Content

7.5 Wertmanagement und Balanced Scorecard in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 506 - 509

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_506

Bibliographic information
7.5 Wertmanagement und Balanced Scorecard 495 7.5 Wertmanagement und Balanced Scorecard Dazu reicht es nicht aus, lediglich eine Spitzenkennzahl für den Shareholder Value-Ansatz zu konstruieren, welche die Erreichung dieser Zielsetzung abbilden soll. Vielmehr ist auf allen Stufen des Unternehmens ein System zu installieren, mit dessen Hilfe sich die Zielsetzung der Maximierung des Vermögenswertes aus Sicht der Eigenkapitalgeber operationalisieren lässt. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen benötigt eine Hilfsgröße bzw. Kennzahl, mit der sich seine Tätigkeit so messen bzw. bewerten lässt, dass festgestellt werden kann, ob das Ergebnis seiner Tätigkeit zu einem Mehrwert im Sinne des Wertmanagements führt. Somit sind auf allen Ebenen des Unternehmens Kennzahlen zu bilden, die miteinander verknüpft ein integriertes Kennzahlensystem des Unternehmens ergeben (Abb. 110). Inhalt des Wertmanagements ist die Ausrichtung aller Aktivitäten des Unternehmens auf die Schaffung von Mehrwert für die Eigenkapitalgeber. Abb. 110: Kennzahlen und Key Performance Indicators Vom Kapitalmarkt geforderter Mindestwert Kapitalkostensatz Rendite 1,2 IK1 IK2 Profitables Wachstum Shareholder Value-Ansatz Vom Kapitalmarkt geforderter Mindestwert Kapitalkostensatz Rendite1 Rendite2 IK1,2 Steigerung der Rentabilität Bestehende Geschäftsfelder Neue Geschäftsfelder Umsatz Kosten Erlöscontrolling Kostencontrolling Fertigungskosten Vertriebskosten Materialkosten Durchlaufzeiten Qualitätsniveaus Ausschußraten Rüstzeiten Marktwachstum Marktentwicklung Marktanteil Absatzpreis Absatzmenge Reklamationen Kundenloyalität Image/ Markenbekanntheit OehlrichBWL.pdf 519 29.01.2013 08:18:38 496 7 Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement Zunächst lassen sich aus der Spitzenkennzahl des Shareholder Value-Ansatzes die beiden Kennzahlen Rendite und Wachstum ableiten. Hierbei ist wichtig, dass im Gegensatz zum traditionellen Controlling zusätzlich zur Steigerung der Rentabilität das profitable Wachstum als weitere wichtige, gleichberechtigte Zielsetzung Berücksichtigung findet. Das Renditeziel als Unterziel geht im Rahmen des Shareholder Value-Ansatzes von folgender Überlegung aus: Eigenkapitalgeber erwarten von ihrem Kapitaleinsatz eine Mindestverzinsung in Höhe des Kapitalkostensatzes. Dieser Kapitalkostensatz ist die Alternativverzinsung der Eigenkapitalgeber (Opportunitätskosten), die diese bei einer alternativen Verwendung ihrer Mittel in einer vergleichbaren (risikoadäquaten) Anlage am Kapitalmarkt mindestens erhalten würden. Die Investition der Eigenmittel in ein betrachtetes Unternehmen mit der Verzinsung in Höhe dieses Kapitalkostensatzes wäre somit für die Eigenkapitalgeber weder mit einem Vorteil noch mit einem Nachteil verbunden. Mit anderen Worten: Diese Investition brächte den Eigenkapitalgebern keinen Mehrwert. Eine Anlage von Eigenmitteln erfolgt also nur in solche Unternehmen, die eine Rendite in Höhe von z.B. Rendite1 (Abb. 110) versprechen. Soll nun von diesem Status quo aus der Vermögenswert der Eigenkapitalgeber gesteigert werden, so ist die Rentabilität von der Rendite1 auf Rendite2 zu steigern. Die dabei erzielte Renditedifferenz multipliziert mit dem eingesetzten Eigenkapital (IK1) stellt die Wertsteigerung aus Sicht der Eigenkapitalgeber dar. Ist ein weiterer Wertzuwachs durch die Steigerung der Rentabilität nicht mehr möglich, weil z.B. alle Kostenreduzierungen ausgeschöpft sind, so lässt sich ein Mehrwert auch durch profitables Wachstum erreichen. Dazu wird bei einer gegebenen Rendite1 das investierte Kapital IK1 auf IK2 erhöht. Allerdings stellt dann nur der über den Kapitalkosten liegende Wertzuwachs einen Mehrwert aus Sicht der Eigenkapitelgeber dar. Um die so strategisch formulierten Ziele im Unternehmen auch umsetzen zu können, ist es in den nachgelagerten (operativen) Bereichen notwendig, maßgebliche Werttreiber, sogenannte Key Performance Indicators (KPIs), zu identifizieren, die den Mitarbeitern Orientierungshilfen geben, um zielorientiert handeln zu können. Dieser Gedanke soll am Beispiel des Renditeziels illustriert werden: Zur Erreichung des strategischen Zieles der langfristigen Steigerung der Rentabilität ist es auf der operativen Ebene notwendig, die Umsätze zu erhöhen und/oder die Kosten zu senken. Dies ist nun beispielsweise dadurch möglich, dass die Fertigungskosten soweit wie möglich reduziert werden, indem die Mitarbeiter in der Fertigung die Durchlaufzeiten der Produkte minimieren, auf höchstem Qualitätsniveau fertigen, die Ausschussraten möglichst reduzieren und das Umrüsten maschineller Anlagen in kürzester Zeit vornehmen. Dabei müssen nicht notwendigerweise die verwendeten Kennzahlen mathematisch miteinander verknüpft sein, sondern es reicht aus, wenn eine eindeutige Beziehung zwischen der Veränderung einer Kennzahl und der Auswirkung auf die Spitzenkennzahl besteht. So ist es z.B. nicht möglich, rechnerisch das Qualitätsniveau mit den Fertigungskosten zu verbinden. Es ist jedoch unstrittig, dass eine höhere Qualität die Fertigungskosten senkt, dies die Gesamtkosten reduziert und so über die Steigerung der Rentabilität den Shareholder Value erhöht. Die so identifizierten Größen wie Durchlaufzeiten oder Qualitätsniveaus werden im Rahmen des wertorientierten Controlling als Werttreiber (Value Driver) bezeichnet. Das Werttreibermanagement ist damit der operative Teil des Wertmanagements und verfolgt vor allem folgende Aufgaben: OehlrichBWL.pdf 520 29.01.2013 08:18:38 7.5 Wertmanagement und Balanced Scorecard 497 • Steuerung des Unternehmens auf der operativen Ebene mittels Werttreiber; • Übersetzung der aggregierten Mehrwertgrößen in bereichs- bzw. geschäftsspezifische Haupteinflussgrößen; • Identifizierung der Werttreiber durch eine eingehende Analyse systematischer Zusammenhänge; • Einsatz von Werttreibern, die praktikabel und von den Mitarbeitern beeinflussbar sind. Als Beispiel für eine mögliche Form eines Werttreibermanagements wurde bereits das Konzept von Rappaport vorgestellt. Ein anderes Beispiel stellt die Balanced Scorecard dar. Die Balanced Scorecard – der ausgewogene Berichtsbogen – ist als ein neues Instrument zur Leistungsmessung bekannt geworden, das die Ergebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens in einer Berichtsperiode aus verschiedenen Perspektiven festhält. Grund für die Entwicklung der Balanced Scorecard ist die eingeschränkte Aussagefähigkeit finanzieller Kennzahlen im Berichtswesen. Diese haben in der Regel folgende Nachteile: • Sie sind vorwiegend vergangenheitsorientiert; d.h. sie informieren mit einem time-lag und können so kaum zur zukunftsorientierten Steuerung eines Unternehmens verwendet werden. • Sie machen nur eingeschränkt Aussagen über die Ursachen bestimmter Entwicklungen des Unternehmens. • Sie sind vom Management nur zum Teil beeinflussbar; das Management wird aber in der Regel an diesen Größen gemessen. Problematisch ist dabei, dass die Maßstäbe, mit denen das Management gemessen wird, dessen Verhalten maßgeblich beeinflussen. Die Balanced Scorecard versucht, diese Schwächen zu überwinden. Der Fokus der finanziellen Kennzahlen wird verlassen und das Unternehmen aus vier Perspektiven betrachtet (Abb. 111). Abb. 111: Perspektiven der Balanced Scorecard Strateg. Ziel Kennzahl Operat. Ziel Maßnahme Interne Prozessperspektive Anforderung an interne Abläufe Strateg. Ziel Kennzahl Operat. Ziel Maßnahme Finanzperspektive Anforderung der Kapitalgeber Strateg. Ziel Kennzahl Operat. Ziel Maßnahme Lern- und Entwicklungsperspektive Anforderung an Mitarbeiter Vision und Strategie Strateg. Ziel Kennzahl Operat. Ziel Maßnahme Kundenperspektive Anforderung der Kunden OehlrichBWL.pdf 521 29.01.2013 08:18:38 498 7 Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement Ausgehend von der angestrebten Vision und den zur Umsetzung geplanten Strategien beginnt die Beurteilung des Unternehmens zunächst bei der Finanzperspektive, dann folgt die Kundenperspektive, die Interne Prozessperspektive und zuletzt die Lern- und Entwicklungsperspektive, indem folgende Fragen gestellt werden: • Finanzperspektive: Welche Finanzziele muss das Unternehmen erreichen, um im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes eine Vermögensmaximierung aus Sicht der Eigenkapitalgeber zu erzielen? • Kundenperspektive: Welche Leistungen muss das Unternehmen für seine Kunden erbringen bzw. wie werden die Kunden zufrieden gestellt, um für das Unternehmen die Zielsetzung des Shareholder Value-Ansatzes zu erfüllen? • Interne Prozessperspektive: Welche betrieblichen Prozesse müssen exzellent beherrscht werden, um eine optimale Kundenzufriedenheit zu erreichen? • Lern- und Entwicklungsperspektive: Über welches Wissen müssen die Mitarbeiter bzw. die Organisation verfügen und welches Innovationspotenzial muss damit das Unternehmen besitzen, um die internen Prozesse optimal zu gestalten? Durch diese Betrachtung fließen zusätzlich zu den finanziellen Kennzahlen auch nicht finanzielle Kennzahlen in das Berichtswesen ein. Neben dem Finanzbereich stammen die Kennzahlen aus den Bereichen, in denen ein Unternehmen die Grundlagen für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg legt. Mit Hilfe der Balanced Scorecard wird dem Management des Unternehmens eine strukturierte Vorgehensweise an die Hand gegeben, mit dem ausgewogen aus den für das Unternehmen relevanten Bereichen jeweils Kennzahlen entwickelt werden können. In diesem Zusammenhang wird empfohlen, für jede Perspektive eine ähnliche Anzahl von Kennzahlen zu verwenden, idealerweise nicht mehr als fünf pro Perspektive. Die Messung des Unternehmens an den Kennzahlen, die den Erfolg oder Misserfolg der einzelnen Perspektiven belegen sollen, ist allerdings nur ein Teil der Zielsetzung der Balanced Scorecard. Stellt man z.B. fest, dass einzelne Kennzahlen nur ungenügend erfüllt sind, sind Maßnahmen zu deren Verbesserung einzuleiten. Danach ist wieder eine Messung vorzunehmen, so dass ständig Verbesserungsmaßnahmen und Beurteilungen einander abwechseln: Es entsteht ein Regelkreis, der Teil eines Managementprozesses ist. 7.6 Fragen und Aufgaben Aufgabe 7-1: Verständnisfragen Beantworten Sie die folgenden Fragen: (1) Was sagt der Kapitalwert über die Vorteilhaftigkeit eines Investitionsprojekts aus? (2) Wie sieht der idealtypische Finanzkreislauf aus? (3) Welche Möglichkeiten der Innenfinanzierung kennen Sie? (4) Welche Verfahren der Preisfeststellung bei IPOs kennen Sie? (5) Inwieweit ist die Kenntnis über die Zielsetzung für die Unternehmensbewertung wichtig? (6) Worin besteht der Grundgedanke der dargestellten Unternehmensbewertungsverfahren? In welche Verfahren und Methoden lassen sich diese unterscheiden? OehlrichBWL.pdf 522 29.01.2013 08:18:38

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan