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5.5 Personalmanagement in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 294 - 318

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_294

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5.5 Personalmanagement 281 Der Kodex besitzt mittlerweile über die durch das Transparenz- und Publizitätsgesetz vom 26.7.2002 eingefügte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG eine gesetzliche Grundlage. Er ist im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers in der für die Erklärung nach § 161 AktG maßgeblichen Fassung bekannt gemacht. Gemäß § 161 AktG erklären die Vorstände und Aufsichtsräte der börsennotierten Gesellschaften in Deutschland jährlich, „dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der ,Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex‘ entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden. Die Erklärung ist den Aktionären dauerhaft zugängig zu machen.“ Diese Entsprechenserklärungen werden auf der Homepage des entsprechenden Unternehmens veröffentlicht. Ihnen kommt im Rahmen des Deutschen Corporate Governance Kodex eine zentrale Rolle zu. Die zugrunde liegende Idee ist, dass den börsennotierten Unternehmen statt verbindlicher Vorschriften eine Empfehlung gegeben wird und sie mitteilen, ob sie den Code beachten oder erklären, aus welchen Gründen sie in welchen Punkten davon abweichen. Die dadurch geschaffene Transparenz ermöglicht es dem Kapitalmarkt, selbst zu entscheiden, ob die Abweichung gerechtfertigt ist und im anderen Fall das Unternehmen durch eine Abwertung seines Aktienkurses „abzustrafen“. 5.5 Personalmanagement 5.5.1 Grundlagen Gemeinsam ist allen Sichtweisen, dass die personellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden sollen. Unterschiede bestehen hingegen in Bezug auf die Zielsetzungen, die Instrumente und die organisatorische Verankerung. Verdeutlichen lässt sich der Wandel am Übergang von der Personalverwaltung zum Personalmanagement (Tab. 30). Das Personalmanagement (oder auch Personal-Management) beschäftigt sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre mit dem Produktionsfaktor Arbeit und dessen Einbindung als Teil des übergreifenden Managementsystems und -prozesses. Schon die Vielzahl der alternativen, aber nicht synonymen Begriffe wie Personalwirtschaft, Personalwesen, Personnel Management, Human Resource Management zeigt, dass dieser Bereich einem großen Wandel unterworfen ist. Personalverwaltung Personalmanagement Ziele • Rechtmäßigkeit • Arbeitsproduktivität • Zufriedenheit • Wirtschaftlichkeit Leitbilder • Bürokratie (Verwaltungsorientierung) • Markt (Wettbewerbsorientierung) Menschenbild • homo oeconomicus • Normalarbeitskraft • complex man • Organisationsmitglied OehlrichBWL.pdf 305 29.01.2013 08:18:33 282 5 Unternehmensstruktur 67 Die klassische Personalverwaltung basierte auf den Erkenntnissen des US-amerikanischen Arbeitswissenschaftlers Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Taylor versuchte, den Einsatz menschlicher Arbeitskraft in Unternehmen mit wissenschaftlichen Methoden zu optimieren. Seine Arbeiten werden unter dem Begriff Scientific Management zusammengefasst, auf dessen Basis später der sogenannte Taylorismus entwickelt wurde. Taylor hat auf Basis von Methoden, die den Naturwissenschaften entlehnt sind, typische Arbeitsprozesse systematisch untersucht. Sein Menschenbild entsprach dabei dem des klassischen homo oeconomicus, der als zweckrational denkender Mensch seinen individuellen Nutzen maximieren möchte. Das Unternehmen muss dabei, um seine Zielsetzung der Maximierung der Arbeitsproduktivität zu erreichen, auf die folgenden Instrumente zurückgreifen: „Die Grundlage des Ansatzes von Taylor bildet die radikale Arbeitsteilung. Diese basiert auf der Erkenntnis seiner Untersuchungen, dass die Lern- und Erfahrungseffekte von Mitarbeitern umso größer sind, desto weniger anspruchsvoll die von diesen ausgeübten Tätigkeiten sind. Die Arbeitsproduktivität nimmt deshalb mit dem Grad der Stellenspezialisierung zu. In einem engen Zusammenhang damit steht die strikte Trennung von Leitungs- und Ausführungstätigkeiten. Während bei Leitungstätigkeiten die geistige Arbeit im Vordergrund steht, werden bei Ausführungstätigkeiten körperliche Arbeiten ausgeübt. Eine Vermischung dieser beiden Tätigkeitsformen würde deshalb nach Auffassung von Taylor den Vorteilen der Arbeitsteilung entgegenwirken und damit zu einem Sinken der Arbeitsproduktivität führen. Im Rahmen der ausführenden Tätigkeiten postuliert Taylor die Optimierung des Arbeitsvollzugs mit Hilfe von Zeit- und Bewegungsstudien. Deren Ziel besteht darin, durch die exakte Vorgabe von Arbeitsprozessen und die optimale Auswahl und Anordnung von Arbeitsmitteln unnötige Bewegungen zu vermeiden, die zu Zeitverlusten und damit zu einer sinkenden Arbeitsproduktivität führen würden. Zudem sollen Vorgabezeiten für die Ausführung einzelner Arbeitstätigkeiten ermittelt werden, die die Grundlage der Personalbedarfsplanung und Entgeltgestaltung bilden. Eine besondere Bedeutung misst Taylor darüber hinaus der Identifikation und Förderung tätigkeitsspezifischer Eignungen der Mitarbeiter zu, die die Grundlage der Personalauswahl und -entwickwissenschaftliche Grundlagen • Recht • Verwaltungswissenschaften • Ingenieurwissenschaften • Betriebswirtschaftslehre • Verhaltenswissenschaften Umweltzustand • statisch • dynamisch Antriebskräfte • Gesetzgeber • Wettbewerb Instrumente • Dienstanweisungen und Verwaltungsvorschriften • Senioritätsprinzip • Hierarchie • formale Qualifikationen • leistungsorientierte Anreizsysteme • Partizipation • Personalcontrolling • Gruppenarbeit Tab. 30: Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement67 67 Quelle: Holtbrügge (2007), S. 2. Personalverwaltung Personalmanagement OehlrichBWL.pdf 306 29.01.2013 08:18:33 5.5 Personalmanagement 283 lung bilden. Die Verknüpfung zwischen dem Unternehmungsziel der Erzielung einer möglichst hohen Arbeitsproduktivität und dem Mitarbeiterziel einer möglichst hohen Entlohnung bildet eine leistungsorientierte Entgeltpolitik. Die durch die Vorgabezeiten für einzelne Tätigkeiten definierte Normalleistung eines Mitarbeiters bildet die Grundlage für die Ermittlung des Normallohns, der durch individuelle Leistungssteigerungen erhöht werden kann (Akkordlohn). Ergänzt werden diese personalpolitischen Instrumente durch die auf Fayol (1916) zurückgehende klassische betriebswirtschaftliche Organisationstheorie, die vor allem das Prinzip der Einheitlichkeit der Auftragserteilung hervorhebt.“68 Taylors Ansatz basiert auf der Annahme, dass Arbeiter ähnlichen Gesetzen gehorchen wie eine Maschine. Dies versuchte er, durch „wissenschaftliche Experimente“ zu ergründen, die später jedoch kritisch gesehen wurden, weil sie nicht auf Theorien, sondern lediglich auf „Trial and Error“ beruhten.69 Das Schaufelgrößenexperiment verdeutlicht die Vorgehensweise von Taylor: Er vermutete, dass für einen Arbeiter, der mit seiner Schaufel eine Last bewegen muss, ein optimales Gewicht pro Schaufelbewegung ermittelt werden könne. Er führte daher ein Experiment mit Arbeitern durch, die hierfür einen extra Lohn erhielten. In den folgenden Wochen wurde durch die Veränderung der Schaufelgröße das zu bewegende Gewicht kontinuierlich verändert. Taylor errechnete auf dieser Basis eine optimale Schaufellast von 9,5 kg. Die mangelnde Wissenschaftlichkeit des Experimentes führt jedoch dazu, dass die Ergebnisse heutigen Standards nicht genügen. Zunächst einmal erfolgte die Auswahl der Stichprobe nicht zufällig. Vielmehr wurde das Experiment nur mit wenigen „erstklassigen“ Arbeitern durchgeführt; es ist damit nicht repräsentativ. Zudem wurde nicht berücksichtigt, dass das Experiment nur für einen kurzen Zeitraum durchgeführt wurde und der Extra-Lohn eine höhere Motivation für die Arbeiter darstellte. Der Ansatz des Scientific Management war zu Beginn des 20. Jahrhunderts jedoch unbestritten ein Fortschritt, da ohne die systematische Erhöhung der Effizienz von Arbeitsprozessen die Einführung und Verbreitung der Massenproduktion nicht möglich gewesen wäre. Bekanntestes Beispiel ist die Einführung der Massenproduktion in der Automobilindustrie (s. Kasten Model T). 68 Holtbrügge (2007), S. 9 f. 69 Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 33–36. Model T Henry Ford (1863–1947) war zunächst Ingenieur bei der Edison Co., konstruierte 1896 sein erstes Automobil und gründete 1903 die Ford Motor Co. Durch die Massenproduktion des Model T (im Volksmund „Tin Lizzy“), von dem zwischen 1908 und 1927 mehr als 15 Millionen Stück verkauft wurden, erlangte Ford Weltruhm. Seine revolutionären wirtschaftlichen, technischen und sozialpolitischen Ideen basierten auf dem Grundgedanken, dass die Maximierung des Produktionsvolumens durch standardisierte Arbeitsteilung und Rationalisierung zu einer Minimierung der Herstellungskosten führt. Angestrebt wurde dadurch eine Massenversorgung mit möglichst hochwertigen Erzeugnissen zu möglichst niedrigen Preisen. Ford, der Erfinder der Kaufkrafttheorie, trat hierzu auch für vergleichbar kurze Arbeitszeiten und hohe Löhne ein. Sein Konzept der radikalen Rationalisierung bei gleichzeitiger Sozialverträglichkeit und möglichst erträglichen Arbeitsbedingungen wird als „Fordismus“ bezeichnet. Ford erfand dafür die Massenproduktion nicht neu. Er kombinierte jedoch konsequent die unterschied- OehlrichBWL.pdf 307 29.01.2013 08:18:33 284 5 Unternehmensstruktur Das Scientific Management hat zwar mit den auf seiner Basis entwickelten Methoden der Arbeitsanalyse und -gestaltung das Personalwesen nachhaltig geprägt. So gehören heutzutage Zeit- und Bewegungsstudien sowie systematische Arbeitsanalysen zum Standardrepertoire der Personal- und Organisationsgestaltung. Kritisiert wird jedoch mittlerweile das „Zwei-Klassen-Modell“ des Taylorismus, nach dem der Mensch entweder als Entscheidungsträger oder als ausführendes Objekt angesehen wird. Weder wird dem sozialen Charakter des Menschen, noch seinen Bedürfnissen und Erwartungen Rechnung getragen. So ist heute anerkannt, dass die Steigerung der Arbeitsproduktivität dort ihre Grenzen findet, wo Spezialisierung und Effizienz langfristig demotivierend wirken. Daher setzten spätestens in den 1960er Jahren Gegenbewegungen zum Taylorismus ein, deren Ziel es war, den Menschen nicht mehr als homo oeconomicus, sondern als social man zu sehen, und damit die Arbeitswelt zu humanisieren (Human Relations-Bewegung). Das Personalmanagement setzt sich zusammen aus verschiedenen Teilaufgaben, die entweder der Personalplanung oder der Personalführung zugeordnet werden können: • Personalbedarfsplanung • Personalbeschaffung • Personalentwicklung • Personalfreisetzung • Personaleinsatz • Personalentlohnung • Personalführung • Personalcontrolling • Diese Teilaufgaben werden im Folgenden näher erläutert. 5.5.2 Personalbedarfsplanung lichen bereits bekannten Rationalisierungsmaßnahmen und perfektionierte sie. Dazu gehörte das bis heute in der Automobilindustrie übliche Prinzip des Förderbandtransports, bei dem das Fahrgestell entlang der jeweils stark spezialisierten und rationalisierten Arbeitsstationen der Montagearbeiter transportiert wird. Eine begrenzte, standardisierte Produktpalette mit wenigen Sondermodellen und einer einheitlich schwarzen Lackierung halfen ebenso bei der Minimierung der Produktionskosten wie die bisher unübliche Vereinfachung der Arbeitsabfolgen. Die monotonen Arbeitsschritte, die ein einzelner Arbeiter auszuführen hatte, versuchte Ford durch überdurchschnittliche Löhne auszugleichen. Aufgrund der hierdurch verringerten Fluktuation seiner erfahrenen Arbeiter erreichte Ford eine weitere Effizienzsteigerung und folglich eine Reduzierung der Kosten. Unter diesem Gesichtspunkt stellt sich die Fordsche Lohnpolitik daher nicht nur als sozialverträglich, sondern vor allem als von handfesten betriebswirtschaftlichen Interessen geprägt dar. Die Personalbedarfsplanung geht dem Prozess der Personalbeschaffung voraus. Dabei wird der Personalbedarf anhand der folgenden vier Dimensionen ermittelt: 1. Quantitativ, d.h. wie viele Mitarbeiter werden benötigt? 2. Qualitativ, d.h. welche Qualifikationen sind erforderlich? 3. Räumlich, d.h. wo werden die Mitarbeiter benötigt? 4. Zeitlich, d.h. wann werden die Mitarbeiter benötigt? OehlrichBWL.pdf 308 29.01.2013 08:18:33 5.5 Personalmanagement 285 In Bezug auf den quantitativen Personalbedarf ist zwischen dem Brutto- und dem Nettopersonalbedarf zu unterscheiden (Tab. 31). Bei der Deckung des Nettopersonalbedarfs ist zu berücksichtigen, dass dieser durch externe und interne Faktoren beeinflusst wird. So kann etwa die gesamtwirtschaftliche Entwicklung zu einem nicht erwarteten Auftragsrückgang führen mit der Folge, dass es zu einer Überdeckung kommt. Auf der anderen Seite können bestimmte Einflüsse wie etwa Fehlzeiten (Urlaub, Krankheit, Unfall, betriebliche Weiterbildung, unentschuldigtes Fehlen) zwar statistisch berücksichtigt werden, sie unterliegen zum Teil jedoch großer Unsicherheit. Insofern kann es auch zu einer unvorhergesehenen Unterdeckung kommen. Beispiel: Das betrachtete Unternehmen möchte eine neue Produktionsstätte für die Endproduktmontage eröffnen. Der Vorstand hat der Personalabteilung die folgenden Planungsdaten zur Verfügung gestellt, anhand derer der Personalbedarf zu ermitteln ist: – Geplante jährliche Fertigungsmenge: 1,2 Mio. Handys – Taktzeit für die Montage in Fließfertigung: 10 Minuten pro Stück – Durchschnittliche Arbeitszeit eines Arbeitnehmers: 160 Stunden pro Monat – Verteilzeitzuschlag (auf die Taktzeit): 5% Auf Basis der Planungsdaten ist auf die Kennzahlenmethode zurückzugreifen. Dabei repräsentiert der auf Basis von Erfahrungswerten ermittelte Verteilzeitzuschlag außergewöhnliche Gründe für eine Verlängerung der durchschnittlichen Arbeitszeit wie etwa den Ausfall von Maschinen. Unter Berücksichtigung des Verteilzeitzuschlags ergibt sich pro Handy eine Fertigungszeit von 10,5 Minuten. Für 1,2 Mio. Handys beträgt die Gesamtzeit somit 12,6 Mio. Minuten. Bei einer durchschnittlichen monatlichen Arbeitszeit eines Arbeitnehmers von 160 Stunden, das sind 9600 Minuten, beträgt die Jahresarbeitszeit 115 200 Minuten. Der Personalbedarf beträgt nun 12,6 Mio. Minuten ÷ 115 200 Minuten = 109,75 und aufgerundet 110 Mitarbeiter. Dabei handelt es sich jedoch um den Bruttopersonalbedarf, so dass noch der Personalbestand, Personalzugänge und -abgänge zu ermitteln sind, um den Nettopersonalbedarf zu kennen. Dabei müssten insbesondere Krankheitsfälle, Fortbildungen usw. eingeplant werden. Der qualitative Personalbedarf wird ermittelt durch eine Arbeitsanalyse, in der die zu lösenden Aufgaben in Bezug auf das Arbeitsobjekt, die Arbeitsmittel und die Arbeitsvorgänge systematisch untersucht werden. Ergebnis der Arbeitsanalyse ist eine Stellenbeschreibung, in der die relevanten Leistungs- und Führungsanforderungen und die organisatorische Einordnung der Stelle beschrieben werden. Die Stellenbeschreibung unterteilt sich in das Instanzenbild (Stellenkennzeichnung, hierarchische Einordnung und Zusammenarbeit mit anderen Stellen), das Aufgabenbild und das Leistungsbild (Tab. 32). Bruttopersonalbedarf am Jahresende – Personalbestand am Jahresanfang + feststehende und erwartete Personalabgänge im Laufe des Jahres (Pensionierungen, Kündigungen, Invalidität, Todesfälle) – feststehende Personalzugänge = Nettopersonalbedarf Tab. 31: Ermittlung des Nettopersonalbedarfs OehlrichBWL.pdf 309 29.01.2013 08:18:33 286 5 Unternehmensstruktur 70 Unternehmen: Beschäftigungsart: 1. Instanzenbild a) Stellenkennzeichnung 1. Stellenbezeichnung: 2. Stellennummer: 3. Abteilung: 4. Stelleninhaber: 5. Dienststufe: 6. Gehaltsbereich: b) Hierarchische Einordnung 7. Der Stelleninhaber erhält fachliche Weisungen von: 8. Der Stelleninhaber gibt fachliche Weisungen an: 9. Stellvertretung – Stellvertretung des Stelleninhabers: – Stellvertretung für andere Stellen: 10. Anzahl der disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter (z.B. Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Sachbearbeiter, Meister, Vorarbeiter): 11. Kompetenzen (z.B. Prokura, Handlungsvollmacht): c) Kommunikationsbeziehungen 12. Der Stelleninhaber liefert folgende Berichte ab: 13. Der Stelleninhaber erhält folgende Berichte: 14. Teilnahme an Konferenzen: 15. Die Zusammenarbeit mit folgenden Stellen (intern/extern) ist erforderlich: 2. Aufgabenbild 16. Beschreibung der Tätigkeit – Sich wiederholende Sachaufgaben: – Unregelmäßig anfallende Sachaufgaben: 17. Arbeitsmittel: 18. Richtlinien, Vorschriften: 3. Leistungsbild a) Leistungsanforderungen 19. Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen: 20. Arbeitscharakterliche Züge (z.B. Genauigkeit und Sorgfalt, Kontaktfähigkeit): 21. Verhalten (z.B. Führungsqualitäten, Durchsetzungsvermögen): b) Leistungsstandards 22. Quantitative Leistungsstandards (z.B. Umsatz): 23. Qualitative Leistungsstandards (z.B. Betriebsklima): Unterschriften mit Datum: Personalleiter Stelleninhaber Vorgesetzter Tab. 32: Schema der Stellenbeschreibung70 70 Quelle: Thommen/Achleitner (2009), S. 764. OehlrichBWL.pdf 310 29.01.2013 08:18:33 5.5 Personalmanagement 287 5.5.3 Personalbeschaffung Es gibt zwei unterschiedliche Formen der Personalbeschaffung: Die interne Personalbeschaffung in Form von internen Stellenausschreibungen, Mehrarbeit, Versetzungen bzw. Personalentwicklung führt zu Umschichtungen vorhandener Arbeitskräfte. Die externe Personalbeschaffung in Form von externen Stellenausschreibungen z.B. in Zeitungen oder Internetportalen, durch Arbeitsvermittler, College Recruiting oder Headhunter führt zu Neueinstellungen bzw. zum Einsatz temporärer Arbeitskräfte. Headhunter werden wegen der hohen Kosten, in der Regel 10–20% des Jahresbruttolohns der zu besetzenden Stelle, meist nur bei der Besetzung von Führungspositionen in Erwägung gezogen. „Die interne Personalbeschaffung weist meist folgende Vorteile auf: • Kosteneinsparungen auf Grund entfallender Einstellungskosten, kleinerer Einarbeitungszeiten oder weniger Fehlbesetzungen. • Das Unternehmen hat gute Beurteilungsunterlagen, um die Fähigkeiten des Mitarbeiters mit den gestellten Anforderungen der neuen Stelle vergleichen zu können. Das Risiko von Fehlbesetzungen wird dadurch erheblich reduziert. • Die Eingliederungsschwierigkeiten sind kleiner, da der Mitarbeiter mit den betrieblichen Gegebenheiten vertraut ist. • Die Aufstiegsmöglichkeiten stellen ein Anreizinstrument dar, das zu größerer Motivation und Zufriedenheit führen kann. Diesen Vorteilen innerbetrieblicher Maßnahmen stehen einige Nachteile gegenüber, die gleichzeitig auf die Vorzüge der externen Personalbeschaffung aufmerksam machen: • Die Betriebsblindheit wird gefördert. Es werden keine neuen Ideen von außen in das Unternehmen getragen. • Man kennt die Arbeitsmarktverhältnisse zu wenig und kann keinen Vergleich mit den Qualifikationen und Forderungen externer Arbeitskräfte anstellen. • Es müssen zwei Stellen neu besetzt werden, da der beförderte Mitarbeiter eine offene Stelle hinterlässt, die in der Regel wieder besetzt werden muss. Dadurch können zusätzliche Kosten eine Ersparnis vereiteln. • Die Beförderung kann von den nicht berücksichtigten Mitarbeitern als ungerechte ,Belohnung‘ im Vergleich zur eigenen Leistung empfunden werden. Dies könnte zu einem schlechteren Betriebsklima führen.“71 Personalwerbung, auch als Personalmarketing bezeichnet, hat drei Funktionen: eine Informationsfunktion (potenzielle Bewerber über die neue Stelle informieren), eine Aktionsfunktion (Bewerber zu Bewerbungen veranlassen) und eine Selektionsfunktion (das Anforderungsprofil nennen). Die Selektionsfunktion reduziert in diesem Schritt schon die Anzahl der Bewerber. Neben der unmittelbaren Personalwerbung, die auf die Besetzung einer konkreten Stelle abzielt, ist die mittelbare Personalwerbung Teil der Public Relations und dient dazu, das Interesse potenzieller Bewerber für das Unternehmen zu wecken. Besteht ein quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder örtlicher Nettopersonalbedarf, schließen sich die Maßnahmen der Personalbeschaffung an. Elemente sind die Personalwerbung, Personalauswahl und Einstellung. 71 Thommen/Achleitner (2009), S. 768. OehlrichBWL.pdf 311 29.01.2013 08:18:33 288 5 Unternehmensstruktur Bei der Auswertung der Bewerbungsunterlagen muss das Unternehmen die Bewerbungen durchgehen und entscheiden, welche Bewerber zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden. Als Bewerbungsunterlagen werden im Allgemeinen verlangt: ein individuelles Anschreiben, der Lebenslauf, relevante Schul-, Hochschul- und Arbeitszeugnisse sowie Referenzen von Personen, die den Bewerber gut kennen und eine (subjektive) Beurteilung abgeben können. Die Anforderung von Referenzen stellt aufgrund des Aufwands für den Bewerber eine gewisse Schwelle dar und verringert somit für das Unternehmen die Zahl der eingehenden Bewerbungen. Zu beachten sind die kulturellen und landestypischen Unterschiede. So wird der Lebenslauf im angelsächsischen Raum umgekehrt chronologisch aufgebaut. Insbesondere in den USA dürfen die Unterlagen – außer im Rahmen der Affirmative Action – keine Hinweise auf diskrimierungsfähige Merkmale des Bewerbers wie Hautfarbe, Religion o.ä. enthalten. Bewerbungen mit Passbildern, wie sie in Deutschland meist zwingend erforderlich sind, werden daher in der Regel zurückgeschickt. Das Vorstellungsgespräch (Bewerbungsgespräch oder Interview) dient dazu, einen ersten Eindruck vom Bewerber zu gewinnen. Dabei erfährt das Unternehmen etwas über die Person im Allgemeinen und über ihre Stärken und Schwächen. Zudem können Rückfragen zu den schriftlich eingereichten Unterlagen gestellt werden. Ein großer Nachteil der Vorstellungsgespräche besteht darin, dass verschiedene Phänomene auftreten können, die die Beurteilung des Bewerbers verfälschen: • Halo-Effekt: Die Beurteilung wird von einem einzigen Charaktermerkmal positiv oder negativ beeinflusst. • Ähnlichkeitsphänomen: Der Bewerber ähnelt der Führungskraft, was die Bewerbung positiv beeinflusst. • Leniency-Effekt: Aufgrund von Stärken werden dem Bewerber Schwächen nachgesehen. • Primary-Effekt: Der erste Eindruck von dem Bewerber bestimmt die gesamte Bewertung. • Kontrast-Effekt: Der Eindruck des vorherigen Bewerbers hat Einfluss auf die Bewertung. • Rosenthal-Effekt nennt man das Phänomen, wenn positive und negative Erwartungen das Gespräch beeinflussen. • Der Zentraltendenzeffekt tritt auf, wenn sich der Bewerber vorsichtig äußert, wahrscheinlich um Fehler zu vermeiden. Dort gibt es die Tendenz, die Bewertung in der Mitte der Skala anzusetzen. Statt des klassischen Vorstellungsgesprächs können auch andere Formen angewendet werden wie etwa Gruppeninterviews, Stressinterviews und Tiefeninterviews. Gruppeninterviews haben den Vorteil einer Zeitersparnis und ermöglichen den direkten Vergleich von Bewerbern. Das Stressinterview soll die psychische Belastbarkeit des Bewerbers un- Daran anschließend erfolgt die Phase der Personalauswahl mit dem Ziel, denjenigen Bewerber herauszufinden, der die Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten erfüllt. Dabei gibt es verschiedene Verfahren, die eingesetzt werden können. Im Allgemeinen gibt es nicht ein ideales Verfahren zur Personalauswahl, sondern es ist eine Mischung verschiedener Verfahren notwendig, um einen Bewerber gut kennenzulernen und festzustellen, ob er seinem potenziellen Job gewachsen ist. OehlrichBWL.pdf 312 29.01.2013 08:18:33 5.5 Personalmanagement 289 ter Zeitdruck mit provozierenden Fragen testen. Das Tiefeninterview bedient sich psychoanalytischer Mittel, um versteckte Einstellungen und Motive zu offenbaren. Ein weiteres Verfahren bilden bestimmte Testverfahren, wie z.B. Persönlichkeitstests. Mit diesen Tests können Qualifikationen überprüft werden, und man kann den Charakter eines Bewerbers besser beurteilen. Solche Tests haben zwar den Vorteil, dass sie möglicherweise verborgene Begabungen einer Person aufdecken und aufzeigen können, in welchen Gebieten sie besonders begabt ist. Ein Nachteil ist jedoch, dass manche Bewerber in dieser Prüfungssituation nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Ein mittlerweile sehr gängiges Verfahren ist das des Assessment Centers (AC). Dieses kann 1–3 Tage dauern. Assessment Center umfassen verschiedene Aufgabenstellungen wie z.B. Präsentationen, Unternehmensplanspiele, Fallbearbeitungen. Damit kann das Verhalten von Bewerbern in unterschiedlichen, realistischen Situationen beurteilt werden und man kann einschätzen, wie sich der Bewerber später im Beruf verhalten wird. Bei Assessment Centern werden immer mehrere Bewerber gleichzeitig geprüft, was die Möglichkeit eines besseren Vergleichs zulässt. Zudem ist das Verfahren systematisch und erlaubt die Beobachtung gleich mehrerer Fähigkeitsmerkmale, die im Rahmen der zukünftigen Aufgaben benötigt werden. Der Nachteil sind die damit verbundenen hohen Kosten sowie der zeitliche Aufwand für die Beurteiler (Linienvorgesetzte, Mitarbeiter der Personalabteilung sowie externe Berater und Psychologen), sofern das Assessment Center selbst durchgeführt wird. 5.5.4 Personalentwicklung Die Personalentwicklung kommt vor, während, außerhalb und im Job zum Einsatz und bezieht sich auf die: • Fachkompetenz (fachlich-anwendungsbezogenes Wissen), • Methodenkompetenz (analytischen und konzeptionellen Fähigkeiten), • Sozialkompetenz (personen- und gruppenbezogenes Verhalten). Die Mitarbeiter sollen durch Personalentwicklungsmaßnahmen wie Training-on-thejob, Seminare, Einzel- und Gruppencoachings in die Lage versetzt werden, höherwertigere Aufgaben zu übernehmen. Die Entscheidung über eine Personalentwicklungsmaßnahme sollte dabei nicht über den Kopf des Mitarbeiters hinweg getroffen werden, sondern ist zwischen der Personalabteilung, der Fachabteilung und dem Betroffenen gemeinsam zu vereinbaren und in eine auf Basis der langfristigen Personalbedarfsplanung entwickelte Nachfolge- und Laufbahnplanung einzubetten. Dabei ist der Bedarf an Führungskräften mit den Fähigkeiten und individuellen Zielen der Mitarbeier in Einklang zu bringen. Die Mitarbeiter sollen durch die Personalentwicklung ihr Wissen oder ihre Leistungen beibehalten und erweitern und so einen höheren Wertbeitrag zum Unternehmen leisten. Die Personalentwicklung ist ebenfalls Bestandteil der Personalplanung. Sie dient zur Aufrechterhaltung und Förderung der Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie deren Weiterbildung, damit diese die ihnen zugewiesenen Aufgaben bewältigen können und die Qualifikation dem qualitativen Personalbedarf entspricht. OehlrichBWL.pdf 313 29.01.2013 08:18:33 290 5 Unternehmensstruktur Vor allem bei Veränderungen ist die Personalentwicklung von besonderer Bedeutung, da Mitarbeiter hier nicht wie gewohnt mit ihrer Arbeit fortfahren können. Auch international spielt sie deshalb eine große Rolle. Daher soll im Folgenden skizziert werden, wie die Personalentwicklung für Expatriates aussehen könnte. Expatriates sind Personen, die für einen begrenzten Zeitraum ins Ausland gehen, um dort an einem Standort – meist geht es um den Aufbau eines neuen Standortes – ihres Unternehmens zu arbeiten, aber nicht die Staatsbürgerschaft dieses Landes besitzen. Die Personalentwicklung verfolgt die Ziele der Vertiefung, Erweiterung und Vermittlung von Fachwissen und Fähigkeiten. Unter anderem ist sie eine Maßnahme der Laufbahn- und Karriereplanung. Mögliche Konzepte für die Personalentwicklung sind die intensive Vorbereitung vor dem Landeswechsel und eine permanente Unterstützung während des Aufenthalts in Form von Information, Problemhilfe und Kontakt in das Heimatland. So sollte im Voraus ein genaues Konzept mit folgenden Fragen erstellt werden: • Wer geht ins Ausland? • Für wie lange? • Passt der Arbeitnehmer ins Profil? • Welche Kosten werden übernommen? • Welche sonstigen Unterstützungsangebote werden etwa für die Familie des Arbeitnehmers geleistet? • Wie wird der Arbeitnehmer während seiner Zeit im Ausland betreut? • Übernimmt das Unternehmen Flüge ins Heimatland? • Wie oft finden Mitarbeitergespräche statt? • Wer ist für ihn verantwortlich? • Was passiert, wenn etwas nicht nach Plan läuft? Es ist also wichtig, dass die bevorstehende Situation von beiden Seiten, Arbeitgeber und Arbeitnehmer, gut vorbereitet wird. Falls erforderlich, sollten auch Schulungen o.ä (evtl. auch für die Familie) in kultureller Hinsicht stattfinden, vor allem wenn es sich um ein „exotisches“ Land handelt, das sich von dem Kulturkreis des Arbeitnehmers unterscheidet. Während des Auslandsaufenthalts ist es wichtig, dass der Arbeitnehmer genau weiß, was er zu tun hat (Aufgabendefinition). Außerdem sollte es möglich sein, dass er einen guten, strukturierten und organisierten Arbeitsablauf haben kann. Das fängt schon damit an, dass ihm von Beginn an die erforderlichen Arbeitsmittel wie Büro, Telefon, Email-Account, Internet etc. zur Verfügung gestellt werden. Von großer Bedeutung ist zudem der Kontakt zum Unternehmen im Heimatland. Es sollten regelmäßige Gespräche (Telefon-, Videokonferenz oder persönliche Treffen) stattfinden. Der Arbeitnehmer muss auf dem Laufenden gehalten werden, was die Entwicklung des Unternehmens oder seines Projektes im Heimatland angeht. Wichtig ist, dass der Arbeitnehmer sich gut betreut und aufgehoben fühlt. Es motiviert ihn, Sinn in seinem Auslandsaufenthalt zu sehen. Es sollte eine bzw. wenige bestimmte Personen im Heimatland geben, die für ihn zuständig sind und an die er sich wenden kann. Eventuell kann man ihm auch ein Kontingent an Heimflügen anbieten. Zusätzlich sollte bereits vor dem Auslandsaufenthalt über seine weitere Karriereentwicklung gesprochen werden. Der Arbeitnehmer sollte reibungslos wieder in den Betriebsablauf eingegliedert werden. Im Nachhinein ist es wichtig, dass der Arbeitnehmer weiß, was er für das Unternehmen geleistet hat. Die vorher vereinbarte Zeit sollte nicht überschritten werden. Arbeitnehmer und Unternehmen sollten ihr Bestes geben, damit sie getroffene Vereinbarungen einhal- OehlrichBWL.pdf 314 29.01.2013 08:18:33 5.5 Personalmanagement 291 ten können. Zu allen Phasen sind Feedback und Rücksprache nötig, um die Situation so angenehm wie möglich zu gestalten. Auch eine präzise, herausfordernde Zielformulierung ist von Bedeutung (z.B. nach der SMART-Regel). Wichtige Punkte eines erfolgreichen Personalentwicklungskonzeptes sind zusammengefasst: • ständiger Kontakt mit dem Stammsitz des Expatriates; • direkte Ansprechpartner am Stammsitz und neuen Sitz; • regelmäßige Feedbackrunden mit Ansprechpartnern, Vorgesetzten und der Personalabteilung; • eine gemeinsame Zielvereinbarung des Auslandseinsatzes (immer gleiche Personen: Ansprechpartner, Vorgesetzten, Personalabteilungsvertreter, Expatriate); • Festlegung der Maximaldauer des Auslandsaufenthalts; • Kommunikation der Perspektiven und Möglichkeiten nach dem Auslandsaufenthalt; • Hilfestellung für das Leben im fremden Land und im neuen Kulturkreis in Form von Sprachkursen, Verhaltenskodex sowie Hilfe im Umgang mit Behörden für den Expatriate und seine Familie; • Entwicklung eines Worst-Case-Szenarios und Lösungsvorschläge, um Schwierigkeiten vorwegnehmen zu können; • regelmäßige Einladungen ins Heimatland zur Kontaktpflege auch mit Kollegen; • Hilfe bei der Rückkehr und Wiedereingliederung ins Unternehmen. 5.5.5 Personalfreisetzung Die Personalfreisetzung schließt sich somit an die Personalbedarfsplanung und Personalbedarfsdeckung an, wenn Nettopersonalüberschüsse oder Qualifikationsdefizite erkannt werden, die nicht durch eine Reorganisation oder eine Personalentwicklung ausgeglichen werden können. Durch die Anpassung des Personalbestands trägt sie zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung bei. Sie umfasst dabei sowohl die Beendigung als auch die Veränderung bzw. Verlagerung bestehender Arbeitsverhältnisse. Ursachen für die Personalfreisetzungsmaßnahme können sein: • Absatz- und Produktionsrückgänge z.B. aufgrund konjunktureller Entwicklungen; • strukturelle Verschiebungen innerhalb einer Volkswirtschaft etwa durch den Einsatz regenerativer Energieerzeugung statt heimischer Braunkohle; • saisonale Schwankungen in Nachfrage und Produktion insbesondere in der Bauindustrie und in der Landwirtschaft; • Betriebsstilllegungen; • Standortverlagerungen; • Fusionen oder Reorganisation der Unternehmensstruktur oder des Geschäftsmodells, Konzentration auf andere Geschäftsfelder oder Produkte; • Mechanisierung und Automation der Arbeitsprozesse. Aufgabe der Personalfreisetzung ist es, personelle Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu beseitigen. OehlrichBWL.pdf 315 29.01.2013 08:18:33 292 5 Unternehmensstruktur Ursachen für eine Personalfreisetzung können jedoch auch in der Person des Mitarbeiters liegen: • nachlassende Arbeitsleistung (leistungsbedingte Freisetzung); • steigende qualitative Anforderungen (anforderungsbedingte Freisetzung); • unentschuldigtes Fernbleiben, wiederholte Unpünktlichkeit, Alkoholmissbrauch, Leistungsverweigerung oder Straftaten. Für die Personalfreisetzung verfügt das Unternehmen über eine Palette möglicher Maßnahmen, die sowohl direkt über die Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse als auch indirekt wirken können: • Nichtverlängerung befristeter Verträge: Befristete Verträge sind nur für einen begrenzten Zeitraum geschlossen. Nach Ablauf kommt es automatisch zu einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses, sofern der Arbeitsvertrag nicht verlängert wird. In Deutschland sind befristete Arbeitsverträge jedoch nur eingeschränkt zulässig. Bis auf wenige Ausnahmen hat der Arbeitnehmer bei einer zweimaligen Verlängerung eines befristeten Vertrags mit der gleichen Art von Beschäftigung einen Anspruch auf einen unbefristeten Arbeitsvertrag. • Nichtverlängerung bzw. Kündigung von Zeitarbeitsverträgen: Zeitarbeitsverträge werden zwischen einem Unternehmen und einem Zeitarbeitsunternehmen geschlossen. Vertragsgegenstand ist die Überlassung eines Arbeitnehmers (Arbeitnehmerüberlassung), der in einem unbefristeten Arbeitsverhältnis mit dem Zeitarbeitsunternehmen steht. Mit der Kündigung oder Nichtverlängerung von solchen Verträgen kann der Personalbestand des einstellenden Unternehmens schnell verringert werden. Der Vorteil für den Arbeitnehmer besteht darin, dass sein Vertrag mit dem Zeitarbeitsunternehmen dadurch nicht tangiert wird und dieses für ihn einen neuen Einsatzort suchen muss. Regelmäßig sind jedoch die Zeitarbeitsunternehmen ihrerseits gezwungen, dem Mitarbeiter betriebsbedingt zu kündigen. • Einstellungsstopp: Der Einstellungsstopp ist eine Maßnahme, die den aktuellen Personalbestand nicht direkt beeinflusst, sondern auf die natürliche Fluktion setzt. Ein genereller Einstellungsstopp verhindert jegliche Neueinstellung von Mitarbeitern. In diesem Fall können jedoch auch wichtige, freigewordene Stellen nicht besetzt werden. Ein qualifizierter Einstellungstopp erlaubt hingegen die Neubesetzung wichtiger Stellen. Ein modifizierter Einstellungstopp setzt eine gründliche Prüfung bei der Neubesetzung freigewordener Stellen voraus. • Aufhebungsverträge: Aufhebungsverträge werden zwischen dem Arbeitgeber und seinem Arbeitnehmer geschlossen und führen zu einer einvernehmlichen Beendigung des Arbeitsvertrags. Für das freiwillige Ausscheiden zahlt der Arbeitgeber in der Regel eine Abfindung. Dadurch können Konflikte vermieden werden und der Arbeitnehmer kann die Zeit der Suche nach einer neuen Stelle mithilfe der Abfindung überbrücken. Nachteilig ist für den Arbeitgeber, dass meist diejenigen qualifizierten Mitarbeiter ein Interesse an einem Aufhebungsvertrag haben, die relativ leicht eine neue Stelle finden. • Vorzeitige Pensionierung: Mittels der vorzeitigen Pensionierung können ältere Mitarbeiter langsam aus dem Berufsleben ausscheiden, indem ihre Wochenarbeitszeit schrittweise herabgesetzt wird. • Ordentliche Kündigung: Zu ordentlichen Kündigungen eines Arbeitnehmers muss der Arbeitgeber einen rechtfertigenden Kündigungsgrund vorbringen. Anerkannt sind dabei personenbedingte (z.B. Führerscheinentzug), verhaltensbedingte (z.B. Pflichtver- OehlrichBWL.pdf 316 29.01.2013 08:18:34 5.5 Personalmanagement 293 letzungen) oder betriebsbedingte (z.B. Auftragsrückgang) Kündigungsgründe. Vor einer verhaltensbedingten Kündigung ist jedoch eine Abmahnung erforderlich. Bei betriebsbedingten Kündigungen ist ein Sozialplan notwendig, der gemeinsam mit den Vertretern der Mitarbeiter erstellt wird. Dieser bestimmt anhand sozialer Auswahlkriterien, z.B. Lebensalter, Betriebszugehörigkeit, Schwerbehindertenrecht, Familienstand, welchen Arbeitnehmern gekündigt werden kann. • Außerordentliche Kündigungen: Die außerordentliche Kündigung (fristlose Kündigung) beendet das Arbeitsverhältnis ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist. Sie ist nur zulässig, wenn eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses für den Arbeitgeber unzumutbar ist. Zur außerordentlichen Kündigung muss ein wichtiger Grund vorliegen, wie zum Beispiel Vollmachtsmissbrauch oder Straftaten während der Arbeitszeit. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat in seiner ständigen Rechtsprechung entsprechende Kriterien entwickelt (s. Kasten Die Bienenstich-Entscheidung des BAG). • Ausnutzung natürlicher Personalfluktuation: Auch natürliche Personalabgänge dienen dem Personalabbau, solange es keine Stellen sind, die aufgrund ihrer Bedeutung neu zu besetzen sind. • Outplacement: Das Outplacement kann als Sonderform der Aufhebungsverträge gesehen werden. Allerdings unterstützt hier der Arbeitgeber mithilfe eines externen Vermittlers den Arbeitnehmer, eine neue Beschäftigung zu finden oder sich beruflich neu auszurichten. • Versetzung: Bei einer horizontalen Versetzung werden einzelne Arbeitsbedingungen des Arbeitsvertrages geändert. Dabei bleibt der Arbeitnehmer auf der gleichen hierarchischen Stufe. Eine horizontale Versetzung wird auch Änderungskündigung genannt, denn sofern der Arbeitnehmer den Änderungen nicht zustimmt, wird der gesamte Arbeitsvertrag beendet. Eine vertikale Versetzung bedeutet, dass Arbeitnehmer hierarchisch neu eingestuft werden; sowohl der Aufstieg, als auch der Abstieg ist möglich. • Kurzarbeit: Die Kurzarbeit kann vom Arbeitgeber bei einem temporären Personalüberhang angemeldet werden. Dabei wird das Unternehmen von der Arbeitsagentur unterstützt, indem diese bis zu sechs Monate lang einen Großteil des Arbeitsentgelts übernimmt. • Teilzeitarbeit: Eine weitere Form der Arbeitszeitverkürzung ist die Teilzeitarbeit. Der betroffene Arbeitnehmer arbeitet weniger als die vereinbarte Arbeitszeit und erhält auch prozentual weniger Gehalt. Solch eine Form ist weniger bekannt als Maßnahme des Personalabbaus, sondern eher als freiwillige Entscheidung des Arbeitnehmers (z.B. um mehr Zeit mit den eigenen Kindern verbringen zu können). Die Bienenstich-Entscheidung des BAG Die Klägerin war bei der Beklagten seit Dezember 1980 als Buffetkraft angestellt. Am 29. März 1982 wurde sie von einer Kontrollverkäuferin dabei beobachtet, wie sie ohne Bezahlung ein Stück Bienenstichkuchen aus dem Warenbestand nahm und hinter der Bedienungstheke verzehrte. Hierbei hatte sie die ihr bekannten Richtlinien für Personalverkäufe (Abzeichnung durch den Abteilungsleiter) nicht eingehalten und war sich bewusst, einen strafbaren Diebstahl begangen zu haben. Nach Anhörung und Zustimmung des Betriebsrates zur fristlosen und hilfsweise zur fristgemäßen Kündigung kündigte der beklagte Arbeitgeber wegen dieses Vorfalls das Arbeitsverhältnis am 2. April 1982 fristlos. Die Arbeitnehmerin erhob hiergegen die Kündigungsschutzklage. OehlrichBWL.pdf 317 29.01.2013 08:18:34 294 5 Unternehmensstruktur 5.5.6 Personaleinsatz Die Gestaltung des Personaleinsatzes beginnt mit der Personaleinführung, die die soziale und organisatorische Integration neuer Mitarbeiter beschreibt. Dies umfasst die systematische Informationsvermittlung hinsichtlich des Gesamtunternehmens bis hin zu den einzelnen Aufgaben und Verantwortungsbereichen des einzelnen Mitarbeiters wie etwa: • Tätigkeit, Größe und Unternehmensstruktur; • Aufgaben der zugeordneten Abteilung und deren Gesamtbedeutung für das Unternehmen; • Aufklärung zur Verminderung von Risiken und Gefahren am Arbeitsplatz. Beispiel für die Maßnahmen der Informationsvermittlung kann u.a. die Einführung des Mitarbeiters in seine gesamten zukünftigen Aufgaben sein. Die vorgegebene Einarbeitungszeit dient dem Mitarbeiter zum Kennenlernen der neuen Aufgaben des Unternehmens und dessen Strukturen. Die Dauer wird durch die Vorkenntnisse des Mitarbeiters bestimmt. Eine fristlose Kündigung ist gemäß § 626 Abs. 1 BGB nur bei Vorliegen eines wichtigen Grundes möglich. Die unberechtigte Entwendung einer im Eigentum des Arbeitgebers stehenden Sache von geringem Wert ist an sich geeignet, eine fristlose Kündigung aus wichtigem Grund zu rechtfertigen, da dies das Vertrauen des Arbeitgebers in die Zuverlässigkeit des Arbeitnehmers nachhaltig erschüttern kann. Dies ersetzt aber nicht die von § 626 Abs. 1 BGB geforderte Abwägung der beiderseitigen Interessen. Der Arbeitgeber hat grundsätzlich ein berechtigtes Interesse an der Zuverlässigkeit und Redlichkeit seines Personals, insbesondere wenn es mit dem Verkauf betraut ist und seine lückenlose Überwachung nicht möglich ist. Der Wert der entwendeten Sache ist dabei hingegen irrelevant. Die außerordentliche Kündigung aus einem verhaltensbedingten Grund erfordert in der Regel, dass der gekündigte Arbeitnehmer die Pflichtverletzung auch rechtswidrig und schuldhaft begangen hat. Eine vorwerfbare Pflichtverletzung liegt nicht vor, wenn der Arbeitnehmer aufgrund unverschuldeten Rechtsirrtums sein Tun für berechtigt gehalten hat – vorliegend war dies nicht auszuschließen, da üblicherweise schnell verderbliche Ware, sofern sie unverkäuflich geworden war, vom Abteilungsleiter an die Mitarbeiter zum Verzehr verteilt wurde. Auch muss einer fristlosen Kündigung bei einer Störung im Vertrauensbereich nicht zwingend eine Abmahnung vorangehen. Eine solche ist nur erforderlich, wenn der Arbeitnehmer mit vertretbaren Gründen, etwa aufgrund einer unklaren Regelung oder Anweisung, annehmen konnte, sein Verhalten sei nicht vertragswidrig oder werde vom Arbeitgeber zumindest nicht als ein erhebliches, den Bestand des Arbeitsverhältnisses gefährdendes Fehlverhalten angesehen. Auch ohne vorherige Abmahnung kann bei der Entwendung geringwertiger Sachen eine fristlose Kündigung erfolgen. Die vorzunehmende Interessenabwägung dürfte regelmäßig zugunsten des Arbeitgebers ausgehen. Unter Personaleinsatz versteht man die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben in Bezug auf Quantität, Qualität, Einsatzzeit und Einsatzort, d.h. es werden Arbeitsinhalte, Arbeitsplätze sowie die Arbeitszeit festgelegt. OehlrichBWL.pdf 318 29.01.2013 08:18:34 5.5 Personalmanagement 295 Die Zuordnung der Mitarbeiter auf die in der Organisationsgestaltung definierten Stellen erfolgt unter Berücksichtigung der folgenden Ziele: • Die Durchführung der Unternehmensaufgaben sollte quantitativ, qualitativ und in zeitlicher Hinsicht effzient gestaltet sein. • Fähigkeiten und Anforderungen sollten jeweils übereinstimmen. • Um eine hohe Arbeitszufriedenheit und Motivation des Mitarbeiters zu erreichen, sollten seine persönlichen Wünsche und Interessen berücksichtigt werden. Diese Zuordnung kann einen hohen oder geringen Spezialisierungsgrad beinhalten, je nachdem, ob die Aufgaben stark (dauernd wiederholende Tätigkeit des Mitarbeiters) oder weniger stark (verschiedene Tätigkeiten des Mitarbeiters) zergliedert werden. Die Maßnahme der Stellenspezialisierung richtet sich nach der Art der ausgeübten Tätigkeit. Werden die Aufgaben in einem Unternehmen in Mengen unterteilt, werden alle Mitarbeiter in bestimmten zeitlichen Arbeitsschritten die gleichen Aufgaben übernehmen (Mengenteilung). Ein anderes Mittel stellt die Artenteilung dar, bei der die Mitarbeiter unterschiedlich spezialisiert werden, so dass ihnen neben personalpolitischen Aufgaben auch Führungsaufgaben zugeteilt werden. Daneben spielt die Gestaltung der Arbeitsbedingungen eine herausragende Rolle. Dazu gehören: • Gestaltung von Arbeitsmitteln und Arbeitsumgebung: Instrumente dazu sind die Gestaltung und Anordnung der Arbeitsmittel, etwa die Positionierung der Werkzeuge und des Materials in der Produktion sowie der Arbeitsumgebung durch eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, die Beleuchtung, die Farbgebung, das Raumklima, den Lärmpegel und eine Beseitigung anderer störender Einflüsse. Allerdings hängt diese Gestaltung auch unmittelbar mit der Unternehmenskultur zusammen (s. Kasten Open- Door-Policy bei HP). • Einsatz von Telearbeit (Virtualisierung des Arbeitsortes): Dabei wird unterschieden zwischen heimbasierter Telearbeit am häuslichen Arbeitsplatz des Mitarbeiters, Center-based Telearbeit in eigens dafür eingerichteten Satelliten- oder Nachbarschaftsbüros, on-site Telearbeit beim Kunden oder Lieferanten- und mobiler Telearbeit im Rahmen von ortsunabhängigen Arbeiten sowie Außendiensttätigkeiten. Häufig geht die Telearbeit dabei auch mit einer Flexibilisierung der Arbeitszeit einher. • Bestimmung der Arbeitszeit durch Länge bzw. Dauer der Arbeitszeit (Chronometrie) sowie Lage der Arbeitszeit (Chronologie): Dabei sind die physiologischen Zusammenhänge des menschlichen Organismus zu beachten, da häufige Überstunden zu einer überproportional starken Abnahme der Durchschnittsleistung und Arbeitszufriedenheit führen werden. Die Lage der Arbeitszeit hängt nicht nur mit der Arbeitszufriedenheit zusammen, sondern kann auch die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und die Unfallhäufigkeit beeinflussen. • Ziele der festgelegten Arbeitspausen sind der Abbau zentraler Ermüdungszustände, die Prophylaxe möglicher Ermüdungssymptome sowie die Erhaltung eines ausreichenden Wachsamkeitsniveaus bei Beobachtungs- und Kontrolltätigkeiten. Es ist zu beachten, dass mehrere kurze Pausen eine höhere Erholungswirkung haben als eine lange Pause. • Die Flexibilisierung der Arbeitszeitgestaltung steigert zwar aus Arbeitnehmersicht die Arbeitszufriedenheit. Aus Sicht des Unternehmens führt sie jedoch auch zu einer asynchronen Anwesenheit der Mitarbeiter sowie zu einer weitgehenden Entkopplung von OehlrichBWL.pdf 319 29.01.2013 08:18:34 296 5 Unternehmensstruktur Arbeits- und Betriebszeit. Sie ist daher insbesondere dann sinnvoll, wenn auch das Unternehmen Einfluss auf die Flexibilisierung nehmen kann, um etwa auf schwankende Nachfragebedingungen reagieren zu können. In der Unternehmenspraxis gibt es unterschiedliche Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung: Schichtarbeit besteht bei einer Unterteilung der Betriebszeit in mehrere Zeitabschnitte mit dem Vorteil für den Arbeitgeber, dass die Kapazitäten rund um die Uhr genutzt werden, und dem Vorteil von Schichtzuschlägen für die Mitarbeiter. Bei gleitender Arbeitszeit können Arbeitsbeginn und Arbeitsende durch den Mitarbeiter individuell bestimmt werden, wobei häufig eine bestimmte Kern(arbeits)zeit festgelegt ist, in welcher der Mitarbeiter anwesend sein muss. Bei kapazitätsorientierter variabler Arbeitszeit legt der Arbeitgeber fest, wann ein Mitarbeiter das vereinbarte Monats- bzw. Jahreskontingent an Arbeitsstunden ableisten muss, so dass auf saisonale oder konjunkturelle Nachfrageschwankungen reagiert werden kann. Bei Teilzeitarbeit wird mit dem Mitarbeiter eine geringere als die tarifliche Arbeitszeit bei geringerer Vergütung vereinbart. Im Fall von Job-Sharing teilen sich mehrere Mitarbeiter einen Arbeitsplatz entweder in zeitlicher und/oder funktionaler Hinsicht. Sabbaticals dienen der Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit: Durch Verzicht auf einen Anteil des Arbeitsentgeltes über einen festgelegten Zeitraum besteht die Möglichkeit, einen Langzeiturlaub zu machen, während dessen der vorher angesparte Anteil als Entgelt ausgezahlt wird. Open-Door-Policy bei HP „Das Technologieunternehmen HP wurde 1939 von William R. Hewlett und David Packard, beide Absolventen der Stanford Universität, im kalifornischen Palo Alto gegründet. Noch heute befindet sich dort der Firmensitz. 1959 eröffnete in Böblingen mit 18 Mitarbeitern die erste HP-Produktionsstätte außerhalb Kaliforniens. Heute arbeiten mehr als 8000 Mitarbeiter aus über 60 Nationen bei HP Deutschland in Böblingen und an elf weiteren Standorten. Im Geschäftsjahr 2007 erzielte HP einen Umsatz von 104,3 Milliarden US-Dollar. Weltweit arbeiteten 172 000 Mitarbeiter in mehr als 170 Ländern für das IT-Unternehmen. Besonderen Wert legt das Unternehmen neben den wirtschaftlichen Erfolgen auf gesellschaftliche Verantwortung. Unter dem Stichwort „Global Citizenship“ versteht HP Schutz der Umwelt, Achtung der Menschen- und Arbeitsrechte, philantropische Aktivitäten und Schutz der Kunden- und Mitarbeiterdaten. Außerdem arbeitet HP daran, die sozialen und ökologischen Standards in der Lieferkette zu erhöhen, die Wiederverwendung und das Recycling von Produkten zu forcieren und die Energie-Effizienz der Produkte und Betriebsabläufe zu optimieren. … Ein ungewöhnliches Büroambiente empfängt die Besucher des IT-Unternehmens Hewlett- Packard in Böblingen: Rund 200 Mitarbeiter sitzen gemeinsam auf einer Etage in einem Großraumbüro, die Arbeitsplätze einzelner Teams sind lediglich durch Trennwände von den anderen getrennt. Hinten im Raum befindet sich der Arbeitsplatz von Tatjana Jezic, Sales Assistant im Geschäftsbereich Imaging & Printing Group Consumer Germany. Ihr Schreibtisch steht dem Schreibtisch ihres Chefs, Reiner Drees, direkt gegenüber. Open-Door-Policy bis ganz oben ,Die Open-Door-Policy bei HP ist etwas Außergewöhnliches‘, erzählt die 34-Jährige. ,Die Mitarbeiter können jederzeit zu den Managern, wenn sie ein Anliegen haben. Man braucht nicht extra einen Termin.‘ Das gilt bis in die Geschäftsführung hinauf. Auch Regine Stachelhaus, Geschäftsführerin der Hewlett-Packard GmbH und Vice President Imaging and Printing Group HP Deutschland, hat ihren Arbeitsplatz in einem Winkel der Etage, nur durch Stellwände abgeteilt. An die Anfangszeit im Großraumbüro erinnert sich Tatjana Jezic schmunzelnd: ,Die ers- OehlrichBWL.pdf 320 29.01.2013 08:18:34 5.5 Personalmanagement 297 72 5.5.7 Personalentlohnung Die Personalentlohnung soll die Arbeitsleistung des Personals und die Arbeitszufriedenheit sicherstellen. Die Wahrnehmung der Personalentlohnung erfolgt allerdings je nach verwendeter wissenschaftlicher Grundlage differenziert. Untersucht man die Wirkung der Personalentlohnung nach der Bedürfnispyramide von Maslow, so stellt der Arbeitslohn in der Regel die zentrale Einkommensquelle eines Arbeitnehmers dar und ermöglicht so die Befriedigung der unteren Bedürfniskategorien. Daneben wird der Arbeitslohn jedoch in Abhängigkeit von Alter, Geschlecht und kultureller Prägung auch als Statussymbol angesehen. Die Entgeltpolitik eines Unternehmens stellt auch sicher, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden, indem sie im Sinne der Agency-Theorie die Interessen der Arbeitnehmer mit den Zielen des Unternehmens in Einklang bringt. Beispielsweise spielt dabei die gewählte Wettbewerbsstrategie eine Rolle. Die Kostenführerschaftsstrategie kann durch ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem unterstützt werden. Hingegen sollte die Differenzierungsstrategie durch eine qualifikationsorientierte Entgeltpolitik umgesetzt werden. Die Entgeltpolitik muss jedoch auch Entgeltgerechtigkeit gewährleisten, um aus motivationstheoretischer Sicht volle Leistungsbereitschaft zu sichern. Nach dem Grundsatz der Gleichbehandlung (Art. 3 GG) hat der Arbeitgeber sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter nach den Grundsätzen von Recht und Billigkeit behandelt werden. Es verbietet sich somit eine willkürliche Schlechterstellung ten Telefonate habe ich quasi unter dem Tisch geführt. Ich dachte, jeder hört mir zu.‘ Mittlerweile kann sie es sich gar nicht mehr anders vorstellen: ,In einem normalen Büro zu arbeiten wäre für mich eine große Umstellung. Ich glaube, ich würde mich nicht wohl fühlen.‘ Und für Arbeiten, auf die man sich voll konzentrieren muss, gibt es immer die Möglichkeit, sich zurückzuziehen. … Die offene Arbeitsatmosphäre ist motivierend Tatjana Jezic hat ihre Entscheidung, bei HP zu arbeiten, nie bereut. Die Atmosphäre bei ihrem Arbeitgeber gefällt ihr: ,Es geht sehr informell zu, im Team duzt man sich, und selbst die Geschäftsführerin spricht man mit Vornamen an.‘ Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter in allen Abteilungen, die sie kennen gelernt haben, eigenständig arbeiten und ihnen viel Vertrauen entgegengebracht wird. Und auch unter den Assistentinnen und Sekretärinnen hat sich ein gutes Netzwerk entwickelt. ,Es gibt Foren, in denen sich die Sekretärinnen treffen. Viele davon sind virtuell, aber einmal im Vierteljahr treffen wir uns persönlich‘, erzählt die Assistentin. Außerdem existieren verschiedene Verteiler, in denen man sich täglich zu diversen Dingen austauschen kann. Aus einer Initiative der Assistentinnen heraus entstand vor rund zwei Jahren ein Formularcenter im Intranet, in dem HP-Mitarbeiter Vorlagen und Artikel herunterladen können.“72 72 Quelle: working@office, Ausgabe 09/2008, S. 8–10. Aufgabe der Personalentlohnung ist die Gestaltung der materiellen Anreize, die ein Unternehmen den Mitarbeitern als Ausgleich für die geleistete Arbeit gewährt. Für eine optimale Anreizwirkung muss zunächst entschieden werden, nach welchen Kriterien die Entgeltdifferenzierung erfolgt. Zusätzlich gilt es, die Entgeltform sowie die Höhe des Entgelts zu bestimmen. OehlrichBWL.pdf 321 29.01.2013 08:18:34 298 5 Unternehmensstruktur einzelner Arbeitnehmer aus sachfremden Gründen. Voraussetzung für Entgeltgerechtigkeit ist, dass den Arbeitnehmern die Kriterien der Entgeltdifferenzierung bekannt und transparent sind und deren Messung nachvollziehbar ist. Die Gewährleistung von Arbeitsleistung und -zufriedenheit, von strategiekonformem Verhalten und von Entgeltgerechtigkeit kann durch folgende Kriterien der Entgeltdifferenzierung realisiert werden:73 • anforderungsabhängig („gleicher Lohn für gleiche Arbeit“), • leistungsabhängig („gleicher Lohn für gleiche Leistung“), • erfolgsabhängig („gleicher Lohn für gleichen Untemehmungserfolg“), • qualifikationsabhängig („gleicher Lohn für gleiche Qualifikation“) oder • statusabhängig („gleicher Lohn für gleiche Loyalität bzw. gleiche Bedürfnisse“). Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung basiert alleine auf den Anforderungen der Arbeitsaufgabe, so dass die individuelle Arbeitsleistung die Entlohnung nicht beeinflussen kann. Die Entgeltfindung geht dabei von einer fiktiven Normalleistung aus, welche wiederum vom Schwierigkeitsgrad und von der Arbeitsanforderung abhängt. Zur Bestimmung der Entgelthöhe werden bei den Verfahren der summarischen Arbeitsbewertung entweder alle Gesamtanforderungen als Ganzes verglichen und in eine Rangfolge gebracht (Rangfolgeverfahren) oder alle Gesamtanforderungen als Ganzes mit Richtbeispielen verglichen und zugeordnet (Lohngruppenverfahren). Bei den Verfahren der analytischen Arbeitsbewertung wie etwa dem Genfer Schema werden hingegen Kriterien wie Kenntnisse, geistige Belastung, Geschicklichkeit, muskulöse Belastung, Verantwortung oder Umweltbedingungen wie Lärm zugrunde gelegt. Die leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung stellt das Prinzip der Leistungsgerechtigkeit in den Vordergrund, so dass sich ein unterschiedlicher individueller Leistungsgrad bei Arbeiten mit gleichen Anforderungen auf die Höhe des Entgeltes auswirkt. • Beim Akkord- bzw. Stücklohn wird dann ein höheres Entgelt erzielt, wenn Vorgabezeiten und vorgegebene Stückzahlen übertroffen werden. • Prämienlöhne wie Quantitätsprämien, Qualitätsprämien und Ersparnisprämien teilen im Unterschied zu Akkordlöhnen die Mehrleistung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf. Sie sind eine Mischform aus Zeit- und Leistungslohn. • Die Leistungszulage wird zumeist über eine Leistungsbewertung etwa im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs ermittelt. • Pensumlöhne werden für die erwartete Leistung eines Mitarbeiters festgesetzt, so dass Über- oder Unterschreitungen in späteren Zeiträumen verrechnet werden. • Leistungslöhne werden meist bis zu einer maximalen Entgelthöhe zusätzlich zu fixen Grundlöhnen gezahlt. Innerhalb dieses Rahmens ist ein linearer, progressiver oder degressiver Verlauf der Entgeltfunktion möglich. Anders als die leistungsabhängige Entlohnung ist die erfolgsabhängige Entgeltdifferenzierung an verschiedene monetäre und nicht-monetäre Erfolgsgrößen geknüpft. Dadurch wird dem Mitarbeiter ein Teil des Erfolgsrisikos (bzw. der Erfolgschancen) aufgebürdet, da die betreffende Erfolgsgröße nicht nur von seinem Einsatz, sondern auch von einem Zufallseinfluß abhängt. Formen der erfolgsabhängigen Entgeltdifferenzierung mit möglichen Bemessungsgrundlagen für die Entgelthöhe sind: 73 Holtbrügge (2007), S. 169. OehlrichBWL.pdf 322 29.01.2013 08:18:34 5.5 Personalmanagement 299 • Erfolgsbeteiligung: Ertrag, Gewinn, Unternehmenswert (z.B. Börsenwert), Erreichung der strategischen Ziele (z.B. Wachstumsziele, Marktanteil); • Ertragsbeteiligung: Umsatz, Rohertrag, Nettoertrag; • Gewinnbeteiligung: Gewinn, EBIT usw. Die qualifikationsabhängige Entgeltdifferenzierung geht von einem direkten Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und der Entwicklung und Nutzung des Humankapitals aus. Aus diesem Grund knüpft sie in Form von Polyvalenz-, Potential- bzw. Qualifikationslöhnen an die Qualifikation des Mitarbeiters an bzw. setzt mit Potentiallöhnen Anreize zur Weiterbildung. Die statusabhängige Entgeltdifferenzierung knüpft hingegen an den beruflichen oder privaten Status des Mitarbeiters an. Dabei wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter, die über eine längere Unternehmenszugehörigkeit verfügen, eine höhere Arbeitsleistung erbringen. Inbesondere im öffentlichen Dienst hängt die Entgelthöhe beispielsweise nicht nur von der Eingruppierung, sondern innerhalb einer Tarifgruppe von der Dauer der Zugehörigkeit ab. Die statusabhängige Entgeltdifferenzierung wirkt in diesem Fall einer Fluktuation entgegen. Ebenfalls wird im öffentlichen Dienst auch der soziale Status des Mitarbeiters herangezogen, da die Entgelthöhe auch Alter, Familienstand und Anzahl der Kinder berücksichtigt. Das Entgelt kann in verschiedenen Entgeltformen gewährt werden. Dabei ist zwischen materiellen und immateriellen bzw. zwischen monetären und nicht-monetären Anreizen zu unterscheiden. Unter Letzteren sind etwa Zusatzleistungen, Nutzungsgewährungen oder Sachleistungen bzw. Konsumvorteile, aber auch Aufstiegsmöglichkeiten, Mitarbeiterschulungen und Arbeitszeitregelungen zu zählen. Die wichtigste Entgeltform sind die materiellen, monetären Anreize. Traditionell wird zwischen fixen und variablen Lohnbestandteilen unterschieden. Der fixe Lohnbestandteil wird als Zeitlohn bzw. Grundgehalt bezeichnet, wobei der Arbeitnehmer je Zeiteinheit (Stunde, Woche bzw. Monat) ein festgelegtes Arbeitsentgelt erhält. Neben dem Zeitlohn werden in verschiedenen Branchen und Berufsgruppen (z.B. Außendienst) folgende variable Entgeltbestandteile eingesetzt, die auf der leistungsabhängigen oder erfolgsabhängigen Entgeltdifferenzierung basieren: • Der Akkordlohn/Stücklohn setzt sich zusammen aus dem Zeitlohn und einem Akkordzuschlag für den Leistungsgrad. • Der Prämienlohn findet dann Anwendung, wenn die Arbeiten heterogen oder zeitlich bzw. leistungsmäßig schwer messbar sind. • Leistungszulagen werden in der Regel auf Basis einer Leistungsbewertung gewährt. • Vermögenswirksame Kapitalbeteiligungen sollen die Verbundenheit des Mitarbeiters zum Unternehmen fördern. Die häufigste Form sind bei Aktiengesellschaften Eigenkapitalbeteiligungen bzw. Aktienoptionen für Führungskräfte. • Betriebliche Sozialleistungen sind möglich in Form von Geldzulagen wie Pensionszahlungen, Sachleistungen wie Jubiläumsgeschenke oder Nutzungsgewährungen wie unternehmenseigene Sportanlagen. • Das Cafeteria-Modell geht davon aus, dass der individuelle Nutzen verschiedener Entgeltformen je nach Mitarbeiter unterschiedlich ist. Daher können die Mitarbeiter auswählen, welche Zusatzleistungen (z.B. Versicherungen, Dienstwagen oder Finanzierungen) sie in Anspruch nehmen möchten (s. Kasten Cafeteria-System bei der Volksbank Wiesbaden). OehlrichBWL.pdf 323 29.01.2013 08:18:34 300 5 Unternehmensstruktur Cafeteria-System bei der Volksbank Wiesbaden „Die Wiesbadener Volksbank gehört mit einer Bilanzsumme von ca. 2,8 Milliarden €, 24 Filialen und 570 Mitarbeitern zu den größten und erfolgreichsten Volksbanken in Deutschland. Zum 1. Januar 2002 führte die Bank ein leistungs- und erfolgsorientiertes Vergütungssystem ein. Danach hat jeder Mitarbeiter der Bank die Chance, über die tariflich vereinbarten 13 Monatsgehälter hinaus weiteres Einkommen zu erzielen. Die Höhe dieses Einkommens richtet sich nach dem Gesamterfolg der Bank, dem Erfolg seiner Abteilung bzw. Filiale und der persönlichen Zielerreichung und Leistungsbeurteilung des einzelnen Mitarbeiters. Im Rahmen der Einführung dieses Vergütungssystems wurden auch die bis dahin von der Bank gewährten Sozialleistungen auf den Prüfstand gestellt, da diese zum Teil den Anforderungen an moderne Sozialleistungen nicht mehr entsprachen oder aber sehr arbeitsaufwendig und kostenintensiv waren. Als Beispiele seien hierfür genannt: Der Betrieb einer Kantine, die von den Mitarbeitern nur schwach besucht wurde und einen jährlich 6-stelligen Kostenzuschuss durch die Bank auslöste, Geschenke zur Silberhochzeit und zur Geburt eines Kindes, freie Nachmittage am Geburtstag oder Rosenmontag, außerdem Jubiläumszuwendungen beim 10-, 20-, 25-, und 40-jährigem Dienstjubiläum. Es wurde zunächst geprüft, ob die durch den Wegfall dieser Sozialleistungen ersparten Kosten dem Budget für leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung zugeschlagen werden sollten. Aber die Bank entschied sich dafür, als attraktiver Arbeitgeber neben diesem Vergütungssystem auch weiterhin Sozialleistungen anzubieten. Dabei war das Ziel der Neustrukturierung, dass sich die Kosten für die Bank nicht wesentlich ausweiten und die Mitarbeiter die Sozialleistungen erhalten sollten, die für sie auch unter steuerlichen Gesichtspunkten attraktiv sind. Daneben sollte der administrative Aufwand für die Verwaltung der Sozialleistungen gering sein. Zunächst wurden für die ab dem 1.1.2002 entfallenden Sozialleistungen die Gesamtkosten ermittelt. Unter Zugrundelegung dieser Gesamtkosten wurde für jede Tarifgruppe in der Bank ein Jahresbudget ermittelt, das festgeschrieben wurde. Dieses Budget liegt zwischen 537 und 870 € pro Mitarbeiter jährlich. Mit seinem Budget kann der Mitarbeiter heute zwischen 5 Leistungen wählen: 1. Betriebliche Altersversorgung Im Rahmen dieses Bausteins kann der Mitarbeiter einen Teil oder sein gesamtes Budget im Rahmen einer Direktzusage verwenden. Die Bank bezuschusst seine Zahlung mit weiteren 25%. Der Mitarbeiter kann sich hierfür jedes Jahr neu entscheiden und anhand einer Datenbank für sich berechnen, welche jährliche Altersrente er dadurch erreichen kann. Diese beträgt für eine 40-jährige Mitarbeiterin (TG 6), die bis zu ihrem Renteneintritt mit 65 Jahren jährlich in ihren Cafeteria-Baustein in Höhe von 640 € einzahlt, ca. 2658 € Bruttojahresrente. 2. Freizeit Im Rahmen dieser Wahlleistung hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, bis zu 3 zusätzliche Urlaubstage zu kaufen. Die Urlaubstage wurden entsprechend der Tarifgruppe des Mitarbeiters verpreist und liegen zwischen 133 € und 215 € pro Tag. 3. Kindergartenzuschuss Hier kann der Mitarbeiter im Rahmen seines Budgets einen steuerfreien Zuschuss für die Betreuung von nichtschulpflichtigen Kindern, z.B. Kindergarten, wählen. 4. Fahrtkostenzuschuss Bei dieser Wahlleistung kann sich der Mitarbeiter, der öffentliche Verkehrsmittel für die Fahrten zu seiner Arbeitsstätte nutzt, die dafür anfallenden Kosten bis zur Höhe seines Budgets steuerfrei auszahlen lassen. Der Zuschuss kann steuerfrei gewählt werden, da die Bank die Pauschalsteuer in Höhe von 15% übernimmt. … OehlrichBWL.pdf 324 29.01.2013 08:18:34 5.5 Personalmanagement 301 74 Typische materielle, nicht-monetäre Anreize sind: • Sachleistungen wie beispielsweise vergünstigter Bezug von Produkten oder Dienstleistungen oder kostenfreies oder bezuschusstes Kantinenessen. • Nutzungsgewährungen wie Betriebskindergärten oder betriebliche Sport- und Freizeiteinrichtungen. • Betriebswohnungen, für die kostenfreies Wohnen oder Mietnachlässe gewährt werden. • Geduldete private Nutzung von betrieblichem Vermögen wie etwa ein auch zur privaten Nutzung überlassenen Dienstwagen oder die Privatnutzung des dienstlichen (Mobil-) Telefons. • Beratungs-, Bank- und Versicherungsleistungen, wenn das Unternehmen u.a. Betriebsrenten, betriebliche Versicherungen oder Beratungen im Bereich Steuern, Recht und Anlagen gewährt. • Zinsvergünstigte Darlehen ohne die übliche Kreditprüfung etwa zur Immobilienfinanzierung. • Zusatzleistungen, die in der Regel nur für die Unternehmensleitung gewährt werden, sind z.B. Dienste, die durch Mitarbeiter des Unternehmens auch im privaten Bereich ausgeführt werden. 5. Cash Hier hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich Differenzbeträge zwischen einer von ihm gewählten Sozialleistung und seinem Jahresbudget oder aber sein gesamtes Jahresbudget auszahlen zu lassen. Die Auszahlung erfolgt dann steuer- und sozialversicherungspflichtig. Bei der Implementierung des Systems wurde der Betriebsrat frühzeitig eingebunden und umfassend informiert. Die Mitarbeiter wurden über das neue Sozialleistungssystem anhand einer ausführlichen Broschüre ebenfalls umfassend informiert. Der administrative Aufwand im Cafeteria-System ist deutlich geringer als zuvor. Dies zum einen deshalb, weil ein Großteil der bestehenden nicht mehr attraktiven Sozialleistungen wegfiel, allerdings ohne das zur Verfügung stehende Gesamtbudget für die Sozialleistungen zu schmälern, zum anderen aber auch, weil die Abwicklung wesentlich vereinfacht wurde. Die Auswahl der Sozialleistungen erfolgt nicht mehr in Papierform, sondern mit Datenbanken auf Lotus-Notes. Die Mitarbeiter können sich im November des Vorjahres ein Formular am Bildschirm aufrufen, aus dem sich die Höhe ihres Cafeteria-Anspruchs für das folgende Jahr ergibt. Die Abwicklungsmodalitäten sind ebenfalls für den Mitarbeiter nachvollziehbar im System hinterlegt. Die Auswahl sämtlicher Sozialleistungen erfolgt elektronisch. Lediglich für den Kindergartenzuschuss ist es erforderlich, einen Beleg in Papierform einzureichen. Auch im fünften Jahr seines Bestehens hat sich das Cafeteria-System der Wiesbadener Volksbank als attraktives Sozialleistungssystem bewährt. Die Leistungen, die am meisten gewählt wurden, waren über die letzten Jahre konstant die Altersversorgung (ca. 35%), freie Tage (ca. 35%), Cash (ca. 17%), Fahrtkosten (ca. 9%), Kindergartenzuschuss (ca. 4%). Bedauerlicherweise führten Veränderungen in der Gesetzgebung dazu, dass eine Heirats- und Geburtshilfe nicht mehr steuerfrei ausbezahlt werden kann und somit als unattraktiver Baustein aus dem System herausgenommen wurde …“74 74 Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), S. 206–209. OehlrichBWL.pdf 325 29.01.2013 08:18:34 302 5 Unternehmensstruktur • Spesenkonten: In manchen Unternehmen können Ausgaben, die üblicherweise zum privaten Bereich gerechnet werden, als Spesen geltend gemacht werden, wenn diese während der Ausübung der Tätigkeit für die Organisation entstanden sind wie z.B. Geschäftsessen. Die immateriellen Anreize sind für Unternehmen schwerer umzusetzen, auch wenn sie zum Teil mit geringeren Kosten verbunden sind: • Soziale Beziehungen können etwa durch eine Förderung des Zusammengehörigkeitsgefühls der Mitarbeiter, welches das Bedürfnis nach Sicherheit und Geborgenheit befriedigt, positiv beeinflusst werden. • Mitarbeiter wünschen sich einen angenehmen und zielorientierten Führungsstil, der durch Fortbildung der Führungskräfte gewährleistet werden kann. • Die Möglichkeit des innerbetrieblichen Aufstiegs kann dem Mitarbeiter die Perspektive zur persönlichen Weiterentwicklung bieten. • Flexible Arbeitszeitgestaltungen gewinnen unter dem Stichwort der Work-Life-Balance eine immer größere Bedeutung. • Die Möglichkeit einer individuellen Arbeitsinhaltsstrukturierung durch den Mitarbeiter kann ihm das Gefühl vermitteln, dass seine Arbeit einen Sinn macht. • Zudem gehört eine angenehme Arbeitsplatzgestaltung zu den typischen immateriellen Anreizen. 5.5.8 Personalführung Im Mittelpunkt der Personalführung steht die direkte, persönliche und individuelle Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Anders als die vorgenannten Aufgaben der Personalbedarfsplanung und -deckung, des Personaleinsatzes und der Personalentlohnung kommt die Aufgabe der Personalführung nicht der Personalabteilung zu, sondern dem Linienvorgesetzten. Grundsätzlich ist eine Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter durch kooperative Führung oder durch autoritäre Führung möglich. Im Fall der kooperativen Führung wird versucht, den Mitarbeiter durch Motivation und eine Anpassung der Aufgaben an seine Bedürfnisse und Fähigkeiten zur erfolgreichen und selbstständigen Arbeit zu bewegen. Die autoritäre Führung setzt hingegen auf eine organisatorische Rollendifferenzierung, bei der sich jeder Mitarbeiter an der Positionsmacht der Führungskraft orientiert. Führung kann nicht zeitbezogen werden, sondern stellt einen Führungsprozess dar, der sich in vier idealtypische Phasen gliedert: In der Phase der Führungsphilosophie soll ein individueller Führungsstil entwickelt werden, der auf dem zugrunde gelegten Menschenbild aufbaut. Jeder Mensch sammelt im Laufe seines Lebens Erfahrungen und entwickelt damit ein Muster, nach dem er seine Mitmenschen ihrem Verhalten gemäß einordnet und beurteilt. Nach McGregor (1960) Aufgabe der Personalführung als Teil der Unternehmensführung ist die zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens. Dies geschieht durch die Gestaltung der Interaktion und Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. OehlrichBWL.pdf 326 29.01.2013 08:18:34 5.5 Personalmanagement 303 kann zwischen einem optimistischen und einem pessimistischen Menschenbild unterschieden werden (Tab. 33). Sein optimistisches Menschenbild (Theorie Y) unterstellt die Gültigkeit von Maslows Bedürfnispyramide, so dass der Mitarbeiter durch Ansprache seiner Bedürfnisse wie etwa dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung motiviert werden kann. Demgegenüber wird das pessimistische Menschenbild (Theorie X), das den Mitarbeitern keine intrinisische Motivation zuerkennt, zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden, weil Führungskräfte, die keine Verantwortung an ihre Mitarbeiter delegieren, auch kein Vertrauen gewinnen können.75 Die Phase der Entscheidungsfindung legt fest, in welchem Ausmaß und wie die unterstellten Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Den Rahmen hierfür bilden die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte sowie das Arbeitsrecht, innerhalb dessen die Führungskraft den Grad der Partizipation des Mitarbeiters bestimmen kann. Des Weiteren sind kulturelle Besonderheiten zu berücksichtigen (s. Kasten Personalführung auf Chinesisch). Vereinfacht dargestellt, bewegt sich die Partizipation in einem Kontinuum zwischen autoritär und delegativ, d.h. zwischen einem hohen Entscheidungsspielraum der Führungskraft bzw. des Mitarbeiters: • autoritär: Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an; • patriarchalisch: Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidung; • beratend: Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig; • konsultativ: Vorgesetzter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, Vorgesetzter entscheidet; • partizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, Vorgesetzter entscheidet; • delegativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidet; • demokratisch: Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinator. Th eo ri e X Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb muss er kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen positiven Beitrag zur Realisierung der Unternehmungsziele zu leisten. Der Mensch möchte geführt werden und zieht es vor, Verantwortung zu vermeiden. Er hat wenig Ehrgeiz und strebt vor allem nach Sicherheit. Th eo ri e Y Die Arbeit kann für den Menschen eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Der Mensch entwickelt Eigeninitiative und bevorzugt die Selbstkontrolle. Zwischen den Zielen der Unternehmung und der Mitarbeiter besteht keine grundsätzliche Unvereinbarkeit. Die Realisierung der Unternehmungsziele ist abhängig von der dadurch erreichten Verwirklichung der Mitarbeiterziele. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch strebt bei entsprechender Anleitung nach Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativitat sind weit verbreitet, sie werden in Unternehmungen jedoch kaum genutzt. Tab. 33: Menschenbilder nach McGregor75 75 Quelle: McGregor (1960), S. 33 ff., 47 f. OehlrichBWL.pdf 327 29.01.2013 08:18:34 304 5 Unternehmensstruktur 76 In der Phase der Entscheidungsdurchsetzung wird der Führungsstil durch die unternehmensinterne Kommunikation geprägt, die entweder über den sachlich-formalen Inhaltsaspekt oder den informellen Beziehungsaspekt laufen kann. Während Ersterer den Inhalt autoritär vermittelt, ermöglicht Letzterer auch Entscheidungsspielräume und damit auch die Selbstverwirklichung des Mitarbeiters. Eine Rolle bei der Umsetzung des Führungsstils spielt daher nicht nur der Umfang der Partizipation des Mitarbeiters, dass ihm Entscheidungen überhaupt zugetraut werden, sondern auch die Art der Kommunikation. Dieser vernachlässigte Bereich ist daher seit vielen Jahren Thema der Führungskräfteentwicklung. Von den zahlreichen Ansätzen ist das Management by Objectives hervorzuheben, das Zielvorgaben einen Vorrang vor anderen Führungsinstrumenten einräumt. Die Ziele sollten dabei nach dem SMART-Kriterium formuliert werden: • Specific: Der zu erreichende Zielinhalt muss exakt und intersubjektiv überprüfbar formuliert werden. • Measurable: Das Zielausmaß und der Grad der Zielerreichung sollten messbar sein. Personalführung auf Chinesisch „Seit der wirtschaftlichen Öffnung haben sich in China mehr als 4500 deutsche Unternehmen angesiedelt. Oft müssen ihre angestellten Ingenieure für sie nicht nur neue Fabrikstandorte und Produktionsanlagen aufbauen, sondern auch Managementaufgaben übernehmen – wie eben die Suche nach lokalen Mitarbeitern. Ob in der Personalsuche, der Qualitätskontrolle oder den Verhandlungen mit den örtlichen Behörden: nahezu unisono erklären die meisten deutschen Ingenieure, dass sie in China Problemen gegenüberstehen, die viel Flexibilität und Kreativität von ihnen verlangen – sowohl beruflich als auch privat. Voith-Manager Bergmann entdeckt nicht nur durch die Entwicklung kniffliger Fragen für Bewerbungsgespräche neue Seiten an seinem Job. ,Die Dynamik, die hier herrscht, fordert einen enorm‘, schildert er. So wolle Voith möglichst zeitnah von dem Wirtschaftsboom in China profitieren. Dafür dürfe er aber beim Aufbau und der Einführung des neuen Geschäftsfeldes den hohen qualitativen Anspruch des Unternehmens nicht aus den Augen verlieren. ,In Deutschland funktionieren Prozesse meistens, wenn sie einmal durchgängig definiert sind. In China dagegen ändern sich Regularien für Maschinenimport oder Zahlungsverkehr im Wochentakt‘, klagt Bergmann. Einen Wiederholungseffekt scheine es nicht zu geben.,Um ihn zu erzwingen, entwickeln wir für China Arbeitsanweisungen und Qualitätssicherungsdokumente in einer Detailtiefe, die so in Europa nicht existiert.‘ Bergmann schildert ein weiteres Beispiel: ,Ein frisch gebackener deutscher Maschinenschlossergeselle weiß, wie man ein Kugellager auseinanderbaut. In China schreiben wir das auf.‘ Fast jeden Tag geht der Maschinenbauingenieur die notwendigen Prozesse für den Aufbau des Geschäftsfeldes gedanklich durch, um Fehlerquellen früh zu erkennen. ,Man braucht eine andere Leistungsfähigkeit als in Deutschland – man lernt, alles latent im Kopf zu behalten.‘ … Um herauszufinden, was die eigenen Mitarbeiter oder die Beamten in den Behörden tatsächlich wollten, reiche es nicht wie in Deutschland, ein Gespräch mit ihnen zu führen. ,Wenn ich beispielsweise morgen einen Mitarbeiter auf eine neue Position befördern würde, bekäme ich nie ein ,nein‘ von ihm, wenn er die Aufgabe nicht übernehmen will‘, erklärt der Wacker-Manager. Nach ein paar Wochen allerdings würde der Mann möglicherweise kündigen. ,Bevor ich ihm also den Job anbiete, muss ich mit seinen Kollegen über ihn sprechen und mir sehr viele Hintergrundfragen für das Gespräch überlegen, um sicherzugehen, dass ich ihm mit dem Angebot wirklich das anbiete, was er möchte.‘“76 76 Sammet (2008). OehlrichBWL.pdf 328 29.01.2013 08:18:34 5.6 Unternehmensentwicklung 305 • Achieveable: Der Mitarbeiter muss über die zur Zielerreichung erforderlichen personellen, sachlichen und finanziellen Ressourcen verfügen. • Realistic: Das Zielausmaß sollte zwar herausfordernd sein, darf den Mitarbeiter jedoch nicht überfordern. • Timely: Der vorgegebene Zeitpunkt der Zielerreichung muss genau definiert und dokumentiert sein. In der Phase der Entscheidungskontrolle ist festzulegen, wer die Entscheidungen des Mitarbeiters kontrolliert (Kontrollträger) und wie dies erfolgen soll (Kontrollart). Hinsichtlich des Kontrollträgers wird die Kontrolle klassischerweise direkt von der Führungskraft vorgenommen (Fremdkontrolle), die die Tätigkeit des Mitarbeiters überwacht und somit seinen Handlungs- und Entscheidungsspielraum deutlich beschränken kann. Eine umfassende Fremdkontrolle schließt eine Selbstverwirklichung des Mitarbeiters weitgehend aus, da sie auf einem autoritären Führungsstil basiert. Bei der Selbstkontrolle räumt die Führungskraft dem Mitarbeiter einen so weiten Handlungs- und Entscheidungsspielraum ein, dass dieser die Tätigkeit nicht nur ausführen, sondern auch überwachen soll. Dabei ist dem Mitarbeiter freigestellt, inwieweit er eigenes Wissen und Erfahrung einflie- ßen lässt und in Kooperation mit seinem Vorgesetzten und dem Projektziel die Arbeit bewältigt. Bezüglich der Kontrollart unterscheidet man grundsätzlich zwischen der verhaltensorientierten und der ergebnisorientierten Kontrolle, die zum Teil auch gleichzeitig eingesetzt werden können. Die verhaltensorientierte Kontrolle richtet sich auf die Einhaltung von vorgegebenen Verhaltensregeln des Unternehmens wie etwa eine Anwesenheitskontrolle durch Stechuhren oder Anwesenheitslisten. Der Mitarbeiter soll somit durch unternehmensinterne Verhaltensmaßregeln in seiner Arbeitsweise kontrolliert und bewertet werden. Bei der ergebnisorientierten Kontrolle werden etwa in einem Jahresgespräch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter Zielvorgaben vereinbart. Nach Ablauf der Periode oder dem Ende des Projekts wird das Ausmaß der Zielerreichung des Mitarbeiters durch seinen Vorgesetzten beurteilt, woran meist auch Bonuszahlungen geknüpft sind. 5.6 Unternehmensentwicklung 5.6.1 Gestaltung der Grenzen des Unternehmens Die Verwirklichung der Strategie stellt das Management des Unternehmens oftmals auch vor die Aufgabe, die Grenzen des Unternehmens zu bestimmen bzw. zu gestalten. Dabei lassen sich die strategischen Ziele in der Regel durch verschiedene Alternativen erreichen. Die Vorteilhaftigkeit einer Alternative kann damit nur im Vergleich mit ihren Alternativen bestimmt werden. So kann die Strategie des Eintritts in einen attraktiven Markt mit internem Wachstum wie mit der Akquisition eines bestehenden Unternehmens in diesem Marktsegment angestrebt werden. Ebenso ist empirisch zu beobachten, dass technologische Kompetenz gleichsam mit Forschungsallianzen wie mit einer Unternehmensakquisition erlangt werden kann. Es erscheint also angebracht, von kleineren Ausnahmen zu abstrahieren und eine grundsätzliche Wahlmöglichkeit hinsichtlich der Alternative, mit der eine Strategie realisiert werden kann, anzunehmen (Abb. 68). OehlrichBWL.pdf 329 29.01.2013 08:18:34

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References

Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan