunikationswege bedingte Entlastung der obersten Leitung. Hinzu kommt, dass Konflikte bewusst von der Unternehmensspitze auf das mittlere Management übertragen werden, da hier die relevanten Bereichsinteressen besser berücksichtigt werden können. Im Gegensatz zur starren Einlinienorganisation ermöglicht die Matrixorganisation die mehrdimensionale Koordination durch Abb. 57: Matrixorganisation Primärstruktur Sekundärstruktur OehlrichBWL.pdf 271 29.01.2013 08:18:33 248 5 Unternehmensstruktur gemeinsame Entscheidungsfindung sowie eine direkte und situationsbedingte Kontaktaufnahme zwischen den betroffenen Stellen. Die „Linie“ wird genau so gezogen, wie sie den natürlichen Kenntnissen und Kompetenzen der Stelleninhaber entspricht. Somit kann die im Unternehmen vorhandene Fachkompetenz der verschiedenen Instanzen bestmöglich ausgenutzt werden, indem mehrere Mitarbeiter mit ihren individuellen Spezialkenntnissen zur Entscheidungsfindung beitragen können. Dies führt dazu, dass der Fachautorität gegenüber hierarchischen Kompetenzen und Privilegien ein höherer Stellenwert beigemessen wird und durch Teamarbeit und Gruppenentscheidungen die persönliche Entfaltung der Mitarbeiter gefördert wird. Die Nachteile sind untrennbar mit der Besonderheit der Mehrfachunterstellung verbunden, die nicht immer nur die gewünschten fachlichen Konflikte zur Folge hat. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Kompetenzen in Bezug auf die verschiedenen Aufgabenstellungen eindeutig abzugrenzen, organisatorische Regelungen für Konfliktsituationen zu schaffen und die „disziplinarische“ Unterstellung eines Stelleninhabers klarzustellen. Gleichzeitig ist bei den erwünschten Konflikten zu prüfen, ob diese nicht zu verwässerten Kompromissen führen oder einen Zeitverlust bis zur Entscheidungsfindung zur Folge haben. Zudem existiert keine Allgemeinverantwortung eines einzelnen Vorgesetzten, weshalb man sich die Konsequenzen von Fehlentscheidungen gegenseitig zuweisen kann. Insgesamt ist die Matrixorganisation aufgrund ihres erhöhten Personalbedarfs und Kommunikationsanforderungen mit vergleichsweise hohen Organisationskosten verbunden. Die Frage, welches der beiden Gliederungsprinzipien für ein Unternehmen vorteilhaft ist, kann nicht allgemeingültig beantwortet werden, sondern ist vom betrachteten Einzelfall abhängig. Für die Bezeichnung der gewählten Abteilungsgliederung ist dabei nur die erste Ebene nach der Unternehmensführung von Bedeutung. So kann ein auf der ersten Ebene nach Objekten gegliedertes Unternehmen auf den darunter liegenden Hierarchieebenen nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert sein. Maßgeblich und prägend bleibt in diesem Fall jedoch das Objektprinzip, so dass in der Organisationstheorie diese Ebene für die Bezeichnung der Aufbauorganisation herangezogen wird. So werden in der funktionalen Abteilung „F&E“ alle Mitarbeiter zusammengefasst, deren Arbeitsinhalt Forschung und Entwicklung ist. Hingegen gehören alle Mitarbeiter des Produktionsbereichs zur Abteilung „Produktion“. Voraussetzung für den Einsatz der Bei der Gestaltung der ersten Ebene nach der Unternehmensführung, d.h. der Abteilungsgliederung, bestehen grundsätzlich zwei Gestaltungskriterien. Eine Verteilung der Aufgaben auf organisatorische Einheiten nach dem Verrichtungsprinzip bedeutet, dass innerhalb einer Abteilung solche Aufgaben zusammengefasst werden, die ähnliche Tätigkeiten erfordern: Vorprodukte einkaufen (Einkauf), Endprodukte produzieren (Produktion), Endprodukte verkaufen (Absatz). Bei einer Orientierung am Objektprinzip erfolgt die Abteilungsgliederung z.B. nach Dienstleistungen, Produkten, Regionen oder Kundengruppen. Eine Gliederung der ersten Ebene unterhalb der Unternehmensführung nach dem Verrichtungsprinzip wird als funktionale Organisation bezeichnet, da durch die Spezialisierung auf einzelne Tätigkeiten Funktionen entstehen (Abb. 58). OehlrichBWL.pdf 272 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 249 funktionalen Organisation ist das Vorliegen eines kleineren oder mittleren Unternehmens mit relativ einheitlichem Sortiment und relativ stabilen Markt- und Umweltverhältnissen. Dies ergibt sich direkt aus den Vorteilen der funktionalen Organisation. Denn sie entspricht der logischen Arbeitsteilung und der beruflichen Spezialisierung, da Stellen mit ähnlichen Tätigkeiten zusammengefasst werden und somit fachlich homogene Abteilungen entstehen. Zudem gewährleistet das Verrichtungsprinzip, dass die wesentlichen Aufgaben bei stabilen Umweltverhältnissen leicht überschaubar und klar organisiert sind. Denn bei gegebenen Verhältnissen weiß jeder Stelleninhaber, was von ihm verlangt wird, und Abstimmungen zwischen mehreren Personen erfolgen in der Regel innerhalb einer Abteilung. Da die abteilungsübergreifende Koordination durch die Unternehmensführung erfolgt, kommen in dieser direkt Spezialkenntnisse und Methoden zur Anwendung, so dass eine einheitliche Führung des Gesamtsystems gewährleistet ist. Die Unternehmensführung muss über fachliche (Grund-)Kenntnisse aus allen Bereichen des Unternehmens verfügen, da sie nur so in der Lage ist, Anfragen zu beantworten und weiterzuleiten bzw. Entscheidungen zu treffen. Die Nachteile der funktionalen Organisation ergeben sich gerade durch die erläuterte homogene Abteilungsbildung und die herausgehobene Stellung der Unternehmensführung. Denn die Abteilungen haben gezwungenermaßen keinen Blick für das Gesamtunternehmen, sondern betrachten vielmehr alles aus Abteilungssicht. Daher kommt es zu eher fachspezifischen Entscheidungen; integrierte, produkt- bzw. marktspezifische Probleme werden in der Regel nicht berücksichtigt. Beispielsweise wird die Abteilung „Forschung und Entwicklung“ nicht unbedingt die Produkte entwerfen, die die Abteilungen „Produktion“ und „Absatz“ herstellen bzw. am Markt verkaufen möchte. Vielleicht ist das entwickelte Produkt zu komplex, um es effizient herstellen zu können, oder es besitzt teure Komponenten, welche am Markt gar nicht nachgefragt werden. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass die große Interdependenz der einzelnen Funktionsbereiche zu einem hohen Koordinationsaufwand führt, der schließlich von der Unternehmensführung erbracht werden muss. Denn die Funktionsbereiche weisen aufgrund der Abhängigkeiten nur eine geringe Eigenständigkeit auf, so dass den Abteilungsleitern nur eine beschränkte Führungsaufgabe verbleibt. Daher ist es kaum möglich, für die einzelnen Funktionsbereiche eine Gewinnverantwortung herzustellen, um diese am Erfolg zu beteiligen. Insgesamt führt die funktionale Organisation dazu, dass die Unternehmensführung bei zunehmender Größe bzw. Sortiments- und Marktausweitung mit den produkt- bzw. marktspezifischen Koordinationsproblemen überlastet wird. Abb. 58: Funktionale Organisation Führung F&E Einkauf Prod. Absatz Finance Personal OehlrichBWL.pdf 273 29.01.2013 08:18:33 250 5 Unternehmensstruktur Die divisionale Organisation bietet sich insbesondere an für größere Unternehmen mit sehr verschiedenartigem Sortiment und mit relativ dynamischen und produktbezogenen, heterogenen Märkten. Denn in diesem Fall ist eine produktorientierte Untergliederung von Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz nicht mehr möglich. In der divisionalen Organisation kommt es – und dies ist beabsichtigt – zu einer Dominanz der Produktbereiche als relativ autonome, unternehmerische Einheiten. Die Division leitet ihre marktleistungsbezogenen Funktionsbereiche weitgehend autonom. Der Unternehmensführung verbleibt nur noch die finanzielle Steuerung und Kontrolle aus gesamtunternehmerischer Sicht. Alle produktbezogenen Fragen und Entscheidungen können innerhalb der betreffenden Division geklärt werden und bedürfen daher keiner Entscheidung der Unternehmensführung. Diese muss nur dann tätig werden, wenn Interdependenzen zwischen zwei Divisionen auftreten. Die Vorteile der divisionalen Organisation liegen an erster Stelle darin, dass die oberste Unternehmensleitung von Koordinationsproblemen zwischen dem marktleistungsorientierten Funktionsbereichen entlastet wird. Hinzu kommt, dass die objektorientierte Gliederung eine geringere Interdependenz zwischen den Geschäftsbereichen zur Folge hat. Oftmals können aufgrund der klar zu trennenden Verantwortungsbereiche sogenannte Profit Centers, d.h. Organisationseinheiten mit eigener Erfolgs- oder Gewinnverantwortung gebildet werden, was auch eine erfolgsorientierte Vergütung der Divisionsmitarbeiter möglich macht. Die Zusammenfassung vielfältiger Aufgaben und Tätigkeiten zu einer Produktgruppe ermöglich es den beteiligten Mitarbeitern, sich Kenntnisse spezifischer Umwelt- und Marktverhältnisse anzueignen und darauf aufbauend schnelle integrierte und produktbezogene Anpassungsentscheidungen zu treffen. Zudem beinhaltet die divisionale Organisation eine größere Autonomie der organisatorischen Einheiten und bietet daher bessere Entfaltungsmöglichkeiten für Produktbereichsleiter. Oftmals können erfolgreiche Divisionsleiter aufgrund ihrer produktbezogenen Managementkenntnisse direkt in der Unternehmensführung eingesetzt werden. Bei der Gliederung der ersten Hierarchieebene nach dem Objektprinzip ergibt sich die divisionale Organisation, wobei die Divisionen mitunter auch als Sparten oder Geschäftsbereiche bezeichnet werden (Abb. 59). Abb. 59: Divisionale Organisation Führung Sparte/Division Farben Sparte/Division Pharma F&E Sparte/Division Kunststoffe Prod. Abs. F&E F&EProd. Prod.Abs. Abs. OehlrichBWL.pdf 274 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 251 Der größte Nachteil der divisionalen Organisation liegt darin, dass sie im Vergleich zur funktionalen Organisation ineffizient ist. Denn schließlich verursacht die Aufgabe von Economies of Scale in den einzelnen Verrichtungen einen größeren Personalbedarf. So existieren im Beispiel der Abb. 59 nun drei Absatzabteilungen. Hinzu kommt die Zwischenschaltung einer zweiten Führungsebene: die Ebene der Divisionsleiter. Neben der Doppelspurigkeit in Funktionsbereichen werden somit zusätzliche zentrale Stellen zur Koordination und Kontrolle der Divisionen notwendig. Allerdings hofft man, dass diese Kosten durch einen höheren Erfolg am Markt überkompensiert werden. Die am Divisionserfolg gebundenen Vergütungen können auch Fehlanreize bewirken. Es besteht die Gefahr einer Suboptimierung in den Produktbereichen. Beispielsweise könnte ein Divisionsleiter in der Erwartung, dass er nur auf bestimmte Zeit diese Position innehat, die kurzfristigen Divisionsgewinne zulasten der langfristigen Entwicklung verbessern. Zudem bestehen in der divisionalen Organisation keine Anreize für eine ausreichende Koordination zwischen den Divisionen. Vielmehr ist bei Interdependenzen zwischen den Produkten eine Division nicht gehindert, Maßnahmen zu ergreifen, die zulasten einer anderen Division gehen. Es kommt zum Verlust einer einheitlichen Unternehmenspolitik. Eine Sonderform der divisionalen Organisation ist die Gliederung nach Marktbereichen (Abb. 60). Diese bietet sich für Großunternehmen und Konzerne an, die ihre Produkte in sehr unterschiedlichen Regionen produzieren bzw. absetzen und den regionalen Besonderheiten durch die Errichtung von Werken oder Niederlassungen Rechnung tragen. Die Vorteile entsprechen hierbei den Vorteilen der divisionalen Organisation, hängen jedoch weitgehend von geographischen Faktoren ab. So können durch die Verteilung und die Konzentration unternehmerischer Funktionen entsprechend der lokalen Standortvorteile Kosten eingespart werden. Zudem ermöglicht eine oftmals bestehende geringe Interdependenz zwischen den Marktbereichen gerade im Bereich der Konsumgüter die Rücksichtnahme auf regionale Bedürfnisse und Vorschriften. Die Nachteile der Gliederung nach Marktbereichen liegen in dem noch höheren Bedarf an qualifizierten, regional erfahrenen Führungskräften und den Koordinationsschwierigkeiten in Bezug auf den Produkt- und Funktionsbereich zwischen den verschiedenen Regionen. Hinzu kommt, dass derart geographisch verstreute Konzerne von der Wirtschaftspolitik verschiedener Staaten abhängig sind. Der hohe Grad an Autonomie und Unabhängigkeit erschwert die Gesamtführung und verringert die Chancen einer einheitlichen Unternehmenspolitik. Auch die Wahl der Aufbauorganisation hängt untrennbar mit der gewählten Unternehmensstrategie zusammen. Für diesen Zusammenhang prägte Alfred Chandler, Professor Abb. 60: Gliederung nach Marktbereichen Führung Übriges EuropaDeutschland Amerika Asien OehlrichBWL.pdf 275 29.01.2013 08:18:33 252 5 Unternehmensstruktur am MIT und später an der Harvard University, im Jahre 1962 die Formel „Structure follows strategy“.38 In seinen historischen Studien hat Chandler den zu Beginn des 20. Jahrhunderts bei General Motors, DuPont, Sears und Standard Oil zu beobachtenden Strukturwandel von der funktionalen zur divisionalen Organisation analysiert, die er als multidivisional structure (M-form) bezeichnete. Nach seinen Erkenntnissen stellt die verfolgte Unternehmensstrategie die zentrale Ursache für Reorganisationen dar, denn „growth without structural adjustment can lead only to economic inefficiency“39. Die Diversifikation in zahlreiche Geschäftsfelder hätte zu einer Überlastung der Unternehmensleitung geführt. Mit der divisionalen Organisation können jedoch die meisten funktionalen Aufgaben wie Produktion, Marketing und Logistik an die Divisionsleiter übertragen werden. Der Unternehmensleitung verbleibt dann „nur noch“ die Aufgabe, die Unternehmensstrategie festzulegen und die Allokation (Zuteilung) der Ressourcen unter den Divisionen vorzunehmen. Später war Chandlers These in ihrem Absolutheitsanspruch zwar umstritten, da auch der Geschichte des Unternehmens, den persönlichen Erfahrungen des Managements und nicht zuletzt den „Management-Moden“ bedeutende Einflüsse auf die Organisationsentscheidungen zugeschrieben werden. Jedoch haben inzwischen auch empirische Studien nachgewiesen, dass stark diversifizierte Unternehmen mit einer divisionalen Organisation erfolgreicher sind als mit einer funktionalen Organisation.40 5.3.2 Ablauforganisation Da im Rahmen der Aufbauorganisation die Beschreibung der Aufgaben sehr allgemein vorgenommen wird, sind die übertragenen Aufgaben durch ablauforganisatorische Regelungen zu präzisieren und zu konkretisieren (Abb. 61). Die Ablauforganisation bestimmt somit das räumliche und zeitliche Neben- und Nacheinander der zur Erzielung eines bestimmten Arbeitsergebnisses auszuführenden Arbeitsvorgänge. Hierbei wird geregelt, was zu tun ist, und zwar • von wem etwas zu tun ist (personale Betrachtung), • wo etwas zu tun ist (lokale Betrachtung), • wann etwas zu tun ist (temporale Betrachtung) und • ggfs. wie etwas zu tun ist. „Die ablauforganisatorischen Maßnahmen … dienen dazu, die Organisations-, Objektund Kommunikationsentscheidungen der nachgeordneten Mitarbeiter so zu steuern, dass schließlich auf der untersten Ebene ihres Hierarchiebereichs ,gute‘ Objektentscheidungen getroffen und diese gut in die Wirklichkeit umgesetzt werden. Der Zielerreichungsgrad der Objektentscheidungen hängt insbesondere auch davon ab, inwieweit 38 Chandler, Alfred D. (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge/MA. 39 Chandler (1962), S. 16. 40 Armour, Henry O.; Teece, David J. (1978): Organizational structure and economic performance: A test of the multidivisional hypothesis, in: Bell Journal of Economics, Vol. 9, S. 106–122; Hoskisson, Robert E. (1987): Multidivisional structure and performance: The contingency of diversification strategy, in: Academy of Management Journal, Vol. 30, S. 625–644. OehlrichBWL.pdf 276 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 253 diese Entscheidungen aufeinander abgestimmt sind. Die Koordination der konkreten Objektentscheidungen ist daher eines der Kernprobleme der Ablauforganisation.“41 42 Während für die Aufbauorganisation in der Wissenschaft schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts zahlreiche Modelle entwickelt wurden, stellt die Ablauforganisation immer Abb. 61: Beispiele für Arbeitsteile und Arbeitsgänge42 41 Laux/Liermann (2005), S. 190. 42 Modifiziert nach: Thommen/Achleitner (2009), S. 860. Arbeitsgang (=Arbeitsteil höchster Ordnung) Gangelement (=Arbeitsteil niedrigster Ordnung) Gangstufe (=Arbeitsteil mittlerer Ordnung) Auftragsbestätigung schreiben Rechnung prüfen Ware zusammenstellen Lieferschein schreiben Brief zur Post bringen Auftrag lesen Ware verpacken Versand durchführen Scheck in Empfang nehmen Scheck zur Bank bringen Zahlung und Rechnungsbetrag vergleichen Skonti nachrechnen Rechnung buchen Zahlung buchen Bestellung annehmen Lieferung durchführen Rechnung erstellen Auftragsbestätigung schreiben Zahlung in Empfang nehmen Zahlungsbetrag prüfen Buchen des Warenverkaufs Rechnungsausgleich (Buchhalter) Warenverkauf an einen Kunden (Verkäufer) OehlrichBWL.pdf 277 29.01.2013 08:18:33 254 5 Unternehmensstruktur noch einen blinden Fleck dar, da Standardmaßnahmen – wie sie etwa bei der Aufbauorganisation beschrieben wurden – nicht existieren. Dennoch können die folgenden Leitsätze der Ablauforganisation eine gewisse Orientierung geben: • Ausrichtung der Organisation an Regelfällen. • Abläufe und Arbeitsstationen sind prozessorientiert entsprechend den Prinzipien der Aufbauorganisation zu gestalten. • Die Zahl der berührten Stellen soll möglichst gering gehalten werden. • Die notwendigen Informationen müssen rechtzeitig zur Verfügung stehen. • Arbeitsgänge zu Kontrollzwecken sind zu minimieren. • Arbeitsplätze müssen mit zeitgemäßer Technik ausgestattet sein. • Personal soll entsprechend dem qualitativen und quantitativen Arbeitsanfall zur Verfügung stehen. • Kontrolle der Geschäftsprozesse entsprechend den Prinzipien der Führung und unter Beachtung der Managementprinzipien. • Arbeitsabläufe sollen unabhängig von Personen nach sachlichen Arbeitsabläufen gestaltet werden. Die getrennte Behandlung von Aufbau- und Ablauforganisation darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass sie „zwei Seiten derselben Medaille“ darstellen. So fängt die Ablauforganisation in der Regel an dem Detaillierungsgrad an, an dem die Aufbauorganisation aufhört. Abb. 62 verdeutlicht daher den Zusammenhang zwischen beiden Sichtweisen. Die klassische Organisationstheorie geht dabei davon aus, dass zunächst die Aufbauorganisation und anschließend erst die Ablauforganisation zu bestimmen ist. Allerdings darf nicht unerwähnt bleiben, dass diese Dominanz der Strukturen und Hierarchien zu Unvereinbarkeiten zwischen beiden Sichtweisen führen kann. So wird unter dem Begriff „Schnittstellenproblematik“ seit längerem diskutiert, wie sichergestellt werden kann, dass betriebliche Prozesse durch die Aufbauorganisation willkürlich durchtrennt werden. Unter dem Begriff Business Process Reengineering (Geschäftsprozessneugestaltung) haben Michael Hammer und James Champy im Jahr 1993 einen Ansatz vorgestellt, der die Orientierung des Unternehmens an den Geschäftsprozessen und deren Ausrichtung auf den Kunden gewährleisten soll.43 5.3.3 Organisationstheorien 5.3.3.1 Synergieeffekte Organisationstheorien haben den Zweck, Organisationen, d.h. ihr Entstehen, ihr Bestehen und ihre Funktionsweise zu verstehen und zu erklären. Die Realisierung von Synergieeffekten stellt das wohl am häufigsten vorgebrachte, aber auch umstrittenste Argument für organisatorische Gestaltungsmaßnahmen dar. Beispielsweise wird fast jede Akquisition oder Fusion mit Synergieeffekten begründet. Die Verwirrung um den Begriff 43 Hammer, Michael; Champy, James (2003): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Auflage, Frankfurt am Main. OehlrichBWL.pdf 278 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 255 der „Synergie“ ist auf die häufige Verwendung in der Praxis zurückzuführen, da im Grenzfall alle wünschenswerten Wirkungen als Synergien bezeichnet werden.44 45 Es existieren jedoch unzählige Abgrenzungen des Begriffs „Synergie“. Die hier verwendete nimmt sozusagen eine mittlere Position ein. Ganz eng gefasste Abgrenzungen verstehen unter Synergieeffekten ausschließlich die bereits erläuterten Economies of Scale und Economies of Scope. Ganz weit gefasste Abgrenzungen hingegen führen alle Marktoder Kapitalwertänderungen in der Folge eines Zusammenwirkens zweier Ausführungsfunktionen „A“ und „B“ auf (positive) Synergieeffekte zurück: MW(A) + MW(B) < MW(A+B) Abb. 62: Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation44 44 Quelle: Thommen/Achleitner (2009), S. 862. Als (positive) Synergieeffekte bezeichnet man, wenn durch ein Zusammenwirken bzw. eine Zusammenfassung bestimmter Ausführungsfunktionen (Aktivitäten) von Geschäftsfeldern zusätzliche Vorteile erzielt werden können, die zur Folge haben, dass die Summe der Marktoder Kapitalwerte45 größer ist als die Summe ohne Zusammenfassung. 45 Die Begriffe Marktwert und Kapitalwert werden in Kapitel 7 erläutert. Aufgabe Teilaufgaben Stellen Abteilungen oder Gruppen Aufbauorganisation Arbeitssynthese Arbeitselemente Arbeitsanalyse Zeitliche temporale Synthese Ablauforganisation Organisation des Unternehmens Personale Synthese Räumliche (lokale) Synthese Aufgabenanalyse Aufgabensynthese OehlrichBWL.pdf 279 29.01.2013 08:18:33 256 5 Unternehmensstruktur Wer den Begriff des Kapitalwerts bereits kennt, wird feststellen, dass damit einerseits das Value Additivity Principle der Kapitalwertmethode verletzt wird, da hier der gemeinsame Kapitalwert nach Realisierung der Synergieeffekte eben nicht identisch ist mit der Summe der Kapitalwerte vorher. Andererseits wird dabei vorausgesetzt, dass bereits vorher jeweils sämtliche Möglichkeiten für eine optimale Unternehmensstrategie ausgenutzt wurden, denn jeder Markt- oder Kapitalwert ist von den realisierten bzw. geplanten Strategien abhängig. Diese Annahme ist notwendig, um sicherzustellen, dass die Wertsteigerungseffekte nicht durch eine Änderung der Strategie verursacht werden. Der (künstliche) Begriff der Ausführungsfunktion macht es schwierig, das einfache Synergiekonzept zu verstehen. Einfacher ist das Wesen der Synergien anhand Porters Konzepts der Wertkette (value chain) zu verdeutlichen: Beim Zusammenwirken einzelner Aktivitäten zweier Wertketten können Synergieeffekte auftreten (Abb. 63).46 1 Abb. 63: Synergien beim Zusammenwirken zweier Wertketten46 46 In Anlehnung an: Porter (1985), S. 327. Firm Infrastructure Human Resource Management Technology Developement Procurement Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service Firm Infrastructure Human Ressource Management Technology Developement Procurement Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service Shared Logistics Shared Technology Development Wertekette eines Geschäftsfeldes des Unternehmens A Wertekette eines Geschäftsfeldes des Unternehmens B M A R G IN M A R G IN OehlrichBWL.pdf 280 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 257 Synergieeffekte lassen sich folgendermaßen weiter untergliedern: • Economies of Scale liegen vor, wenn die langfristigen Durchschnittskosten bei einer Steigerung der Ausbringungs- bzw. Produktionsmenge fallen. Dieser Größendegressionseffekt kommt allein dadurch zustande, dass der Fixkostenanteil auf eine größere Stückzahl verteilt wird. Einen Extremfall stellt „verschleißfreies“ Know-how dar, das Grenzkosten (einer zusätzlichen Einheit) in Höhe von null aufweist. • Economies of Scope hingegen stellen eine Übertragung des Economies of Scale-Effektes auf ein Mehrproduktunternehmen dar. Der von Panzar/Willig47 geprägte Begriff beschreibt den Sachverhalt, dass die gemeinsame Produktion zweier Güter durch ein Unternehmen kostengünstiger ist, als die Summe der Kosten bei Produktion durch zwei spezialisierte Unternehmen. Während sich das Konzept der Economies of Scale also auf die Ausbringungsmenge eines bestimmten Produkts bezieht, entstehen Economies of Scope in der gemeinsamen Nutzung von Inputfaktoren für verschiedene Produkte. Dieser Sachverhalt stellt sich mathematisch folgendermaßen dar: K(x1,x2) < K(x1,0) + K(0,x2) wobei K(x1,x2):Kosten für die Produktion der Menge x1 von Gut 1 und der Menge x2 von Gut 2. • Dem Konzept der Lerneffekte liegt die Idee zugrunde, dass der Produktionsprozess mit wachsender Erfahrung effizienter abläuft, da einerseits während der Anfangsphase der Produktionsprozess noch nicht optimal angepasst ist und andererseits mit steigender Erfahrung der Produktionsprozess, aber auch die Bedienung der Maschinen optimiert werden. Wenn Lerneffekte bestehen, dann hängt der Verlauf der Kostenfunktion von der kumulierten Ausbringungsmenge ab. Im Falle positiver Lerneffekte resultiert eine Minderung der Produktionskosten je Produktionseinheit mit steigender kumulierter Produktionsmenge. • Synergien im engeren Sinne: Bei der Verwendung des Konzeptes der Synergieeffekte wird meist vernachlässigt, dass gerade Economies of Scale sowie Economies of Scope lediglich auf einem Größendegressionseffekt beruhen, also die gegebene Kostenfunktion durch die Zusammenfassung der Aktivitäten unverändert bleibt; die Verringerung der (Stück-)Kosten kann jedoch auch gerade durch eine Veränderung der Kostenfunktion zustande kommen. Die der neoklassischen Theorie verhafteten Konzepte der Economies of Scale und Economies of Scope können jedoch gerade diesen bedeutenden Sachverhalt der Synergien im engeren Sinne nicht berücksichtigen. Es ist aber beispielsweise nicht irrelevant, ob Bayer Schering Pharma oder VW ein pharmazeutisches Produkt herstellt; es ist nicht anzunehmen, dass Produkte und die zu ihrer Herstellung benötigten Ressourcen zwischen Unternehmen hin und her bewegt werden können ohne Veränderung ihrer Rentabilität. Synergien im engeren Sinne ermöglichen jedoch gerade die Betrachtung solch interessanter Gesichtspunkte wie etwa einer höheren Qualität der Produkte durch die Zusammenfassung der Aktivitäten. Diese Qualitätssteigerung könnte sich dann positiv auf die Ertragsfunktion auswirken, da die Käufer diesem Produkt nun einen höheren „Wert“ beimessen. Synergien im engeren Sinne 47 Vgl. Panzar, John C.; Willig, Robert D. (1977): Economies of Scale in Multi-Output Production, in: Quarterly Journal of Economics, Vol. 91, August, S. 481–493; Panzar, John C.; Willig, Robert D. (1981): Economies of Scope, in: American Economic Review, Vol. 71, No. 2, S. 268–272. OehlrichBWL.pdf 281 29.01.2013 08:18:33 258 5 Unternehmensstruktur umfassen somit alle (synergetischen) Effekte, die sich positiv in (einer Verschiebung) der Kosten- oder Ertragsfunktion niederschlagen, jedoch nicht durch Lerneffekte verursacht werden. Synergien entstehen jedoch nicht automatisch, sondern existieren zunächst nur als Synergiepotenziale. Der Begriff Synergiemanagement verdeutlicht in diesem Zusammenhang, dass Synergieeffekte nicht von alleine auftreten, sondern eine aktive und systematische Schaffung und Nutzung von Synergiepotenzialen erfordern. „Hierzu gehören beispielsweise Überlegungen über den Aufkauf anderer Unternehmen, die Entstehung neuer Sparten und die optimale Ausnutzung von Ressourcen und Kernkompetenzen des Unternehmens. Von der Entwicklung ist die Realisierung zu unterscheiden, die den beteiligten Unternehmenseinheiten zukommt. Beispielsweise lassen sich bei General Electric positive Synergieeffekte von den verschiedenen Sparten realisieren, die auf der einen Seite Elektromotoren produzieren und auf der anderen Seite Haushaltsgeräte, in die die zuvor produzierten Elektromotoren eingebaut werden. Ähnliche Economies of Scope realisieren die betreffenden Divisionen beim dänischen Unternehmen Danfoss, indem nicht nur Thermostate hergestellt werden, sondern u.a. auch Kühlschränke, für deren Bau die Thermostate benötigt werden.“48 Bei der Ermittlung von Synergieeffekten ist allerdings zu beachten, dass bei einer Zusammenfassung verschiedener Aktivitäten grundsätzlich nicht nur positive, sondern gleichzeitig auch (unvermeidbare) negative Synergieeffekte auftreten können: • Durch die zur Realisierung der Synergiepotenziale notwendige gemeinsame Nutzung von Aktivitäten können erstens Koordinierungskosten entstehen, da zur Abstimmung der beiden Geschäftsfelder beispielsweise (Arbeits-)Zeit und vielleicht auch zusätzliche Ressourcen benötigt werden. • Zweitens können Kompromisskosten auftreten, die darin begründet sind, dass zur gemeinsamen Nutzung von Aktivitäten eine gewisse „Standardisierung“ erfolgen muss. Beispielsweise müssen gemeinsam genutzte Vorprodukte so entworfen werden, dass sie sich zur Verwendung in beiden Geschäftsfeldern eignen. Zum Beispiel können Au- ßendienstmitarbeiter, die nun die Produkte oder Dienstleistungen von zwei Geschäftsfeldern zu vermarkten haben, nicht mehr so exakt über die Produktspezifikationen informiert sein, wie bei der vormals individuellen Betreuung der Abnehmer durch zwei spezialisierte Gruppen von Außendienstmitarbeitern. • Drittens stellen Inflexibilitätskosten eine weitere Art von negativen Synergieeffekten dar. Diese können dadurch entstehen, dass auf Veränderungen des (Wettbewerbs-) Umfeldes nicht mehr so flexibel reagiert werden kann, da nun von einer Anpassung der gemeinsam genutzten Aktivität beide Geschäftsfelder tangiert werden, obwohl dies vielleicht nur für eines gewünscht ist. Wenn also in einem Geschäftsfeld wegen einer plötzlich gestiegenen Wettbewerbsintensität eine besondere Qualität von einem Vorprodukt verlangt wird, das gleichzeitig auch in einem anderen Geschäftsfeld Verwendung findet, dann wird eine erneute Abstimmung hinsichtlich des Ausmaßes der Qualitätserhöhung des Vorprodukts notwendig. Denn vielleicht sieht sich das andere Geschäftsfeld gerade einem Kostendruck ausgesetzt, so dass unter der Verteuerung des Vorproduktes seine Wettbewerbsfähigkeit leiden würde. Daher sind bei der Bewer- 48 Kräkel (2006), S. 5568. OehlrichBWL.pdf 282 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 259 tung von Synergiepotenzialen gleichzeitig auch die erwarteten negativen Synergieeffekte zu berücksichtigen, so dass eine Entscheidung nur anhand des Saldos der positiven und negativen Effekte getroffen werden kann. 5.3.3.2 Transaktionskostentheorie Ein weiterer wichtiger Ansatz zur Organisationsgestaltung ist die von Coase und Williamson entwickelte Transaktionskostentheorie (Transaktionskostenansatz).49 Diese beschäftigt sich mit der Fragestellung der Wahl eines geeigneten institutionellen Arrangements (governance structure) für langfristige ökonomische Transaktionsbeziehungen. Unternehmen, Markt und relationale Verträge stellen Grundformen von Governance Structures dar. Die Charakteristika der drei Governance Structures lassen sich wie folgt zusammenfassen: • Klassischer Vertrag (Markt): kurze Dauer; präzise Bestimmung des Gegenstands und der Konditionen der Transaktion; begrenzte persönliche Interaktion der Transaktionspartner; Lösung von Konflikten auf dem Rechtsweg; förmliche (z.B. schriftlich fixierte) Merkmale haben Vorrang. • Neoklassischer Vertrag (Hybrid): Autonomie der Vertragsparteien unter bilateraler Abhängigkeit; auch nach Vertragsabschluss Entscheidungen, Abstimmung und Kooperation der Transaktionspartner erforderlich (z.B. langfristige Lieferverträge, Franchising, Joint Ventures). • Relationaler Vertrag (Hierarchie): Etablierung einer langfristigen Austauschbeziehung (z.B. Arbeitsvertrag). Die Transaktionskostentheorie basiert auf der Annahme, dass die Auswahl einer solchen institutionellen Form rein aus Effizienzgründen erfolgt. Die Wahl einer bestimmten Governance Structure erfolgt im Hinblick auf die durch sie verursachten Transaktionskosten, wobei jedoch umstritten ist, ob die Transaktionskosten dabei eine zu minimierende Zielgröße darstellen oder lediglich als didaktisches Hilfsmittel fungieren, um ausgewählte Probleme stringenter analysieren zu können. Transaktionskosten sind allgemein definiert als Kosten der Nutzung des Marktmechanismus, d.h. Kosten der Information und Kommunikation. Dazu gehören nicht nur die pagatorischen, d.h. tatsächlich auszahlungswirksamen Kosten wie etwa Anbahnungskosten oder Vereinbarungskosten, sondern auch die entsprechenden Opportunitätskosten wie etwa Suchkosten, Informationskosten, Entscheidungskosten, Bargainingkosten, Disincentivekosten, Kontrollkosten und Kontraktvollstreckungskosten. Als Opportunitätskosten bezeichnet man in der Volkswirtschaftslehre entgangene Erlöse, die dadurch entstehen, dass Möglichkeiten (Opportunitäten) zur Nutzung von Ressourcen nicht wahrgenommen werden. In der Betriebswirtschaftslehre definiert man den Begriff noch weiter und versteht unter Opportunitätskosten den Nutzenentgang, der bei mehreren Alternativen durch die Entscheidung für die eine und gegen die andere Möglichkeit entsteht. 49 Vgl. Coase, Ronald H. (1937): The Nature of the Firm, in: Economica, Vol. 4, November, S. 386– 405; Williamson, Oliver E. (1975): Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York. OehlrichBWL.pdf 283 29.01.2013 08:18:33 260 5 Unternehmensstruktur Stark vereinfacht kann der Transaktionskostenansatz damit zusammengefasst werden, dass innerhalb von Hierarchien keine bzw. nur geringe Transaktionskosten entstehen, weil der Transaktionspartner, d.h. derjenige, der eine Aufgabe auszuführen hat, bekannt und aufgrund der hierarchischen Beziehung leicht zu steuern ist. Wählt man hingegen einen Transaktionspartner am Markt, so entstehen hohe Transaktionskosten. Zunächst ist ein geeigneter Transaktionspartner zu suchen (Suchkosten, Informationskosten und Entscheidungskosten). Anschließend muss ein Vertrag mit ihm geschlossen und überwacht werden (Bargainingkosten, Disincentivekosten und Kontrollkosten). Falls das Transaktionsergebnis nicht wie erwartet ausfällt, kommen Transaktionskosten für die rechtliche Durchsetzung der Ansprüche hinzu (Kontraktvollstreckungskosten). Der Begriff „Transaktionskosten“ stammt von Kenneth J. Arrow.50 Coase verwendet in seiner richtungweisenden Arbeit den Begriff „Marketing Costs“.51 Terberger weist jedoch auf die folgende Problematik hin: „Das Dilemma des Transaktionskostenbegriffes liegt darin, daß er parallel und ohne auf den Unterschied hinzuweisen, weiterhin in zweierlei Bedeutungszusammenhängen gebraucht wird: Transaktionskosten bezeichnen einerseits das technische Phänomen der Kosten, die ein einzelnes Individuum für Koordinationsaktivitäten aufwendet, d.h. Post- und Maklergebühren oder auch den – wie auch immer bewertbaren – eigenen Input an Zeit, Arbeitskraft etc. Er bezeichnet andererseits den Ressourcenverlust, der im Vergleich zur neoklassischen Welt des reibungslosen Tauschs auftritt, der natürlich, soll die Wohlfahrt maximiert werden, zu minimieren ist.“52 Der Transaktionskostenansatz basiert auf den folgenden Verhaltensannahmen, die in Verbindung mit der gewählten Governance Structure zur Entstehung von Transaktionskosten führen: • Beschränkte Rationalität (bounded rationality): Die Wirtschaftssubjekte sind beschränkt rational, d.h. sie verfügen nur über begrenzte Möglichkeiten, Informationen zu verarbeiten. • Opportunismus (opportunism): Wenn sich eine Möglichkeit ergibt, verhalten sie sich opportunistisch und nutzen Informationsvorsprünge, Vertragslücken und Ermessensspielräume, um ihren eigenen Nutzen (auf Kosten des Transaktionspartners) zu steigern. Hinzu treten die folgenden Umweltfaktoren: • Unsicherheit (uncertainty): Es besteht Unsicherheit über die zukünftigen Umweltzustände, so dass es nicht möglich ist, beim Vertragsschluss alle Eventualitäten zu antizipieren und zu berücksichtigen. • Spezifität (specifity): Der Faktor der Spezifität kann zum Auftreten von Opportunismus führen. Je größer die Wertdifferenz zwischen der geplanten Verwendung einer Investition und der zweitbesten Verwendung ist, desto größer ist ihre Spezifität. Wenn beispielsweise ein Zulieferunternehmen direkt bei seinem wichtigsten Kunden ansiedelt, um diesen noch schneller beliefern zu können, so tätigt er in der Regel spezifische Investitionen. Er begibt sich in eine Abhängigkeit von seinem Kunden, da dieser in Anbetracht der langfristigen Bindung eine bessere Verhandlungsposition gewinnt, was mithin opportunistisches Verhalten ermöglicht. 50 Vgl. Arrow (1974), S. 77. 51 Vgl. Coase (1937), S. 394. 52 Terberger (1994), S. 133. OehlrichBWL.pdf 284 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 261 • Strategische Bedeutung: Untrennbar mit der Spezifität ist auch der Faktor der strategischen Bedeutung verbunden. Je größer der Einfluss einer Transaktion auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist, desto höher ist ihre strategische Bedeutung. Sofern ein Pharmaunternehmen seine Medikamente nicht selbst entwickelt, sondern Patente von anderen Unternehmen zukauft, macht es sich in diesem strategischen Bereich abhängig. • Transaktionsatmosphäre (atmosphere): Die Transaktionsatmosphäre beschreibt die Bedingungen in der Gesellschaft, unter denen Transaktionen durchgeführt werden können, wie etwa soziokulturelle, rechtliche und technische Rahmenbedingungen. Spielt z.B. Reputation eine große Rolle, so kann diese mithelfen, Opportunismus zu vermeiden. • Transaktionshäufigkeit (frequency): Die Transaktionshäufigkeit ist insbesondere dann von großer Bedeutung, wenn eine hohe Unsicherheit, eine hohe Spezifität und eine hohe strategische Bedeutung vorliegen. In diesem Fall wird es für das Unternehmen effizient sein, die betrachtete Transaktion innerhalb der Hierarchie auszuführen, wenn die Transaktionshäufigkeit groß ist. Im anderen Fall, wenn Transaktionshäufigkeit, Unsicherheit, Spezifität und strategische Bedeutung gering sind, wäre dagegen die Eigenerstellung ineffizient. Denn in diesem Fall wäre es bei Leistungsstörungen jederzeit möglich, sich am Markt andere Transaktionspartner zu suchen. Die vorgenannten Verhaltensannahmen und Umweltfaktoren haben nun zwei Effekte zur Folge: • Begrenzte Zahl von Transaktionspartnern (small numbers bargaining): Eine geringe Zahl von potenziellen Transaktionspartnern kann dazu führen, dass Märkte nicht effizient funktionieren, da Abhängigkeiten und Manipulierbarkeit bestehen können. • Informationsverkeilung (information impactedness): Bei Informationsasymmetrie, d.h. wenn einer der beiden Transaktionspartner „besser“ informiert ist, wird ihm opportunistisches Handeln ermöglicht. Bei der Abwägung, ob Markt oder Hierarchie die effizientere Governance Structure darstellen, lassen sich Verhaltensannahmen und Umweltfaktoren zu einem sogenannten Markt-Hierarchie-Paradigma zusammenfassen (Abb. 64). „Die zentrale These der Transaktionskostentheorie besagt nun, dass eine gegebene Transaktion unter den genannten Verhaltensannahmen umso effizienter organisiert und abgewickelt werden kann, je besser die Charakteristika des institutionellen Arrangements den sich aus den Charakteristika der abzuwickelnden Transaktion ergebenden Anforderungen entsprechen. Wenn Transaktionen nicht mit besonderer Unsicherheit oder transaktionsspezifischen Investitionen verbunden sind, stellt der Markt aufgrund seiner starken Anreizintensität und der Wirksamkeit des Konkurrenzmechanismus, welcher opportunistisches Verhalten beschränkt und kostengünstige, autonome Anpassungsprozesse ermöglicht, das vorteilhafte institutionelle Arrangement dar. Mit zunehmendem Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen und zunehmender Unsicherheit ändert sich dieses Bild jedoch: Zunächst werden langfristige, kontingente Verträge mit Sicherungsklauseln, bei hohem Niveau transaktionsspezifischer Investitionen schließlich die organisationsinterne Leistungserstellung vorteilhaft.“53 53 Kieser/Walgenbach (2007), S. 56 f. (Hervorhebung im Original). OehlrichBWL.pdf 285 29.01.2013 08:18:33 262 5 Unternehmensstruktur Der Erklärungsbeitrag des Transaktionskostenansatzes soll im Folgenden hinsichtlich der Begründung von Unternehmensakquisitionen mit den Anwendungsbeispielen von Williamson, Teece und Klein/Crawford/Alchian verdeutlicht werden:54 Williamson wendet sich insbesondere der Fragestellung der vertikalen Integration zu, indem er die optimale Governance Structure für eine gegebene Transaktionsbeziehung sucht und verschiedene Möglichkeiten eines Marktversagens (market failure) erörtert.55 Er weist zunächst darauf hin, dass in vielen Situationen – nicht zuletzt wegen Economies of Scale und der Spezifität der Produkte – nur wenige Marktteilnehmer existieren. Darüber hinaus können in Verträgen nicht alle zukünftigen Umweltzustände berücksichtigt werden. Diese Gefahr besteht besonders bei technologisch komplexen Produkten, die häufige Modifikationen erfordern bzw. in unterschiedlichen Mengen benötigt werden. Gerade bei langfristigen Verträgen wird die stärkere Vertragspartei der Versuchung opportunistischen Verhaltens erliegen und somit der anderen Vertragspartei entweder ex post einen konkreten Schaden zufügen oder ex ante bei Antizipation dieser Gefahr extrem hohe Kosten für die Formulierung relationaler (bedingter) Verträge aufbürden. Hingegen werfen kurzfristige Verträge das Problem auf, dass einerseits der Zulieferer nicht bereit sein wird, spezifische Investitionen zu tätigen. Andererseits kann er First Mover Advantages erzielen, wodurch wiederum die Zahl der potenziellen Zulieferer verringert wird. All dies führt letztendlich dazu, dass bei einer starken Ausprägung dieser Faktoren die Transaktionskosten durch eine Akquisition verringert werden können. Williamson räumt ein, dass sich das erläuterte Beispiel zwar zur Untersuchung der vertikalen Integration, Abb. 64: Markt-Hierarchie-Paradigma54 54 In Anlehnung an Williamson (1975), S. 40. 55 Zum betrachteten Beispiel vgl. Williamson (1971), S. 112–123. Transaktionsatmosphäre/ Transaktionshäufigkeit Verhaltensannahmen Umweltfaktoren begrenzte Rationalität Unsicherheit/ Komplexität Opportunismus Spezifität / Strategische Bedeutung Informationsverkeilung OehlrichBWL.pdf 286 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 263 d.h. von Akquisitionen von Lieferanten bzw. von Abnehmern eignet, jedoch kaum in Bezug auf horizontale Akquisitionen. Teece analysiert die grundlegenden Faktoren, die bei Akquisitionen im Forschungs- und Entwicklungsbereich eine Rolle spielen. Er setzt dabei voraus, dass externe Forschung, also Auftragsforschung, grundsätzlich vorteilhaft ist. Wegen des Transaktionsgegenstandes Technologie kann jedoch ein Marktversagen auftreten, so dass eine Akquisition erforderlich wird, um die Transaktion überhaupt durchführen zu können. Den Effekt des Marktversagens im Markt für Know-how führt er insbesondere auf folgende Ursachen zurück:56 • Wegen des technologischen Fortschritts ist es nicht möglich, das Forschungsziel im (Forschungs-)Vertrag explizit zu erfassen, das „Produkt“ ist also ex ante nicht spezifizierbar. • Des Weiteren besteht für das Unternehmen, das erwägt, einen Forschungsauftrag zu erteilen, die Gefahr eines Lock-In, da das zuerst beauftragte Forschungsinstitut einen First Mover Advantage erlangt. Dann wird eine Auftragserteilung an andere Institute in späteren Perioden dadurch erschwert, dass das anfangs gewählte Institut nach dem ersten Forschungsauftrag über nicht transferierbares Tacit Knowledge verfügt, das von Auftrag zu Auftrag anwächst. Dadurch wäre bei einem Wechsel des Instituts ein Großteil des beim ersten Forschungsauftrag generierten Know-hows verloren. • Ein Institut, das bereits über selbstentwickelte Technologie verfügt und diese dem agierenden Unternehmen zum Kauf (bzw. zur Lizenznahme) anbietet, wird nicht bereit sein, den potenziellen Käufer vollkommen über die Spezifikationen der Technologie in Kenntnis zu setzten, da dann grundsätzlich die Gefahr besteht, dass er zwar auf einen Kauf verzichtet, die Technologie jedoch trotzdem nutzt. Diese Problematik stellt einen Sonderfall des Informationsparadoxons von Arrow dar:57 Um den Wert einer Information bestimmen zu können, müssen all ihre Spezifikationen dem potenziellen Käufer offengelegt werden. Dann wird er jedoch die Information nicht mehr benötigen (und somit auch nicht bereit sein, für sie etwas zu bezahlen) – er kennt sie ja bereits. Des Weiteren untersucht Teece die Probleme, die bei bestimmten Vertragstypen auftreten. Den Fixed-Price Contract sieht er als problematisch an, da es – wie erläutert wurde – nicht möglich sein wird, den Wert der Technologie ex ante zu bestimmen. Wenn jedoch versucht werde, dieses Problem durch einen Cost-Plus Contract zu umgehen, vermindere dies den Anreiz des Forschungsinstituts, Kosten zu senken. Die dann erforderliche Kontrolle durch den Auftraggeber führe im Extremfall dazu, dass letztendlich eine Quasi-Integration stattfinde. Klein/Crawford/Alchian betrachten den Fall, dass der Zulieferer des agierenden Unternehmens spezifische Investitionen tätigen kann, die sich ausschließlich in dieser Transaktionsbeziehung nutzen lassen und sonst wertlos sind (asset specificity).58 Es wird angenommen, die Durchführung dieser Investitionen sei für beide Seiten vorteilhaft, da sich dadurch die variablen Kosten des Zulieferers senken ließen. Jedoch eröffnet die Spezifi- 56 Vgl. Teece (1988), S. 256–281. 57 Vgl. Arrow (1974), S. 150–152. 58 Vgl. zu diesem Beispiel Klein, Benjamin; Crawford, Robert G.; Alchian, Armen A. (1978): Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process, in: Journal of Law and Economics, Vol. 21, S. 297–326. OehlrichBWL.pdf 287 29.01.2013 08:18:33 264 5 Unternehmensstruktur tät, also die Tatsache, dass die Investitionen für den Zulieferer den Charakter von Sunk Costs aufweisen, dem Abnehmer die Möglichkeit eines opportunistischen Verhaltens: Indem es in Neuverhandlungen den Preis für das Vorprodukt auf die Höhe der (nun niedrigeren) variablen Kosten senkt, kann es sich eine Quasi-Rente in Höhe der Sunk Costs des Zulieferers aneignen. Diese Situation wird der Zulieferer ex ante antizipieren und nur bei Zahlung einer (Vorab-)Prämie, die als Transaktionskosten betrachtet werden kann, zur Durchführung dieser Investitionen bereit sein. Um ein opportunistisches Verhalten wirksam auszuschließen, muss der Kapitalwert der Prämie größer sein als der Kapitalwert der Quasi-Rente durch opportunistisches Verhalten. Diese Transaktionskosten lie- ßen sich letztendlich nur durch eine vertikale Integration verhindern. Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die Transaktionskostentheorie nicht unumstritten ist. Der häufigste Vorwurf ist, dass sie nicht operationabel sei, d.h. in der Praxis nicht für konkrete Fälle anwendbar sei. Ohne auf diesen und andere Kritikpunkte einzugehen, ist festzustellen, dass selbst, wenn die Transaktionskosten nicht exakt berechnet werden können, die Transaktionskostentheorie dennoch einen wichtigen Erklärungsrahmen bietet, mit dem typische Austauschbeziehungen analysiert werden können. 5.3.3.3 Agency-Theorie Eine weitere bekannte Theorierichtung, die sich mit der Gestaltung von Organisationen beschäftigt, ist die Agency-Theorie. Untersuchungsgegenstand der Agency-Theorie ist die Existenz und Ausgestaltung vertraglicher Übereinkünfte in Kooperationsbeziehungen, durch die unterschiedlich informierte, mit Ressourcen ausgestattete und von Zielen geleitete Wirtschaftssubjekte durch Arbeitsteilung oder durch den Austausch von Gütern, Dienstleistungen oder Informationen ihre jeweiligen Nutzenpositionen verbessern möchten. Solchermaßen gestaltete Vorgänge werden als „Agency-Beziehungen“, „Agentur-Beziehungen“ bzw. „Auftragsbeziehungen“ bezeichnet. Agency-Beziehungen treten dabei meist in Form von Delegationsbeziehungen auf, bei denen ein Auftraggeber (Principal) Entscheidungskompetenzen an einen Auftragnehmer (Agent) delegiert. Eine Agency-Beziehung zwischen zwei (oder mehreren) Kooperationspartnern besteht immer dann, wenn ein Agent im Auftrag oder im Interesse des Principals Entscheidungen trifft, die dessen Nutzen beeinflussen. Sinngemäß impliziert diese Abgrenzung eine Vertragsbeziehung zwischen Principal und Agent, bei der sich der Agent gegen einen Anspruch auf Entlohnung zur Erfüllung des Kooperationsinhaltes verpflichtet. Form und Inhalt der Kooperation können im Vertrag explizit oder implizit festgelegt sein. Durch die zugrunde gelegte Definition werden zum einen reine Kooperationsbeziehungen zwischen unabhängigen Marktsubjekten („at arm’s length“) erfasst (z.B. Dienstverträge und Geschäftsbesorgungsverträge); zum anderen wird auch auf (Delegations-)Beziehungen in Hierarchien Bezug genommen (z.B. Arbeitsverträge). Explizite und implizite Verhaltensnormen stellen das primäre Instrument zur Steuerung der Entscheidungen eines Agent dar; jedoch wird der Principal versuchen, mit der Gewährung von Anreizen und der Durchführung von Kontrollen die Wahrscheinlichkeit für eine Befolgung der Verhaltensnormen durch den Agent zu erhöhen. Anreizsysteme sollen den Agent unter Ausnutzung seines Eigeninteresses zu einem zielkonformen Handeln bewegen. Das Anreizsystem wird mit dem Agent explizit vereinbart und sichert ihm in Abhängigkeit von Bemessungsgrundlagen vertraglich bestimmte finanzielle und nicht finanzielle Belohnungen zu. Die wichtigste Form dieser Anreizsysteme stellt die Ergebnisbeteiligung dar. Außerhalb eines Anreizsystems kann der Principal zudem OehlrichBWL.pdf 288 29.01.2013 08:18:33 5.3 Organisationsstruktur 265 „Zuwendungen“ gewähren, auf die der Agent keinen vertraglich gesicherten Anspruch hat. Kontrollen sind zum einen von Bedeutung, um die Ausprägung der Bemessungsgrundlage eines Anreizsystems festzustellen. Zum anderen können Kontrollen durchgeführt werden, um einen zusätzlichen Anreiz für gute Entscheidungen zu schaffen und Möglichkeiten zur Risikoreduktion auszunutzen. Allerdings bieten Kontrollen in vielen Situationen nur geringe Möglichkeiten, etwa den Informationsbeschaffungs- und Informationsverarbeitungsprozess des Agents zu überprüfen. Allerdings ist bei detaillierten Kontrollen des Agents immer der demotivierende Effekt zu berücksichtigen. Die Agency-Theorie versucht nun mittels mathematischer Modelle, Lösungen für eine effiziente vertragliche Gestaltung zu finden, wobei die Tatsache berücksichtigt werden muss, dass eine Beteiligung des Agents am Unternehmenserfolg immer auch eine Beteiligung am Risiko darstellt, was das Ausmaß der Erfolgsbeteiligung von vornherein einschränkt. Typische Beispiele für Agency-Beziehungen in Unternehmen sind die Beziehungen zwischen den Eigentümern und dem Geschäftsführer, dem Vorstand eines Unternehmens und dem Aufsichtsrat oder zwischen dem Aufsichtsrat und den Aktionären. Zwar schlie- ßen die Aktionäre und die Organe einer Aktiengesellschaft keinen expliziten Vertrag, doch entfalten mit dem Erwerb der Aktie das Aktiengesetz und die Satzung der Gesellschaft für Aktionär und Unternehmensorgane ihre Wirkungen. Der Aktionär „erwirbt“ durch den Kauf Abstimmungs- und Auskunftsrechte, die ihn zu einem Auftraggeber werden lassen. Aber auch außerhalb von hierarchischen Strukturen können Agency-Beziehungen bestehen – etwa zwischen einem Anwalt und einem Mandanten, einem Investmentbanker und einem Anleger, einem Architekten und einem Bauherren, einer Bank und einem Kreditnehmer oder aber auch zwischen einem pharmazeutischen Unternehmen und einem Biotech-Unternehmen. Anreizverträge, die das Verhalten des Auftragnehmers im Sinne des Auftraggebers steuern sollen, können also in Form von Arbeitsverträgen, Beraterverträgen, Honorarordnungen, Kreditverträgen oder Lizenzverträgen auftreten. Diese Delegationsbeziehungen sind dabei durch asymmetrische Informationsverteilung und Interessenunterschiede geprägt. Agency-Beziehungen sind ferner dadurch gekennzeichnet, dass die Handlungen des Agents nicht nur seinen eigenen Nutzen, sondern auch den des Principals beeinflussen. Durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen an den Agent kann sich der Principal dessen spezialisierte Arbeitskraft und seinen Informationsvorsprung zunutze machen; die ungleiche Informationsverteilung ist also gerade konstitutiv für die Agency-Beziehung. Die Delegation einer Aufgabe kann aber auch Probleme aufwerfen, wenn der Principal über die Motive, die Handlungsmöglichkeiten und das konkrete Leistungsverhalten des Agents unvollständig informiert ist. Je größer dieser Informationsnachteil des Principals ist, um so größer ist auch die Gefahr, dass sich der Agent nicht mehr (ausschließlich) an der delegierten Aufgabe orientiert, sondern seine eigenen Interessen auch dann verfolgt, wenn dies zum Nachteil des Principals geschieht. Der Principal wird in dieser Situation vertragliche Möglichkeiten nutzen, um sicherzustellen, dass sich der Agent mit seinen Handlungen am vereinbarten Kooperationsziel orientiert. Vor diesem Hintergrund untersucht die Agency-Theorie die vertragliche Gestaltung der Beziehung zwischen Principal und Agent unter Berücksichtigung grundlegender Verhaltensannahmen und Informationsasymmetrie. Auf Basis dieser Annahmen lassen sich typische Probleme von Agency-Beziehungen analysieren und Mechanismen entwickeln, mit denen diese Probleme reduziert werden können. Die Agency-Theorie kann in zwei unterschiedliche Strömungen unterteilt werden: Die sogenannte positive Agency-Theorie ist deskriptiv ausgerichtet und widmet sich der Beschreibung und Erklärung der institu- OehlrichBWL.pdf 289 29.01.2013 08:18:33 266 5 Unternehmensstruktur tionellen Gestaltung von realen Agency-Beziehungen insbesondere im Rahmen der Trennung von Eigentum und Kontrolle. Die normative Agency-Theorie widmet sich hingegen der effizienten vertraglichen Gestaltung, wobei der Konflikt zwischen (pareto-)effizienter Risikoteilung und der Motivation unter Berücksichtigung auftretender Wohlfahrtsverluste im Mittelpunkt steht. Im Rahmen der Agency-Theorie wird angenommen, dass sich alle Vertragspartner (beschränkt) rational verhalten und Alternativen nach dem Erwartungswert des Nutzens bewerten. Bei ihren Entscheidungen agieren die Beteiligten stets im eigenen Interesse, d.h. sie realisieren diejenige Alternative, mit der sie den Erwartungswert des eigenen Nutzens maximieren können. Die Verhaltensannahme der beschränkten Rationalität stützt sich auf das Konzept der „bounded rationality“, demzufolge Individuen zwar rationales Verhalten intendieren, dazu aber nur begrenzt in der Lage sind. Hierfür sind zwei Ursachen zu nennen: einerseits eine limitierte Informationsverarbeitungskapazität des Menschen und andererseits kommunikative Probleme, die sich auf sprachliche Barrieren zurückführen lassen. Denn mit den Beschränkungen der menschlichen Informationsaufnahme und Informationsverarbeitungsfähigkeiten rücken die Kosten der Informationsbeschaffung und -verarbeitung und damit die Kosten der Planung, Anpassung und Überwachung von Transaktionen in den Vordergrund. Eigennutzmaximierendes Verhalten kann in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten, wobei Opportunismus die stärkste Form umschreibt. Unter opportunistischem Verhalten ist die Verfolgung des Eigeninteresses unter Zuhilfenahme von Arglist („Guile“) zu verstehen, was die bewusste Schädigung eines anderen durch Lüge und Betrug einschließt. Wenn sich eine Möglichkeit ergibt, nutzen die Kooperationspartner Informationsvorsprünge, Vertragslücken und Ermessensspielräume, um ihren eigenen Nutzen (auf Kosten des Vertragspartners) zu steigern. Opportunismus kann sich sowohl vor Vertragsabschluss als auch nach Vertragsabschluss zeigen. Anders als in der Transaktionskostentheorie wird in der Agency-Theorie eigennütziges Verhalten in der Regel nicht pauschal mit dem Begriff des Opportunismus beschrieben, sondern es wird hinsichtlich der ihm zugrundeliegenden Informationsasymmetrie differenziert. Die Vertragspartner in der betrachteten Agency-Beziehung können über entscheidungsrelevante Daten unterschiedlich gut informiert sein. Eine solche Situation, in der die Vertragspartner nicht über denselben Informationsstand verfügen, wird als asymmetrische Informationsverteilung bezeichnet. Eine asymmetrische Informationsverteilung kann grundsätzlich in allen Phasen einer Kooperationsbeziehung bestehen: In der Phase der Vertragsanbahnung, des Vertragsschlusses, des Handelns bzw. Entscheidens des Agents sowie des Eintretens der Störgröße. Die Abgrenzung verschiedener Formen der Informationsasymmetrie erfolgt somit in Abhängigkeit des Zeitraums ihres Auftretens. Denn je nachdem, in welcher Phase einer Kooperationsbeziehung die Vertragspartner über unterschiedliche Informationsstände verfügen, ergeben sich unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten und Kalküle. Man unterscheidet grundsätzlich zwischen Informationsasymmetrie vor Vertragsschluss (hidden information) und Informationsasymmetrie nach Vertragsschluss (hidden action). Im Falle von hidden information verfügt ein Kooperationspartner über einen geringeren Informationsstand bezüglich exogen vorgegebener Daten, während dem schlecht informierten Kooperationspartner beim Vorliegen von hidden action Informationen über die Handlungen seines Vertragspartners verborgen bleiben. OehlrichBWL.pdf 290 29.01.2013 08:18:33 5.4 Corporate Governance 267 Die Agency-Theorie geht von der Existenz eines Zielkonflikts zwischen Principal und Agent aus. Zielkonflikte entstehen durch negative externe Effekte und divergierende Ziele in Verbindung mit eigennützigem Verhalten, so dass die Zielerreichung des einen Vertragspartners nur zu Lasten der Zielerreichung des anderen Vertragspartners möglich ist. Typischerweise wird im Rahmen der Agency-Theorie angenommen, der Agent empfinde Arbeitsleid. Bei einem fixen Gehalt hätte er dann verständlicherweise einen Anreiz, seinen Arbeitseinsatz so gering wie möglich zu halten. Der Arbeitseinsatz kann jedoch nicht als Bemessungsgrundlage verwandt werden, da er gerade bei komplexen Tätigkeiten nicht verifizierbar ist; es besteht nachvertragliche Informationsasymmetrie (hidden action). Der Zielkonflikt besteht also darin, dass für den Principal nur das finanzielle Ergebnis von Interesse ist, welches der Agent jedoch nur berücksichtigt, soweit es seine Entlohnung verändert. Die Interessen des Agents beschränken sich neben seinem Anteil am Ergebnis auf die Minimierung seines Arbeitsleids. In diesem Fall ist eine Beteiligung des Agents am Ergebnis seiner Arbeit erforderlich. Solche Anreize bürden ihm allerdings einen Teil der Projektrisiken auf. In der Agency-Theorie wird in der Regel davon ausgegangen, dass Kooperationspartner risikoavers sind; sie versuchen also, Risiken zu vermeiden. Vor diesem Hintergrund führt eine variable Entlohnung des Agents dazu, dass er ein finanzielles Risiko tragen muss, welches nicht ausschließlich von seinen Entscheidungen abhängt. Aus diesem Grund wird er von seinem Principal eine Entschädigung für dieses Risiko verlangen, was für den Principal zusätzliche Kosten verursacht. 5.4 Corporate Governance 5.4.1 Begriffsdefinition Seit einigen Jahren hat auch in Deutschland der Begriff Corporate Governance Einzug in die allgemeine Diskussion gehalten, wofür die stark ansteigende Anzahl der Veröffentlichungen in einschlägigen Fach- wie Publikumszeitschriften ein deutliches Indiz darstellt. Corporate Governance kann am besten übersetzt werden mit „(guter) Unternehmensführung“. Da in der deutschen Sprache keine entsprechende Umschreibung gefunden werden konnte, hat sich auch hierzulande der englische Begriff durchgesetzt. Auslöser für aktuelle Diskussionen und die regelmäßige Berufung auf den Begriff sind spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche wie etwa die Insolvenz der Philipp Holzmann AG im Jahr 2002 bzw. undurchsichtige Bilanzierungspraktiken wie etwa im Fall Enron. Ferner sorgten in Deutschland die Fälle Babcock Borsig und KirchMedia sowie in den USA der Fall WorldCom für Aufsehen (s. Kasten „WorldCom“). Nicht zuletzt diese Fälle haben seitens der Anteilseigner und dabei insbesondere der institutionellen Investoren grundsätzliche Fragen zu Führung und Funktionsweise von Unternehmen aufgeworfen, vor allem inwieweit die Kompetenz und Wirksamkeit der Spitzenorgane sichergestellt ist. Im Zusammenhang mit der Corporate Governance unterscheidet man bei den Die Corporate Governance befasst sich mit der optimalen Verteilung von Verfügungsrechten unter den Spitzenorganen, um eine erfolgreiche Unternehmensführung zu gewährleisten. OehlrichBWL.pdf 291 29.01.2013 08:18:33

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan