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4.3 Lean Production in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 170 - 176

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_170

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156 4 Gestaltung der Wertschöpfung 4.3 Lean Production Schlüsselelement des Lean Production ist die Verflachung der betrieblichen Weisungsund Entscheidungshierarchien. Hierzu zählt zunächst die Verlagerung von Kompetenzen zur Organisation und selbstverantwortlichen Durchführung der jeweilig zugeteilten Tätigkeiten von den oberen Entscheidungsebenen auf nachgelagerte Stufen der Organisationsstruktur. Grundlegendes Ziel dieser Maßnahmen ist es, innerbetriebliche Reibungsverluste im Informationsgewinnungs-, Weiterleitungs- und Umsetzungsprozess zu minimieren. Indem man produktionsrelevante Entscheidungen von der jeweils sachnächsten Personalebene im Wertschöpfungsprozess treffen lässt, wird sichergestellt, dass ein einmal aufgetretenes Problem frühzeitig erkannt und auch frühzeitig Schritte zu dessen Behebung eingeleitet werden. Das vormals übliche Beschreiten hierarchischer Kommunikationswege durch Weiterleitung der entsprechenden Informationen auf eine höhergelagerte Entscheidungsebene und das Abwarten auf das Eintreffen von deren Entscheidung über denselben Kommunikationsweg sowie eine damit zwangsläufig verbundene Wertschöpfungseinbuße entfallen somit. In der Praxis kann sich eine Maßnahme dieser Art wie folgt darstellen: In einem mittels Fließbandproduktion arbeitenden Betrieb wird den unmittelbar in der Produktion tätigen Arbeitern die Befugnis erteilt, das Fließband und damit den Produktionsprozess anhalten zu können, um erkannte Unzulänglichkeiten zu beheben, bevor sich daraus Auswirkungen auf das Endprodukt als solches ergeben können. Diese Befugnis zur Ursachenbekämpfung geht jedoch einher mit der Verantwortung eines Mitarbeiters für „seine“ Produkte. Denn es kann nachgeprüft werden, wer den Produktionsprozess unterbrochen hat. Fehler im Produkt bzw. Unzulänglichkeiten im Produktionsablauf sind also einem einzelnen Mitarbeiter nachzuweisen. Dadurch ergibt sich ein Anreiz zur Fehlervermeidung insbesondere dann, wenn das Gehalt des Mitarbeiters an entsprechende Kriterien geknüpft wird. Voraussetzungen für eine derartige Erweiterung des Aufgabenspektrums der nachgelagerten Ebenen sind einerseits deren Organisation auf einer horizontalen Gleichordnungsebene sowie andererseits deren Qualifizierung: • Organisation bedeutet in diesem Kontext die Umsetzung der Qualifikationsgrade, so dass die Mitarbeiter in Teams aufgeteilt werden und innerhalb dieses Teams gemeinsam die für ihren Arbeitsabschnitt notwendigen Maßnahmen ergreifen, und zwar so, dass ein bestmögliches Arbeitsergebnis erreicht wird. • Qualifizierung bedeutet, dass der einzelne Mitarbeiter nicht nur seine spezifische Aufgabe beherrschen soll, sondern auch all jene anderen, die in seinem Arbeitsumfeld erledigt werden müssen. Dadurch können alle Arbeiter nicht nur Fehler am Werkstück oder an Maschinen selbstständig und zeitnah beheben, sondern sich auch bei Abwe- Der Begriff des Lean Production beschreibt kein in sich geschlossenes Organisationsmodell, sondern vielmehr einen Sammelbegriff für eine Mehrzahl an Prinzipien und Vorgehensweisen zur Verbesserung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit. Der Begriff geht zurück auf eine Studie des Massachusetts Institute of Technology „The Machinist that Changed the World“ im Jahre 1990. OehlrichBWL.pdf 180 29.01.2013 08:18:31 4.3 Lean Production 157 senheit oder Verhinderung gegenseitig vertreten. Nur auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass im Wertschöpfungsprozess keine Verluste durch das Fehlen einer spezifisch benötigten Kompetenz entstehen. Lean Production setzt also bezüglich seines innerbetrieblich-organisatorischen Ansatzes maßgeblich auf ein Konzept der Selbstverwaltung und Selbstkontrolle auf den unteren Hierarchieebenen. Probleme und Entscheidungen sollen nach dem Prinzip der Subsidiarität auf der sachnächsten Ebene gelöst und getroffen werden. Neben den rein produktionsorientierten Bereichen findet das Konzept der Lean Production auch im Rahmen der Produktneuentwicklung Anwendung. Auch hier werden Entscheidungskompetenzen im Rahmen des sogenannten Shusa-Systems nach unten verlagert. Zur Entwicklung eines neuen Produktes wird ein Verantwortlicher (der shusa) damit betraut, ein relativ kleines Projektteam zusammenzustellen und mit diesem über den gesamten Projektverlauf zu arbeiten. Die Zusammensetzung eines solchen Teams erfolgt gewöhnlicherweise interdisziplinär, das fertige Produkt kann also bereits im Entwicklungsprozess aus mehreren fachlichen Blickwinkeln beurteilt werden. Dies hat den Vorteil, dass mögliche Fehlerquellen frühzeitig erkannt und beseitigt werden können. Auch bietet diese Form der Zusammenarbeit die Möglichkeit, mehrere Entwicklungsschritte parallel ablaufen zu lassen, also beispielsweise die zur Produktion erforderlichen Werkzeuge und Gerätschaften gleichzeitig mit der Entwicklung des jeweiligen Produktes planen und fertigen zu lassen. Weiterhin werden die zur Koordination des Teams anfallenden Transaktionskosten dadurch gering gehalten, dass einerseits eine eher kleine Zahl an Mitgliedern eingesetzt, andererseits der teaminterne Prozess der Kommunikation und Einigung durch eine verbindliche Vorabklärung von strittigen Punkten konfliktfrei gehalten wird. Hinzu kommt der Vorteil, dass durch die personell eingeschränkte, disziplinenübergreifende Kooperation innerhalb des Unternehmens auf allen Seiten Kompetenzerweiterungen stattfinden, da jedes Mitglied des Teams hierdurch die für andere Fachbereiche relevanten Aspekte der Produktentwicklung besser nachvollziehen und sich somit in der Arbeits- und Denkweise zum Zwecke der Vorbeugung von Missständen hierauf einstellen kann. Tab. 28 fasst die grundlegenden Unterschiede bei klassischer (Massen-)Produktion und Lean Production zusammen. Dabei werden die Kriterien nach den Bereichen Organisation, Personal und Technologie gegliedert. Lean Production führt allerdings zu außerbetrieblichen Maßnahmen, da auch die Beschaffung neu gestaltet werden muss. Ziel ist dabei, die Organisation der Zulieferbeziehungen durch Erreichung der optimalen Kooperationsform auf die bestmögliche Fertigungstiefe einzustellen. Ausgangspunkt für die Bestimmung der ökonomischsten Fertigungstiefe ist oft eine rein produktionskostenorientierte Beschaffungspolitik. Die eigenen Herstellungskosten werden mit den Beschaffungskosten pro Stück am Markt verglichen. Eine Produktionsstufe im Fertigungsprozess oder die Produktion eines einzelnen Bestandteiles des Endproduktes wird dann auf ein anderes Unternehmen übertragen, wenn die Inanspruchnahme fremder Arbeitsleistung kostengünstiger ist, als diese Leistungen im eigenen Betrieb zu erbringen. Die Auslagerung von Produktionsabläufen hat zum einen den Vorteil, dass eine dahingehende Entscheidung, nämlich ob die Eigen- oder die Fremdproduktion kostengünstiger ist, einfach zu treffen ist und somit die Produktionskosten effektiv gesenkt OehlrichBWL.pdf 181 29.01.2013 08:18:31 158 4 Gestaltung der Wertschöpfung werden können. Da sich die einzelnen Unternehmen auf nur eine ausgewählte Zahl von Produktionsschritten spezialisieren, ermöglicht dieses Modell, dadurch Synergieeffekte zu realisieren, dass eine Konzentration auf Kernkompetenzen stattfindet. Dies führt in der Regel zu einer Verbesserung der Produktqualität und/oder einer Senkung der Kosten. Lean Production hat jedoch auch nicht zu unterschätzende Nachteile. Durch das Eingehen einer Lieferbeziehung begibt sich das Unternehmen zu einem gewissen Grad in die Abhängigkeit von seinen Lieferanten. Schließlich ist eine eigene Wertschöpfung ohne deren Kooperation nicht oder nur in unzureichendem Maße möglich. Im Zweifelsfall einen Ersatzlieferanten zu finden, kann sich insbesondere dann, wenn seitens des Lieferanten hierzu Investitionen in Produktionsanlagen erforderlich sind, als schwierig erweisen. Dieses Abhängigkeitsverhältnis kann zur Folge haben, dass Zulieferer ihre Produkte unter Kosten anbieten, um den Zuschlag zu erhalten. Im Verlauf der Kooperationsverträge, die sich oftmals über Jahrzehnte hinziehen, haben die Zulieferer dann die Möglichkeit, an der Preisschraube zu drehen und die Preise auf das gewünschte Maß anzupassen. Zulieferer nehmen somit im Rahmen mittel- und langfristiger Finanzplanung Verlustgeschäfte zu Anfang der Geschäftsbeziehung in Kauf, um diese Verluste in der Folgezeit und in der Gesamtbetrachtung der Vertragsdauer wieder zu kompensieren. Für das abnehmende Unternehmen hat das zur Folge, dass nicht sicher ist, mit welchen Preiserhöhungen im klassische Massenproduktion Lean Production O rg an is at io n • starke Arbeitsteilung • Zentralisierung der Entscheidungskompetenz • ausgeprägte Hierarchie • Trennung dispositiver/ausführender Tätigkeiten • Einzelarbeitsplätze • geringe Puffer/Bestände hinsichtlich Material, Personal, Zeit • geringe Arbeitsteilung • weitgehende Dezentralisierung der Entscheidungskompetenz • flache Hierarchie • Vermeidung der Trennung dispositiver/ ausführender Tätigkeiten • Teamarbeitsplätze • viele Puffer/Bestände hinsichtlich Material, Personal, Zeit durch Just-in-Time Pe rs o n al • „lightweight“-Projektmanagement • „Spezialisierung“ • geringe, primäre Grundqualifikation • geringe Handlungsspielräume • „vorgedachte“ Tätigkeiten („Arbeitsplan“) • sporadisches Lernen (Aus-, Fort-, Weiterbildung) • „heavyweight“-Projektmanagement • „Entspezialisierung“ • hohe Grund- und Schlüsselqualifikation • große Handlungsspielräume • Nutzung des Ideenpotenzials („Quality Circles“) • permanentes Lernen (Aus-, Fort-, Weiterbildung) Te ch n o lo g ie • „krude“ Automatisierung (Fokus: 100%-Automatisierung) • Spezialanlagen • hohe Kapitalintensität • hoher Änderungsaufwand, -zeiten • „Kapazitätsauslastungsdenken“ • „intelligente“ Automatisierung (Fokus: sinnvolle Automatisierung) • flexible Anlagen • relativ geringe Kapitalintensität • geringer Änderungsaufwand, -zeiten • Flexibilitäts- bzw. Wechselproduktionsdenken Tab. 28: Unterschiede von klassischer Produktion und Lean Production OehlrichBWL.pdf 182 29.01.2013 08:18:31 4.3 Lean Production 159 Laufe der Vertragsbeziehung zu rechnen ist. Mangels ausreichender Information durch die Zulieferer kann es sich kein Bild über die tatsächlichen Kosten machen, sondern wird mit vielleicht auch überzogenen Preisforderungen konfrontiert. Eine langfristige, hinreichend genaue Abschätzung der Produktionskosten ist somit nicht möglich. Die Zulieferer andererseits haben keinen Einblick in die Prozesse beim Abnehmer. Sie können Mängel an ihren Produkten, die sich erst im Endprodukt bemerkbar machen, nicht erkennen sowie die Qualität folglich nicht zeitnah verbessern – es fehlt an einem hinreichenden Informations- und Verständigungsfluss. Dies führt dazu, dass genau die Probleme auftreten können, denen der organisationelle Aspekt der Lean Production im innerbetrieblichen Bereich vorbeugen will. Mängel werden zu spät erkannt; aufgrund dessen wird mitunter eine Vielzahl von Werkstücken mit dem gleichen Mangel produziert und die Kosten für die Produktnachbearbeitung steigen. Lösungen für diese Problematiken bestehen unter anderem darin, mittels durchgängig kooperativer Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Zulieferer das Ziel kontinuierlicher Produktverbesserung durch Innovationen in die Leistungsbeziehung einzuführen. Anreize hierfür können seitens des abnehmenden Unternehmens gesetzt werden, indem etwa die aus Produktverbesserungen resultierenden Kostensenkungen nicht monopolisiert, sondern diese Gewinne mit den Zulieferern geteilt werden. Weiterhin ist es möglich, die Zulieferer, genau wie die Arbeiter im Betrieb, in Gruppen aufzuteilen, die ihr jeweiliges Auftragspensum zu einem gewissen Grad gemeinsam tragen (dual sourcing). Das ermöglicht es, bei einem Fehlverhalten des einzelnen Zulieferers, etwa durch mangelhafte Produkte, die hieraus entstehenden Probleme dadurch zu umgehen, dass ein Teil des Produktionsvolumens des jeweiligen Lieferanten zeitweilig einem anderen Zulieferer übertragen wird. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass ständig mangelfreie Produkte geliefert werden. Zudem hat dieses Konzept einen nicht unerheblichen Anreizeffekt hinsichtlich der Einhaltung der Qualität und Lieferzuverlässigkeit. Letztlich besteht für das abnehmende Unternehmen so auch die Möglichkeit, durch den direkten Vergleich der Zulieferer deren Qualität im Bezug zueinander abschätzen zu können. Neben der Facette der eindeutigen Fehlerzuordnung existiert im Rahmen der Geschäftsbeziehungen zwischen Zulieferern und Abnehmern auch der bereits im Rahmen der innerbetrieblichen Arbeitsorganisation erörterte Aspekt der eigenverantwortlichen Arbeitsorganisation im Team. Lean Production setzt darauf, den Subunternehmen keine umfassenden Vorgaben zur Art des zu liefernden Produktes zu machen, sondern diesen durch rein ergebnisorientierte Anweisungen eigenen Spielraum bei der Entwicklung und Mitgestaltung des Produktes zu geben. So wird sichergestellt, dass das teilproduktspezifische Fachwissen der Zulieferer voll zum Tragen kommt und Schnittstellenproblemen vorgebeugt werden kann. Weiterhin ermöglicht dieses Maß an Handlungsfreiheit auch einen mehrstufigen Aufbau der Lieferkette. So bekommt etwa ein Zulieferer der ersten Stufe Anweisungen darüber, welchen allgemeinen Anforderungen sein zu lieferndes Produkt entsprechen soll. Diese Anforderungen setzt der Subunternehmer in ein eigenes Konzept um und vergibt Aufträge über einzelne Bestandteile seines Produktes an Zulieferer zweiter Stufe. Letztendlich sind die diesbezüglichen Lösungsmodelle also keine anderen als diejenigen, die schon für den innerbetrieblichen Bereich aufgezeigt wurden. Das Lean Production-Konzept kann am Beispiel von Toyota verdeutlicht werden. OehlrichBWL.pdf 183 29.01.2013 08:18:31 160 4 Gestaltung der Wertschöpfung Das Produktionssystem von Toyota Die geschichtlichen Wurzeln von Toyota gehen zurück auf das Unternehmen von Sakichi Toyoda, der automatische Webstühle herstellte. Sein Sohn, Kiichiro Toyoda, gründete im Jahre 1937 die Toyota Motor Company. Das Jahr 1950, in dem das Unternehmen das einzige Mal bestreikt wurde, stellt einen Wendepunkt in der Personalpolitik und dem Managementkonzept dar. Unternehmen und Belegschaft vereinbarten Grundregeln des gegenseitigen Vertrauens, welche die Unternehmensphilosophie noch heute prägen. Aufgrund des Mangels an Betriebsmitteln nach dem Krieg war Toyota gezwungen, ein Produktionssystem zu implementieren, das auf die Erhöhung der Effektivität und die Verhinderung von Ineffizienzen ausgerichtet war. Der Begründer dieses System, Taiichi Ohno, basierte es auf dem Prinzip der ständigen Verbesserung (kaizen) und der Just-in-Time-Produktion. Später wurde dieses Toyota-Produktionssystem unter dem Namen Lean Production bekannt und kann als Hauptfaktor für die Verkleinerung von Warenbeständen und die Verringerung von Defekten in den Betrieben von Toyota und von seinen Lieferanten gesehen werden. Die Auslandsproduktion von Toyota begann 1959 mit einem kleinen Betrieb in Brasilien. In Bezug auf die Globalisierung der Automobilindustrie verfolgt Toyota die Strategie, seine Betriebe vor Ort anzusiedeln, um auf die Kundenwünsche und -bedürfnisse eingehen zu können. Zusätzlich zu den Produktionsstätten hat Toyota auch das Design und die Forschung und Entwicklung in internationalen Zentren angesiedelt. Zu der Zeit, als die amerikanische Automobilindustrie erste Verluste ihrer Marktanteile durch die Importe der europäischen Konkurrenz hinnehmen musste, wurden 1957 auf der Automobilshow in Los Angeles erstmals japanische Fahrzeuge der Firma Nissan vorgestellt. Ein Jahr später errang ein Nissan-Auto bei einem Zehntausend-Meilen-Rennen quer durch Australien den Sieg, ein zweiter Nissan erreichte ebenfalls eine gute Position. Das Produktionssystem, das diese Leistung ermöglichte, beeinflusste, wie zuvor die Massenproduktion, die gesamte Automobilindustrie des Landes und sollte sich später auf der ganzen Welt ausbreiten. Die Grundsätze dieses Produktionssystems werden jedoch nicht Nissan, sondern Taiichi Ohno, dem visionären Produktionsleiter von Toyota zugeschrieben. Er erkannte, dass die fast fünfzig Jahre alte Massenproduktion für die Produktdifferenzierung als grundlegenden Marktfaktor schlecht geeignet war. Durch die hohen Fertigungslose und die sehr speziellen Produktionsanlagen erreichte die Massenproduktion eine enorme Inflexibilität, die selbst kleine Konstruktionsänderungen nahezu unmöglich machte. Der Markt auf der anderen Seite verlangte kürzere Produktlebenszyklen, steigende Produktkomplexität und -qualität. Diesen Herausforderungen konnte das Massenproduktionssystem nicht mehr gerecht werden. Um im Weltmarkt künftig eine Rolle spielen zu können, benötigten die japanischen Hersteller ein flexibleres System, das eine effiziente Produktion in kleinen Mengen zu einer hohen Qualität ermöglichte und gleichzeitig den Ressourcenbedarf minimierte. In Verbindung mit den besonderen wirtschaftlichen Problemen in Japan nach dem Krieg entstand aus diesen innovativen Überlegungen heraus das Toyota-Produktionssystem, welches später unter dem Begriff Lean Production bekannt wurde. Im Mittelpunkt der japanischen Produktionskonzeption steht die Vermeidung jeglicher Form ineffizienten Ressourceneinsatzes. Kurz gesagt: Sie brauchen zur Erzielung des gleichen oder mehr Produktionsoutputs von allem weniger: weniger Zeit, weniger Kapital, weniger Personal, weniger Material etc. Das schlanke Produktionssystem hat ungefähr 40 Jahre nach seiner Einführung zu einem deutlichen Gefälle zwischen schlanken Unternehmen und Massenproduzenten geführt. Die Überlegenheit gegenüber der US-amerikanischen und europäischen Automobilindustrie lässt deutliche Produktivitätsvorteile und daraus resultierend Produktionskostendifferenzen zugunsten der japanischen Automobilindustrie erkennen. So benötigten japanische Hersteller Anfang der 1980er Jahre durchschnittlich etwa 65% weniger Arbeitszeit für ein vergleichbares Produkt als amerikanische Hersteller und ca. 30% weniger als deutsche Hersteller. Die Kos- OehlrichBWL.pdf 184 29.01.2013 08:18:31 4.3 Lean Production 161 tendifferenz zwischen japanischen und amerikanischen Fahrzeugen betrug umgerechnet etwa 3000 Euro und die Differenz zu europäischen Fahrzeugen ca. 1500 Euro. Die Stärke der japanischen Hersteller wird dabei weithin auf die Ausgestaltung ihres Produktionssystems (im umfassenden Sinne) zurückgeführt. Wesentliche Merkmale dieses Produktionssystems sind zum einen die Form der überbetrieblichen Koordinierung und Verflechtung von Unternehmungen, Zulieferern und Endherstellern, auf deren Basis kostensenkende Systeme der Just-in-Time Zulieferung Anwendung finden, und zum anderen die besondere Form der sozialen Produktionsbeziehungen auf ihren verschiedenen Ebenen. Angefangen bei Fragen der Arbeitsteilung, der Arbeitsorganisation und des Arbeitseinsatzes bis hin zu Fragen der industriellen Beziehungen und der gewerkschaftlichen Organisation. Die Ausnahmestellung von Toyota und die hohe Profitabilität des Unternehmens basieren somit hauptsächlich auf dem flexiblen Produktionssystem, das es dem Unternehmen erlaubt, schnell auf Marktänderungen reagieren zu können. Keinem Wettbewerber gelingt es, eine Zahl von 1 Mio. Verbesserungsvorschlägen von seinen Mitarbeitern zu erreichen, diese zu prüfen und auch umzusetzen. Dies führt zu einer hohen Motivation und Zuverlässigkeit bei den Produktionsmitarbeitern, was letztendlich eine geringe Fehleranfälligkeit zur Folge hat: Die Automobile von Toyota gelten als sehr zuverlässig. Zudem ist es Toyota gelungen, seine Produktpolitik langfristig an den Kundenwünschen auszurichten und auch neue Segmente anzusprechen, ohne den üblichen Weg über Fusionen und Übernahmen gehen zu müssen. Entsprechend konnte auch die Marke Lexus im als schwierig geltenden europäischen Luxusklasse-Segment platziert werden. Während General Motors und Ford mit einem ganzen Wust verschiedener Marken kämpfen, VW sich im schwierigen Spagat zwischen Skoda und Bugatti ermüdet, hat Toyota immer dasselbe getan: Die eigenen Produkte, Strukturen und Abläufe wurden optimiert. Dies hat gravierende Konsequenzen für den Markterfolg: Anders als seine Konkurrenzen muss Toyota beispielsweise auf dem wichtigen US-Markt viel niedrigere Rabatte einräumen als seine amerikanischen Wettbewerber. Neben dem Toyota-Produktionssystem, dem Prinzip der ständigen Verbesserung und der Markenpolitik kann die Zusammenarbeit mit den Zulieferunternehmen als weiterer wichtiger Erfolgsfaktor identifiziert werden. Sie werden von Beginn an in die Produktentwicklung einbezogen, so dass sie auch ihre spezifischen Kenntnisse frühzeitig einbringen können. Zwar nimmt Toyota seine Zulieferer an die „kurze Leine“, räumt ihnen dafür jedoch eine vergleichsweise hohe Gewinnmarge ein. Der Zulieferindustrie kommt innerhalb des japanischen Automobilbaus eine wesentliche Bedeutung zu. Die in Japan vorherrschenden Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit werden dabei durch den Begriff „Zulieferung“ nur unzureichend charakterisiert. Das in Japan existierende Wort shitaukeso („Subkontraktsbeziehung“) geht weit über die im Westen vorherrschende Form der Geschäftsbeziehung rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbstständiger Unternehmen hinaus. Die dargestellten Elemente des Produktionssystems von Toyota sind eng mit den folgenden kulturellen Besonderheiten des japanischen Systems verknüpft: 1. strukturelle Segmentierung der Arbeitsmärkte („industrieller Dualismus“) mit unterschiedlichen Entlohnungsbedingungen zwischen den Betrieben sowie innerhalb der Betriebe (permanente und temporäre Beschäftigungsverhältnisse); 2. die Schwäche japanischer Betriebsgewerkschaften; 3. vielfältige Systeme der Motivation, Gratifizierung und Kontrolle zur Nutzung der Human- Ressourcen für Prozessinnovationen und Effizienzsteigerungen (Qualitätszirkel, Lohnsysteme). Bei der Bewertung des Erfolgs von Toyota stellt sich insbesondere die Frage nach der Übertragbarkeit des Toyota-Produktionssystems auf die westliche Industriekultur. Die unterschiedlichen Sichtweisen in diesem Zusammenhang werden unter dem Schlagwort Globalisierungs- OehlrichBWL.pdf 185 29.01.2013 08:18:31 162 4 Gestaltung der Wertschöpfung 4.4 Franchising Eine weitere bekannte Möglichkeit, die Wertkette des Unternehmens zu gestalten, ist das Franchising.9 these bzw. Kontingenzthese zusammengefasst. Während Erstere die Erfolge des Toyota-Produktionssystems als grundsätzlich unabhängig von bestimmten Branchen sowie soziokulturellen Eigenschaften ansieht und diese mit dem Erfolg japanischer Fabriken in den USA begründet, zweifelt die Kontingenzthese die konzeptionelle Überlegenheit und Übertragbarkeit des Toyota-Produktionssystems prinzipiell an. Letztere sieht den Erfolg nicht in dem Konzept begründet, sondern führt ihn auf eine hohe Leistungsverdichtung und Ressourcenverknappung zurück. Die Effizienz und Effektivität, die mit dem Toyota-Produktionssystem erzielt werden können, seien demnach nur Ergebnis einer durch die sozioökonomischen Rahmenbedingungen geprägten Umgangsweise mit dieser Knappheit. Die Funktionsfähigkeit von Betriebsstätten im Ausland wird mit einer selektiven Vorgehensweise bei der Auswahl der Mitarbeiter begründet, so dass solche Mitarbeiter angestellt werden, die mit der Toyota-Unternehmenskultur „kompatibel“ sind. Ferner erfolgt eine Betriebsstättengründung oftmals in Regionen mit hoher Arbeitslosigkeit, was eine strukturelle Schwäche der Gewerkschaften beinhaltet. Somit müssen bei der Bewertung der Übertragbarkeit des Toyota-Produktionssystems die Unterschiede zwischen der japanischen und westlichen Kultur berücksichtigt werden. Denn in Japan ist eine kollektivistische Grundhaltung anstelle der individualistisch geprägten westlichen Kultur vorherrschend, so dass sich die japanischen Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber loyal verhalten und private Interessen beinahe selbstverständlich zurückstellen. Letztendlich erweist sich das herrschende Wert- und Normengefüge in Japan noch als wichtige Rahmenbedingung für das Toyota-Erfolgsmodell und muss in anderen Standorten erst entwickelt werden, auch wenn in Japan in den vergangenen Jahren eine Angleichung hin zu den westlichen Werten zu beobachten war. Gerade in Deutschland stehen dieser Sichtweise auch arbeitsrechtliche Hürden im Weg. Auch die speziellen Zulieferbeziehungen von Toyota können nicht einfach kopiert werden. Vielmehr bedarf es eines langfristigen Aufbaus von Just-in-Time-Systemen, um Produktionsstillstände oder Qualitätsprobleme aufgrund ungenügender Abstimmung zu vermeiden. Franchising ist ein vertikales Vertriebssystem für Waren und Dienstleistungen, bei dem der Franchisegeber dem Franchisenehmer gegen Entgelt für ein bestimmtes Gebiet die Nutzung seines Geschäftskonzeptes gewährt. In einem langfristigen Vertrag vereinbaren beide Parteien eine umfassende Arbeitsteilung: Der Franchisegeber stellt die Waren, die Markenrechte sowie das Know-how zur Verfügung und betreibt die Werbung. Der Franchisenehmer verpflichtet sich im Gegenzug, die vertraglich vereinbarten Waren und Dienstleistungen nur vom Franchisegeber zu beziehen und sich in dessen Marketing-, Organisations- und Qualitätsmanagementsystem einzuordnen. Dennoch ist der Franchisenehmer ein eigenständiger Unternehmer, der das volle wirtschaftliche Risiko trägt. 9 Der Verfasser dankt Herrn Dr. Stummel und der Vapiano SE für die Zurverfügungstellung von Unternehmensinformationen. OehlrichBWL.pdf 186 29.01.2013 08:18:31

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan