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Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 534 - 574

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_534

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Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Kapitel 1 Aufgabe 1-1 (1) e); (2) b); (3) e); (4) a); (5) b), d); (6) a), c), d); (7) b). Aufgabe 1-2 (1) Der Businessplan ist eine detaillierte Darstellung des Unternehmens in der Zukunft. Er gibt vollständig, übersichtlich und verständlich Auskunft über die Geschäftsidee, die Unternehmensstrategie, die Rechts- und Beteiligungsstruktur, die (Gründungs-)Finanzierung, die Produkte bzw. Dienstleistungen und ihre Marktchancen und Marktrisiken. (2) Externe Adressaten: insbesondere Kapitalgeber wie Banken, Investoren, Aktionäre oder auch mögliche Käufer des Unternehmens; interne Adressaten: Unternehmensleitung. (3) Während Effizienz den rationalen Umgang mit knappen Ressourcen beschreibt (Vermeidung von Verschwendung), besagt Effektivität, dass ein definiertes Ziel erreicht wurde. Dabei berücksichtigt die Effizienz das Verhältnis von Output und Input, wobei die Effektivität nur den Output betrachtet. (4) Siehe Tab. 1 in Abschnitt 1.2. (5) Die Executive Summary bietet einen schnellen Überblick über das Vorhaben, den zu erzielenden Nutzen und die Ertragschancen. Sie ermöglicht dem Adressaten eine schnelle Entscheidung, ob er sich mit dem Projekt weiter beschäftigen soll. (6) Siehe Abb. 2 in Abschnitt 1.4 sowie die Erläuterungen im Text. (7) Die Basler Eigenkapitalvorschriften (kurz Basel II) legen fest, dass die Kapitalanforderungen an Banken vom ökonomischen Risiko abhängig zu machen sind. Die Banken sollen ihre Kreditkonditionen daher zukünftig nur noch mit der Bonität des Kreditnehmers (Rating) und der Absicherung der Kredite verknüpfen. (8) Nein, da sich der Begriff IPO nur auf die Erstemission von Aktien bezieht. Anschlie- ßend kann jedoch durch eine Kapitalerhöhung oder den Verkauf bislang nicht öffentlich gehandelter Anteile das Handelsvolumen erhöht werden. (9) Der Begriff des Aktionärs ist auf die Rechtsform der Aktiengesellschaft beschränkt, während die allgemeine Bezeichnung „Anteilseigner“ für alle Rechtsformen verwendet werden kann. (10) Planung ist die geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Aufgabe 1-3 Der Business Angel Andy von Bechtolsheim fungierte hauptsächlich als „Türöffner“. Sein finanzielles Engagement war im Vergleich zu den bereits aufgebrachten Eigenmitteln ge- OehlrichBWL.pdf 549 29.01.2013 08:18:38 526 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben ring. Wichtiger war das Signal, welches damit ausgesendet wurde: Hier investiert einer der erfolgreichsten Gründer der IT-Branche – sein 1982 gegründetes Unternehmen SUN Microsystems wurde 2009 für 7,4 Mrd. US-Dollar von der Oracle Corporation übernommen – in ein junges Unternehmen. Zudem wurde von Bechtolsheim zwei Jahrzehnte zuvor bereits von einer Venture Capital-Gesellschaft finanziert, die seit seinem Einstieg auch Google finanzierte: Kleiner Perkins Caufield & Byers. Bei der Aufteilung des Finanzzuflusses ist zu unterscheiden zwischen jungen Aktien, die im Zuge der Kapitalerhöhung neu herausgegeben wurden, und den bereits vorhandenen Aktien, die von den Altaktionären gehalten wurden. Dem Unternehmen flossen somit ca. 1,202 Mrd. US-Dollar (14 142 135 × 85 US-Dollar) zu, während die Altaktionäre 464 Mio. US-Dollar (5 462 917 × 85 US-Dollar) erhielten. Kapitel 2 Aufgabe 2-1 (1) c); (2) Nr. 4, Nr. 2, Nr. 3, Nr. 1; (3) c); (4) b), d); (5) c); (6) a); (7) b); (8) c); (9) c); (10) a), c), d); (11) b), d). Aufgabe 2-2 (1) Bei der Kostenführerschaft verfolgt ein Unternehmen das Ziel, durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen der kostengünstigste Anbieter innerhalb einer Branche zu werden. Bei der Differenzierungsstrategie ist ein Unternehmen danach bestrebt, in einigen, bei den Abnehmern hoch bewerteten Dimensionen in seiner Branche sich von den Angeboten der Konkurrenten abzuheben und etwas Einzigartiges zu schaffen, wodurch der Kostenfaktor seine Bedeutung verliert. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie) zeichnet sich vor allem durch die gezielte Beschränkung auf ein Marktsegment oder Teile des Produktprogramms (Nische) aus. (2) Während die SGE eine Organisationseinheit des Unternehmens darstellt, ist das SGF eine Planungseinheit, die aus der Sicht des Marktes abgegrenzt wird. (3) Das mit einer bestimmten Wettbewerbsstrategie verbundene Risiko hängt von den Umständen des Einzelfalls ab. Allgemein sind jedoch die Kostenführerschaftsstrategie und die Nischenstrategie riskanter, da hier jeweils nur ein Unternehmen im entsprechenden Markt erfolgreich sein kann. (4) Zwar stellt der PC ein physisches Produkt dar, doch ist der Verkauf im Fachgeschäft in der Regel mit weiteren Dienstleistungen verbunden: Beratung, Zahlungsabwicklung (z.B. Finanzierung), Lieferung, Kundendienst usw. (5) Die Produkt-Markt-Kombination setzt das Produkt mit seinen Märkten in Beziehung und bildet damit die Grundlage für die strategische Planung. (6) Der Wettbewerbsvorteil findet seinen Ausdruck in einem höheren Wert der Unternehmensleistung für den Kunden, nämlich den Wert, den die Kunden für das Produkt oder die Dienstleistung unter Berücksichtigung des Preis-Leistungs-Verhältnisses der Konkurrenz zu zahlen bereit sind. (7) Prahalad/Hamel bezeichnen Kernkompetenzen als „the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit“. OehlrichBWL.pdf 550 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 527 (8) F&E (Forschung und Entwicklung) zielt auf den Erwerb, die Erweiterung und die Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse im Unternehmen ab. (9) Eine Dienstleistung zeichnet sich aus durch die Immaterialität, die Integration des externen Faktors und das Uno-actu-Prinzip. (10) Es muss eine technische Erfindung vorliegen. Diese muss neu sowie gewerblich anwendbar sein und ihr muss eine erfinderische Tätigkeit zugrunde liegen. (11) Das Patent hat eine Laufzeit von 20 Jahren, die Marke von 10 Jahren. Jedoch ist bei der Marke eine Verlängerung um weitere 10 Jahre möglich. (12) Software kann nur in den USA patentiert werden. In Europa ist nur ein Schutz über die Urheberrechte für den Quelltext möglich. (13) Die Achsenbeschriftungen lauten Eigenkapitalrentabilität und Marktanteil. (14) Auch eine eigene Vorveröffentlichung der Erfindung vor der Anmeldung könnte neuheitsschädlich sein und damit einen Patentschutz ausschließen. Aufgabe 2-3 Als Vorbemerkung ist vorauszuschicken, dass eine eindeutige Lösung nicht existiert. Es kommt immer darauf an, wie man die jeweilige Formulierung interpretiert. Die folgende Musterlösung stellt daher nur ein Beispiel dar, welche andere Lösungen nicht ausschließt. Deutsche Bank AG (www.deutsche-bank.de): Vision: Wir wollen der weltweit führende Anbieter von Finanzlösungen für anspruchsvolle Kunden sein … Leitbild: … und damit nachhaltig Mehrwert für unsere Aktionäre und Mitarbeiter schaffen. • Leistung Leistung bestimmt unser Handeln. • Vertrauen Unser Handeln ist von Verlässlichkeit, Fairness und Ehrlichkeit geprägt. • Teamwork Die Vielfalt unserer Mitarbeiter und Geschäftsfelder macht uns in der Zusammenarbeit erfolgreich. • Innovation Wir stellen herkömmliche Ansätze immer wieder in Frage und entwickeln neue Lösungen zum Nutzen unserer Kunden. • Kundenfokus Der Kunde steht im Mittelpunkt all unserer Aktivitäten. Wir orientieren uns kompromisslos an seinen Zielen und Wünschen. Unternehmensstrategie (verkürzt): Investmentbank mit einem starken und erfolgreichen Privatkundengeschäft. Geschäftsstrategien: keine Angaben UBS (www.ubs.com): Vision: We are determined to be the best global financial services company. Leitbild: We continually earn recognition and trust from clients, shareholders, and staff through our ability to anticipate, learn and shape our future. We share a common ambition to succeed by delivering quality in what we do. Our purpose is to help our clients make financial decisions with confidence. We use our resources to develop effective solutions OehlrichBWL.pdf 551 29.01.2013 08:18:38 528 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben and services for our clients. We foster a distinctive, meritocratic culture of ambition, performance and learning as this attracts, retains and develops the best talent for our company. By growing both our client and our talent franchises, we add sustainable value for our shareholders. Unternehmensstrategie: Our strategy is to concentrate on wealth management, investment banking and securities and asset management, all on a global scale, as well as retail and corporate banking in Switzerland. Geschäftsstrategien: keine Angaben Credit Suisse (www.credit-suisse.com): Vision: Wir haben die Vision, eine der weltweit führenden Banken zu werden. Leitbild: Wir wollen uns als Bank etablieren, die sich mit ihrer Beratung, mit ihrer Innovationskraft und mit den erzielten Ergebnissen allerhöchste Wertschätzung verdient. Mit der Ausrichtung auf ihre Kernkompetenz, das Bankgeschäft, will die Credit Suisse Group für ihre Aktionäre Mehrwert schaffen. Unternehmensstrategie: Die Konzentration auf das Bankgeschäft und die Schaffung einer integrierten, globalen Bank erlaubt es der Gruppe, ihre Bankkunden in den Bereichen Investment Banking, Private Banking und Asset Management besser zu betreuen. Geschäftsstrategien: keine Angaben Merck & Company (www.merck.com): Vision: … dedicated to putting patients first. … Merck discovers, develops, manufactures and markets vaccines and medicines to address unmet medical needs. Leitbild: The company also devotes extensive efforts to increase access to medicines through far-reaching programs that not only donate Merck medicines but help deliver them to the people who need them. Merck also publishes unbiased health information as a notfor-profit service. The mission of Merck is to provide society with superior products and services by developing innovations and solutions that improve the quality of life and satisfy customer needs, and to provide employees with meaningful work and advancement opportunities, and investors with a superior rate of return. 1. Our business is preserving and improving human life. All of our actions must be measured by our success in achieving this goal. We value, above all, our ability to serve everyone who can benefit from the appropriate use of our products and services, thereby providing lasting consumer satisfaction. 2. We are committed to the highest standards of ethics and integrity. We are responsible to our customers, to Merck employees and their families, to the environments we inhabit, and to the societies we serve worldwide. In discharging our responsibilities, we do not take professional or ethical shortcuts. Our interactions with all segments of society must reflect the high standards we profess. 3. We are dedicated to the highest level of scientific excellence and commit our research to improving human and animal health and the quality of life. We strive to identify the most critical needs of consumers and customers, and we devote our resources to meeting those needs. OehlrichBWL.pdf 552 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 529 4. We expect profits, but only from work that satisfies customer needs and benefits humanity. Our ability to meet our responsibilities depends on maintaining a financial position that invites investment in leading-edge research and that makes possible effective delivery of research results. 5. We recognize that the ability to excel – to most competitively meet society’s and customers’ needs – depends on the integrity, knowledge, imagination, skill, diversity and teamwork of our employees, and we value these qualities most highly. To this end, we strive to create an environment of mutual respect, encouragement and teamwork – an environment that rewards commitment and performance and is responsive to the needs of our employees and their families. Unternehmensstrategie: keine Angaben Geschäftsstrategien: keine Angaben Novartis AG (www.novartis.ch): Vision: Unsere Aufgabe ist es, innovative Produkte zu entdecken, zu entwickeln und erfolgreich zu vermarkten, damit Krankheit geheilt, Leiden gemildert und die Lebensqualität kranker Menschen verbessert werden können. Leitbild: Außerdem wollen wir eine unseren hervorragenden Leistungen entsprechende Aktionärsrendite erzielen und alle jene angemessen entschädigen, die Ideen und Arbeit in unser Unternehmen investieren. Es ist uns ein Anliegen, das Leben vieler Menschen mit unseren Produkten positiv zu beeinflussen, Bedürfnisse zu befriedigen und die Erwartungen unserer Ansprechpartner sogar zu übertreffen. Wir streben ein nachhaltiges Wachstum unserer Erträge und eine Position unter den Besten unserer Branche an und setzen alles daran, den langfristigen Erfolg unserer Geschäftstätigkeit sicher zu stellen. Wir möchten uns den Ruf eines Arbeitsgebers erwerben, der Menschen faszinierende Tätigkeiten anbietet, in denen sie ihre beruflichen Ambitionen verwirklichen können. Wir sind bemüht, ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Kreativität und Effizienz gefördert und die modernsten Technologien angewandt werden. Außerdem haben wir uns zum Ziel gesetzt, aufgrund unserer Wirtschaftstätigkeit, der positiven sozialen und ökologischen Wirkungen unserer Produkte und des offenen Dialogs mit unseren Ansprechpartnern einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Unternehmensstrategie: keine Angaben Geschäftsstrategien: keine Angaben Aufgabe 2-4 Die Wettbewerbsstrategien lauten Aldi (Kostenführerschaft), Mercedes-Benz (Differenzierung), Beiersdorf (Differenzierung), IKEA (Differenzierung), Volkswagen (Differenzierung) und Coca-Cola (Differenzierung). Die angegebene Wettbewerbsstrategie von Volkswagen unterscheidet sich von der im Text angegebenen, da andere Marken im Volkswagen-Konzern mittlerweile die Rolle der Kostenführerschaft übernommen haben und Volkswagen eine Neupositionierung im Markt vorgenommen hat. Aufgabe 2-5 SB-Tankstelle, PC, Bürokopierer (meist mit Wartungsvertrag), Selbstbedienungsrestaurant, Autoreparatur, Linienflug, Haarschnitt. OehlrichBWL.pdf 553 29.01.2013 08:18:38 530 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Aufgabe 2-6 eBay schafft einen Kundennutzen, indem es einen virtuellen und internationalen Markt für Privat- und Geschäftsleute zur Verfügung stellt, der zeit- und ortsunabhängig Handel ermöglicht (Value Proposition). Die Architektur der Wertschöpfung ist dadurch geprägt, dass viele Aufgaben von eBay den Nutzern übertragen und von diesen kostenlos übernommen werden. Die Kunden sind gleichzeitig Sicherheitsbeauftragte (da sie Missbrauch melden), Produktentwickler (da sie aktiv an der Fortentwicklung teilhaben) und betreiben Kundendienst über die integrierten Hilfeforen. Das Ertragsmodell beruht auf Gebühren, die den Nutzern für eine Transaktion berechnet werden. Aufgabe 2-7 Bei der Formulierung der einzelnen Ebenen können Probleme entstehen, wenn es sich um ein Unternehmen handelt, das nur in einem Geschäftsfeld tätig ist. Zudem ist darauf zu achten, dass Tochtergesellschaften von Konzernen in der Regel Vision und Leitbild der Konzernholding übernehmen. Wenn die Holding jedoch keine operative Funktion hat, sondern „nur“ die Anteile hält, sind abweichende Vision und Leitbild möglich. Aufgabe 2-8 Keine weiteren Hinweise (s. aber den Kasten über das Bhopalunglück bzw. Brent Spar). Kapitel 3 Aufgabe 3-1 (1) b); (2) b); (3) b); (4) a), c); (5) a), b); (6) b), c); (7) a); (8) b), d); (9) Siehe die Abbildung in Abschnitt 3.3. Wichtig ist die vollständige Beschriftung der Achsen inkl. der Angabe „hoch“ und „niedrig“ bzw. von Pfeilspitzen; (10) A: Einführungsphase, B: Wachstumsphase, C: Reifephase, D: Degenerationsphase, x: Lebensjahre, y: Umsatz bzw. Deckungsbeitrag; (11) Rivalität unter den bestehenden Unternehmen; Potenzielle neue Konkurrenten; Ersatzprodukte; Verhandlungsmacht der Lieferanten; Verhandlungsmacht der Abnehmer; (12) Am besten einzuprägen sind die englischen 4 Ps: Product, Price, Place, Promotion. Aufgabe 3-2 (1) Die Wettbewerbsanalyse nach Porter untersucht die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche, d.h. es wird nicht ein bestimmter Konkurrent, sondern vielmehr die Branchenstruktur an sich untersucht. Die fünf Wettbewerbskräfte sind: Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatz- bzw. Substitutionsprodukte, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Abnehmer. (2) Die theoretischen Annahmen sind der Erfahrungskurveneffekt und das Lebenszykluskonzept. OehlrichBWL.pdf 554 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 531 (3) Eine Kernkompetenz ist eine Fähigkeit, sich auf eine bestimmte Tätigkeit im Vergleich zu den anderen Unternehmenstätigkeiten zu konzentrieren und diese besonders gut ausführen zu können. Sie wird durch die drei Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz und Reproduzierbarkeit determiniert. (4) Während die SWOT-Analyse sowohl interne als auch externe Faktoren analysiert, handelt es sich bei der PESTEL-Analyse um eine Analyse externer Umfeldfaktoren. (5) Marketing ist marktorientierte Unternehmensführung. (6) Die Wachstumsbedürfnisse sind die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung. (7) Das Neuromarketing setzt moderne Hirnforschungsmethoden wie etwa die Positronen-Emissions-Tomografie ein. (8) Als Marktsegment wird ein Ausschnitt eines Marktes bezeichnet, welcher sich durch eine bestimmte Angebots-Nachfrage-Konstellation auszeichnet. (9) Eine Marke im Marketing ist ein Nutzenbündel mit aus Sicht der relevanten Zielgruppen spezifischen Merkmalen, wohingegen die Marke im gewerblichen Rechtsschutz eine geschützte Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen darstellt. (10) Key-Accounts sind Kunden des aktuellen Kundenstamms, die aus Sicht des Unternehmens besonders profitabel sind. (11) Das Customer Relationship Management (CRM) ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, welche mit Hilfe der Informationstechnologie darauf abzielt, profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte langfristig zu entwickeln und zu festigen. (12) Price, Place, Promotion, Product, Personnel, Physical Facilities und Process Management. Aufgabe 3-3 Portfoliotechniken sollen dabei helfen, gute Produkt-Markt-Kombinationen zu finden. Damit soll die Frage beantwortet werden, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig sein möchte, d.h. welche Unternehmensstrategie es wählen möchte. Aufgabe 3-4 Die Erfahrungskurve und die Lebenszyklustheorie stellen grundlegende Annahmen des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios dar. Die kurz gefasste Grundaussage der Erfahrungskurve ist, dass für bestimmte Produkte mit steigender kumulierter Ausbringungsmenge die Stückkosten um 20–30% sinken. Wendet man diese Erkenntnis auf den Lebenszyklus eines Produkts an, so wird deutlich, dass in der Einführungsphase die Stückkosten und somit der geforderte Preis hoch sind, während sich in der Reifephase der Erfahrungskurveneffekt in deutlich niedrigeren Stückkosten niederschlägt. Daher ist bei der Anwendung des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios unbedingt darauf zu achten, dass für die zugrunde liegenden Produkte sowohl der Erfahrungskurveneffekt als auch die Lebenszyklustheorie anwendbar sind, da ansonsten die Normstrategien des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios nicht gültig sind. Dies ist beispielsweise gegeben für verarbeitete, markenbezogene Lebensmittel wie Salatdressings, jedoch nicht für Grundnahrungsmittel wie etwa Kartoffeln. Aufgabe 3-5 Bei der Anwendung ist besonderen Wert darauf zu legen, dass die beiden Annahmen des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios erfüllt sind. Gute Anwendungsbeispiele sind Unternehmen mit einer breiten Produktpalette in Wachstumsmärkten wie Apple, Nokia, Sony. OehlrichBWL.pdf 555 29.01.2013 08:18:38 532 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Aufgabe 3-6 Theoretischer Hintergrund der Frage ist die Wettbewerbsanalyse nach Porter. Markteintrittsbarrieren beziehen sich auf die Markteintrittsdrohung potenzieller Wettbewerber. Bei der Anwendung des Konzepts kann auf die in Abb. 26 und Abb. 27 genannten Determinanten zurückgegriffen werden. Jedoch können je nach betrachteter Branche noch weitere branchenspezifische Determinanten hinzukommen. Die Internationalisierung der Kapitalmärkte hat dazu geführt, dass Unternehmen ihren Kapitalbedarf nicht mehr nur in ihrem „Heimatland“ decken können, sondern Kapitalgeber weltweit ansprechen können. So finden sich etwa unter den an der an der US-amerikanischen NASDAQ notierten Gesellschaften viele Unternehmen aus Israel. Aufgabe 3-7 Das Produkt ist ein sehr gutes Beispiel für den Produktlebenszyklus: Die Salad Cream war im Jahr 1914 eingeführt worden und erlebte ihre Wachstumsphase bis in die 1940er Jahre. Weitere 30 Jahre lang befand sich die Salad Cream in der Reifephase. Ab den 1980er Jahren begannen die Verkaufszahlen zurückzugehen und der Marktanteil nahm kontinuierlich ab. Nach dem Produktlebenszyklus gab es spätestens in den 1990er Jahren nur die Alternativen der Produktelimination oder des Relaunch. Bei Heinz entschloss man sich wie dargestellt gegen eine Aufgabe des Produkts und für den Relaunch. Der Marketing-Mix wurde für den Relaunch der Salad Cream wie folgt ausgestaltet: Man entschied sich gegen die Veränderung des Geschmacks, aber für die Veränderung der Flaschenform und der Verpackung. Daher wurde der Produktaspekt des Marketing- Mix weitgehend unverändert gelassen. Jedoch wurde der Preismix geändert. Da die Zielgruppenforschung belegte, dass höhere Preise von den Verbrauchern akzeptiert würden, wurden sie angehoben. Besonders viele Änderungen wurden bei der Promotion vorgenommen. Die beschriebenen Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen waren sehr umfangreich. Keine Änderungen wurden jedoch beim Distributionsmix vorgenommen. Weder neue Verkaufsstellen noch neue Vertriebskanäle wurden im Rahmen des Relaunch vorgeschlagen. Aufgabe 3-8 Sinnvolle Abgrenzungskriterien sind die geografische (regional, national, international) und die inhaltliche (praxisnah, theoretisch) Ausrichtung des Bildungsanbieters. Private Hochschulen befinden sich in Deutschland meist in einer nationalen Ausrichtung und streben eine mittlere Position zwischen praxisnah und theoretisch an. Neben diesen strategischen Gruppen bestehen strategische Freiräume in firmeninternen Trainings, dem Angebot von Fernstudien sowie einer Internationalisierung. So könnten sich Möglichkeiten ergeben, internationale Studierende anszulocken oder Studienstandorte im Ausland zu gründen. Allerdings könnten auch ausländische Bildungsanbieter in den nationalen Markt eintreten. In diesem Fall bieten sich strategische Allianzen an. Hinzu kommen Fernstudien bzw. maßgeschneiderte firmeninterne Trainings, die nicht zu einem Abschluss führen. OehlrichBWL.pdf 556 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 533 Aufgabe 3-9 Es sind zahlreiche Lösungen möglich. Die folgenden Aspekte sollen einen Anhaltspunkt geben: Politische Faktoren: staatliche Förderung heimischer Fluglinien, höhere Sicherheitsanforderungen, Beschränkung von Einwanderung. Wirtschaftliche Faktoren: Treibstoffpreise, nationale Wachstumsraten. Soziale Faktoren: Etablierung neuer Reiseziele, Terrorgefahr. Technologische Faktoren: Effizientere Antriebssysteme, neue Sicherheitssysteme. Ökologische Faktoren: Verminderung der Lärmbelästigung und des Energieverbrauchs, Flächenbedarf für die Erweiterung bestehender Flughäfen. Rechtliche Faktoren: Beschränkung der Start- und Landerechte, kartellrechtliche Einschränkung der Zusammenarbeit von Fluglinien. Kapitel 4 Aufgabe 4-1 (1) b), d); (2) b), c); (3) b), c); (4) b). Aufgabe 4-2 (1) Das Konzept der Wertkette nach Porter stellt die zentralen Aktivitäten eines Unternehmens zur Bereitstellung eines Leistungsangebots in einer dem Verrichtungsprinzip der Branche folgenden Reihenfolge dar. Private Hochschulen international national regional Praxis Orientierung Theorie Internationalisierung Fernstudium Firmeninterne Trainings Fachhochschulen Universitäten OehlrichBWL.pdf 557 29.01.2013 08:18:38 534 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben (2) Die primären Aktivitäten lauten: Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten sind: Unternehmensinfrastruktur, Personalmanagement, Technologieentwicklung, Beschaffung. (3) Die Analyse der Wertkette hat sich an der Geschäftsstrategie auszurichten. Im Fall der Kostenführerschaftsstrategie ist daher besonderes Augenmerk auf eine Kostenanalyse der einzelnen Aktivitäten zu legen. Hingegen ist bei der Differenzierungsstrategie eine Differenzierungsanalyse durchzuführen. (4) Der Begriff des Lean Production beschreibt kein in sich geschlossenes Organisationsmodell, sondern vielmehr einen Sammelbegriff für eine Mehrzahl an Prinzipien und Vorgehensweisen zur Verbesserung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit. Schlüsselelement des Lean Production ist die Verflachung der betrieblichen Weisungs- und Entscheidungshierarchien. (5) Franchising ist ein vertikales Vertriebssystem für Waren und Dienstleistungen, bei dem der Franchisegeber dem Franchisenehmer gegen Entgelt für ein bestimmtes Gebiet die Nutzung seines Geschäftskonzeptes gewährt. Der Franchisegeber stellt die Waren, die Markenrechte sowie das Know-how zur Verfügung und betreibt die Werbung. Der Franchisenehmer verpflichtet sich im Gegenzug, die vertraglich vereinbarten Waren und Dienstleistungen nur vom Franchisegeber zu beziehen und sich in dessen Marketing-, Organisations- und Qualitätsmanagementsystem einzuordnen. Dennoch ist der Franchisenehmer ein eigenständiger Unternehmer, der das volle wirtschaftliche Risiko trägt. Aufgabe 4-3 Das Konzept der Wertkette nach Porter stellt die zentralen Aktivitäten eines Unternehmens zur Bereitstellung eines Leistungsangebots in einer dem Verrichtungsprinzip der Branche folgenden Reihenfolge dar. Die Wertkette stellt dabei den Gesamtwert des Unternehmens dar und setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind in diesem Zusammenhang die physischen und technologischen Aktivitäten, aus denen ein Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. Hinsichtlich der Wertaktivitäten unterscheidet man zwischen primären Aktivitäten, die auf die Erstellung eines bestimmten Produktes bezogen sind, und den unterstützenden Aktivitäten, die für die Erfüllung der primären Aktivitäten zwingend notwendig sind. Die Gewinnspanne ergibt sich als Differenz zwischen dem Gesamtwert (aus Sicht des Kunden) und der Summe der Kosten der einzelnen Wertaktivitäten. Die Analyse der Wertkette eines Automobilunternehmens kann beispielsweise analog zu Abb. 44 erfolgen, wobei die Daten nur geschätzt werden können. Bei Unternehmen der Automobilindustrie können zahlreiche Konzepte der Veränderung der Wertkette identifiziert werden. Das wichtigste ist dabei die Plattformstrategie, bei der äußerlich verschiedene Modelle auf eine gemeinsame Plattform aufbauen, auf die unterschiedliche Karosserien aufgesetzt werden. Durch die gemeinsame Plattform können bei einzelnen Bauteilen hohe Stückzahlen realisiert werden, so dass es zu einer Verknüpfung der einzelnen Wertketten kommt (Synergien). Bei der Differenzierungsstrategie, die von den meisten Automobilherstellern verfolgt wird, bestehen wichtige Wettbewerbsvorteile oftmals in Technologieentwicklung, Produktion und Marketing und Vertrieb. OehlrichBWL.pdf 558 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 535 Aufgabe 4-4 Zunächst einmal ist zu beachten, dass es sich bei einer Spedition um ein Dienstleistungsunternehmen handelt. Daher kann das Wertkettenkonzept von Porter, das auf physische Produkte ausgerichtet ist, nicht einfach übernommen werden. Eine Übertragung des Wertkettenkonzepts auf Dienstleistungen setzt voraus, dass deren chronologischer Ablauf berücksichtigt wird. Anders als ein physisches Produkt kann eine Dienstleistung nicht gelagert und auf Vorrat hergestellt werden. Der Erstellungsprozess der Dienstleistung erfolgt somit nicht losgelöst vom Kunden, sondern setzt einen Auftrag voraus. Zu Beginn der primären Aktivitäten steht somit die Akquisition. Die Eingangslogistik bezieht sich nicht nur auf notwendige Vorprodukte, sondern insbesondere auf die externen Faktoren, die vom Kunden zur Verfügung gestellt werden. Beispielsweise kann ein Friseur seine Dienstleistung nur dann erbringen, wenn der Kunde am gleichen Ort ist (Gleichzeitigkeit von Konsum und Produktion). Deshalb existiert auch keine Ausgangslogistik. Die Kontaktphase betrifft den Zeitpunkt der Erstellung der Dienstleistung, wohingegen sich die Nachkontaktphase auf die Rechnungsstellung, das Beschwerdemanagement usw. bezieht. Die unterstützenden Aktivitäten sind hingegen identisch zu denen in der klassischen Wertkette. Wendet man diese modifizierte Wertkette auf die beschriebene Spedition an, so erhält man folgende Aufteilung: Primäre Aktivitäten: • Akquisition: Geschäftsführer, Sachbearbeiter x, Sachbearbeiter y • Eingangslogistik: Sachbearbeiter x • Kontaktphase: Sachbearbeiter x • Nachkontaktphase: – Unterstützende Aktivitäten: • Unternehmensinfrastruktur: Sachbearbeiterin, Sachbearbeiter y • Personalwirtschaft: Sachbearbeiterin • Technologieentwicklung: – • Beschaffung: – Zunächst wird deutlich, dass die unterstützenden Aktivitäten nur mit Sachbearbeitern besetzt sind. Zwar spielt die Technologieentwicklung im Dienstleistungsbereich meist eine untergeordnete Rolle. Den anderen unterstützenden Aktivitäten kommt bei Dienstleistungen jedoch eine bedeutendere Rolle zu als in der klassischen Wertkette. Dies liegt daran, dass für Dienstleistungsunternehmen ein höherer Verwaltungsaufwand charakteristisch ist. Gleichzeitig gewinnen die Humanressourcen an Bedeutung. Diese finden sich nicht nur in der Personalwirtschaft, sondern auch in der Beschaffung, da etwa auch auf externe (Personal-)Dienstleistungen zurückgegriffen werden muss. Wie die Zuordnung zeigt, sind damit gerade die wichtigen Aktivitäten entweder nicht oder nicht richtig besetzt. Der Geschäftsführer sollte mindestens auch für Personalwirtschaft und Beschaffung verantwortlich zeichnen. Zudem sollte eine geeignetere Aufteilung zwischen den Sachbearbeitern vorgenommen werden. Denkbar wäre etwa, dass beide Sachbearbeiter ihre Kunden entlang der primären Aktivitäten begleiten von der Angebotserstellung bis zur Nachkontaktphase. OehlrichBWL.pdf 559 29.01.2013 08:18:38 536 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Aufgabe 4-5 Der grundlegende Unterschied zwischen den beiden Gruppen von Einzelhandelsgeschäften besteht in der verfolgten Wettbewerbsstrategie. Während der Lebensmitteldiscounter die Kostenführerschaftsstrategie verfolgt, zielt das kleinere Lebensmittelgeschäft auf die Strategie der Differenzierung ab. Hierdurch müssen sich zwangsläufig auch andere Schwerpunkte in der Wertkette ergeben, da der Discounter eine Kostenanalyse durchführen muss, wohingegen für das Lebensmittelgeschäft eine Differenzierungsanalyse notwendig ist. Das Ergebnis dieser unterschiedlichen Sichtweisen wird sein, dass immer mehr Kunden sich ausschließlich am Preis orientieren und nicht bereit sind, für Beratung und persönlichen Service einen höheren Preis zu zahlen. Zudem wird die Beratung durch den harten Preiswettbewerb bei den Discountern relativ teurer. Denn diese haben durch ihre Marktmacht und Größenvorteile immer neue Rationalisierungspotenziale erkannt. Zudem haben die Discounter Teile ihrer Wertkette an den Kunden ausgelagert, was dieser bereitwillig in Kauf nimmt. So stört sich heute kaum ein Kunde daran, seine Ware einer Palette zu entnehmen, sein Obst selbst zu wiegen oder das Pfandgut am Automaten oder im Lager selbst zu sortieren. Vor diesem Hintergrund haben kleinere Lebensmittelgeschäfte kaum eine Chance, sofern sie nicht Nischenanbieter an besonderen Standorten sind. Die Beratung wird eher in Lebensmittelketten angeboten, die ihre Wertkette in vielen Punkten ähnlich aufbauen wie die Discounter, aber bei Verkauf und Kundendienst zusätzliche Dienstleistungen anbieten. Kapitel 5 Aufgabe 5-1 (1) b), c); (2) c); (3) d); (4) c); (5) b), c), d); (6) c), d); (7) b), c), d); (8) c); (9) a), c); (10) c); (11) c); (12) a), c); (13) b), d); (14) b), c); (15) b); (16) b), d); (17) a), c); (18) a); (19) c); (20) c); (21) c); (22) b); (23) b); (24) b). Aufgabe 5-2 (1) Siehe Abb. 48 in Abschnitt 5.2.2. (2) Entscheidungskriterien sind die Rechtsgestaltung, die Leitungsbefugnis, die Gewinn- und Verlustbeteiligung sowie Entnahmerechte, die Finanzierungsmöglichkeiten mit Eigen- und Fremdkapital, die Flexibilität bei der Änderung von Beteiligungsverhältnissen, die Steuerbelastung, die gesetzlichen Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung und Offenlegung des Jahresabschlusses sowie die Aufwendungen der Rechtsform. (3) Ein Vollhafter (Komplementär) haftet mit seinem Privatvermögen, während der Kommanditist der KG nur in Höhe seiner Einlage haftet. (4) Es handelt sich zwar in beiden Fällen um juristische Personen. Allerdings ist der Zweck der Genossenschaften darauf beschränkt, den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren soziale oder kulturellen Belange zu fördern (§ 1 GenG). Für Kapitalgesellschaften bestehen hingegen keine Einschränkungen, sie können für jeden gesetzlich zulässigen Zweck gegründet werden (§ 1 GmbHG). (5) Die Leitungsbefugnis unterteilt sich in die Vertretung nach außen, die interne Geschäftsführung und die Mitbestimmung. OehlrichBWL.pdf 560 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 537 (6) Der Unterschied zwischen Geschäftsführung und (Stell-)Vertretung liegt vereinfacht gesagt darin, dass die Geschäftsführungsbefugnis den Geschäftsführer im Innenverhältnis gegenüber den Vertretenen berechtigt, während die Vertretungsmacht die Berechtigung zum Handeln nach außen darstellt. Sofern das Unternehmen der Mitbestimmung unterliegt, sind die Arbeitnehmer gemäß Gesetz im Aufsichtsrat zu beteiligen. (7) Die Leitungsbefugnis obliegt bei der OHG dem Gesellschafter bzw. bei der KG dem Komplementär, wobei das Gesetz von einer Einzelgeschäftsführungsbefugnis und der Einzelvertretung ausgeht. Der stille Gesellschafter ist von der Geschäftsführung ausgeschlossen und hat lediglich Informations- und Kontrollrechte. (8) Siehe hierzu die Abschnitte 5.2.6.3 und 5.2.6.5. (9) Bei der OHG erhält jeder Gesellschafter zunächst einen Anteil in Höhe von vier Prozent seines Kapitalanteils (§ 121 HGB). Ein verbleibender Gewinn (bzw. ein erwirtschafteter Verlust) wird nach Köpfen auf die Gesellschafter verteilt. Die Regelung der KG weicht in folgendem Punkt davon ab: Ein verbleibender Restgewinn (bzw. ein erwirtschafteter Verlust) wird nicht nach Köpfen, sondern in einem „angemessenen Verhältnis“ auf die Gesellschafter verteilt (§ 168 Abs. 2 HGB). (10) Bei der AG hat in der Regel der Vorstand das Recht zum Vorschlag der Gewinnverwendung. Das genaue Verfahren ist allerdings von der Ausgestaltung der Satzung abhängig. Die betreffenden Vorschriften finden sich in den §§ 58, 150 AktG. (11) Die besten Eigenkapitalbeschaffungsmöglichkeiten hat die AG, sofern ihre Anteile an der Börse notiert sind. In diesem Fall kann sich der Anteilseigner jederzeit von seinem Engagement trennen, indem er seine Aktien – möglichst zu einem höheren Kurs – an einen unbekannten Käufer verkauft. Ein Genosse hat zwei Möglichkeiten, sein Engagement zu beenden: Er kann einerseits sein Geschäftsguthaben auf einen anderen Genossen übertragen oder andererseits seine Geschäftsanteile an die Genossenschaft zurückgeben. Bei der KG benötigt die Übertragung der Anteile auf einen Neu-Kommanditisten in der Regel die Zustimmung aller anderen Gesellschafter. Weitere Besonderheit des Kommanditistenaustritts ist die persönliche Haftung des Austretenden bei Gewährung einer Abfindung. Aus den genannten Gründen dürften die Eigenkapitalbeschaffungsmöglichkeiten der AG am besten, bei der KG hingegen am schlechtesten sein. (12) Auf der Ebene der Gesellschaft knüpft die Körperschaftsteuer an die Eigenschaft als juristische Person an. Daher unterliegen nur die Körperschaften der Körperschaftsteuer, nicht jedoch die Personengesellschaften. Auf der Ebene der Anteilseigner unterliegen alle Anteilseigner als natürliche Personen grundsätzlich der Einkommensteuer. (13) Siehe hierzu die Abschnitte 5.2.7.1 bzw. 5.2.8.1. (14) Eine Doppelgesellschaft, die selbst keine Rechtsform ist, entsteht durch eine Aufteilung eines Unternehmens in zwei oder mehr rechtlich selbstständigen Gesellschaften, die in der Regel durch gemeinsame Anteilseigner verbunden sind. (15) Eine Zusammenfassung über die Verpflichtungen nach dem HGB findet sich in Abschnitt 6.2.2. (16) Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt. (17) Der früher verwendete Begriff des Konkurses wurde durch den Insolvenzbegriff der neuen Insolvenzordnung abgelöst. OehlrichBWL.pdf 561 29.01.2013 08:18:38 538 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben (18) Gegenstand der Aufbauorganisation ist die Gestaltung der Aufgabenverteilung und die Schaffung von Stellen, die schließlich in eine Hierarchie gebracht werden (statische Betrachtung). In der Ablauforganisation werden anschließend die Aufgaben nach Raum- und Zeit-Merkmalen festgelegt, d.h. es geht darum zu klären, welcher Mitarbeiter wann und wo die Aufgaben wahrnehmen soll (dynamische Betrachtung). (19) Es sind dies die Strukturierung der Leitung, d.h. der Weisungs-, Entscheidungs- und Informationsrechte von Organisationsmitgliedern untereinander, und die Gestaltung der obersten Führungsebene, d.h. der Abteilungsgliederung auf der ersten Ebene nach der Unternehmensspitze. (20) Neben der Einlinien- und der Stablinienorganisation existieren Mehrliniensysteme wie die Mehrlinienorganisation mit zentralen Stellen und die Matrixorganisation. (21) Bei der Gestaltung der Abteilungsgliederung bestehen grundsätzlich zwei Gestaltungskriterien. Eine Verteilung der Aufgaben auf organisatorische Einheiten nach dem Verrichtungsprinzip bedeutet, dass innerhalb einer Abteilung solche Aufgaben zusammengefasst werden, die ähnliche Tätigkeiten erfordern: Vorprodukte einkaufen (Einkauf), Endprodukte produzieren (Produktion), Endprodukte verkaufen (Absatz). Bei einer Orientierung am Objektprinzip erfolgt die Abteilungsgliederung z.B. nach Dienstleistungen, Produkten, Regionen oder Kundengruppen. (22) Bei der funktionalen Organisation wird die erste Ebene unterhalb der Unternehmensführung nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert, wohingegen dies bei der divisionalen Organisation nach dem Objektprinzip erfolgt. (23) Strucure follows strategy, d.h. die Organisationsstruktur muss die Verfolgung einer bestimmten Strategie unterstützen und sich nach ihr richten. (24) Synergieeffekte ergeben sich, wenn durch ein Zusammenwirken bzw. eine Zusammenfassung bestimmter Ausführungsfunktionen (Aktivitäten) von Geschäftsfeldern zusätzliche Vorteile erzielt werden können, die zur Folge haben, dass die Summe der Markt- oder Kapitalwerte größer ist als die Summe ohne Zusammenfassung. (25) Economies of Scale liegen vor, wenn die langfristigen Durchschnittskosten bei einer Steigerung der Ausbringungs- bzw. Produktionsmenge fallen. Dieser Größendegressionseffekt kommt im Vergleich zu anderen Synergieeffekten allein dadurch zustande, dass der Fixkostenanteil auf eine größere Stückzahl verteilt wird. (26) Economies of Scale sind eine mögliche Ursache von Synergieeffekten, aber nicht mit diesen gleichzusetzen. (27) Die Transaktionsaktionstheorie beschäftigt sich mit der Fragestellung der Wahl eines geeigneten institutionellen Arrangements (governance structure) für langfristige ökonomische Transaktionsbeziehungen. (28) Ein relationaler Vertrag dient der Etablierung einer langfristigen Austauschbeziehung etwa in Form eines Arbeitsvertrags. (29) Transaktionskosten sind allgemein definiert als Kosten der Nutzung des Marktmechanismus, d.h. Kosten der Information und Kommunikation. Dazu gehören nicht nur die pagatorischen, d.h. tatsächlich auszahlungswirksamen Kosten wie etwa Anbahnungskosten oder Vereinbarungskosten, sondern auch die entsprechenden Opportunitätskosten wie etwa Suchkosten, Informationskosten, Entscheidungskosten, Bargainingkosten, Disincentivekosten, Kontrollkosten und Kontraktvollstreckungskosten. OehlrichBWL.pdf 562 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 539 (30) Als Opportunitätskosten bezeichnet man in der Volkswirtschaftslehre entgangene Erlöse, die dadurch entstehen, dass Möglichkeiten (Opportunitäten) zur Nutzung von Ressourcen nicht wahrgenommen werden. In der Betriebswirtschaftslehre definiert man den Begriff noch weiter und versteht unter Opportunitätskosten den Nutzenentgang, der bei mehreren Alternativen durch die Entscheidung für die eine und gegen die andere Möglichkeit entsteht. (31) Die Verhaltensannahmen sind beschränkte Rationalität und Opportunismus. Die Umweltfaktoren sind Unsicherheit, Spezifität, strategische Bedeutung, Transaktionsatmosphäre und Transaktionshäufigkeit. (32) Die Agency-Theorie beschäftigt sich mit der Existenz und Ausgestaltung vertraglicher Übereinkünfte in Kooperationsbeziehungen, durch die unterschiedlich informierte, mit Ressourcen ausgestattete und von Zielen geleitete Wirtschaftssubjekte durch Arbeitsteilung oder durch den Austausch von Gütern, Dienstleistungen oder Informationen ihre jeweiligen Nutzenpositionen verbessern möchten. (33) Es sind dies der klassische Vertrag (Markt), der neoklassische Vertrag (Hybrid) und relationaler Vertrag (Hierarchie). (34) Eine asymmetrische Informationsverteilung liegt vor, wenn die Vertragspartner in einer Agency-Beziehung über einen unterschiedlichen Informationsstand verfügen. (35) Die Corporate Governance befasst sich mit der optimalen Verteilung von Verfügungsrechten unter den Spitzenorganen, um eine erfolgreiche Unternehmensführung zu gewährleisten. (36) Im Gegensatz zum deutschen Trennungsmodell mit seiner Aufgabenteilung zwischen dem Aufsichtsrat und dem Vorstand basiert der US-amerikanische Aufbau der Aktiengesellschaft auf dem monistischen Prinzip, das keine Trennung zwischen der Funktion der Unternehmensleitung und der Funktion der Überwachung kennt. (37) Aktiengesellschaft: Vorstand und Aufsichtsrat; Corporation: Chief Executive Officer und Board of Directors. (38) Taylors Menschenbild war das des zweckrationalen homo oeconomicus. Es wurde im Zuge der Human-Relations-Bewegung abgelöst durch den social man. (39) Es sind dies die quantitative, die qualitative, die räumliche und die zeitliche Dimension. (40) Es gibt zwei unterschiedliche Formen der Personalbeschaffung: Die interne Personalbeschaffung in Form von internen Stellenausschreibungen, Mehrarbeit, Versetzungen bzw. Personalentwicklung führt zu Umschichtungen vorhandener Arbeitskräfte. Die externe Personalbeschaffung in Form von externen Stellenausschreibungen z.B. in Zeitungen oder Internetportalen, durch Arbeitsvermittler, College Recruiting oder Headhunter führt zu Neueinstellungen bzw. zum Einsatz temporärer Arbeitskräfte. (41) Ein Assessment Center ist ein zum Teil mehrtägiges Auswahlverfahren, das mehrere Bewerber und Aufgabenstellungen umfasst und von verschiedenen Beurteilern begleitet wird. (42) Die Personalauswahl hat die Aufgabe, denjenigen Bewerber herauszufinden, der die Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten erfüllt. (43) Expatriates sind Mitarbeiter, die für einen begrenzten Zeitraum ins Ausland versetzt werden, um dort an einem Standort – meist geht es um den Aufbau eines neuen Standortes – ihres Unternehmens zu arbeiten, aber nicht die Staatsbürgerschaft dieses Landes besitzen. OehlrichBWL.pdf 563 29.01.2013 08:18:38 540 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben (44) Nichtverlängerung befristeter Verträge, Nichtverlängerung bzw. Kündigung von Zeitarbeitsverträgen, Einstellungsstopp, Aufhebungsverträge, vorzeitige Pensionierung, Ausnutzung natürlicher Personalfluktuation, Outplacement, Versetzung, Kurzarbeit und Teilzeitarbeit. (45) Eine fristlose Kündigung ist nur zulässig, wenn die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses für den Arbeitgeber unzumutbar ist. (46) Unter Personaleinsatz versteht man die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben in Bezug auf Quantität, Qualität, Einsatzzeit und Einsatzort, d.h. es werden Arbeitsinhalte, Arbeitsplätze sowie die Arbeitszeit festgelegt. (47) Das Cafeteria-Modell geht davon aus, dass der individuelle Nutzen verschiedener Entgeltformen je nach Mitarbeiter unterschiedlich ist. Daher können die Mitarbeiter auswählen, welche Zusatzleistungen (z.B. Versicherungen, Dienstwagen oder Finanzierungen) sie in Anspruch nehmen möchten. (48) Ein Joint Venture ist eine Kooperation durch die Gründung eines rechtlich selbstständigen Unternehmens, an dem die Kooperationspartner meist paritätisch beteiligt sind. (49) Unter einer strategischen Allianz versteht man langfristig angelegte (jedoch zeitlich beschränkte), vertragliche Kooperationen zwischen zwei oder mehreren direkten Wettbewerbern, wobei die Ziele sowie der Beitrag der einzelnen Partnerunternehmen festgelegt werden. (50) M&A steht für „Mergers and Acquisitions“ und stellt einen Sammelbegriff dar für den Erwerb oder die Veräußerung von Unternehmensbeteiligungen oder Fusionen, mit denen eine substantielle Einflussnahme auf die Unternehmenspolitik des Zielunternehmens angestrebt wird. (51) 1. Merging for Monopoly, 2. Merging for Oligopoly, 3. Merging for Growth, 4. Merging for Restructuring, 5. Merging for Value. Aufgabe 5-3 Bei der Lösung der Aufgabe ist darauf zu achten, dass alle acht Kriterien geprüft werden. Die letztendliche Entscheidung für eine Rechtsform sollte jedoch nicht auf einem Abzählen basieren, sondern auf einer inhaltlichen Gewichtung. Insbesondere ist zu beachten, ob K.O.-Kriterien vorliegen. Möglicherweise möchte der Gründer in keinem Fall persönlich für die Verbindlichkeiten des Unternehmens haften. Dann kommen nur Rechtsformen in Frage, die eine Haftungsbeschränkung ermöglichen. Aufgabe 5-4 Keine weiteren Hinweise. Aufgabe 5-5 Keine weiteren Hinweise. Aufgabe 5-6 Gemäß § 120 HGB ist am Schluss jedes Geschäftsjahres aufgrund der Bilanz der Gewinn oder Verlust zu ermitteln und für jeden Gesellschafter sein Anteil daran zu berechnen. Gemäß § 121 Abs. 1 Satz 1 HGB gebührt jedem Gesellschafter vom Jahresgewinn zunächst ein Anteil in Höhe von 4% seines Kapitalanteils. OehlrichBWL.pdf 564 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 541 Demnach ergeben sich folgende Gewinnanteile: A: 50 000 Euro × 4% = 2 000 Euro B: 150 000 Euro × 4% = 6 000 Euro C: 800 000 Euro × 4% = 32 000 Euro Insgesamt sind gemäß § 121 Abs. 1 Satz 1 HGB 40 000 Euro auszuschütten. Der verbleibende Jahresüberschuss in Höhe von 450 000 Euro (490 000 – 40 000) ist gemäß § 121 Abs. 3 HGB nach Köpfen zu verteilen. Auf jeden der drei Gesellschafter entfällt hiernach ein Anteil von: 450 000 Euro ÷ 3 = 150 000 Euro. Die Gewinnverteilung sieht also insgesamt wie folgt aus: A: 2 000 Euro + 150 000 Euro = 152 000 Euro B: 6 000 Euro + 150 000 Euro = 156 000 Euro C: 32 000 Euro + 150 000 Euro = 182 000 Euro Eine solche Gewinnverteilung könnte nicht angemessen sein, wenn die drei Gesellschafter nicht alle das gleiche wirtschaftliche Risiko tragen oder nicht in gleichem Umfang mitarbeiten. Ferner könnte diese Gewinnverteilung nicht angemessen sein, wenn eine Verzinsung in Höhe von 4% nicht marktüblich ist. Aufgabe 5-7 Gemäß § 58 Abs. 4 AktG haben die Aktionäre einen Anspruch auf den Bilanzgewinn, soweit er nicht nach Gesetz oder Satzung, durch Hauptversammlungsbeschluss nach § 58 Abs. 3 AktG oder als zusätzlicher Aufwand aufgrund des Gewinnverwendungsbeschlusses von der Verteilung unter die Aktionäre ausgeschlossen ist. Der Bilanzgewinn beträgt 30 000 Euro. Ein Verlustvortrag, der hiervon abzuziehen wäre, ist nicht gegeben. Folglich könnte der Vorstand der Hauptversammlung den kompletten Bilanzgewinn zur Ausschüttung vorschlagen. Gemäß § 58 Abs. 2 Satz 1 AktG können Vorstand und Aufsichtsrat einen Teil des Jahres- überschusses, höchstens jedoch die Hälfte, in andere Gewinnrücklagen einstellen. Der Bilanzgewinn reduziert sich in der Folge bei maximaler Ausschöpfung dieser Möglichkeit auf 15 000 Euro. Ohne einen weiteren Beschluss der Hauptversammlung muss der Vorstand eine Dividende mindestens in Höhe von mindestens 15 000 Euro anbieten. Er kann maximal eine Dividende in Höhe von 30 000 Euro anbieten. Gemäß § 58 Abs. 3 AktG kann jedoch die Hauptversammlung weitere Beträge in Gewinnrücklagen einstellen und somit die Dividende reduzieren. Aufgabe 5-8 Der Insolvenzverwalter hätte Recht, sofern er gegen K einen Anspruch auf Zahlung der 20 000 Euro hätte. Ein Anspruch des Insolvenzverwalters könnte sich aus § 80 Abs. 1 InsO in Verbindung mit § 174 Abs. 4 S. 2 HGB ergeben. Gemäß § 80 Abs. 1 InsO kann der Insolvenzverwalter interne Ansprüche der Gesellschaft gegen einen Gesellschafter geltend machen. Ein Kommanditist haftet im Gegensatz zu den Komplementären einer KG nicht mit seinem vollen Privatvermögen, sondern nur begrenzt in Höhe seiner Einlage (§ 171 Abs. 1 HGB). Vorliegend wurde die Einlagensumme eingezahlt und ins Handelsregister ein- OehlrichBWL.pdf 565 29.01.2013 08:18:38 542 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben getragen. Eine weitergehende Haftung nach den Grundsätzen des § 176 HGB scheidet daher aus. Die Haftung des Kommanditisten lebt allerdings trotz geleisteter Einlage wieder auf, sofern der Kommanditist einen Teil seiner Einlage von der Gesellschaft zurückerhält (§ 172 Abs. 4 S. 1 HGB). Der Kommanditist muss dann in der Höhe haften, um die seine Einlagenzahlung gemindert wurde. K hat allerdings keine Einlage zurückerhalten. Satz 1 ist daher nicht einschlägig. In Betracht kommt aber § 172 Abs. 4 S. 2 HGB. Danach lebt die Haftung des Kommanditisten auch wieder auf, wenn ein Kommanditist Gewinnanteile entnimmt, während seine Einlage durch einen Verlust vermindert wurde. Der Kommanditist nimmt nämlich gemäß § 167 Abs. 1 HGB ebenso wie die Komplementäre an der Gewinn- und Verlustrechnung teil. Allerdings gelten für den Kommanditisten dabei gemäß § 167 Abs. 2, Abs. 3 HGB besondere Regeln: • Der Kommanditist haftet gemäß § 167 Abs. 3 HGB bei Verlusten nur in Höhe seiner Einlage. Darüber hinaus ist keine Einstandspflicht gegeben, auch wenn auf ihn ein höherer Verlustanteil entfallen würde. • Gemäß § 167 Abs. 2 HGB wird ein auf den Kommanditist entfallender Gewinnanteil dessen Einlage zugeführt, sofern diese durch Verluste oder nicht volle Einzahlung gemindert ist. Die Einlage des K war um 20 000 Euro gemindert. Die Minderung der Einlage um diesen Betrag ist gemäß § 167 Abs. 3 HGB möglich, da die Haftsumme des K 100 000 Euro beträgt. K hat sodann einen auf ihn entfallenden Gewinnanteil von 40 000 Euro in voller Höhe abgerufen und sich auszahlen lassen. Gemäß § 167 Abs. 2 HGB hätte er jedoch einen Betrag von 20 000 Euro dieses Gewinnanteils wieder seiner Kapitaleinlage zuführen müssen. Dies hat er nicht getan. Deshalb ist seine Haftung in Höhe von § 172 Abs. 4 S. 2 HGB trotz ursprünglicher Zahlung der Einlagesumme wieder entstanden. Der Anspruch des Insolvenzverwalters besteht folglich. Er kann von K die Zahlung von 20 000 Euro verlangen. Aufgabe 5-9 (1) Die GmbH haftet als Komplementärin der KG mit ihrem Gesellschaftsvermögen und daher aus Sicht ihres Gesellschafters, Herbert Schmidt, nur beschränkt. Als Geschäftsführer der GmbH führt er mittelbar selbst die Geschäfte der KG, ohne deren Geschäftsführer zu sein. (2) Die GmbH übernimmt als Komplementärin der KG die Geschäftsführung und Vertretung. (3) Herbert Schmidt ist Kommanditist mit 20 000 Euro Einlage. (4) Andreas Schulze ebenfalls Kommanditist mit 20 000 Euro Einlage. Motive für die Rechtsform: • Gesellschaftsrechtliche Gründe: Die GmbH & Co. KG haftet wie eine normale KG; der Komplementär haftet also mit seinem kompletten Privatvermögen. Da hier der Komplementär eine juristische Person (GmbH, verbreitet ist auch die Ltd. & Co. KG) ist, haftet diese dem Gläubiger – allerdings ihrerseits nur beschränkt mit ihrem Gesellschaftsvermögen, das zumeist nur dem Mindeststammkapital von 25 000 Euro entspricht. Es sprechen also haftungsrechtliche Gründe für die Wahl einer GmbH & Co. KG. Bei einer OehlrichBWL.pdf 566 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 543 KG müsste der Komplementär mit seinem gesamten Privatvermögen einstehen. Im Übrigen gilt in einer Personengesellschaft wie der KG der Grundsatz der Selbstorganschaft. Das heißt, dass immer gewährleistet sein muss, dass ein Gesellschafter die Gesellschaft vertreten kann. Bei einer GmbH gilt das nicht. Die GmbH wird gemäß § 35 GmbHG durch ihre Geschäftsführer vertreten. Dabei können die Geschäftsführer auch von den Gesellschaftern der GmbH personenverschieden sein. Bei der GmbH gilt daher der Grundsatz der Fremdorganschaft. Das ergibt sich unmittelbar aus § 6 Abs. 3 GmbHG. Durch die Wahl einer GmbH & Co. KG kann daher der Grundsatz der Selbstorganschaft umgangen werden. So können Spezialisten und Fachleute mit der Vertretung der Gesellschaft betraut werden. • Steuervorteile: Die GmbH unterliegt als juristische Person der Körperschaftssteuer und anschließend muss der nach der Versteuerung überbleibende Gewinn von den GmbH- Gesellschaftern auch noch als Einkommen versteuert werden. Es kommt also zu einer Doppelbesteuerung. Die GmbH & Co. KG ist jedoch eine Personengesellschaft, bei der der Gewinn nur auf der Ebene der Gesellschafter mit der Einkommensteuer zu belegen ist. Die KG ist Trägerin des Unternehmens und damit fällt der Gewinn auch nicht bei der GmbH, sondern bei der KG an. • Bilanzrechtliche Gründe: Die GmbH & Co. KG wurde nicht in die erweiterte Rechnungslegung der §§ 264 ff. HGB einbezogen. • Unternehmensnachfolge: Die GmbH als juristische Person ist „langlebig“, da sie unabhängig von einer Person bestehen kann. Stirbt ein Gesellschafter der GmbH, so vererbt er seine Stellung an die Erben. Die Stellung des Komplementärs ist somit für unbegrenzte Zeit gesichert und nicht von Personen abhängig. Vor allem für Familienunternehmen, die keinen Nachfolger finden können, bietet sich die GmbH & Co. KG daher an. Aufgabe 5-10 Aufgrund der Bedeutung des bzw. der Existenzgründer(s) ergibt sich die funktionale Organisation beinahe zwangsläufig. In der Gründungs- und Pionierphase werden die Existenzgründer, die meist eher aus dem technischen Bereich stammen, auch über die alltäglichen Routinefragen persönlich entscheiden. Die funktionale Organisation ermöglicht flache Hierarchien und ein Eingreifen der Unternehmensleitung in jeder Hinsicht. Bei kleineren Unternehmen kommt zu diesem Kontrollargument das Effizienzargument hinzu: Bei einer geringen Mitarbeiterzahl wird die Leitungsspanne nicht überstrapaziert, so dass mit der funktionalen Organisation Stellen vermieden werden können, denen eine reine Verwaltungsaufgabe zukommen würde. Aufgabe 5-11 Aufbauorganisation: a), d) Ablauforganisation: b), c), e), f) Aufgabe 5-12 Keine weiteren Hinweise. Aufgabe 5-13 Keine weiteren Hinweise. OehlrichBWL.pdf 567 29.01.2013 08:18:38 544 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Aufgabe 5-14 Der Bruttoarbeitslohn ergibt sich als 29 680 Euro (2120 Std. × 14 Euro/Std.). Damit beträgt der durchschnittliche Bruttomonatslohn 2473,33 Euro (29 680/12) und der Urlaubslohn für 27 Urlaubstage (8 × 27 = 216 Std.) 216 × 14 Euro = 3024 Euro. Die gesamten Lohnkosten pro Jahr ergeben sich demnach wie folgt: Die Kosten je Fertigungsstunde betragen somit 25,50 Euro (39 068/1532) und liegen folglich ca. 82% über dem tariflichen Stundenlohn. Aufgabe 5-15 Der Personalbedarf ergibt sich wie folgt: = = 1 000 Mitarbeiter Die Personalabteilung muss also 165 zusätzliche Mitarbeiter einstellen. Aufgabe 5-16 Gemäß § 18 Abs. 1 AktG ist ein Konzern die Zusammenfassung mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung. Das AktG kennt dabei den Unterordnungskonzern (§ 18 Abs. 1 AktG), bei dem ein oder mehrere Unternehmen von einem herrschenden Unternehmen abhängig sind, und den Gleichordnungskonzern (§ 18 Abs. 2 AktG), bei dem es kein derartiges Abhängigkeitsverhältnis gibt. Die Abhängigkeit fehlt, wenn kein Unternehmen auf ein anderes beherrschenden Einfluss ausübt. Ein Konzern kann durch einen Vertrag entstehen oder durch die faktische Unterordnung einer Gesellschaft unter ein anderes Unternehmen. Soll ein Konzern durch einen Vertrag entstehen, so genügt nicht jeder Vertrag. Dieser muss vielmehr den qualifizierten Voraussetzungen des § 291 Abs. 1 Alt. 1 AktG entsprechen. Es muss folglich ein Beherrschungsvertrag bestehen. Dieser Beherrschungsvertrag begründet die unwiderlegliche Vermu- Bruttomonatslohn pro Jahr 29 680,00 + Weihnachtsgeld (60% von 2473,33) 1 484,00 + Urlaubsgeld (50% von 2473,33) 1 236,67 + Vermögenswirksame Leistungen 156,00 = Gesamtbezüge des Arbeitnehmers pro Jahr 32 556,67 + Arbeitgeberanteil zur gesetzlichen Sozialversicherung (20% von 32 556,67) 6 511,33 = Gesamte Lohnkosten pro Jahr 39 068,00 Bruttopersonalbedarf am Jahresende 1 000 – Personalbestand am Jahresanfang –850 + feststehende und erwartete Personalabgänge im Laufe des Jahres (Pensionierungen, Kündigungen, Invalidität, Todesfälle) +30 – feststehende Personalzugänge –15 = Nettopersonalbedarf +165 geplantes Produktionsvolumen Leistung je Mitarbeiter -------------------------------------------------------------------------------------- 2 000 000 2 000 ------------------------------ OehlrichBWL.pdf 568 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 545 tung, dass die Unternehmensverbindung einen Konzern darstellt. Er verschafft der Muttergesellschaft gemäß § 308 Abs. 1 AktG ein Weisungsrecht gegenüber dem Vorstand des beherrschten Unternehmens. Der Vorstand ist gemäß § 308 Abs. 2 AktG verpflichtet, die Weisungen zu befolgen. Aufgabe 5-17 Ausgewählte ökonomische Begründungen für Mergers & Acquisitions können sein: • Aufkauf von Konkurrenten, um die Wettbewerbssituation zu verbessern; • Zugewinn von Marktanteilen; • Verbesserung eines Geschäftszweigs, indem durch den Aufkauf eine optimale eigene Betriebsgröße erreicht wird; • Synergieeffekte; • Erhöhung der Innovationsfähigkeit; • Erhalt von Lizenzen, Markenrechten etc.; • nach Coase ist ein Unternehmenszusammenschluss dann sinnvoll, wenn hierdurch die Transaktionskosten im Vergleich zur Abwicklung über den Markt reduziert werden können; • Williamson geht davon aus, dass Verträge grundsätzlich unvollständig sind. Daraus folgert er, dass die Abwicklung in der Organisation günstiger ist als über den Markt, wenn eine Partei für die Abwicklung der Transaktion eine hohe spezifische Investition tätigt. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über Fusionen und Akquisitionen in den letzten Jahren. Jahr Übernehmender Übernahmeobjekt Wert in Mrd. Euro 2009 RWE AG Essent NV 9,3 Deutsche Bank AG Deutsche Postbank AG 4,9 E.ON AG E.ON Sverige AB 4,5 Bundesrepublik Deutschland Hypo Real Estate 3,0 Aabar Investments PJSC Daimler AG 2,0 Bundesrepublik Deutschland Commerzbank AG 1,8 K+S AG Morton International Inc. 1,7 Fleet Investments B.V. LeasePlan N.V. 1,3 EnBW Energie Baden-Württemberg AG Verbundnetz Gas AG 1,2 Österreichische Elektrizitätswirtschafts AG (Verbund) Wasserkraftwerke (E.ON AG) 1,0 2008 Schaeffler KG Continental AG 11,1 Freistaat Bayern Bayerische Landesbank 10 Commerzbank AG Dresdner Bank AG 5,1 OehlrichBWL.pdf 569 29.01.2013 08:18:38 546 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Crédit Mutuel Citibank AG 4,9 Fresenius AG APP Pharmaceuticals LLC 4,6 Konsortium Deutsche Bank/ Babcock & Brown Angel Trains Group Ltd. 4,5 Albert Ballin GmbH & Co. KG Hapag Lloyd AG 4,4 BASF AG Ciba Holding AG 3,8 Henkel KGaA National Starch & Chemical Corp. 3,7 Whitehall Real Estate Fund Landesentwicklungsgesellschaft Baden-Württemberg (LEG) 3,4 2007 Royal Bank of Scotland, spanische Bank Santander, belgisch-niederländisches Finanzinstitut Fortis Belgisches Geldhaus ABN Amro 70 HeidelbergCement AG Hanson PLC 14 Continental AG Siemens VDO Automotive AG 11,4 Allianz SE Assurances Générales de France S.a. (AGF) 10,5 WestLB AG DaimlerChrysler AG 8,7 Hypo Real Estate Holding AG DEPFA Deutsche Pfandbriefbank AG 5,7 Cerberus Capital Management LP Chrysler Corp. 5,5 Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. Landesbank Berlin AG 5,3 Siemens AG Dade Behring Holdings Inc. 5,1 Mylan Laboratories Inc. Merck KGaA (Generikasparte) 4,9 SAP AG Business Objetcs S.a. 4,8 Telekom Immobilienscout24 0,36 Springer Zanox 0,21 2006 Bayer AG Schering AG 16,5 Kemble Water Ltd. Thames Water Holdings plc (RWE AG) 11,9 Linde AG BOC Group plc 11,7 Merck KGaA Serono SA 10,6 Nycomed Pharma Holding A/S Altana AG (Pharma) 4,5 Bertelsmann Stiftung Bertelsmann AG 4,5 Investorenkonsortium KarstadtQuelle AG (Immobilien) 4,5 Jahr Übernehmender Übernahmeobjekt Wert in Mrd. Euro OehlrichBWL.pdf 570 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 547 Aufgabe 5-18 Diese Aktiengesellschaft unterliegt der sogenannten unechten Parität, so dass die Hälfte der Sitze inkl. des Aufsichtsratsvorsitzenden von der Kapitalseite, die andere Hälfte von den Arbeitnehmern gewählt wird. Die Wahl der 10 Vertreter der Kapitalseite und dem Aufsichtsratsvorsitzenden findet in der Hauptversammlung statt. Die Wahl der Arbeitnehmervertreter erfolgt nach dem Wahlverfahren in §§ 9 ff. MitbestG (hier: Wahlmännerverfahren). Nach §§ 15, 16 MitbestG unterteilen sich die 10 Arbeitnehmervertreter in 7 Betriebsvertreter (davon mindestens 1 Arbeiter, 1 nichtleitender Angestellter und 1 leitender Angestellter) sowie 3 Gewerkschaftsvertreter. UCB SA Schwarz Pharma AG 4,4 BASF AG Engelhard Corp. 4,4 Siemens AG Bayer Diagnostics GmbH 4,2 2005 UniCredit Banca Mobiliare S.p.A Bayerische Hypo- und Vereinsbank (HVB) 16,5 Deutsche Annington GmbH Viterra AG 7 Novartis AG Hexal AG 5,6 Deutsche Post AG Exel plc. 5,5 Commerzbank AG Eurohypo AG 4,5 Investorenkonsortium Basell N.V. 4,4 BC Partners/Cinven Amadeus Germany GmbH 4,3 Adidas-Salomon AG Reebok International Ltd. 3,1 Fresenius Medical Care AG (FMC) Renal Care Group Inc. 3,0 Aviation Capital Group Boullioun Aviation Services Inc. 2,3 2001 INA Schaeffler FAG Kugelfischer n.b. 2000 AOL Time Warner 77 1999 Vodafone Mannesmann 120 Pfizer Warner Lambert 76,5 1998 Exxon Mobil 60 SBC Amentech 52 Bell Atlantic Verizon 51 Citycorp Bank Travalers Group 50 Daimler-Benz Chrysler 35 1988 Kohlberg Kravis Roberts & Co RJR Nabisco 24 Mrd. $ Jahr Übernehmender Übernahmeobjekt Wert in Mrd. Euro OehlrichBWL.pdf 571 29.01.2013 08:18:38 548 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Aufgabe 5-19 Bei der vorliegenden Konstellation sind Vorstands- bzw. Aufsichtsratsmitglieder eines Unternehmens zugleich Aufsichtsratsmitglied eines anderen Unternehmens. Es kann daher zu Interessenkonflikten dieser Personen kommen. Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder sind dem Wohl ihres Unternehmens verpflichtet (3.1, 4.3, 5.5 DCGK). Vorstandsmitglieder unterliegen gemäß 4.3.1 DCGK einem umfassenden Wettbewerbsverbot. Werden sie als Aufsichtsratmitglied eines anderen Unternehmens tätig, verstoßen sie gegen dieses Wettbewerbsverbot. Sie dürfen gemäß 4.3.2 DCGK keine Eigeninteressen verfolgen. 4.3.5 DCGK bestimmt ausdrücklich, dass Vorstandsmitglieder Aufsichtsratsmandate eines anderes Unternehmens nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats annehmen dürfen. Damit wurde das Problem ausdrücklich geregelt, dass ein Vorstandsmitglied sich nicht mehr lediglich am Unternehmensinteresse orientiert, wenn er auch in die Leitung eines anderen Unternehmens involviert ist. Für Aufsichtsratsmitglieder ist kein solches ausdrückliches Wettbewerbsverbot normiert, es fehlt auch ein Zustimmungsvorbehalt für Aufsichtsratsmandate anderer Unternehmen. Der DCGK stellt aber auch die Arbeit des Aufsichtsrats unter das Wohl des Unternehmens. Auch für Aufsichtsratsmitglieder gilt daher, dass Interessenkonflikte zu vermeiden sind. Auch die Zusammenarbeit von Aufsichtsrat und Vorstand wäre gefährdet. Die beiden Gremien sollen gemäß 3.1 DCGK zum Wohl des Unternehmens eng zusammen arbeiten. Zu dieser engen Zusammenarbeit gehören demnach offene Diskussionen, in der Informationen vertraulich behandelt werden (3.5 DCGK). Die notwendige Vertraulichkeit kann aber nicht mehr gewahrt werden, wenn ein Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglied zugleich im Aufsichtsrat eines konkurrierenden Unternehmens beteiligt ist. Die Informationen würden über die Unternehmensgrenzen hinaus getragen und an Personen gelangen, für die sie nicht bestimmt sind. Es besteht daher die Gefahr, dass kein ausreichender Informationsaustausch, der zum Wohl des Unternehmens notwendig ist, mehr stattfindet, um derartige Sachverhalte zu vermeiden. Desweiteren besteht die Gefahr von Insidergeschäften. Interne Informationen gelangen an Personen, für die sie nicht bestimmt sind und die mit diesen Informationen verbotene Insidergeschäfte vornehmen können. Insgesamt verhalten sich Aufsichtsräte oder Vorstandsmitglieder nicht nach den Regeln einer ordnungsgemäßen Unternehmensführung, wenn sie ein Aufsichtsratsmandat eines konkurrierenden Unternehmens annehmen. Kapitel 6 Aufgabe 6-1 (1) a), b), d); (2) b), d); (3) c), d); (4) a), b); (5) b), c); (6) a); (7) a), c), d); (8) a), c); (9) b), c); (10) b), d); (11) b), c), d); (12) c); (13) c); (14) b), c), d); (15) b), d); (16) b), d); (17) c); (18) a), b); (19) a), b); (20) a), c); (21) b); (22) b), c); (23) b); (24) a), c), d); (25) b), c); (26) a), b); (27) d); (28) a), c), d); (29) b), d); (30) a), c), d); (31) a), c); (32) b), d); (33) c); (34) c); (35) b), d); (36) a), b); (37) b), c); (38) b), c), d); (39) a); (40) b), c); (41) a), b); (42) a), d); (43) a), c). OehlrichBWL.pdf 572 29.01.2013 08:18:38 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 549 Aufgabe 6-2 (1) Aufgabe des Rechnungswesens ist die Erfassung, Aufbereitung, Auswertung und Übermittlung quantitativer Daten, die die gegenwärtigen und zukünftigen wirtschaftlichen Tatbestände eines Unternehmens abbilden. Dazu werden die ökonomischen Vorgänge in Unternehmen nicht durch mengenmäßige, sondern durch wertmäßige Größen erfasst, indem beispielsweise eine Bewertung in Euro erfolgt. (2) Die vier Teilgebiete des Rechnungswesens sind externe Rechnungslegung, internes Rechnungswesen, betriebswirtschaftliche Statistik und Vergleichsrechnung sowie die Planungsrechnung. (3) Während Bestandsgrößen stichtagsbezogene Größen sind, stellen Stromgrößen zeitraumbezogene Informationen dar. Der Wert von Stromgrößen gilt nicht nur für einen Stichtag, sondern einen vorher genau definierten Zeitraum, eine Periode, wie z.B. ein Geschäftsjahr. (4) Zu den Definitionen s. Tab. 34. Die Beispiele finden sich nach Abb. 75. (5) Zusatzkosten dienen dazu, den Nutzen zu erfassen, auf den der Unternehmer verzichtet, da die im eigenen Unternehmen eingesetzten Produktionsfaktoren von einer anderweitigen Verwendung ausgeschlossen sind (Opportunitätskosten). Beispiele für Zusatzkosten sind kalkulatorische Unternehmerlöhne (beim Einzelunternehmen und bei Personengesellschaften), kalkulatorische Eigenkapitalzinsen sowie kalkulatorische Mieten. Anderskosten stellen eine abweichende Bewertung des Werteverzehrs in der Kosten- und Leistungsrechnung gegenüber der Gewinn- und Verlustrechnung dar. Beispiele für Anderskosten sind kalkulatorische Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen und kalkulatorische Wagnisse. (6) Es sind dies die Jahresabschlussadressaten, d.h. neben der Unternehmensführung alle an der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens interessierten Personen (stakeholder): die Eigen- und Fremdkapitalgeber, die Arbeitnehmer, die Kunden und Lieferanten sowie der Staat bzw. Fiskus. (7) Der Jahresabschluss hat die Aufgaben der Zahlungsbemessungs- und der Informationsfunktion. Primäres Ziel ist dabei die Ermittlung des ausschüttbaren Jahresüberschusses zum Zweck des Gläubigerschutzes. (8) Kapitalgesellschaften haben einen handelsrechtlichen Jahresabschluss aufzustellen, der die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung beinhaltet sowie um den Anhang zu erweitern ist (§ 264 Abs. 1 HGB). Für Kapitalgesellschaften schreibt der Gesetzgeber detailliert vor, wie der Inhalt der Bilanz auszusehen hat und dass sie in Kontenform aufzustellen ist (§ 266 HGB). Auch für die Gewinn- und Verlustrechnung ist der Inhalt genau vorgegeben. Die Darstellung hat in Staffelform zu erfolgen. Es ist sowohl das Gesamt- als auch das Umsatzkostenverfahren erlaubt (§ 275 HGB). (9) S. Tab. 37 in Abschnitt 6.2.2. (10) Das Inventar ist das art-, mengen- und wertmäßige Verzeichnis aller Vermögensgegenstände und Schulden. Die zum Inventar führende mengen- und wertmäßige Erfassung wird als Inventur bezeichnet. (11) Das Inventar gibt in Staffelform die genaue Auflistung aller Vermögensgegenstände und Schulden (etwa ein Fahrzeug mit Typbezeichnung), wohingegen die Bilanz die Vermögensgegenstände und Schulden in Kontoform ausweist (z.B. Fuhrpark). (12) S. Tab. 38 in Abschnitt 6.2.3. OehlrichBWL.pdf 573 29.01.2013 08:18:39 550 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben (13) Zum Anlagevermögen gehören nur die Vermögensgegenstände, die dazu bestimmt sind, dauernd dem Geschäftsbetrieb zu dienen (§ 247 Abs. 2 HGB). Im Umkehrschluss stehen Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens dem Unternehmen nur vorübergehend, d.h. nicht dauerhaft zur Verfügung. (14) Immaterielle Vermögensgegenstände sind etwa Patente, Lizenzen oder auch Rechte sowie der derivative Geschäfts- oder Firmenwert. (15) Finanzanlagen sind verbriefte und unverbriefte Anteils- und Gläubigerrechte, die dazu bestimmt sind, dem Geschäftsbetrieb dauerhaft zur Verfügung zu stehen. Sachanlagen sind etwa Gebäude, technische Anlagen, Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung und Grundstücke. (16) Zum Umlaufvermögen gehören alle Vermögensgegenstände, die nicht dazu bestimmt sind, dem Geschäftsbetrieb dauerhaft zur Verfügung zu stehen. (17) Zu den liquiden Mitteln gehören Schecks, Kassenbestände, Sichtguthaben bei Kreditinstituten und der Bundesbank. (18) Das Eigenkapital stellt den Kapitalbetrag in Form von Geld- oder Sachmitteln dar, den die Eigentümer einem Unternehmen bis zum Zeitpunkt der Bilanzerstellung zugeführt oder nicht entnommen haben. Der Inhalt und die Darstellung der Bilanzpositionen des Eigenkapitals sind sehr stark von der Rechtsform des Unternehmens abhängig. (19) Gemäß § 266 HGB ist das Eigenkapital von Kapitalgesellschaften in folgende Positionen zu unterteilen: I. Gezeichnetes Kapital; II. Kapitalrücklage; III. Gewinnrücklagen: 1. gesetzliche Rücklage; 2. Rücklage für eigene Anteile; 3. satzungsmäßige Rücklagen; 4. andere Gewinnrücklagen; IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag; V. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag. (20) Der in § 266 Abs. 3 HGB für Kapitalgesellschaften vorgeschriebene Eigenkapitalausweis zeigt das Eigenkapital vor dem Beschluss zur Gewinnverwendung. Dabei ist der Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag der Saldo der Gewinn- und Verlustrechnung, der sich durch die Subtraktion der Aufwendungen von den Erträgen ergibt. Liegt bei der Aktiengesellschaft bereits ein Gewinnverwendungsbeschluss vor, so kann das Eigenkapital nach § 268 Abs. 1 HGB auch unter der Berücksichtigung der vollständigen oder teilweisen Verwendung des Jahresergebnisses ausgewiesen werden. Bei der teilweisen Gewinnverwendung haben Vorstand und Aufsichtsrat bereits einen Teil des Jahresergebnisses mit den Rücklagen verrechnet. Über die Verwendung des restlichen Ergebnisses entscheidet die Hauptversammlung. In diesem Fall sind die Bilanzpositionen „Gewinn- bzw. Verlustvortrag“ und „Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag“ durch die Position Bilanzgewinn/Bilanzverlust zu ersetzen. Im Fall der vollständigen Verrechnung des Jahresergebnisses mit den Rücklagen (Regelfall der GmbH) erübrigt sich der Ausweis einer Ergebnisgröße. (21) Passivierungspflicht bedeutet, dass sämtliche Schulden, d.h. Verbindlichkeiten und Rückstellungen in der Bilanz ausgewiesen werden müssen. (22) S. Abb. 81 in Abschnitt 6.2.4.2. OehlrichBWL.pdf 574 29.01.2013 08:18:39 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 551 (23) S. Abschnitt 6.2.7. (24) Der dreistufige Aufbau der Vollkostenrechnung gliedert sich in die Kostenartenrechnung, die Kostenstellenrechnung und die Kostenträgerrechnung. Zunächst geht man in der Kostenartenrechnung der Frage nach, welche Kosten in welcher Höhe anfallen. Auf der nächsten Stufe wird untersucht, wo die Kosten angefallen sind, d.h. an welchen Stellen des Betriebes (Kostenstellen). In der Kostenträgerrechnung wird die Frage gestellt, wofür die Kosten angefallen sind. (25) Die Ermittlung der Verbrauchsmengen kann vorgenommen werden auf Basis der Inventurmethode (Befundrechnung), der Skontrationsmethode (Fortschreibungsrechnung) oder der Rückrechnung (retrograde Methode). (26) Die Lifo- und Fifo-Methode ordnen die Zu- und Abgänge der Vorräte nach der zeitlichen Reihenfolge, so dass der Verbrauch mit den Preisen der zuletzt (zuerst) angeschafften oder hergestellten Güter bewertet wird. Die Hifo-Methode unterstellt, dass die Verbräuche mit der höchsten Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet werden. (27) In der Kosten- und Leistungsrechnung stehen als Abschreibungsmethoden vor allem folgende Varianten zur Auswahl: lineare, geometrisch-degressive, arithmetrisch-degressive und leistungsabhängige Abschreibung. In der Praxis wird hauptsächlich die lineare Abschreibung verwendet. Die Abschreibungsbeträge pro Jahr sind während der gesamten Nutzungsdauer konstant. Das Kennzeichen der geometrisch-degressiven Abschreibungsmethode sind die um einen bestimmten Prozentsatz fallenden Abschreibungen pro Jahr. Bei der arithmetisch-degressiven Abschreibung ergeben sich mit einem konstanten Betrag fallende Abschreibungsbeträge. Die leistungsabhängige Abschreibung erfolgt proportional zum erwarteten Verzehr des Leistungspotenzials des Vermögensgegenstandes (z.B. die km-Leistung eines Lieferwagens). (28) Kalkulatorische Abschreibungen sollen in der Kostenrechnung dazu dienen, den tatsächlichen Werteverzehr der Betriebsmittel zu erfassen. (29) Typische kalkulatorische Kostenarten sind kalkulatorische Zinsen, der kalkulatorische Unternehmerlohn, kalkulatorische Mieten und kalkulatorische Wagnisse. (30) Kostenstellen können nach dem Ort des Entstehens der Kosten, nach betrieblichen Funktionen oder nach den Verantwortungsbereichen der Entscheidungsträger abgegrenzt werden. (31) Während Hauptkostenstellen unmittelbar dem Produktions- und Absatzprogramm dienen, tragen Hilfskostenstellen nur mittelbar zur betrieblichen Leistungserstellung bei. (32) Beim Anbauverfahren wird von der Fiktion ausgegangen, dass zwischen den Hilfskostenstellen kein Leistungsverbund besteht. Die primären Gemeinkosten werden direkt auf die Hauptkostenstellen verteilt. Beim Stufenleiterverfahren wird zwar anerkannt, dass zwischen den Hilfskostenstellen ein Leistungsverbund besteht, allerdings geht man von der Annahme aus, dass nur ein einseitiger Leistungsaustausch berücksichtigt wird. Eine exakte Abbildung des innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozesses bietet lediglich das mathematische Gleichungsverfahren. (33) S. die Beispiele in Abschnitt 6.3.2.4. (34) Die Kostenträgerzeitrechnung stellt den in der Kostenrechnung ermittelten Selbstkosten der Kalkulationsobjekte die mit ihnen am Markt erzielbaren Umsatzerlöse OehlrichBWL.pdf 575 29.01.2013 08:18:39 552 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben gegenüber. Die sich so ergebende kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) soll die Schwächen der GuV beheben, um eine sinnvolle Planung, Steuerung und Kontrolle zu gewährleisten. (35) Beim Gesamtkostenverfahren werden die gesamten Kosten der Periode den Umsatzerlösen, die in dieser Periode entstanden sind, gegenübergestellt. Die Gesamtkosten sind nach Kostenarten gegliedert, wohingegen die Umsatzerlöse nach Produktarten aufgeschlüsselt werden. Außerdem sind Lagerbestandsveränderungen zu Herstellkosten zu berücksichtigen, da in den seltensten Fällen die Absatzmengen den Produktionsmengen entsprechen. Das Betriebsergebnis wird beim Umsatzkostenverfahren auf Basis der in einer Periode abgesetzten Produkte mit den entsprechenden Umsatzerlösen der Periode ermittelt. Dadurch wird eine Berücksichtigung von Lagerbestandsveränderungen überflüssig. Im Gegensatz zum Gesamtkostenverfahren sind sowohl die Selbstkosten als auch die Umsatzerlöse nach Produktarten gegliedert. Dadurch ist für die Anwendung des Umsatzkostenverfahrens eine gut ausgebaute Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung notwendig. (36) Nur in wenigen Fällen ist eine verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten möglich, da keine eindeutige Beziehung zwischen den Gemeinkosten und den verwendeten Bezugsgrößen vorliegt. Die Gemeinkostenschlüsselung ist damit willkürlich. (37) Die Fixkostenproportionalisierung ist eine Fiktion, weil eine verursachungsgerechte Fixkostenverteilung unmöglich ist. Denn die Höhe der Fixkosten wird durch langfristige Entscheidungen bestimmt und hängt daher grundsätzlich von mehreren Kosteneinflussgrößen ab. (38) Das Direct Costing ermittelt den Deckungsbeitrag als Überschuss des Nettoerlöses je Produktart über die variablen Kosten je Produktart. Die Fixkosten werden somit als Block behandelt und nicht weiter aufgespalten. (39) Die Break-Even-Analyse ermittelt die kritische Absatzmenge (Break-Even-Point), bei der die Gesamtkosten gerade gedeckt sind. Aufgabe 6-3 Liquidität ist die Fähigkeit, Zahlungen zu leisten; die Veränderung der Liquidität in einer Periode wird als Cash Flow bezeichnet. Anders als bei der Buchgröße Gewinn handelt es sich bei der Liquidität um eine reale Größe, die dazu verwendet werden kann, Investitionen zu tätigen, Forschung und Entwicklung durchzuführen, Schulden zu tilgen, andere Unternehmen zu kaufen oder Ausschüttungen an die Anteilseigner vorzunehmen. Bei neu gegründeten Unternehmen besteht ein hoher Investitionsbedarf. Meist wird ein Großteil der Liquidität dazu verwendet, um Investitionsgüter wie Maschinen, Büro- und Geschäftsausstattung zu erwerben. Während die Liquidität infolge der Kaufpreiszahlung sofort um den Kaufpreis sinkt, werden die Anschaffungskosten in der Gewinn- und Verlustrechnung auf die Jahre der Nutzung verteilt (Abschreibungen). Der Gewinn im ersten Jahr wird daher nur mit einem Bruchteil des Kaufpreises belastet. Aufgabe 6-4 a) Zur Erstellung der Eröffnungsbilanz müssen einzelne Positionen saldiert werden, um der Bilanzgliederung nach § 266 Abs. 2 HGB zu genügen. OehlrichBWL.pdf 576 29.01.2013 08:18:39 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 553 b) Die Bilanzsumme beträgt 825 000 Euro, das Eigenkapital 160 000 Euro. c) Es wird das Gesamtkapital, d.h. die vollständige Bilanzsumme zur Finanzierung eingesetzt. Die Finanzierung einzelner Vermögensgegenstände kann dabei jedoch nicht beurteilt werden. Vielmehr wurden in der Vergangenheit zahlreiche „Bilanzregeln“ entwickelt, die eine ausgeglichene Finanzierung sicherstellen und Finanzierungsrisiken vermeiden helfen sollen. Aufgabe 6-5 Die Abschreibung erfolgt vom Nettowert des Vermögensgegenstands: 59 500 ÷ 1,19 = 50 000 Euro. Da nach Abschreibung ein Restbuchwert verbleiben soll, ist dieser zunächst abzuziehen. Der jährliche Abschreibungsbetrag ergibt sich somit als: (50 000 – 10 000) ÷ 5 = 8000 Euro. Der Abschreibungsplan sieht daher wie folgt aus: Wichtig ist, dass als Restbuchwert der letzten Periode sich der vorgegebene Betrag von 10 000 Euro ergeben muss. Dieser kann etwa in einem Schrottwert der zur Produktion nicht mehr geeigneten Maschine bestehen. Aufgabe 6-6 a) Die Eröffnungsbilanz sieht wie folgt aus: Aktiva Passiva Erworbene Patente 60 000 Grundstück u. Geb. 300 000 Techn. Anl. u. Maschinen 115 000 Betriebs- u. Gesch. 79 500 Beteiligungen 20 000 Wertpapiere des Anlagevermögens 30 000 Fertige Erzeugnisse 160 000 Rohstoffe Forderungen 26 500 Kassenbestand etc. 34 000 Eigenkapital 160 000 Verbindlichkeiten 665 000 Bilanzsumme 825 000 Bilanzsumme 825 000 Periode 1 2 3 4 5 Buchwert zu Beginn 50 000 42 000 34 000 26 000 18 000 Abschreibung 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 Restbuchwert 42 000 34 000 26 000 18 000 10 000 Aktiva Passiva Gebäude 310 000 Technische Anlagen 170 000 Rohstoffe 30 000 Forderungen 35 000 Bank 55 000 Kasse 5 000 Eigenkapital 539 000 Verbindlichkeiten 66 000 Bilanzsumme 605 000 Bilanzsumme 605 000 OehlrichBWL.pdf 577 29.01.2013 08:18:39 554 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben b) Die Schlussbilanz ergibt sich wie folgt: c) Die Bilanzposition „immaterielle Vermögensgegenstände“ setzt sich nach § 266 Abs. 2 HGB zusammen aus: 1. Selbst geschaffene gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte; 2. entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten; 3. Geschäfts- oder Firmenwert; 4. geleistete Anzahlungen. Eine besondere Rolle spielen dabei die gewerblichen Schutzrechte, die in Abschnitt 2.4.3 dargestellt wurden: Patente, Gebrauchsmuster, Urheberrechte, Geschmacksmuster und Marken. Bislang durften selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände nach dem HGB nicht aktiviert werden. Mit der Neufassung des § 248 Abs. 2 HGB durch das BilMoG wurde das Aktivierungsverbot durch ein grundsätzliches Aktivierungswahlrecht ersetzt. Aufgabe 6-7 a) Da die Bilanzsummen für die Aktiv- und Passivseite der Bilanz nicht übereinstimmen, muss auf der Passivseite eine Position fehlen. Ansatzpunkt stellt das Eigenkapital dar, da explizit nur das Grundkapital vorgegeben wurde, die Höhe der Rücklagen jedoch offen gelassen wurde. Als Positionen kommen bei einer AG die Kapital- bzw. Gewinnrücklage in Betracht. Entscheidet man sich für die Kapitalrücklage, so ergibt sich die Eröffnungsbilanz wie folgt: b) Die Schlussbilanz ergibt sich wie folgt: Aktiva Passiva Gebäude 310 000 Technische Anlagen 170 000 Rohstoffe 37 200 Forderungen 29 800 Bank 46 100 Kasse 2 800 Eigenkapital 539 000 Verbindlichkeiten 56 900 Bilanzsumme 595 900 Bilanzsumme 595 900 Aktiva Passiva Warenbestand 60 000 000 Liquide Mittel 20 000 000 Grundkapital 15 000 000 Kapitalrücklage 35 000 000 Verbindlichkeiten 30 000 000 Bilanzsumme 80 000 000 Bilanzsumme 80 000 000 Aktiva Passiva Warenbestand 20 000 000 RHB 2 000 000 Forderungen 20 000 000 Liquide Mittel 46 000 000 Grundkapital 15 000 000 Kapitalrücklage 35 000 000 Gewinn 8 000 000 Verbindlichkeiten 30 000 000 Bilanzsumme 88 000 000 Bilanzsumme 88 000 000 OehlrichBWL.pdf 578 29.01.2013 08:18:39 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 555 c) Gesucht sind die gewerblichen Schutzrechte, die in Abschnitt 2.4.3 dargestellt wurden: Patente, Urheberrechte, Marken und Lizenzrechte. Hinzu kommen die selteneren Gebrauchsmuster und Geschmacksmuster. Aufgabe 6-8 Aufgabe 6-9 Geschäftsvorfall Einzahlung + Auszahlung – Einnahme + Ausgabe – Ertrag + Aufwand – Leistung + Kosten – 1 +40 000 +40 000 –20 000 2 +10 000 3 +1 000 4 –6 000 –6 000 –6 000 –6 000 5 +10 000 +2 000 +2 000 6 +1 000 +1 000 +1 000 7 +5 000 +10 000 8 –1 000 –1 000 –1 000 9 –5 000 10 +2 000 11 –3 500 –10 500 12 –15 000 –15 000 13 –20 000 Jahressaldo 15 000 52 500 –39 500 –19 000 Geschäftsvorfall Einzahlung + Auszahlung – Einnahme + Ausgabe – Ertrag + Aufwand – Leistung + Kosten – 1 –500 –500 2 –150 000 3 +100 +100 –900 4 +1 000 +1 000 –500 5 +1 800 +1 800 +300 6 –200 –200 –200 7 +1 800 +1 800 +800 8 +500 +500 9 –150 000 –150 000 10 –1 000 –1 000 OehlrichBWL.pdf 579 29.01.2013 08:18:39 556 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Aufgabe 6-10 Aufgabe 6-11 Wenn man die einmaligen Auszahlungen für die Anschaffung der Vermögensgegenstände in den Liquiditätsplan aufnimmt, so nimmt dieser für die ersten beiden Monate die folgende Gestalt an: 11 +1 000 –500 12 +1 800 +1 800 +300 13 +1 800 +1 800 –200 Jahressaldo –141 900 –290 900 –1 900 –1 000 Geschäftsvorfall Einzahlung + Auszahlung – Einnahme + Ausgabe – Ertrag + Aufwand – Leistung + Kosten – 1 –24 000 2 +12 000 +12 000 +12 000 +12 000 3 –20 000 –16 700 –16 700 –16 700 4 +25 000 5 +6 800 +1 800 +1 800 6 7 –5 000 –5 000 8 –900 –900 9 +8 500 +8 500 +48 500 +48 500 10 –300 –300 –300 11 –8 000 12 –11 000 –11 000 13 –26 000 –21 667 Jahressaldo 20 200 –19 600 7 400 4 933 Januar Februar Liquidität am Monatsanfang 0,00 –123 730,00 Einzahlungen Primus 5 750,00 5 750,00 Summe Einzahlungen 5 750,00 5 750,00 Geschäftsvorfall Einzahlung + Auszahlung – Einnahme + Ausgabe – Ertrag + Aufwand – Leistung + Kosten – OehlrichBWL.pdf 580 29.01.2013 08:18:39 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 557 Aufgabe 6-12 Ermittlung der Verrechnungssätze: qKraftwerk = = 0,22 qWasseraufbereitung = = = 9,25 qInstandhaltung = = = 120,52 Aufgabe 6-13 Ermittlung der Zuschlagssätze: MGKZ = × 100 = 20,51% FGKZ = × 100 = 172,01% HK = 170 650 + 298 235 + 15 800 + 35 000 + 513 000 = 1 032 685 VWGKZ = × 100 = 22,79% Auszahlungen Wareneinsatz 1 500,00 1 500,00 Büroausstattung 20 000,00 0,00 PC-Ausstattung 3 000,00 600,00 Werkstatt 100 000,00 0,00 Büromiete 1 600,00 1 600,00 Werkstattmiete 350,00 350,00 Pkw-Stellplätze 180,00 180,00 Bürokosten 1 000,00 1 000,00 Telefonanlage 150,00 150,00 Kopierer, Fax, Video 200,00 200,00 Kleinteile 1 500,00 1 500,00 Summe Auszahlungen 129 480,00 7 080,00 Cash Flow –123 730,00 –1 330,00 Liquidität am Monatsende –123 730,00 –125 060,00 Januar Februar 200 000 1 000 000 – 100 000 ----------------------------------------------------------- 160 000 0,22 80 000 + 20 000 800– -------------------------------------------------------------------- 177 600 19 200 ------------------------- 500 000 0,22 100 000 9,25 2 200 + + 5 000 – 500 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 542 350 4 500 ------------------------- 35 000 170 650 ------------------------- 513 000 298 235 ------------------------- 235 300 1 032 685 ------------------------------ OehlrichBWL.pdf 581 29.01.2013 08:18:39 558 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Kalkulation einer Walzmaschine: Aufgabe 6-14 Die Eigenkapitalrentabilität ergibt sich aus dem Jahresüberschuss und dem durchschnittlichen Eigenkapital. Vereinfachend kann hier von einem konstanten Eigenkapital ausgegangen werden, da nur eine Bilanz vorliegt. Eigenkapitalrentabilität = × 100 = × 100 = 15% Für die Gesamtkapitalrentabilität muss die Erfolgsgröße im Nenner angepasst werden, da eine Größe heranzuziehen ist, die sich auf die Gesamtkapitalgeber, d.h. Eigen- und Fremdkapitalgeber bezieht. Das EBIT (Earnings before interest and taxes) wird um Fremdkapitalzinsen und die hier nicht relevanten Steuern korrigiert. Da beim Jahres- überschuss die Fremdkapitalzinsen bereits in Abzug gebracht wurden, müssen sie für die Ermittlung des EBIT wieder addiert werden. Die Gesamtkapitalrentabilität ergibt sich somit als: Gesamtkapitalrentabilität = × 100 = × 100 = 11,4% Aufgabe 6-15 Zur Lösung ist zunächst der monatliche Cash Flow zu ermitteln. In den ersten beiden Monaten sind also 160 bzw. 40 TEuro als Kredit aufzunehmen, während ab Monat 3 die positiven Cash Flows zur Schuldentilgung verwendet werden können. + MEK 30 000,00 + MGK 30 000 × 20,51% = 6153,00 + FEK 15 000,00 + FGK 15 000 × 172,01% = 25 801,50 + SEKF 1500,00 = HK 78 454,50 + VWVTGK 78 454,50 × 22,79% = 17 879,78 + SEKVT 750,00 = SK 97 084,28 Monat 0 1 2 3 4 5 6 Cash Flow –160 –40 0 40 80 40 40 Jahresüberschuss durchschnittliches Eigenkapital -------------------------------------------------------------------------------------- 3 600 24 000 --------------------- EBIT durchschnittliches Gesamtkapital ------------------------------------------------------------------------------------------- 4 560 24 000 + 16 000 ------------------------------------------------- OehlrichBWL.pdf 582 29.01.2013 08:18:39 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 559 Der Kredit ist somit zum Ende des sechsten Monats vollständig getilgt. Aufgabe 6-16 Keine weiteren Hinweise. Aufgabe 7-1 (1) Eine Investition ist bei positivem Kapitalwert durchzuführen, bei negativem Kapitalwert zu unterlassen. Bei einem Kapitalwert von null ist der Entscheider indifferent, sein Nutzen ändert sich nicht. (2) Die Phasen des Finanzkreislaufs sind: Außenfinanzierung, Investitionen, Innenfinanzierung und Desinvestition sowie Entfinanzierung. (3) Finanzierung aus Gewinnen, Finanzierung aus Abschreibungen und Finanzierung aus Vermögensumschichtung. (4) Festpreisverfahren, Bookbuilding-Verfahren und Auktionsverfahren. (5) Unternehmensbewertungen können je nach Bewertungsanlass verschiedenen Zwecken dienen. Diese Bewertungszwecke haben maßgeblichen Einfluss auf die Bewertung, das Bewertungsverfahren und damit auch auf das Ergebnis der Bewertung. Deshalb ist zunächst der Zweck der Unternehmensbewertung zu definieren, d.h. ob etwa der Kaufpreis im Rahmen eines Unternehmensverkaufs oder die angemessene Abfindung im aktienrechtlichen Kontext zu ermitteln sind. (6) Die dargestellten Verfahren (Discounted Cash Flow-Verfahren) lassen sich der marktorientierten Unternehmensbewertung zuordnen. Sie ermitteln den Marktwert des Eigenkapitals als Barwert der geschätzten Cash Flows unter Verwendung der relvanten Kapitalkosten. Die Discounted Cash Flow-Verfahren lassen sich in die Equity-, die Entity- und die Adjusted Present Value-Methode unterscheiden. (7) Bei der Entity-Methode wird zunächst der Marktwert des Gesamtkapitals ermittelt, indem die den Gesamtkapitalgebern zufließenden Free Cash Flows mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz (weighted average cost of capital, WACC) abgezinst werden. Anschließend wird vom Marktwert des Gesamtkapitals der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen, um den Marktwert des Eigenkapitals zu erhalten. Bei der Equity-Methode werden die den Eigenkapitalgebern zufließenden Free Cash Flows mit dem Eigenkapitalkostensatz abgezinst. Zum Free Cash Flow s. Abschnitt 7.3.2.2. (8) Der Kalkulationszinssatz kann als Kapitalkostensatz der Eigen- und der Gesamtkapitalgeber bestimmt werden. Letzterer gewichtet die Eigen- und Fremdkapitalkosten mit dem jeweiligen Kapitalanteil am Gesamtwert des Unternehmens (WACC). Die Eigenkapitalkosten werden in der Regel auf Basis des CAPM als geforderte Rendite der Eigenkapitalgeber ermittelt. (9) Der Unternehmenswert ist umso höher, je höher die jeweiligen Free Cash Flows und je geringer die Kapitalkosten sind. Monat 0 1 2 3 4 5 6 Kreditaufnahme 160 40 0 0 0 0 0 Kredittilgung 0 0 0 40 80 40 40 Schulden 160 200 200 160 80 40 0 OehlrichBWL.pdf 583 29.01.2013 08:18:39 560 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben (10) Es sind dies der derzeitige Preis des Assets, der Ausübungspreis der Option, die Restlaufzeit bis zur Ausübung, die Volatilität des Preises des Assets und der risikofreie Zinssatz. (11) Der Shareholder Value-Ansatz unterstellt die Forderung nach einer Maximierung des Marktwerts des Eigenkapitals (Shareholder Value). (12) Unter dem Free Cash Flow versteht man den frei ausschüttungsfähigen Cash Flow. Er gibt an, wie viel liquide Mittel für Dividendenzahlungen an die Eigenkapitalgeber (Free Cash Flow der Eigenkapitalgeber) oder für Zinszahlungen oder eine Rückführung der Fremdfinanzierung (Free Cash Flow der Fremdkapitalgeber) verbleibt. (13) Unter Kapitalkosten versteht man die Kosten, die ein Unternehmen für die Kapitalbeschaffung aufwenden muss. Aus der Sicht der Kapitalgeber, d.h. Eigenkapitalgeber und Fremdkapitalgeber, sind die Kapitalkosten daher mit der Kapitalrendite bzw. Kapitalverzinsung gleichzusetzen. Diese Gleichsetzung ist jedoch nur dann möglich, wenn auf dem Kapitalmarkt keine Transaktionskosten existieren bzw. die vereinfachende Annahme getroffen wird, sie seien nicht existent. (14) Der Shareholder Value-Ansatz basiert auf Cash Flows und nicht auf dem Gewinn; er fordert eine Zukunftsbetrachtung und ist im Einklang mit den fundamentalen Anforderungen der Investitions- und Finanzierungstheorie. (15) Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, welche die Ziele einer Organisation beeinflussen können oder welche von deren Zielerreichung betroffen sind. Diese Stakeholder können allgemein vier Umfeldfaktoren Gesellschaft, Politik, Soziales und Markt zugeordnet werden. (16) Das Werttreibermanagement beleuchtet Handlungsalternativen anhand geeigneter Steuerungsgrößen, die als Werttreiber bezeichnet werden, in Bezug auf ihre Wertsteigerung: z.B. Kapazitäten, Marktanteile, Auftragsbestände, Produktqualitäten, Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern. (17) Ressourcenpräferenzen, Risikopräferenzen, Zeitpräferenzen, Arbeitsleid und der Konsum am Arbeitsplatz. (18) Inhalt des Wertmanagements ist die Ausrichtung aller Aktivitäten des Unternehmens auf die Schaffung von Mehrwert für die Eigenkapitalgeber. (19) Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive. Aufgabe 7-2 Der Vergleich erfolgt über die Barwertberechnung für den Gegenwartszeitpunkt. (1) 50 000,00 Euro (2) 52 514,14 Euro (3) 51 250,00 Euro (4) 52 752,55 Euro Die Wahl von James fällt auf Alternative (4) mit dem höchsten Barwert. Aufgabe 7-3 Unter dem Shareholder Value-Ansatz versteht man die Forderung nach einer Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals. Der Shareholder Value (wörtlich übersetzt mit „Aktionärswert“) ist der Marktwert des Eigenkapitals, der sich errechnet als Marktwert des Gesamtkapitals abzüglich des Marktwerts des Fremdkapitals. Über das Entity-Verfahren der Unternehmensbewertung ermittelt man den Shareholder Value somit als Bar- OehlrichBWL.pdf 584 29.01.2013 08:18:39 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 561 wert zukünftiger Operating Cash Flows des Unternehmens (d.h. Barwert der Einzahlungsüberschüsse), diskontiert mit den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten abzüglich dem Marktwert des Fremdkapitals. Aufgabe 7-4 S. Abschnitt 7.5. Aufgabe 7-5 Bei diesem Ansatz wird zunächst der Marktwert des Gesamtkapitals ermittelt, um in einem zweiten Schritt nach Abzug des Marktwertes des Fremdkapitals, den Marktwert des Eigenkapitals zu erhalten. Dabei wird davon ausgegangen, dass es sich bei den Cash Flows um die den Gesamtkapitalgebern zustehenden Free Cash Flows handelt. VGK = + + = 300 000 Da der Marktwert des Fremdkapitals nicht bekannt ist, kann näherungsweise der Buchwert des Fremdkapitals aus der Bilanz herangezogen werden: VEK = VGK – 150 000 = 150 000 Aufgabe 7-6 a) K0 = 2 Mio. Euro, d.h. die Investition ist vorteilhaft. b) K0 = – 3 Mio. Euro, d.h. die Investition ist nicht vorteilhaft. c) 80 Mio. Aufgabe 7-7 a) b) Direkte Methode: Umsatzerlöse 12,5 Mio. Euro – Materialaufwand 7,2 Mio. Euro – Abschreibungen auf Anlagevermögen 0,2 Mio. Euro – Verwaltungs- und Vertriebskosten 1,5 Mio. Euro – Steuern vom Einkommen und Ertrag 0,4 Mio. Euro = Jahresüberschuss 3,2 Mio. Euro Umsatzeinzahlungen 10,3 + 0,5 = 10,8 Mio. Euro – Auszahlungen an Lieferanten 9 – 0,25 = 8,75 Mio. Euro – Verwaltungs- und Vertriebskosten 1,5 × 0,9 = 1,35 Mio. Euro – Steuerzahlungen 0,4 – 0,065 = 0,335 Mio. Euro Cash Flow aus der lfd. Geschäftstätigkeit 0,365 Mio. Euro – Mittelabflüsse für Investitionen 0,7 × 0,55 = 0,385 Mio. Euro Cash Flow aus Investitionstätigkeit –0,385 Mio. Euro Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit 0 Mio. Euro Cash Flow –0,02 Mio. Euro 130 000 1,1 ------------------------- 120 000 1,12 ------------------------- 110 000 1,13 ------------------------- OehlrichBWL.pdf 585 29.01.2013 08:18:39 562 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben Indirekte Methode: Aufgabe 7-8 a) Jahresüberschuss b) Operativer Cash Flow und Free Cash Flow der Eigenkapitalgeber Jahresüberschuss 3,2 Mio. Euro + Abschreibungen 0,2 Mio. Euro – nicht als Aufwand berücksichtigter Warenkauf 0,2 × 9 = –1,8 Mio. Euro + sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen 0,25 Mio. Euro 0,1 × 1,5 = 0,15 Mio. Euro 0,065 Mio. Euro – Zunahme der Forderungen aus Lief. u. Leist. 12,5 – 10,3 = –2,2 Mio. Euro – Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lief. u. Leist. 0,5 Mio. Euro Cash Flow aus der lfd. Geschäftstätigkeit 0,365 Mio. Euro Nr. Geschäftsvorfall Euro 3 Zinsertrag 12 000 – 5 Gehaltsaufwand 156 000 + 7 Verkauf auf Ziel 537 000 – 9 Verlust aus dem Verkauf von Sachanlagen 1500 + 11 Ertrag und Zahlungseingang von Dividenden 4500 + 13 Umsatz gegen Barzahlung 138 000 – 14 Abschreibungsaufwand 48 000 – 17 Aufwand und Auszahlung von Zinsen 16 500 + 19 Gewinn aus dem Verkauf von Finanzanlagen 19 500 – 20 Umsatzaufwand 426 000 – 22 Aufwand und Zahlung von Steuern 24 000 = Jahresüberschuss 39 000 Nr. Geschäftsvorfall Euro 4 Zahlungseingang wegen Zinsforderungen 10 500 – 6 Zahlung von Gehalt 165 000 + 10 Einzahlungen von Kunden 553 500 – 12 Zahlung an Lieferanten 478 500 + 13 Umsatz gegen Barzahlung 138 000 – 17 Aufwand und Auszahlung von Zinsen 16 500 – 22 Aufwand und Zahlung von Steuern 24 000 = operativer Cash Flow nach der direkten Methode 18 000 + 9 Nettoeinzahlungen aus dem Verkauf von Sachanlagen 27 000 – 21 Auszahlungen zum Kauf von Sachanlagen 124 500 + 18 Nettoeinzahlungen aus Verkauf eines Grundstücks zum Buchwert 76 500 OehlrichBWL.pdf 586 29.01.2013 08:18:39 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben 563 Aufgabe 7-9 CFt = [Umsatz t1 × (1+g) × betr. Gewinnmarge × (1–s)] – (ZIVRA + ZIVRW) × absolutes Umsatzwachstum CF01 = 8 256 000 Euro CF02 = 9 576 960 Euro CF03 = 13 353 734 Euro CF04 = 15 223 257 Euro CF05 = 17 354 513 Euro BW (CF01–05) = 35 574 375 Euro Restwertermittlung auf Grundlage des CF vor Neuinvestitionen BW (RW) = 86 526 285 Euro UW = BW (CF01–05) + BW (RW) + Marktpreis börsenfähiger WP u. andere nicht betriebsnotwendige Investitionen UW = 132 100 660 Euro SHV = UW – MW (FK) SHV = 56 100 660 Euro Aufgabe 7-10 Da die Free Cash Flows der Gesamtkapitalgeber bekannt sind, kann mit Hilfe der Discounted Cash Flow-Methode der Unternehmenswert der Gesamtkapitalgeber ermittelt werden. Dieser ergibt sich als Barwert der FCFGK: + 19 Nettoeinzahlungen aus Verkauf von Finanzanlagen 33 000 + 11 Ertrag und Zahlungseingang von Dividenden 4500 + 1 Nettoeinzahlungen aus der Ausgabe junger Aktien 46 500 – 2 Bekanntmachung und Zahlung von Bardividenden 33 000 + 15 Einzahlung aus der Aufnahme kurzfristigen Fremdkapitals 57 000 – 16 Rückzahlung langfristiger Verbindlichkeiten 85 500 = Free Cash Flow der Eigenkapitalgeber 19 500 Jahr Umsatz (1+g) betriebliche Gewinnmarge (1–s) (ZIVRA+ ZIVRW) absolutes Umsatzwachstum Cash Flow(t) 2009 300 000 000 1,16 0,12 0,60 0,35 48 000 000 8 256 000 2010 348 000 000 1,16 0,12 0,60 0,35 55 680 000 9 576 960 2011 403 680 000 1,14 0,12 0,60 0,35 56 515 200 13 353 734 2012 460 195 200 1,14 0,12 0,60 0,35 64 427 328 15 223 257 2013 524 622 528 1,14 0,12 0,60 0,35 73 447 154 17 354 513 598 069 682 Nr. Geschäftsvorfall Euro OehlrichBWL.pdf 587 29.01.2013 08:18:39 564 Anhang 3: Lösungen der Fragen und Aufgaben VGK = + + + + + = 19 177 049,02 Zu beachten ist dabei, dass die ewige Rente 3 500 000/0,14 ab dem Jahr 2018 einen Barwert zum Jahr 2017 ergibt und somit nur über fünf Perioden abgezinst werden darf. Zudem muss die Diskontierung dann mit dem Kalkulationszinssatz für die Jahre 2013 bis 2017 (16%) erfolgen. Der Unternehmenswert wird dabei stark von den konstanten Cash Flows ab 2018 bestimmt. Deren Wertbeitrag beträgt = 11 902 825,39, d.h. 62% vom Gesamtunternehmenswert. Im Rahmen einer Szenarioanalyse sollte daher die Höhe der konstanten Free Cash Flows sowie der anzulegende Kalkulationszinssatz variiert werden. Zu fragen ist insbesondere, warum der Kalkulationszinssatz ab 2018 sinkt, da dies ein geringeres Risiko impliziert. Wenn auch für die ewige Rente ein Kalkulationszinssatz von 16% angesetzt wird, so beträgt der Wertbeitrag nur noch = 7 631 703,95. 1 785 830 1,16 -------------------------- 2 145 400 1,162 -------------------------- 3 107 600 1,163 -------------------------- 2 080 800 1,164 -------------------------- 2 100 800 1,165 -------------------------- 3 500 000 0,14 -------------------------- 1,165 --------------------------- 3 500 000 0,14 -------------------------- 1,165 --------------------------- 3 500 000 0,16 -------------------------- 1,165 --------------------------- OehlrichBWL.pdf 588 29.01.2013 08:18:39 Anhang 4: Lösungshinweise zu den Fallstudien Fallstudie Existenzgründung Problemstellung 1: Hier sind vielfältige Vorschläge möglich. Wichtig ist, dass die Empfehlung auf Basis der acht Kriterien erfolgt und die entsprechenden Voraussetzungen der Rechtsform erfüllt sind. So ist etwa zu diesem Zeitpunkt nicht die Mindestkapitalanforderung der GmbH (und erst recht nicht die der AG) erfüllt, so dass die GmbH als Rechtsform zunächst ausgeschlossen ist. Allerdings bieten ausländische Rechtsformen aus Mitgliedsstaaten der Europäischen Union sowie die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) wegen der geringeren Mindestkapitalanforderung einen möglichen Ausweg, um dennoch in den Genuss der beschränkten Haftung zu kommen. Würde man hier – entsprechende Englisch- und Rechtskenntnisse vorausgesetzt – die britische Limited wählen, so ist Folgendes zu beachten: Die steuerliche Doppelbelastung aufgrund der Körperschaftssteuer wird bei einer Existenzgründung aufgrund des zu erwartenden geringen Gewinns zwar nicht so sehr ins Gewicht fallen. Problematischer sind die hohen laufenden Kosten einer Unternehmensgründung im Ausland, da sämtliche Dokumente auf Englisch abgefasst und möglicherweise auch übersetzt werden müssen. Zudem ist die Gesellschaft auch beim örtlich zuständigen deutschen Handelsregister einzutragen. Für die deutschen Rechtsformen bleiben neben der UG (haftungsbeschränkt) somit noch die Personengesellschaften übrig – das Einzelunternehmen ist wegen der Existenz zweier gleichberechtigter Gründer nicht möglich. Bei den Personengesellschaften sind GbR und OHG naheliegend, wobei für Letztere zu prüfen ist, ob ein Gewerbebetrieb vorliegt. Kreativ und zielführend ist die Empfehlung, eine KG zu gründen, an der sich Dritte (wie etwa der erst später auftretende Onkel) als Eigenkapitalgeber beteiligen können, ohne persönliche Haftung eingehen zu müssen und Geschäftsführungsbefugnis zu besitzen. Problemstellung 2: Bei der Erstellung der Gründungsbilanz ist darauf zu achten, dass nur Vermögensgegenstände, die im Eigentum des Unternehmens stehen werden, in der Bilanz ausgewiesen werden. Gemietete oder geleaste Güter dürfen daher nicht in der Bilanz erscheinen. Liquide Mittel sind zunächst – auf Basis des Aufgabentextes – nicht einzuplanen, was jedoch in der Praxis ein großer Fehler wäre. Nachdem alle Vermögensgegenstände auf der Aktivseite eingetragen wurden, ist die Bilanzsumme zu ermitteln und auf die Passivseite zu übertragen. Das Eigenkapital ist mit 30 000 Euro gegeben. Zusätzlich zu den 5000 Euro Eigenkapital der Gründer sind hier die 25 000 Euro des Onkels hinzuzurechnen. Diese werden ebenfalls als Eigenkapital betrachtet, weil sie zum einen ein unver- OehlrichBWL.pdf 589 29.01.2013 08:18:39

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan