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6.4 Planungsrechnungen in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 428 - 440

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_428

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416 6 Rechnungswesen Die Break-Even-Analyse wird in der Praxis sowohl rechnerisch als auch graphisch durchgeführt, um durch die Anordnung in der Graphik weitere Erkenntnisse für unternehmerische Entscheidungen zu erhalten. Beispiel: Für ein Einproduktunternehmen mit folgenden Daten soll der Break-Even-Punkt bestimmt werden: Rechnerische Lösung: BEP = = 250 000 Stück 6.4 Planungsrechnungen 6.4.1 Notwendigkeit und Formen von Planungsrechnungen Während sowohl das externe als auch das interne Rechnungswesen eine vergangenheitsorientierte Perspektive anlegen, ist für die Beurteilung von aktuellen Vorhaben und das Treffen von Entscheidungen eine zukunftsorientierte Betrachtung mit Hilfe von Planungsrechnungen notwendig. Die Bedeutung quantitativer Planungsrechnungen für den Businessplan ergibt sich durch die Auswirkungen, die Existenzgründungen oder neue Projekte auf das Rechnungswesen oder die Wertschöpfung haben. Gerade in Bezug auf den Jahresüberschuss verstreicht eine lange Zeit, bis die Gewinnschwelle erreicht wird. Dabei setzt jedoch bereits vorher – bei der Feststellung der Produktreife – eine Wertsteigerung ein, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht entscheidungsrelevant ist (Abb. 88). Die Planungsrechnung muss nicht nur die Größen des Rechnungswesens vorausplanen, die jedoch eine unabdingbare Voraussetzung für die Existenzerhaltung darstellen (Vermeidung von Insolvenz und Überschuldung). Vielmehr ist daneben die zentrale Größe der Wertsteigerung zu erfassen, die das Interesse der Anteilseigner abbildet. Eine finanzwirtschaftliche Zielgröße, die sich für diese Zwecke eignet, wird im darauffolgenden Kapitel 7 dargestellt. Die folgenden Unterscheidungsmerkmale und Typen geben einen praxisorientierten Überblick über die Planung: • Nach dem Geltungsbereich lassen sich Perioden- und Projektpläne unterscheiden. Periodenpläne werden in bestimmten Abständen überarbeitet und neu erstellt. Projektpläne hingegen kommen bei der Bewältigung von einmaligen und komplexen Aufgaben zum Einsatz. Fixkosten pro Monat 500 000,00 Euro Verkaufspreis pro Stück 10,00 Euro Variable Stückkosten 8,00 Euro Unter Planung versteht man einen systematischen Prozess, in dessen Verlauf auf die Zukunft bezogene Ziele, Maßnahmen und Mittel als Rahmen von Entscheidungen festgelegt werden. 500 000,00 10,00 – 8,00 ------------------------------------ OehlrichBWL.pdf 440 29.01.2013 08:18:36 6.4 Planungsrechnungen 417 • Bei der Betrachtung des Planungshorizontes wird eine Differenzierung zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Plänen gemacht. • Die Unterteilung der Periodenpläne nach dem Merkmal der Tragweite erfolgt in der Regel in die Kategorien dispositive, operative und strategische Pläne.12 Für die Unterteilung der Planung in Planungsebenen bietet sich die Kombination der bereits erwähnten Merkmale Planungshorizont und Tragweite an. Somit ergeben sich die drei Ebenen der • langfristig-strategischen, • mittelfristig-operativen und • kurzfristig-dispositiven Planung. Diese Dreiteilung ist sowohl in der Literatur wie auch in der Praxis üblich und führt zu den Zielen der entsprechenden Planungsebenen. • Auf der langfristig-strategischen Ebene sollen Bedingungen geschaffen und erhalten werden, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern (Effektivität, d.h. „doing the right things“). • Auf der mittelfristig-operativen Ebene sollen die bestehenden Erfolgspotenziale ausgeschöpft und optimal genutzt werden (Effizienz, d.h. „doing the things right“). Planungsrechnungen sind integraler Bestandteil des Businessplans. Sie beinhalten die quantitative Umsetzung des vorab verbal beschriebenen Geschäftsmodells und orientie- Abb. 88: Wertsteigerung und Jahresergebnis im Lebenszyklus12 12 Quelle: Siegert (1991), S. 244. Jahresüberschuss 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 Exit Rückzug Degeneration Reife Wachstum Penetration Markterfolg IdeeGründung Konzept/ Prototyp Produktreife Positiver Markttest Wert OehlrichBWL.pdf 441 29.01.2013 08:18:36 418 6 Rechnungswesen ren sich dabei an den typischen Elementen des betrieblichen Rechnungswesens. Ziel dieser quantitativen Planung ist die Überprüfung und Planung des Vorhabens und seiner voraussichtlichen Entwicklung mit besonderem Fokus auf seine wirtschaftliche Tragfähigkeit. Zudem ermöglicht die quantitative Darstellung die Ermittlung des internen und externen Finanzbedarfs. Allerdings kann die Entwicklung des Finanzmodells nicht in einem Schritt erfolgen, vielmehr handelt es sich dabei um einen iterativen Prozess. Im Verlauf der Planung kommt es aufgrund neuer Informationen immer wieder zu Anpassungen früherer Planungen (Abb. 89). Die quantitative Planung erfolgt in zwei Schritten: Zunächst werden im Rahmen einer Datenerfassung die in Abschnitt 6.1.2 beschriebenen Stromgrößen des Rechnungswesens ermittelt: Ein- und Auszahlung, Ein- und Ausgabe, Ertrag und Aufwand sowie Leistung und Kosten. Die daraus resultierenden Daten werden anschließend ausgewertet und mit Hilfe von Teilplänen zusammengefasst und aufbereitet. Zu den wichtigsten Teilplänen gehören in diesem Zusammenhang: • die Finanzplanung mit Liquiditäts- und Kapitalbedarfsplanung, • die bilanzielle Ergebnisplanung mit Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Planbilanz und darauf basierenden Kennzahlen zur Performance Messung sowie • die kalkulatorische Ergebnisplanung mit Erlös-, Kosten- und Deckungsbeitragsplänen. Im Allgemeinen gilt es im Rahmen der Datenerfassung, die relevanten Daten der Unternehmensentwicklung vorab zusammen zu tragen. Dabei sollte der Planungshorizont Abb. 89: Prozess der Planung des Finanzmodells Festlegung der Ziele und Strategien der Unternehmung Planung der Zielrealisierung Kontrolle der Zielrealisierung Maßnahmenplanung und -durchführung Rü ck ko p p lu n g V al id ie ru n g u n d g g f. A n p as su n g d er Z ie le Beantwortung der strategischen Fragestellungen (1) Wo stehen wir? (Unternehmens-, Markt-, Konkurrenz-, Umweltanalysen) (2) Wo wollen wir hin? (z.B. Gewinn-/ Rentabilitätsziele) (3) Wie erreichen wir diese Ziele? (durch welche strategischen Maßnahmen?) - Festlegung des Planumsatzes - Festlegung der Plankosten (abh. vom Planumsatz) - Ermittlung der Ist-Werte (Umsatz und Kosten) - Soll-Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse) - Umsatzsteigernde Maßnahmen - Kostensenkende Maßnahmen OehlrichBWL.pdf 442 29.01.2013 08:18:36 6.4 Planungsrechnungen 419 mindestens drei Jahre umfassen und im ersten Jahr auf Monatsbasis erstellt werden. Auf Basis dieser Teilpläne kann anschließend ein Totalplan aufgestellt werden, da die Kapitalbedarfsplanung in Verbindung mit der bilanziellen Ergebnisplanung die Frage aufwirft, wie die Finanzierung des Kapitalbedarfs erfolgen soll. Da die Finanzierung insbesondere durch die Höhe des Eigen- und Fremdkapitals jedoch wiederum die Plan-GuV bzw. die Plan-Bilanz beeinflusst, ist diese Frage nicht mit Teilplänen zu lösen, sondern bedarf eines integrierten Totalplans, der nicht nur alle Teilpläne umfasst, sondern sich auch auf den gesamten Planungszeitraum bezieht. Ein solcher Totalplan kann nur mit Hilfe der Datenverarbeitung gelöst werden. Die Fallstudien in Kapitel 8 verdeutlichen, wie dies mit Hilfe von Microsoft Excel® erfolgen kann. Zunächst sollen im Folgenden jedoch die Grundlagen der Teilpläne dargestellt werden. 6.4.2 Finanzplanung 6.4.2.1 Kapitalbedarfsplanung Der Kapitalbedarfsplan bildet ein grundlegendes Element bei der Planung und Umsetzung des Vorhabens, schließlich gibt er Auskunft über die Höhe des Kapitals, das beschafft werden muss, um das Vorhaben aufzunehmen bzw. aufrecht zu halten. Der Kapitalbedarf setzt sich zusammen aus dem Bedarf für das Anlage- und das Umlaufvermögen des Unternehmens. Der Kapitalbedarf für das Anlagevermögen ist langfristig durch dessen Anschaffungskosten bestimmt. Daher muss für das Anlagevermögen lediglich ermittelt werden, welche Vermögensgegenstände benötigt werden. Dagegen unterliegt der Kapitalbedarf für das Umlaufvermögen kurzfristigen Schwankungen. Diese sind darin begründet, dass der Verkauf von physischen Gütern einen Prozess darstellt (Abb. 90).13 Abb. 90: Schema der Kapitalbindung13 13 Quelle: Thommen/Achleitner (2009), S. 579. Lagereingang des Materials Produktionsbeginn Lagereingang Fertiggüter Verkauf Lagerausgang Zahlung Kunde Ø Lagerzeit des Materials Ø Produktionszeit Ø Lagerzeit Fertiggüter Ø Debitorenfrist Tage Ø Kreditorenfrist Ø Kapitalbindung Zahlung an Lieferanten und Personal OehlrichBWL.pdf 443 29.01.2013 08:18:36 420 6 Rechnungswesen Sofern keine Anzahlungen seitens der Kunden vorliegen, muss das Unternehmen die Auszahlungen zwischen dem Lagereingang des Materials und der letztendlichen Zahlung der Kunden vorfinanzieren. Der Umsatzprozess ist somit in der Regel durch Kapitalbindung gekennzeichnet. Die Dauer dieser Kapitalbindung ergibt sich durch die Lagerzeit des Materials, die Produktionszeit, die Lagerzeit der Fertiggüter und der Debitorenfrist (Zahlungsfrist). Um für das eigene Unternehmen die durchschnittliche Kapitalbindung zu ermitteln, ist zunächst der Umsatzprozess zu analysieren. Anschließend ist die durchschnittliche Dauer der Teilprozesse zu ermitteln. In Abb. 91 wird der Kapitalbedarf für das Umlaufvermögen eines typischen Produktionsunternehmens ermittelt. Dabei wird vereinfachend mit einem Geschäftsjahr von 360 Tagen gerechnet. Das Beispiel verdeutlicht, dass der Kapitalbedarfsplan und der im Folgenden beschriebene Liquiditätsplan nicht zu trennen sind, sondern zwischen ihnen vielfältige Verbindungen bestehen. Trotz der Tatsache, dass der Liquiditätsplan Auskunft über den Zeitpunkt der Mittelverwendung sowie dessen Höhe gibt, ist es notwendig, die entsprechenden Positionen nochmals in einem Finanzbedarfsplan festzuhalten. In Anbetracht dessen gilt es, diese Positionen nach der Kapitalbindungsdauer zu ordnen. In Anlehnung an die Inputplanung ist es zudem sinnvoll, den gründungspezifischen Liquiditätsbedarf einschließlich der Markteinführungskosten darzustellen. Ebenso kann die Einbeziehung einer Liquiditätsreserve, um eventuelle Ausfälle kompensieren zu können, sinnvoll sein. 6.4.2.2 Liquiditätsplan Der Liquiditätsplan bildet daher das Kernstück der kurzfristigen Finanzplanung und setzt sich aus den Einzahlungen und Auszahlungen zusammen. Grundlegende Zielsetzung des Liquiditätsplans ist es, einerseits die Sicherung der Zahlungsbereitschaft zu gewährleisten, andererseits aber auch den zusätzlichen Finanzierungsbedarf zu ermitteln. Schließlich bildet die Erhaltung der ständigen Zahlungsbereitschaft eines Gründungsunternehmens eine notwendige Bedingung, um überhaupt existieren zu können. Der Charakter der Liquidität verlangt, dass Zahlungskraft und Zahlungsverpflichtungen tagesgenau ausgewiesen werden. Somit genügt eine gröbere Finanzplanung nicht, da Zahlungs- Für den Zusammenhang zwischen Kapitalbedarfs- und Liquiditätsplan gilt, dass ein nicht finanzierter Kapitalbedarf in der Liquiditätsplanung zu Engpässen führen wird. Daher sollten beide Planungsrechnungen miteinander verknüpft werden, um möglicherweise zu Beginn der Geschäftsaufnahme einen „Überschuss“ an liquiden Mitteln einzuplanen, um Auszahlungen in darauf folgenden Perioden finanzieren zu können. Sinnvoll – auch unter dem Gesichtspunkt der Opportunitätskosten – ist es, in der Höhe des zukünftigen Liquiditätsbedarfs eine Kreditlinie zu beantragen (z.B. einen Kontokorrentkredit), für die nur dann Zinszahlungen anfallen, wenn sie tatsächlich ausgeschöpft wird. Unter dem Begriff Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Die Liquidität ist damit direkt mit der Existenz des Unternehmens verbunden, da mangelnde Liquidität einen Grund für die Insolvenz darstellen kann. OehlrichBWL.pdf 444 29.01.2013 08:18:36 6.4 Planungsrechnungen 421 14 Abb. 91: Beispiel zur Berechnung des Kapitalbedarfs14 14 Quelle: Thommen/Achleitner (2009), S. 580. 1. Ausgangslage a) Fristen des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses Ø Lagerzeit des Materials Ø Produktionszeit Ø Lagerzeit Fertiggüter Ø Debitorenfrist Ø Kreditorenfrist b) Umsatz und Kosten (in Euro): geplanter Umsatz pro Jahr Materialkosten pro Jahr Lohnkosten pro Jahr Herstellgemeinkosten (HKG) pro Jahr Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten (VVGK) pro Jahr c) Fälligkeit der Kosten Ø Fälligkeit der Lohnkosten: 15 Tage nach Produktionsbeginn Ø Fälligkeit der Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten (VVGK): 20 Tage vor Verkauf Ø Fälligkeit der Herstellgemeinkosten (HGK): bei Produktionsbeginn 15 Tage 60 Tage 15 Tage 30 Tage 30 Tage 1 440 000 576 000 360 000 216 000 144 000 2. Berechnungen Kostenart Auszahlungen pro Jahr pro Tag Bindungsdauer (Tage) kumulierte Auszahlungen Material Löhne HGK VVGK 576 000 360 000 216 000 144 000 1 600 1 000 600 400 90 90 105 50 144 000 90 000 63 000 20 000 Maximaler Kapitalbedarf 317 000 3. Grafische Darstellung Kreditorenfrist (30) Eingangslager (15) Produktionszeit (60) Fertiglager (15) Debitorenfrist (30) V & V-Gemeinkosten Materialkosten Lohnkosten Herstellgemeinkosten 50 x 400,– 90 x 1.600,– 90 x 1.000,– 105 x 600,– 15 75 90 120 OehlrichBWL.pdf 445 29.01.2013 08:18:36 422 6 Rechnungswesen verpflichtungen bzw. Auszahlungen innerhalb einer Periode (Monat/Quartal) so verteilt sein können, dass die Zahlungskraft an einzelnen Tagen der Periode des Unternehmens zu gering sein kann, um erforderliche Auszahlungen tätigen zu können. Obwohl die kumulierten Ein- und Auszahlungen der Periode ausgeglichen sind, kann eine Gefährdung der Liquidität eintreten. Daher lässt sich die Prämisse für die Finanzplanung herleiten, dass die „tagesgenaue“ Unterteilung des Finanzplans nur so weit getrieben werden sollte, wie die Planungsinstanzen mit hinreichender Sicherheit in der Lage sind, Zahlungskraft und Zahlungsverpflichtungen präzise anzugeben. Werden die Unsicherheitsfaktoren zu groß, sollte eine gröbere periodische Planung vorgenommen werden. Mit zunehmendem Planungshorizont wird deshalb von der Wochenplanung auf die Monatsund schließlich auf die Quartalsplanung übergegangen. Der Liquiditätsplan sollte einen konstanten Planungshorizont haben. Das heißt, er sollte jederzeit eine Vorschau auf die nächsten 12 Monate geben. Damit dies gewährleistet wird, muss er als sogenannter „rollierender“ oder „gleitender“ Plan aufgebaut sein. Mit dem Auslaufen eines Teils des Finanzplanes, muss dieser um die gleiche Zeitspanne in die Zukunft vorgeschoben werden. Bei diesem Vorrücken werden alle zwischen Plan-Beginn und Plan-Ende liegenden Monate überarbeitet und neu geplant. Somit wird der Plan nach Ablaufen des aktuellen Monats um den neuen 12. Monat ergänzt und die Monate 2 bis 11 neu überarbeitet. Demnach ist jeder Monat zwölfmal geplant worden. Der grundsätzliche Aufbau des Liquiditätsplans ist wie folgt: Ausgangspunkt der Liquiditätsplanung ist der Anfangsbestand, der sich beispielsweise aus dem Kassenbestand und den Sichtguthaben bei Kreditinstituten bildet. Zu dem Anfangsbestand (Liquidität zu Beginn der Periode) werden dann alle erfassten Einzahlungen addiert. Anschließend sind von der Summe aus Anfangsbestand und Einzahlungen die erfassten Auszahlungen zu subtrahieren. Schließlich bildet der Saldo aus Anfangsbestand, Summe der Einzahlungen und Summe der Auszahlungen den Endbestand (Liquidität am Ende der Periode). Der Endbestand stellt gleichzeitig den Anfangsbestand der folgenden Periode dar. Von besonderem Interesse ist, wie nicht nur der „Bestand“ an Liquidität, sondern auch, wie sich die Liquidität in der betrachteten Periode verändert hat. Hierfür bildet man aus der Summe der Einzahlungen und der Summe der Auszahlungen eine Zwischensumme, die als Einzahlungsüberschuss oder Cash Flow bezeichnet wird. Beispiel: Im Folgenden soll verdeutlicht werden, wie ein Liquiditätsplan abgeleitet werden kann, wenn Plan-GuV und Plan-Bilanz für zwei Monate bekannt sind. (alle Werte in Mio. Euro) Jan. Feb. Umsatzerlöse 149,9 154,3 Forderungen Anfangsbestand Endbestand 50,1 54,9 54,9 47,2 Erhaltene Anzahlungen Anfangsbestand Endbestand 26,8 21,6 21,6 19,1 Materialkosten 67,4 78,2 OehlrichBWL.pdf 446 29.01.2013 08:18:36 6.4 Planungsrechnungen 423 In der folgenden Tabelle ist der daraus resultierende Liquiditätsplan wiedergegeben, der eine Trennung der Zahlungen nach ihrer Herkunft aus dem laufenden Geschäft (operativer Bereich) sowie im Rahmen des Finanzbereichs vornimmt. Ausgangspunkt der Ermittlung des Endbestands ist der Bestand an liquiden Mitteln am Anfang der Periode. Die (geplante) Über- bzw. Unterdeckung im operativen Bereich ergibt sich nun als Anfangsbestand an liquiden Mitteln vermehrt um die Umsatzeinzahlungen abzüglich der Umsatzauszahlungen (Materialkosten). Für den operativen Bereich sind jedoch nur Umsatzerlöse sowie Materialkosten gegeben. Daher müssen diese um die enthaltenen nicht zahlungswirksamen Geschäftsvorfälle (Verkauf von Waren auf Kredit) bzw. die nicht enthaltenen zahlungswirksamen Geschäftsvorfälle (Einzahlungen aus bestehenden Forderungen) korrigiert werden: Zum einen erhöhen sich im Januar die Forderungen um 4,8 Mio. Euro (von 50,1 auf 54,9 Mio. Euro), wodurch zwar Umsatzerlöse, aber keine Umsatzeinzahlungen generiert werden. Von den 149,7 Mio. Euro, die im Januar als Umsatz gebucht wurden, stellen daher 4,8 Mio. Euro keine Einzahlungen dar. Zum anderen sind im Januar Umsatzerlöse in Höhe von 5,2 Mio. Euro bereits durch von Kunden geleistete Anzahlungen gedeckt, da der Bestand an erhaltenen Anzahlungen von 26,8 auf 21,6 Mio. Euro abnimmt. Diese 5,2 Mio. Euro wurden also bereits in früheren Perioden eingezahlt und sind damit bereits im Kassenbestand enthalten. Somit sind von den Umsatzerlösen in Höhe von 149,7 Mio. Euro im Januar 4,8 („Korrekturposten“ Forderungen) und 5,2 Mio. Euro („Korrekturposten“ erhaltene Anzahlungen) nicht zahlungswirksam; die Umsatzeinzahlungen betragen also 139,7 Mio. Euro. Auch die Materialkosten von 67,4 Mio. Euro im Januar sind derart zu korrigieren, um die Materialauszahlungen zu ermitteln. Hier ist im Januar eine Erhöhung der RHB-Stoffe-Bestände von 29,8 auf 35,3 Mio. Euro zu verzeichnen. Für diese zusätzlichen Lagerbestände wurden zwar Auszahlungen im Wert von 5,5 Mio. Euro geleistet, die jedoch nicht als Aufwand gebucht wurden, da noch kein Verbrauch stattgefunden hat. Daher sind im Januar zusätzlich Auszahlungen in Höhe von 5,5 Mio. Euro für eine Erhöhung der Lagerbestände an RHB-Stoffen zu berücksichtigen. Gleichzeitig erhöhen sich die Warenverbindlichkeiten im Januar um 3,5 Mio. Euro, d.h. es wurden Vorprodukte verbraucht, die jedoch noch nicht bezahlt wurden. Diese 3,5 Mio. Euro stellen demnach keine Auszahlungen dar. Wenn man also die Materialkosten von 67,4 Mio. Euro um 5,5 Mio. Euro erhöht (Auszahlungen für eine Bestandserhöhung an RHB-Stoffen) und um 3,5 Mio. RHB-Stoffe-Bestände Anfangsbestand Endbestand 29,8 35,3 35,3 37,8 Warenverbindlichkeiten Anfangsbestand Endbestand 19,3 22,8 22,8 25,1 Geleistete Anzahlungen Anfangsbestand Endbestand 6,1 6,1 6,1 8,5 Sonstige Kosten (voll finanzwirksam) 65,2 69,9 Investitionen in Sachanlagen (Zahlungen) 13,9 15,3 Auszahlung der 2. Rate eines langfristigen Bankkredits 5,0 – Tilgung von mittelfristigen Bankkrediten – 3,0 Anfangsbestand an liquiden Mitteln am 1.1. 8,1 Offene Kreditlinien am 1.1. 10,7 (alle Werte in Mio. Euro) Jan. Feb. OehlrichBWL.pdf 447 29.01.2013 08:18:36 424 6 Rechnungswesen Euro verringert (Kauf von Waren auf Kredit), so erhält man die Auszahlungen für Material in Höhe von 69,4 Mio. Euro. Die Über- oder Unterdeckung der Planperiode an liquiden Mitteln wird zunächst anhand der bereits festgelegten Zahlungsvorgänge im operativen Bereich ermittelt. Anschließend können die erforderlichen Ausgleichs- und Anpassungsmaßnahmen, wie Geldbeschaffung im Fall der Unterdeckung oder Geldanlage im Fall der Überdeckung, berücksichtigt und der Finanzplan auf den gewünschten Zahlungsmittelbestand am Periodenende hin ausgeglichen werden. So ergibt sich im Februar ein Finanzbedarf von 5,2 Mio. Euro, der durch Inanspruchnahme der zur Verfügung stehenden Kreditlinie in gleicher Höhe gedeckt wird. Die bisherigen Ausführungen könnten so verstanden werden, dass eine höhere Liquidität generell vorteilhaft wäre. Zwar sind Illiquidität und Unterliquidität auf jeden Fall zu vermeiden (Tab. 59). Allerdings bedeutet eine zu hohe Liquidität immer auch, dass finanzielle Ressourcen ungenutzt bleiben. Wie im folgenden Kapitel gezeigt wird, ist Kapital – wie jede Ressource – immer der bestmöglichen Verwendung zuzuführen. Jede andere Jan. Feb. Anfangsbestand an liquiden Mitteln 8,1 4,3 Einzahlungen im Leistungsbereich: Umsatzerlöse ± Veränderungen der Forderungen ± Veränderungen der erhaltenen Anzahlungen 149,7 –4,8 –5,2 154,3 +7,7 –2,5 = Summe der Einzahlungen 139,7 159,5 Auszahlungen im Leistungsbereich: Materialkosten ± Veränderungen der RHB-Stoffe-Vorräte ± Veränderungen der Warenverbindlichkeiten ± Veränderungen der geleisteten Anzahlungen 67,4 +5,5 –3,5 ±0,0 78,2 +2,5 –2,3 +2,4 Auszahlungen für Material sonstige finanzwirksame Kosten 69,4 65,2 80,8 69,9 Auszahlungen im Leistungsbereich Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagen 134,6 13,9 150,7 15,3 = Summe der Auszahlungen 148,5 166,0 = Über-/Unterdeckung im operativen Bereich –0,7 –2,2 Terminierte Ein- und Auszahlungen im Finanzbereich: Auszahlungen von langfristigen Krediten Tilgung von mittelfristigen Krediten 5,0 – – –3,0 = Über-/Unterdeckung im Finanzbereich 5,0 –3,0 = Zwischensumme 4,3 –5,2 Ausgleich aus offenen Kreditlinien – 5,2 = Endbestand an liquiden Mitteln 4,3 0 nachrichtlich: Bestand an offenen Kreditlinien 10,7 5,5 OehlrichBWL.pdf 448 29.01.2013 08:18:36 6.4 Planungsrechnungen 425 Verwendung führt zu Opportunitätskosten, die in der Differenz zu dieser bestmöglichen Verwendung bestehen. Deutlich wird dies, wenn sich die liquiden Mittel in der Kasse des Unternehmens befinden. In diesem Fall bedeutet dies nicht nur einen Verzicht auf Zinsen, sondern sogar einen realen Verlust infolge der Inflation. Doch selbst eine hochverzinsliche Anlage ungenutzten Kapitals ist für Unternehmen außerhalb der Finanzwirtschaft suboptimal, da die Mittel besseren Verwendungen zugeführt werden können. Zunächst einmal können finanzielle Überschüsse für rentable Investitionen verwendet werden. Ansonsten sollten Zahlungen an die Kapitalgeber erfolgen, d.h. entweder sollten Schulden getilgt oder Ausschüttungen an die Eigenkapitalgeber vorgenommen werden. 6.4.3 Bilanzielle Ergebnisplanung 6.4.3.1 Plan-Bilanz Die bilanzielle Ergebnisplanung stellt einen wichtigen Teil der umfassenden Planungsrechnung dar. Zwar stehen im Rahmen einer an der Maximierung des Shareholder Values orientierten Unternehmensführung Liquidität und Cash Flow im Mittelpunkt. Allerdings sind auch die Auswirkungen des Vorhabens auf Bilanz und Gewinn- und Verlustrech- Fälle Unterliquidität Fällige Verbindlichkeiten können vorübergehend nicht beglichen werden Illiquidität Fällige Verbindlichkeiten können dauerhaft nicht beglichen werden Überliquidität Zahlungsmitteldeckung ist größer als der Zahlungsmittelbedarf Ursache (Beispiel) Kunden bezahlen fällige Forderungen nicht termingerecht Kunden bezahlen fällige Forderungen nicht Fehleinschätzung des Finanzbedarfs Risiken Verschlechterung der Kreditwürdigkeit bei Lieferanten und Banken Insolvenz droht Konkurs und damit Auflösung des Unternehmens Zinsverluste Maßnahmen (Beispiele) • Aufnahme von kurzfristigen Bankkrediten • Forderungsabtretung • Umwandlung kurzfristiger in langfristige Kredite • Skonto gewähren (als Anreiz) • Zahlungsziele mit Lieferanten verlängern • Zuführung weiterer Eigenmittel • Siehe Unterliquidität • Ausgabenwirksame Kosten reduzieren • Nicht unbedingt benötigte Investitionen zurückstellen • Zahlungen aufschieben (Vorsicht: Kreditwürdigkeit leidet) • Überprüfung des Business Plans • Investitionen innerhalb/außerhalb des Unternehmens • Schuldenrückzahlung Tab. 59: Liquidität und Handlungsmaßnahmen OehlrichBWL.pdf 449 29.01.2013 08:18:36 426 6 Rechnungswesen nung zu ermitteln. Denn zum einen kann selbst bei positiver Liquidität bei Kapitalgesellschaften eine Insolvenz aufgrund bilanzieller Überschuldung eintreten. Zum anderen kommt dem Gewinn, auch wenn er im Rahmen des Shareholder Value-Ansatzes keine Zielgröße darstellt, eine zentrale Bedeutung in der Kommunikation mit den Kapitalgebern zu. Der Plan-Bilanz kommt in diesem Zusammenhang die Aufgabe zu, auf der Basis der aktuellen Erwartungen über die zukünftige Zusammensetzung der Vermögensgegenstände und insbesondere Kapitalstruktur Aufschluss zu geben. Die Plan-Bilanz steht somit in direktem Zusammenhang mit der Kapitalbedarfsplanung und der Finanzierungsrechnung. Der dabei berücksichtigte Planungszeitraum umfasst ca. 1–5 Jahre, wobei die Zeitpunktund Betragsgenauigkeit der Zahlungen mit der Länge des Planungszeitraums abnimmt. Jedoch kann der Planungszeitraum variieren, da im Rahmen der bilanziellen Ergebnisplanung eine Abstimmung mit der Investitionsplanung zu erfolgen hat, d.h. dass die Gesamtbauzeit für Anlagegüter, die neben der Errichtungszeit von Bauten auch die Montagezeit für maschinelle Einrichtungen beinhaltet, den Planungszeitraum der langfristigen Finanzplanung bestimmt. Generell kann man sagen, dass die Ergebnisplanung in Unternehmen einen Planungszeitraum von fünf Jahren nicht übersteigt. Gegenstand der langund mittelfristigen Finanzplanung, welche durch eine Feinplanung, der kurzfristigen Finanzplanung, ergänzt wird und die Grundlage hierfür darstellt, sind die während der einzelnen Planungsperioden durch Ein- und Auszahlungen ausgelösten Veränderungen von Bilanzbeständen. Auf indirektem Wege wird die Liquidität durch Einhaltung von Bilanzstrukturnormen gesichert, hier spricht man auch von einer strukturellen Liquiditätssicherung, da eine angemessene Kapitalausstattung u.a. von den finanziellen Reserven und somit von der Kreditwürdigkeit des Unternehmens abhängig ist. In diesem Sinne stellt die bilanzielle Ergebnisplanung immer auch eine Kapitalstrukturplanung bzw. eine Bilanzstrukturplanung dar. 2008 2009 2010 2011 2012 1. Abschreibungen auf Sachanlagen 2. Abschreibungen auf Finanzanlagen 3. Abgänge Sachanlagen 4. = Minderung Anlagevermögen 5. Erhöhung Eigenkapital 6. + Netto-Erhöhung langfristiger Rückstellungen 7. Über-/Unterdeckung (6 – 5) 8. + Netto-Veränderung langfristiger Kredite 9. = Zunahme/Abnahme langfristiges Kapital 10. langfristiges Gesamt-Finanzierungsvolumen (4+8) Tab. 60: Planung des Anlagevermögens und des Kapitalbedarfs OehlrichBWL.pdf 450 29.01.2013 08:18:36 6.4 Planungsrechnungen 427 Den Ausgangspunkt für die Ermittlung der Plan-Bilanz stellen die aktuellen Bilanzpositionen und deren bereits bekannten Veränderungen (z.B. Abschreibungen) dar. Zur Ableitung weiterer Wertentwicklungen müssen zunächst die geplanten Investitionen in das Sach- und Finanzanlagevermögen ermittelt werden. Diese werden zu den aktuellen Wertansätzen addiert sowie um bereits absehbare Wertberichtigungen vermindert (Tab. 60). Hingegen können die Positionen des Umlaufvermögens wie Vorräte und Forderungen oder die Fremdkapitalpositionen wie Rückstellungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen nicht isoliert geplant werden, sondern nur in Abhängigkeit zur Umsatzplanung abgeleitet werden, indem die im Rahmen der Kapitalbedarfsplanung dargestellten Zusammenhänge berücksichtigt werden. Der Planung des Anlagevermögens wird eine bilanzielle Investitionsplanung (Tab. 61) gegenübergestellt. Diese zeigt dem Finanzmanagement, ob Über- oder Unterdeckungen in den einzelnen Planperioden auftreten, die ggf. kurzfristig zu finanzieren bzw. anzulegen sind. Unerwünschte Defizite oder Überschüsse im langfristigen Bereich, wenn etwa eine zusätzliche kurzfristige Finanzierung zu vertretbaren Kosten nicht möglich erscheint, erfordern eine Planrevision. 6.4.3.2 Plan-Gewinn- und Verlustrechnung Neben den Plan-Bilanzen stellen Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen ein geeignetes Instrument dar, um die erfolgswirksamen Maßnahmen als Prozesse von Kapitalbindung und Kapitalfreisetzung abbilden zu können. Zwar ließe sich auch auf Basis der Bilanz der Gewinn oder Verlust ermitteln, wenn diese in Form von Bewegungsbilanzen geführt werden. Unter einer Bewegungsbilanz versteht man eine Veränderungsrechnung durch Gegenüberstellung zweier aufeinanderfolgender Bilanzen. Ziel dieser Veränderungsrechnung ist es, Kapitalherkunft und Kapitalverwendung zu untersuchen. Die zugrunde liegende Idee ist, dass alle Vermögens- und Kapitalumschichtungen mit einem Umsatz, d.h. mit Zahlungsvorgängen, verbunden sind. 6.4.3.3 Finanzierungsplan Grundlegend gibt der Finanzierungsplan Auskunft darüber, woher das Kapital stammen soll, um den im vorherigen Abschnitt ermittelten Kapitalbedarf zu decken. Die Finanzie- 2008 2009 2010 2011 2012 1. Zugänge Sachanlagen 2. + Zugänge Beteiligungen, Ausleihungen 3. = bewilligte Investitionen 4. + noch nicht bewilligte Investitionen 5. = Gesamt-Investitionsvolumen 6. Gesamt-Finanzierungsvolumen (Tab. 60) 7. Über-/Unterdeckung (6 – 5) Tab. 61: Planung der Investitionen OehlrichBWL.pdf 451 29.01.2013 08:18:36 428 6 Rechnungswesen rungsstruktur bildet hiefür den Ausgangspunkt. In diesem Zusammenhang wird aufgelistet, wann und in welchem Umfang dem Unternehmen Eigen-, Fremdkapital oder sonstige Fördermittel zugeführt werden und wer als Kapitalgeber in Frage kommt. Die Positionen innerhalb der Gliederung orientieren sich dabei einerseits nach Eigen- und Fremdkapital, andererseits aber auch nach der Dauer der Kapitalverfügung. Der Zeitpunkt der Kapitalbereitstellung sollte mit der im Finanzbedarfsplan bestimmten Verwendung übereinstimmen. Mithilfe der in der Finanzierungstheorie beschriebenen Regelungen (goldene Finanzierungsregel und goldene Bilanzregel), ist es dann möglich zu entscheiden, welcher Bedarf mit welchen Mitteln gedeckt wird. 6.5 Fragen und Aufgaben Aufgabe 6-1: Multiple-Choice-Fragen Wählen Sie bei den folgenden Multiple-Choice-Fragen die jeweils richtigen Antworten aus. (1) Das betriebliche Rechnungswesen beinhaltet … a) das externe und interne Rechnungswesen. b) die Planungsrechnung. c) die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung. d) die betriebliche Statistik und Vergleichsrechnung. (2) Der Businessplan … a) gibt in finanzieller Hinsicht nur die grobe Richtung vor. b) besteht aus Geschäftsmodell und Finanzmodell. c) besteht aus Geschäftsmodell und Ertragsmodell. d) enthält eine detaillierte Finanzplanung. (3) Eine Abschreibung einer betrieblich genutzten Maschine ist … a) eine Auszahlung. b) eine Ausgabe. c) ein Aufwand. d) Kosten. (4) Eine Abschreibung … a) hat die Aufgabe, die Wertminderung als Aufwand in der GuV zu berücksichtigen. b) verändert den Wertansatz in der Bilanz. c) ist nur als zeitproportionale Abschreibung zulässig. d) wird bei abnutzbaren Vermögensgegenständen des Anlagevermögens in der Regel als außerplanmäßige Abschreibung durchgeführt. (5) Die leistungsproportionale Abschreibung eignet sich zur Abschreibung von … a) Gebäuden. b) Lastkraftwagen. c) Maschinen. d) Maschinen, die einem schnellen technischen Fortschritt unterliegen. (6) Für Vermögensgegenstände, die einer schnellen technischen Alterung unterliegen, eignet sich die … a) degressive Abschreibung. OehlrichBWL.pdf 452 29.01.2013 08:18:36

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan