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3.5 Marketing in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 126 - 152

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_126

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110 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten 20 3.5 Marketing 3.5.1 Grundlagen des Marketing Das strategische Marketing wird insbesondere durch die langfristig orientierte Marketingkonzeption eines Unternehmens charakterisiert, welches die Definition der Marketing- und Unternehmensziele, den Handlungsrahmen in Form von Strategieentscheidungen sowie die langfristige Festlegung des damit verbundenen Instrumentariums (Marketing-Mix) beinhaltet. Um dieses Instrumentarium richtig anwenden zu können, muss man sich zunächst im Klaren sein, was der Marketingbegriff eigentlich bedeutet. Im alltäglichen Leben wird „Marketing“ üblicherweise mit „Werbung“ gleichgesetzt. Weil diese Gleichsetzung falsch ist, sollte man sich die folgende kurze Definition nach Meffert einprägen: Abb. 34: Universalität der SWOT-Analyse20 20 In Anlehung an: Coenenberg/Haller/Schultze (2009), S. 1195. Globales Umfeld (PESTEL) Soziokulturell Technologisch Ökonomisch Politisch Branche Marktvolumen Marktwachstum Branchenrendite Branchenstruktur (5 Wettbewerbskräfte) Ressourcenstärke/ Intellectual Capital Human Customer Supplier Investor Process Location Innovation Wettbewerbsposition Marktanteil Wettbewerbsvorteile Umsatzentwicklung SWOT-Analyse Umfeldanalyse Unternehmensanalyse OehlrichBWL.pdf 134 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 111 21 Dieser Unterschied führt wieder zurück zu der Vision, die im vorigen Kapitel im Rahmen der Entwicklung des Geschäftsmodells formuliert wurde. Denn durch diese Denkhaltung, die vom Nutzen des Kunden ausgeht, ergeben sich die Marketingaktivitäten später von selbst. Tab. 22 verdeutlicht, welchen Unterschied es macht, diese marktorientierte Denkhaltung einzunehmen.22 Auch wenn im Folgenden nur eine Einführung gegeben werden kann, ist die Kenntnis einiger Strukturelemente notwendig, um ein grundlegendes Verständnis des Marketing zu gewinnen. Abb. 35 verdeutlicht, dass hier zwei Perspektiven zusammentreffen:23 die Nachfragerperspektive und die Anbieterperspektive. Beide Perspektiven können auf drei Ebenen untersucht werden: Auf der Ebene der Markttransaktionen ist zunächst die Anbieter-Nachfrager-Beziehung auf dem Markt zu betrachten. In der Market Based View werden mit Hilfe der Käuferverhaltens- und Marketingforschung die Kaufentscheidungen der Nachfrager allgemein erklärt. Auf Seiten der Unternehmen bilden hingegen die Unternehmensressourcen und -kompetenzen die Basis für die zu treffenden Marketingentscheidungen. „Marketing“ ist eine unternehmerische Denkhaltung, welche das unternehmerische Handeln in all seinen Bereichen auf den (Absatz-) Markt hin ausrichtet, d.h. welche die Einstellungen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der potenziellen Käufer zum Ausgangspunkt nimmt. Kürzer: Marketing ist marktorientierte Unternehmensführung.“21 21 Meffert (2000), S. 3 f. Unternehmen Produktorientierte Definition Marktorientierte Definition Revlon Wir stellen Kosmetika her. Wir verkaufen Hoffnung und Schönheit. Bahn AG Wir betreiben eine Eisenbahnlinie. Wir bieten pünktlichen Transport. Xerox Wir produzieren Kopierer und Zubehör. Wir steigern die Effizienz der Büroarbeit. BP Wir verkaufen Benzin und Öl. Wir sorgen für Mobilität. Volks- und Raiffeisenbanken Wir verleihen Geld und legen es an. Wir „machen den Weg frei“ zur Finanzierung Ihrer Ziele. Encyclopedia Britannica Wir verkaufen Enzyklopädien. Wir produzieren und verbreiten Informationen. ARAG Wir versichern Sie in Rechtsangelegenheiten. Wir wollen, dass Sie Ihr Recht bekommen. Tab. 22: Marktorientierte Geschäftsfelddefinition22 22 Quelle: Kotler/Bliemel (2001), S. 115. 23 Vgl. hierzu Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2009), S. VI f. OehlrichBWL.pdf 135 29.01.2013 08:18:30 112 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten 24 Abb. 35: Nachfrager- und Anbieterperspektive im Marketing24 24 Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2009), S. VI. I. Markttransaktionen Market Based View Competence Based View Nachfrager Anbieter II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Nachfragern Marketingentscheidungen von Anbietern Marktinformationen Bedürfnisse Alternativenbewertung Kaufpräferenz Kaufdurchführung Nachfragerzufriedenheit Netto-Nutzen-Vorteil Situationsanalyse Marketingziele Marketingstrategie Marketinginstrumente Marketingimplementierung Marketingcontrolling Wettbewerbsvorteil III. Wertebene Kunden- und Markenwert Unternehmenswert Stakeholder Value OehlrichBWL.pdf 136 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 113 Auf der Ebene der Entscheidungsprozesse basieren die Kaufentscheidungen auf konkreten Marktinformationen und Bedürfnissen. Ziel der Kaufentscheidung ist ein Netto-Nutzen- Vorteil für den Kunden. Auf Seiten des Unternehmens erfolgt die Marketingentscheidung auf Grundlage einer Situationsanalyse und der Marketingziele. Ziel der Marketingentscheidung des Unternehmens ist letztlich die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils. Auf der Wertebene stehen die Erfolgswirkungen des Marketing im Vordergrund. Für den Nachfrager ist dies der Kunden- oder Markenwert, während für das Unternehmen auf eine Marktwertsteigerung abgezielt wird. Die Einordnung des strategischen Marketings in den Gesamtzusammenhang der Unternehmensplanung verdeutlicht Abb. 36. Der strategische Marketingplanungsprozess basiert auf den im Rahmen der Marktanalyse gewonnenen Daten, welche bei der Untersuchung der relevanten Erfolgsfaktoren eine entscheidende Rolle spielen. In diesem Zusammenhang fungiert die Marketingstra- Abb. 36: Strategisches Marketing im Business Planning-Prozess Grenzlinien des Unternehmens - Vision - Ziele - Geographische Lage Prognoserechnung - Umsatz - Cash Flow - GuV - Marktanteil Marktforschung - Primärforschung - Sekundärforschung Strategisches Marketing - Zielgruppen - Wettbewerbsvorteile Marketing Mix - Produkt - Preis - Kommunikation - Distribution Markt - Konsumenten - Segmente - Trends - Zulieferer - Innovationen OehlrichBWL.pdf 137 29.01.2013 08:18:30 114 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten tegie als Bindeglied für die Abstimmung der jeweiligen Instrumentarien des Marketing- Mixes auf die Marketing- und Unternehmensziele. Als Basisstrategie kann die Marktauswahlstrategie herangezogen werden, deren Inhalt die Bearbeitung der jeweiligen Teilmärkte darstellt. Demgemäß können anschließend unter Berücksichtigung des Konkurrenzumfeldes unterschiedliche Wettbewerbsstrategien entwickelt werden. Im Rahmen des Marketings spielen insbesondere die Erkenntnisse der psychologischen Forschung eine wichtige Rolle. Statt vieler soll an dieser Stelle die Bedürfnishierarchie nach Maslow vorgestellt werden, die der US-amerikanische Psychologe Abraham Maslow im Jahr 1943 veröffentlichte.25 Maslow hat eine Theorie zur Erklärung der Motivation des Menschen aufgestellt, die auch in der Verkaufspsychologie Anwendung findet. Die Bedürfnishierarchie nach Maslow wird häufig als Pyramide dargestellt, die aus fünf Ebenen besteht (Abb. 37): Die unteren vier Ebenen werden als Defizitbedürfnisse bezeichnet, während die oberste Ebene Wachstumsbedürfnisse beschreibt. Nach den Erkenntnissen von Maslow wird ein Mensch zunächst versuchen, die Defizitbedürfnisse zu erfüllen. Dabei geht er nach dieser eindimensionalen Theorie Ebene für Ebene vor. Sobald die Bedürfnisse der untersten Ebene erfüllt sind, wendet er sich der nächsten Ebene zu. Damit kommen die höheren Bedürfnisse nur dann zu Tragen, wenn die jeweils niedrigeren erfüllt sind. Wachstumsbedürfnisse können demgegenüber nie wirklich befriedigt werden. Beispiele für die einzelnen Bedürfnisse sind: • Selbstverwirklichung: Individualität, Talententfaltung, Altruismus, Güte, Kunst, Philosophie und Glaube. 25 Maslow, Abraham H. (1943): A Theory of Human Motivation, in: Psychological Review, Vol. 50, S. 370–396. Abb. 37: Bedürfnishierarchie nach Maslow Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Ich-Bedürfnisse / Soziale Anerkennung Soziale Bedürfnisse Sicherheits-Bedürfnisse Fundamentale physiologische Bedürfnisse Wachstumsbedürfnisse Defizitbedürfnisse OehlrichBWL.pdf 138 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 115 • Ich-Bedürfnisse/Soziale Anerkennung: Status, Wohlstand, Geld, Macht, Karriere, sportliche Siege, Auszeichnungen, Statussymbole und Rangerfolge. • Soziale Bedürfnisse: Freundeskreis, Partnerschaft, Liebe, Nächstenliebe, Kommunikation und Fürsorge. • Sicherheits-Bedürfnisse: Wohnung, fester Arbeitsplatz, Gesetze, Versicherungen, Gesundheit, Ordnung, Religion (Ritual und Moral) und Lebensplanung. • Fundamentale physiologische Bedürfnisse: Atmung, Wärme, Trinken, Essen, Schlaf, körperliches Wohlbefinden und Sexualität. Der Mensch wird sich also in der Priorisierung seiner Bedürfnisse von der untersten Ebene bis zur obersten Ebene hocharbeiten. Dabei ist zu beachten, dass die Defizitbedürfnisse nur zeitlich begrenzt befriedigt werden können. Zwar können bereits alle Defizitbedürfnisse erfüllt sein, doch wird die Diagnose einer lebensgefährlichen Erkrankung diesen Menschen wieder dazu bringen, sich den fundamentalen physiologischen Bedürfnissen zuzuwenden. Nach Maslows Theorie wird sich dieser Mensch nach seiner Genesung jedoch wieder der Selbstverwirklichung zuwenden. Die Theorie der Bedürfnishierarchie ist mittlerweile umstritten. Zum einen konnte der behauptete Zusammenhang in empirischen Untersuchungen nicht bestätigt werden.26 Zum anderen ist Maslows Theorie von der westlichen individualistischen Lebensweise geprägt. Beiden Kritikpunkten kann entgegengehalten werden, dass es sich dabei nur um eine präskriptive Theorie handelt, die nicht beansprucht, das reale Verhalten von Menschen zu beschreiben, sondern vielmehr darstellt, wie er sich verhalten sollte. Insofern genügt sie den Ansprüchen, die das Marketing an sie stellt. Die Theorie hebt nämlich hervor, dass es bei der Verkaufspsychologie nicht um das Produkt an sich geht, sondern vielmehr um die Befriedigung von Bedürfnissen. Ein sehr gutes Beispiel stellen Lebensmittel dar, die nach Maslows Theorie eigentlich nur zur Befriedigung der untersten Ebene der fundamentalen physiologischen Bedürfnisse dienen. Allerdings wird man heute in den westlichen Industrieländern kaum ein Lebensmittel damit bewerben, dass es der Ernährung dient. Stattdessen werden die höheren Bedürfnisebenen angesprochen, bei denen dem Lebensmittel ein Zusatznutzen etwa in Bezug auf Gesundheit, Lifestyle oder gesellschaftliches Verständnis zugesprochen wird (Tab. 23). Diese Erkenntnis bedeutete für viele Hersteller von technischen Produkten eine große Umstellung. Ein Beispiel sind die deutschen Automobilhersteller, die sich zu lange auf ihren technologischen Vorsprung vor der Konkurrenz vertraut haben. Allerdings hat sich gezeigt, dass nicht jede technische Innovation von den Käufern wahrgenommen und honoriert wird. So wurden etwa Verbesserungen in den Einspritzpumpen vorgenommen, für die der durchschnittliche Autokäufer aber nicht bereit war, einen höheren Preis zu zahlen. Im Gegensatz dazu sind große Umsatzsteigerungen bei Autos zu beobachten, die die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und sozialer Anerkennung ansprechen. Zumindest ist die wachsende Zahl an SUVs (Sport Utility Vehicles) wie etwa Geländewagen nicht mit dem schlechteren Straßenzustand, sondern eher mit dem damit verbundenen Lebensgefühl zu erklären. 26 Vgl. Wahba/Bridgewell (1976). OehlrichBWL.pdf 139 29.01.2013 08:18:30 116 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten 27 Es ist daher unabdingbar, dass jede Produktidee von den Kundenbedürfnissen ausgehen muss (Abb. 38). Erst dann dürfen sich – nimmt man die Marketingdefinition als marktorientierte Unternehmensführung ernst – Forschung und Entwicklung sowie die Produkt- Produktkategorien Nutzenkomponenten Kundenproblem und Zusatznutzen Eigenversorgung durch Verarbeitung von Rohstoffen zu Speisen in Küchen Nährstoffe (ausreichend, hochwertig und rechtzeitig) Ernährung Nahrungsergänzungsmittel in Speisen wie z.B. Vitamine und Mineralstoffe Vorsorge gegen Erkrankungen/Vitalisierung Ernährung & Gesundheit (Functional Food) Health Food (z.B. Omega-3-Brot als Herzinfarktprophylaxe oder LC1- Joghurt zur Stärkung des Immunsystems) Nutraceuticals (Anreicherung von Lebensmitteln um Inhaltsstoffe mit pharmakologischer Wirkung, z.B. Aspirin-Brot) Heilung bzw. Linderung von Krankheiten Öko-Lebensmittel aus Rohstoffen aus kontrolliertem Anbau bzw. überwachten Produktionsbedingungen Wellness Ernährung & Lifestyle Kalorienreduzierte Produkte, wie z.B. fettarme Milch Kleinportionierte Trendprodukte, wie z.B. Snacks und Riegel Lebensmittel auf Basis hochwertiger Rohstoffe Genuss Besonders dekorativ dargebotene Lebensmittel Gastronomie i.S. von Freizeitgestaltung Entertainment/Kultur Fast Food Lebenswirklichkeit, z.B. i.S. von Zeitdruck oder Distanz zwischen Wohnort und Arbeitsstätte Ernährung & Gesellschaftliches Verständnis Großküchen, z.B. Mensen Convenience-Produkte, wie z.B. Tiefkühlkost oder vorgefertigte Speisen Hoher Anteil der Single-Haushalte, hoher Stellenwert der Erwerbstätigkeit, neues Rollenverständnis der Frau Tab. 23: Zusatznutzen bei Lebensmitteln27 27 Quelle: Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 37. OehlrichBWL.pdf 140 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 117 konzeption und Konstruktion anschließen. Da es sich dabei um technische Aufgaben handelt, sollen im Folgenden die Marktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung sowie die Definition des Marketingmix erläutert werden. Sind diese Schritte erfüllt, kann mit der Markteinführung des Produkts begonnen werden. Zu beachten ist jedoch, dass das Bedürfnis des (potenziellen) Käufers zwar im Mittelpunkt steht, der Verkäufer aber letztendlich ein Interesse daran hat, nicht nur das Bedürfnis zu wecken, sondern auch einen Kaufakt zu realisieren. Die verschiedenen Zwischenstufen verdeutlicht Tab. 24. Bedürfnis bedeutet, dass der Käufer den Mangel erkennt und die Diskrepanz zwischen seiner aktuellen Situation und einer erwünschten Situation wahrnimmt. Das Bedürfnis ist jedoch in der Regel mit verschiedenen Alternativen (Produkten bzw. Dienstleistungen) zu befriedigen. Vom Bedürfnis unterscheidet den Bedarf, dass sich hier der Käufer für eine Bedarfsalternative entscheidet. Damit aus dem Bedarf eine Nachfrage entsteht, benötigt der Käufer Informationen über mögliche Orte und Zeitpunkte eines Kaufaktes. Der Kaufakt ist hingegen wiederum von einem Angebot abhängig. Die Nutzung dieser Erkenntnisse in der Verkaufspsychologie ist aus dem Einzelhandel allseits bekannt, bei dem bestimmte Produkte, für die ein immer latent vorhandenes Bedürfnis besteht, wie etwa Süßigkeiten, direkt an der Kasse platziert werden. Das latente Bedürfnis des Käufers wird diesem durch die Produktpräsentation überhaupt erst bewusst. Des Weiteren würde er sich – wenn er erst einmal an der Kasse steht – nicht mehr auf den Weg begeben, um aus irgendeinem Gang Süßigkeiten zu holen. Zudem werden ihm Bedarf und Nachfrage einfach gemacht, indem er nur noch zugreifen muss. Ein aktuelles Forschungsgebiet stellt das Neuromarketing dar. Ausgangspunkt ist die Problematik, dass es aufgrund der wachsenden Vielfalt von Marken und Informationen in Verbindung mit der begrenzten Aufnahmekapazität des Konsumenten zunehmend schwieriger wird, seine Aufmerksamkeit zu gewinnen. Bislang wurden zur Erforschung Abb. 38: Von den Käuferbedürfnissen zur Markteinführung Bedürfnisse von Käufern Produktidee Forschung & Entwicklung Produktkonzeption und -konstruktion Marktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung Definition des Marketingmix Markteinführung OehlrichBWL.pdf 141 29.01.2013 08:18:30 118 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten von Markenwirkung und der Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens traditionelle Instrumente wie etwa Fragebögen, Einzelinterviews, Beobachtungen oder Imageanalysen eingesetzt. Diese weisen jedoch Schwächen auf, wenn es darum geht, unbewusste oder nicht messbare Komponenten wie Werte, Einstellungen, Motive oder Emotionen, die das Konsumentenverhalten im erheblichen Maße beeinflussen, zu erklären. Das Neuromarketing setzt daher moderne Hirnforschungsmethoden wie etwa die Positronen- Emissions-Tomografie ein, um durch die Messung von Gehirnaktivitäten als Reaktion auf Marketingstimuli ein besseres Verständnis des Konsumentenverhaltens zu gewinnen und dadurch die Marketingeffizienz und -effektivität zu erhöhen.28 3.5.2 Marktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung Aufgrund der Tatsache, dass Märkte generell nicht homogen sind, gilt es nun, den betrachteten Markt in seine Teilbereiche zu untergliedern, um das eigene Leistungsangebot an die differenzierten Kundenbedürfnisse anpassen zu können. Hauptzweck dieser Marktsegmentierung ist dabei die Strukturierung von Nachfragergruppen, die in ihrer Konstellation erhebliche Unterschiede bezüglich Alter, Geschlecht etc. aufweisen. Folglich legt eine Marktsegmentierung diese Unterschiede offen und bildet daraus homogene, in sich geschlossene Nachfragergruppen. Bedürfnis • Grundvoraussetzung ist das Gefühl eines Mangels, • Motive und Emotionen geben dem Individuum den Antrieb, diesen Mangel zu beheben, • Bedürfnisse sind mengenmäßig und inhaltlich grenzenlos, • und bei vielen Gütern instabil (oft situations- oder auch „launenabhängig“). Bedarf • Der Kaufinteressent entscheidet sich für eine Bedarfsalternative (Auswahlakt), • dabei wirkt die Kaufkraft als Restriktion (Kann ich mir das überhaupt leisten?), • Selbstimage und Normen wirken als Filter (Steht mir das, darf ich das kaufen?), • auch Einstellungen zu Anbietern und Marken prägen den Schritt vom Bedürfnis zum Bedarf (Bohnenkaffee, ja, aber nicht von …). Nachfrage • Damit aus Bedarf Nachfrage wird, sind Informationen über mögliche Orte und Zeitpunkte eines Kaufaktes (Transaktion) erforderlich. Nachfrage also wird auf dem Markt wirksam, • dabei wirken Kaufanstrengungen auf den Käufer kaufverzögernd. (Heute habe ich keine Lust zur Parkplatzsuche), • desgleichen hemmen ihn eine oft auftretende Kaufträgheit oder letzte Unsicherheiten (Ich komme morgen wieder), • für eine Nachfrage sind Kaufimpulse notwendig (Bei ALDI ist was los.). Kaufakt • Der Nachfrage muss letztlich ein entsprechendes Angebot gegenüberstehen, • der Anbieter muss auch etwas verkaufen wollen (Eigentlich möchte ich mein Auto doch behalten …) • und es ist schließlich eine Einigung über den Preis erforderlich. Tab. 24: Vom Bedürfnis zum Kaufakt28 28 Quelle: Winkelmann (2006), S. 2. OehlrichBWL.pdf 142 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 119 Ein weiterer Zweck bildet die Erhöhung der Markttransparenz, da der Anbieter detaillierte Informationen über die Marktstruktur und -situation erhält und somit besser in der Lage ist, mögliche Marktchancen und -risiken zu erkennen. Zur Identifizierung der einzelnen Marktsegmente lassen sich auf dem Konsumgütermarkt in erster Linie biologische (Geschlecht, Alter etc.), soziodemografische (Beruf, Familienstand etc.) und geografische (Region, Wohnort etc.) Kriterien heranziehen. Neben psychografischen Kriterien wie beispielsweise die Einstellung der Konsumenten zu Gütern, deren Motivationsstruktur oder bestimmte Lifestyle-Kriterien kann die Segmentierung ebenfalls durch dienstleistungsbezogene Kriterien erweitert werden. Neben den Eigenschaften der Kunden lassen sich die Kauf- und Benutzungssituation sowie das Bedürfnis und die Charakteristika der Leistung als Kriterien für die Kunden- und Marktsegmentierung anwenden. Im Gegensatz zum Konsumgütermarkt unterliegt der Investitionsgütermarkt ganz anderen Rahmenbedingungen, die durch eine vom Endkunden abgeleitete Nachfrage sowie formalisierter Beschaffungsprozesse geprägt sind. Tab. 25 gibt einen Überblick über wichtige Kriterien sowohl für den Konsumgüter- als auch für den Investitionsgütermarkt.29 Als Marktsegment wird ein Ausschnitt eines Marktes bezeichnet, welcher sich durch eine bestimmte Angebots-Nachfrage-Konstellation auszeichnet. Das Marketing eines Unternehmens kann auf die Bearbeitung des Gesamtmarktes oder einzelner Marktsegmente ausgerichtet sein. Art des Kriteriums Konsumgütermarkt Investitionsgütermarkt Eigenschaften von Menschen/Organisationen • Alter, Geschlecht • Kaufkraft • Familiengröße • Lebenszyklus • Persönlichkeit und Lebensstil (wie Sicherheitsstreben, Genussorientierung) • Branchenzweig • Lage • Größe • Technologie • Profitabilität • Management Kauf-/Benutzungssituation • Kaufvolumen • Markentreue • Nutzungszweck • Kaufverhalten (Kaufhäufigkeit, Einkaufsstättenwahl) • Bedeutung des Kaufs • Auswahlkriterien • Verwendung • Bedeutung des Kaufs • Volumen • Einkaufsfrequenz • Kaufprozess • Auswahlkriterien • Vertriebskanäle Bedürfnis und Charakteristika der Leistung • Produktähnlichkeit • Preispräferenzen • Markenpräferenzen • Produkteigenschaften • Qualität • Leistungsanforderungen • Lieferantenunterstützung • Markenpräferenzen • Eigenschaften • Qualität • Service-Anforderungen Tab. 25: Kriterien für die Kunden- und Marktsegmentierung29 29 Quelle: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 219. OehlrichBWL.pdf 143 29.01.2013 08:18:30 120 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Üblich sind generell Kombinationen der vorab beschriebenen Abgrenzungsmerkmale, wobei die Auswahl der Entscheidungsmerkmale vom Produkt und Markt abhängig gemacht werden sollte, so dass die entstehenden Marktsegmente folgende Bedingungen erfüllen: Demnach muss die Anzahl der Käufer bekannt und quantifizierbar, die (Einkaufs-) Gewohnheiten müssen identifizierbar und die Konsumenten eines Segments mit einer uniformen Vermarktungsstrategie erreichbar sein. Zudem sollten darauf aufbauend Umsatzschätzungen vorgenommen werden können. Über die in den vorigen Abschnitten dargestellten Möglichkeiten und Bedingungen einer Marktsegmentierung eröffnen Kombinationen von Abgrenzungsmerkmalen insbesondere drei grundlegende Vorteile: • Kostenvorteile: Gezielter Einsatz des vorhandenen Budgets; • Wettbewerbsvorteile: Hoher Kundennutzen durch Fokussierung auf kundenspezifische Bedürfnisse; • Imagevorteil: Anbieten von Speziallösungen für spezifische Kundenprobleme (Nische). Beispiel: Auch für die pharmazeutische Industrie ermöglicht eine Marktsegmentierung grundlegende Einsichten. Zunächst einmal ist von Bedeutung, dass Unternehmen der pharmazeutischen Industrie keine homogene Gruppe darstellen. Denn Arzneimittel können grundsätzlich in drei völlig unterschiedlichen Marktsegmenten verkauft werden, die sich in ihren Strukturen und den Anforderungen an das Unternehmen gravierend unterscheiden: • Das Marktsegment Ethicals („ethisches Geschäft“) umfasst alle rezeptpflichtigen Medikamente, die als Markenpräparate konzipiert sind, also keine Nachahmerprodukte darstellen. Daher steht hier insbesondere die Fähigkeit im Vordergrund, innovative Arzneimittel auf der Basis neuer Wirkstoffe zu entwickeln; hier spricht man oft auch von forschenden Arzneimittelherstellern. Da die ethischen Arzneimittel der Rezeptpflicht unterliegen, besteht grundsätzlich eine starke Abhängigkeit von den Ärzten, die letztendlich durch ihr Verschreibungsverhalten die Nachfrage bestimmen, indem sie zur Behandlung eines bestimmten medizinischen Bedürfnisses („Medical need“) ein spezifisches Präparat auswählen. Jedoch übt auch der „Kostenträger“ (beispielsweise das Krankenversicherungssystem) einen bedeutenden Einfluss auf den Preis bzw. die Nachfrage aus. • Das Marktsegment Generics: Generika sind Arzneimittel, die anderen bereits auf dem Markt befindlichen und als Marken eingetragenen Präparaten mit ausgelaufenem Patentschutz im Wirkstoff entsprechen (z.B. Produkte von ratiopharm). Weil Arzt und Apotheker aus einer Fülle von wirkungsgleichen Präparaten wählen können, findet der Wettbewerb bei generischen Arzneimitteln hauptsächlich über den Preis statt, so dass die innovative Forschung für Unternehmen im Marktsegment Generika beinahe unbedeutend ist, vielmehr müssen sie über eine kostengünstige Produktion verfügen. Gerade durch die Kostensenkungsbestrebungen im Gesundheitssektor hat dieses Marktsegment in letzter Zeit einen großen Aufschwung erfahren. • Das Marktsegment Over the Counter („Selbstmedikation“) umfasst diejenigen Arzneimittel, die vom Verbraucher rezeptfrei und unmittelbar erworben werden können. Im Gegensatz zu den beiden vorher genannten besteht deshalb bei diesem Marktsegment eine relativ starke Abhängigkeit zur gesamtwirtschaftlichen Lage. Andererseits ist hier jedoch in höherem Maße die Möglichkeit gegeben, durch Werbekampagnen die Nachfrage seitens der Verbraucher zu beeinflussen und ein Markenbewusstsein zu schaffen. Dem Begriff des Marktsegments, welches aus Markt- bzw. Kundensicht definiert wird, steht aus Unternehmenssicht das strategische Geschäftsfeld gegenüber. Das Konzept der Marktsegmentierung verbunden mit der Bildung strategischer Geschäftsfelder stellt ein grundlegendes Instrument des strategischen Managements dar. So wäre es zum Beispiel möglich, durch neue Investitionen bestehende Geschäftsfelder des Unternehmens auszubauen. Es könnte aber auch erwogen werden, in andere verwandte oder nichtverwandte OehlrichBWL.pdf 144 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 121 Marktsegmente vorzudringen (Diversifikation). So war es zum Beispiel in den vergangenen Jahren die Strategie vieler deutscher Banken, in das sehr profitable Investmentbanking zu diversifizieren. Es handelt sich dabei also um eine Unternehmensstrategie, da geschäftsfeldübergreifend vorteilhafte „Bündel“ von Investitionsprojekten ermittelt werden. Diese Unternehmensstrategie wird durch eine Geschäftsfeldstrategie ergänzt, die (anhand Porters generischen Strategien) festlegt, wie Investitionen in einem bestimmten Geschäftsfeld die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern sollen. Wie die Vorauswahl der „interessanten“ Geschäftsfelder oder die letztendliche Entscheidung getroffen werden soll, in dem einen oder anderen Geschäftsfeld zu investieren, ist umstritten. Mit dem Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio wurde jedoch bereits ein grundsätzliches Instrument dargestellt. Bevor diese Frage angegangen wird, ist jedoch zu untersuchen, welche Einflüsse bei dieser Entscheidung zu berücksichtigen sind. Denn grundsätzlich hat sich gezeigt, dass generelle Maßstäbe und Ratschläge meist verwirren und vom eigentlichen Entscheidungsproblem eher ablenken, anstatt zu seiner Lösung (etwa durch eine Strukturierung) beizutragen. Gerade die widersprüchlichen Ergebnisse der empirischen Untersuchungen zur Überlegenheit von bestimmten Wachstumsstrategien belegen, dass sich keine generellen Aussagen treffen lassen.30 Die Entscheidungsträger werden sich hier eher intuitiv auf ihre Erfahrung verlassen. Denn die Portfolio-Konzepte sind keine Management-Modelle, sondern können lediglich als Analysemittel fungieren. Sie können also dem Entscheidungsträger die Aufgabe der Entscheidung nicht abnehmen – auch wenn in diesem Punkt häufig Missverständnisse bestehen. Um gegenüber seinen Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss sich das Unternehmen gegen die Wettbewerbskräfte behaupten. Dazu muss eine Wettbewerbsstrategie entwickelt werden, die darauf abzielt, eine gefestigte Marktposition zu erlangen. Die Marktsegmentanalyse stellt hierfür das wichtigste Instrument dar. Nach Porter ist ein Marktsegment zu finden, in dem die Wettbewerbskräfte relativ schwach wirken und das somit die Realisierung überdurchschnittlicher Renditen erlaubt. Ebenso sollten Markteintrittsbarrieren bestehen bzw. aufgebaut werden können, die den Konkurrenten das Nachfolgen in dieses attraktive Marktsegment erschweren. In der Sichtweise von Prahalad/Hamel sollten Verbindungen zu den bestehenden Geschäftsfeldern des Unternehmens existieren, um die Kernkompetenzen des Unternehmens dort einsetzen zu können. Dieser Gesichtspunkt erscheint umso relevanter, da sich die Märkte ständig im Umbruch befinden. Von ihnen gehen vielfältige Einflüsse aus: In vielen Branchen erwächst den Unternehmen eine globale Konkurrenz (Globalisierung). Darüber hinaus sind die meisten Märkte durch einen permanenten Wettbewerb gekennzeichnet, so dass Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens innerhalb kürzester Zeit wegkonkurriert werden. In unzähligen Branchen ist eine Verschiebung der Branchengrenzen festzustellen; erwähnt sei beispielsweise die Tendenz der deutschen Großbanken, in das Beratungsgeschäft sowie das Investmentbanking einzusteigen oder der Trend zum „Allfinanz“. Gleichzeitig drängen traditionelle Industriebetriebe in Hochtechnologiebereiche, wie es beispielsweise in den 1990er Jahren zu beobachten war, als das Industrieunternehmen Mannesmann sich zum Mobilfunknetzbetreiber wandelte (und schließlich von Vodafone übernommen wurde). Es ist unbestritten, dass der Markt einen bedeutenden Einfluss auf die strategischen In- 30 Vgl. hierzu zum Beispiel Rumelt (1982), der einen Zusammenhang zwischen dem Grad der Diversifikation und der Profitabilität postuliert. OehlrichBWL.pdf 145 29.01.2013 08:18:30 122 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten vestitionsentscheidungen ausübt, da das Unternehmen seine Strategie (und damit auch sein Handeln) maßgeblich an ihm ausrichten muss. Die Marktstruktur beeinflusst aber nicht nur die Strategie des Unternehmens, sondern auch die Unternehmensorganisation sowie die Technologie. Jedoch ist auch die Marktstruktur nicht exogen gegeben und unveränderlich: Sie bildet sich aus dem (kollektiven) Verhalten aller am Markt partizipierenden Akteure. 3.5.3 Strategische Marketingplanung Auf der Grundlage der Erkenntnisse der Marktforschung und der strategischen Situationsanalysen (SWOT-Analyse, Portfolioanalyse etc.) ist die strategische Marketingplanung vorzunehmen. Diese beinhaltet neben der Festlegung der Marketingziele auch die Festlegung der Marketingstrategien. Die Marketingziele werden dabei von den Unternehmenszielen abgeleitet und stehen daher in engem Zusammenhang mit Vision, Leitbild und Strategie des Unternehmens. Als Marketingziele kommen ökonomische Ziele (z.B. Gewinn, Umsatz, Rentabilität, Unternehmenswert, Customer Lifetime Value, Marktanteil) oder psychografische Ziele (z.B. Erhöhung des Bekanntheitsgrads, Veränderung von Einstellungen oder Images, Verstärkung der Kaufabsichten) in Betracht. Mögliche Marketingziele könnten sein: • Umsatzsteigerung für Produkt A im Gebiet B bei der Käuferschicht C um x% bis zum Ende des Monats y; • Aufrechterhaltung des Markanteils von x% bei einer Steigerung des Gewinns um y% für Produkt A; • Maximierung des Deckungsbeitrags des Produkts A bei der Käuferschicht C im Monat y. Die Ziele des Marketing und des Gesamtunternehmens können in verschiedenen Zielbeziehungen stehen. Bei Zielneutralität haben Maßnahmen zur Verbesserung der einen Zielgröße keine Auswirkung auf die andere Zielgröße. Bei Zielkomplementarität führen hingegen Maßnahmen zur Verbesserung der einen Zielgröße gleichzeitig auch zu einem besseren Ergebnis der anderen Zielgröße. In der Realität wird allerdings häufiger der Fall des Zielkonflikts auftreten, wenn Vorteile in Bezug auf einzelne Zielgrößen durch Nachteile hinsichtlich anderer Zielgrößen „erkauft“ werden. Vor diesem Hintergrund kann das Ziel der Marktanteilssteigerung zwar komplementär zur Zielgröße Gewinn stehen. In der Regel wird jedoch ein größerer Marktanteil nur dann zu realisieren sein, wenn Werbung und Verkaufsförderung intensiviert werden bzw. der Preis gesenkt wird, was wiederum zu Gewinneinbußen führen wird. Die Marketingziele bilden anschließend den Beurteilungsmaßstab für die Marketingstrategien, die auf der Ebene der Geschäftsfelder festgelegt werden und mit den übergeordneten Strategien des Unternehmens abzustimmen sind. In einer einführenden Darstellung können die möglichen Marketingstrategien nicht ausführlich dargestellt werden. Einen groben Überblick über die in der Literatur diskutierten strategischen Optionen bietet Tab. 26. Im Mittelpunkt der strategischen Marketingplanung steht der Begriff der Marke. Anders als im bereits beschriebenen gewerblichen Rechtsschutz versteht man in der Marketingtheorie unter einer Marke ein markiertes Produkt und die „Marke als Vorstellungsbild im Kopf des Nachfragers“. OehlrichBWL.pdf 146 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 123 31 32 Basisstrategien Strategiedimensionen Inhalt der strategischen Festlegung Strategische Optionen Marktfeldstrategie Festlegung der Produkt- Markt-Kombinationen • Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten • Rückzug aus bestehenden Märkten Marktwahlstrategien Marktarealstrategie Bestimmung des Marktbzw. Absatzraumes • lokale, regionale, nationale • internationale, multinationale • globale Marktsegmentierungsstrategie Festlegung von Art bzw. Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung • Undifferenzierte • Segmentorientierte • Individuelle (One-to-One) Abnehmergerichtete Strategie Festlegung der Marktbearbeitung gegenüber Abnehmern • Innovationsstrategie • Qualitätsstrategie • Markenstrategie • Programm-/Servicestrategie • Preis-Mengen-Strategie Marktteilnehmerstrategien Absatzmittlergerichtete Strategie Bestimmung der Verhaltensweisen gegenüber Absatzmittlern (Handel) • Kooperation • Anpassung • Ausweichen/Umgehung • Konflikt Konkurrenzgerichtete Strategie Bestimmung der Verhaltensweisen gegenüber Konkurrenten • Kooperation • Anpassung • Ausweichen • Konflikt Anspruchsgruppengerichtete Strategie Festlegung der Verhaltensweisen gegenüber indirekt marktbeeinflussenden gesellschaftlichen Anspruchsgruppen • Innovation • Anpassung • Ausweichen • Widerstand Tab. 26: Systematik von Marketingstrategien und strategischen Optionen31 31 Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2009), S. 283. „Eine Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig differenziert.“32 32 Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 3. OehlrichBWL.pdf 147 29.01.2013 08:18:30 124 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Die Konsumenten bevorzugen eine Marke, die in ihrer Wahrnehmung über eine starke, unverwechselbare und in sich gefestigte Markenidentität verfügt. Diese Identitätsstiftung der Marke ist der Ausganspunkt für das Nachfragervertrauen in die Marke. Die einfachste Funktion einer Marke ist dabei, dass sie den Nachfragern eine Orientierung auf dem Markt bietet und das eigene Angebot von denen der Wettbewerber differenziert. Hinzu kommen emotionale Aspekte wie Erfahrungen und Gefühle, die in den Köpfen der Nachfrager Vorstellungsbilder entstehen lassen, die die Funktion der Identifikation und Differenzierung übernehmen und somit das Wahlverhalten der Nachfrager prägen. Ausgeprägte Markenpersönlichkeiten lassen einen Transfer von Attributen der Marke auf den Konsumenten zu. Durch sein Konsumverhalten kann er eine Geisteshaltung und eine Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gesellschaftsschicht oder Gruppe zum Ausdruck bringen. Diese Prestigefunktion ist besonders für Luxusmarken relevant. Zudem stellen Marken komprimierte Informationen dar, da die von ihnen hervorgerufenen Assoziationen Zusatzinformationen über Produktmerkmale liefern und damit das Kaufrisiko verringern. Durch das Markenvertrauen entfallen für den Nachfrager Such- und Bewertungskosten (Transaktionskosten); die gleichbleibende Qualität reduziert die Informationsasymmetrie zwischen dem Unternehmen, das seine Produkte kennt, und dem Nachfrager, der erst nach dem Kauf des Produkts dessen Qualität beurteilen kann. Für die Markenführung hat Meffert den identitätsorientierten Ansatz entwickelt, der in seiner Konzeption sowohl die absatzmarktbezogene als auch die innengerichtete Perspektive anlegt. Denn eine erfolgreiche Positionierung am Markt im Sinne einer starken Markenidentität setzt auch die entsprechenden Ressourcen voraus. Ein ausgeprägtes Konsumentenvertrauen gegenüber der Marke, das sich durch eine über einen längeren Zeitraum gefestigte Identität der Marke entwickelt, ermöglicht den nachhaltigen Schutz der Wettbewerbsposition. Identität ist dabei immer eine Zuschreibung. Als Gegenstände der Identitätszuschreibung kommen Individuen, Gruppen und Objekte in Frage. Unabhängig von der gewählten Art der Definition der Markenidentität sind allgemein vier konstitutive Merkmale des Identitätsbegriffs bekannt:33 • Wechselseitigkeit: Identität entsteht nur in der Wechselwirkung zwischen Menschen bzw. beim objektbezogenen Identitätsverständnis in der Wechselwirkung zwischen Menschen und Objekten. • Kontinuität: Identität verlangt die mehrjährige Aufrechterhaltung wesentlicher Merkmale einer Person, Gruppe oder eines Objektes. Hierbei lässt sich zwischen essentiellen und akzidentiellen Merkmalen unterscheiden. Bei essentiellen Merkmalen handelt es sich um unveränderbare Merkmale einer Identität. Gehen essentielle Merkmale verloren, geht die Identität verloren. Im Gegensatz dazu sind die akzidentiellen Merkmale über die Zeit veränderbar, ohne gleich die Identität zu gefährden. Die Schwierigkeit der strategischen Markenführung besteht nun darin, zwischen essentiellen und akzidentiellen Merkmalen unterscheiden zu können. • Konsistenz: Eine starke Identität kann nur entstehen, wenn die einzelnen Persönlichkeitsmerkmale zeitpunktbezogen widerspruchsfrei zueinander stehen. • Individualität: Eine Identität ist etwas Einmaliges. Diese Einzigartigkeit kann dabei entweder auf einem einzelnen, besonderen Merkmal oder auf einer individuellen Kombination auch anderweitig vorzufindender Merkmale basieren. 33 Vgl. Burmann/Meffert (2005), S. 46. OehlrichBWL.pdf 148 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 125 Das Vertrauen der Kunden in die Marke stellt aus Sicht des Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil dar; aus Sicht des Konsumenten verringert es die Transaktionskosten. Die Markenidentität besteht aus ihrem Selbst- und Fremdbild und basiert auf der Markenphilosophie. Die Identität der Marke wird durch alle Facetten des Markenbildes und alle Unternehmensaktivitäten geprägt. Neben der Wirkung der Marke nach außen (Fremdbild) muss zum Aufbau einer kohärenten Markenidentität auch das Selbstbild der Marke, d.h. die Unternehmenskultur und das Leitbild, berücksichtigt werden (Abb. 39). Die Markenidentität entfaltet sich somit im Spannungsfeld zwischen „Inside-out“ (Selbstbild) und „Outside-in“ (Fremdbild). Von entscheidender Bedeutung für die Ausprägung der Markenidentität ist der Deckungsgrad zwischen Selbst- und Fremdbild. Das Markenimage stellt die Reflektion des Fremdbilds aus Konsumentenperspektive dar und ist das Ergebnis der Impulse, die von der Marke ausgesendet werden. Die identitätsorientiere Markenführung hat zum Ziel, größtmögliche Deckung von Markenphilosophie und Markenimage zu schaffen.34 Wie Abb. 39 verdeutlicht, basiert die identitätsorientierte Markenführung darauf, dass die (Marketing-)Aktivitäten des Unternehmens bei der externen Zielgruppe zu einem markenspezifischen Vorstellungsbild führen. Dessen Stärke bzw. Substanz, d.h. die Identität der Marke, lässt sich ökonomisch im sogenannten Markenwert messen. Somit bietet sich die Markenidentität als zentrale Orientierungsgröße an, wenn der Markenwert erhalten bzw. erhöht werden soll. Dem Markenwert kommen dabei zwei Funktionen zu: Zum einen stellt er den Wertansatz für die Bilanz oder einem Verkauf bzw. Lizensierung der Marke dar. Zum anderen dient der Markenwert als Orientierungs- und Kontrollinstrument der Markenführung und ermöglicht so eine Verbesserung der langfristigen Effizienz und Effektivität von Marketingmaßnahmen. Abb. 39: Nachfrager- und Anbieterperspektive im Marketing34 34 Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2009), S. 359. Markennutzenversprechen Markenerwartungen Markenverhalten Markenerlebnis Marke-Nachfrager- Beziehung Führungskonzept: Markenidentität Marktwirkungskonzept: Markenimage Selbstbild der internen Zielgruppen Fremdbild der externen Zielgruppen OehlrichBWL.pdf 149 29.01.2013 08:18:30 126 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Das Konsumentenvertrauen stellt einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar. Grundlage für die Schaffung von Vertrauen ist dabei das Vorhandensein einer Identität. Denn nur eine starke Markenidentität kann zu einer Zuschreibung von Verlässlichkeit führen, da sie mit Glaubwürdigkeit zusammenhängt. Ziel der identitätsorientierten Markenführung ist demnach der Aufbau von Vertrauen beim Konsumenten, das durch den Aufbau einer starken Markenidentität ermöglicht werden soll. Somit ist die Markenidentität das entscheidende Mittel zum Zweck und notwendige Bedingung für das Entstehen von Vertrauen. Hinreichende Bedingung der Vertrauensbildung ist hingegen die Kompetenz, da diese vom Konsumenten nicht unmittelbar wahrgenommen wird. Jedoch wirkt sie mittelbar, da die Markenidentität als ein vom Konsumenten wahrgenommenes Kompetenzmuster aufgefasst wird. Somit bildet sich die Markenidentität infolge von Wechselwirkungen der marktorientierten Handlungen entsprechend der Ressourcenkompetenz des Unternehmens und der Wahrnehmung dieser Handlungen durch den Konsumenten. Die Kompetenz stellt daher eine Voraussetzung für das Entstehen einer Markenidentität dar, da diese auf der Kernkompetenz basieren wird. Die Kompetenzen des Unternehmens bilden die Grundlage für eine Positionierung der Marke im Markt. Abb. 40 verdeutlicht den Zusammenhang von Marke, Vertrauen und Identität für die identitätsorientierte Markenführung. Dabei stellt die Identität das zentrale Bindeglied zwischen den Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wahrnehmung durch die Konsumenten dar. Es bildet die Basis für die Entstehung und das Fortdauern einer Marke und ihren Markenwert. 35 Die Kundenbindung umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, mit denen die Verhaltensabsichten und das Verhalten des Kunden gegenüber dem Anbieter oder seiner Leistung positiv gestaltet werden sollen. Das tatsächliche Verhalten beinhaltet die Wie- Abb. 40: Zusammenhang von Marke, Vertrauen und Identität35 35 In Anlehnung an Meffert/Burmann/Koers (2002), S. 43. Die Existenz von Marken basierend auf dem Vertrauen des Kunden Notwendige Bedingung: Identität Hinreichende Bedingung: Kompetenz Vertrauensbildung Markenbildung Vertrauen Sozialwissenschaftliche Bedeutung Ökonomische Bedeutung OehlrichBWL.pdf 150 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 127 derkauf-, Cross Buying- und Weiterempfehlungsabsichten sowie die Preistoleranzen des Kunden. Ziel dieser Maßnahmen ist es, die Beziehung zum Kunden für die Zukunft zu stabilisieren oder auszuweiten. Auch bei dem Begriff der Kundenbindung existieren also eine Nachfrager- und eine Anbieterperspektive. Der oftmals synonym verwendete Begriff der Kundenloyalität kennzeichnet demgegenüber nur die Nachfragerperspektive einer Bindung, d.h. eine verringerte Wechselbereitschaft des Kunden. Die Notwendigkeit von Kundenbindung ergibt sich durch den Kundenzyklus und die dementsprechende Stärke der Marke-Nachfrager-Beziehung, die „den Grad der subjektiv wahrgenommenen, kognitiven und affektiven Verbundenheit eines Nachfragers mit einer Marke“36 beschreibt (Abb. 41). Der Kundenzyklus unterteilt sich in drei Phasen: In der Kundenakquisition wird durch eine Übereinstimmung von Markennutzenversprechen und Markenerwartung des Nachfragers eine Beziehung initiiert. In der Phase der Kundendurchdringung kann der Anbieter aufgrund einer hohen Beziehungsintensität das Potenzial des Kunden etwa durch Cross-Selling ausschöpfen. Beispielsweise wird die Marke Nivea von Pflegeprodukten auf Kosmetikprodukte ausgeweitet. In der Phase der Kundensicherung sinkt die Intensität der Marke-Nachfrager-Beziehung kontinuierlich. In dieser Phase kann das Unternehmen die Beziehung durch Kundenbindungsmanagement versuchen zu stabilisieren. Ist der Kunde erst einmal verloren, kann durch Rückgewinnungsmaßnahmen versucht werden, den Kunden wiederzugewinnen.37 36 Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2009), S. 367. Abb. 41: Die Kundenbindung im Verlauf des Kundenlebenszyklus37 37 Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2009), S. 369. Kundenelimination Kundenakquisition Kundendurchdringung Kundensicherung Initiierung Sozialisation Vertiefung Ausweitung Stabilisierung Rückgewinnung hoch niedrig Stärke der Marke-Nachfrager-Beziehung Aktive KundenPotentielle Kunden Ehemalige Kunden Zeit OehlrichBWL.pdf 151 29.01.2013 08:18:30 128 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Eine Kundenbindung an ein Unternehmen kann sich aus unterschiedlichen Kategorien und Ursachen ergeben. Man unterscheidet dabei zwischen verschiedenen Bindungstypologien wie die habituelle, freiwillige und unfreiwillige Bindung bzw. fünf Bindungsursachen wie die situative, vertragliche, ökonomische, technisch-funktionale und psychologische Bindungsursache. Die situativen Bindungsursachen beziehen sich auf die äußeren Faktoren wie etwa einen aus Kundensicht günstigen Anbieterstandort. Ein Kunde wird dem von ihm gewählten Anbieter nur aus Gründen der Bequemlichkeit treu sein. Vertragliche Bindungsursachen verhindern einen vorzeitigen Anbieterwechsel durch den Kunden wie etwa im Fall einer 24-monatigen Tarifbindung eines Mobilfunkanbieters. Dagegen könnte der Kunde im Fall der ökonomischen Bindungsursachen zwar den Anbieter wechseln; er wird dies jedoch nicht tun, weil es für ihn finanziell unvorteilhaft wäre. Von einer technisch-funktionalen Bindung spricht man bei technischen Abhängigkeiten, durch die ein Wechsel des Anbieters mit Beschaffungsschwierigkeiten oder Kompatibilitätsproblemen verbunden ist. Psychologische Bindungsursachen hängen mit Kundenzufriedenheit und persönlichen Beziehungen zusammen, aber auch mit den Kundengewohnheiten. Damit kommt den psychologischen Bindungsursachen eine große Bedeutung zu, da sie im Gegensatz zu den anderen vier Bindungsursachen nicht faktischer Natur sind, sondern eine emotionale und freiwillige Bindung des Kunden darstellen. Daher ist das Erreichen einer psychologischen Bindung etwa über eine hohe Kundenzufriedenheit erstrangiges Ziel des Kundenbindungsmanagements. Das Kundenbindungsmanagement nimmt wiederum die Anbieterperspektive ein; es beinhaltet die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, mit denen die Geschäftsbeziehung mit dem aktuellen Kundenstamm aufrechterhalten oder intensiviert werden soll. Beim Kundenbindungsmanagement kommt den Key- Accounts eine besondere Bedeutung zu. Key-Accounts sind Kunden des aktuellen Kundenstamms, die aus Sicht des Unternehmens besonders profitabel sind. Aus diesem Grund bedeutet selbst eine geringe Ausweitung bei einem Key-Account in der Regel eine größere absolute Volumensteigerung als das kumulierte Geschäft mit vielen Kleinkunden. 3.5.4 Marketing-Mix Auf der Basis der Instrumente des Marketing sowie unter Einbeziehung der Ergebnisse der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind die Marketinginstrumente in Bezug auf ihren zielgerichteten Einsatz zu bestimmen (Marketing-Mix). Grundsätzlich kann eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier gängigen Mixbereiche, den sogenannten 4 Ps, vorgenommen werden. Diese beinhalten die „4 Ps“ Produkt-, Kontrahierungs-, Distributions- und Kommunikationspolitik (im Englischen beginnen alle vier Begriffe mit „P“: Product, Price, Place, Promotion).38 Tab. 27 gibt einen Überblick, welche Festlegungen sich hinter den vier Elementen verbergen. Der Marketing-Mix ist die Kombination aus den Instrumenten des Marketings, die ein Unternehmen einsetzt, um seine Marketingziele auf dem Zielmarkt zu erreichen. 38 Diese Aufteilung wurde erstmals von McCarthy, Jerome E. (1960): Basic Marketing: A Managerial Approach, Homewood, vorgeschlagen. OehlrichBWL.pdf 152 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 129 Grundsätzlich sind die Zielvorstellungen und Strategien sowie das Attraktivitätsniveau im Absatzbereich eng miteinander verbunden, wobei bei der Auswahl und Dosierung der absatzpolitischen Instrumente unternehmensspezifische, sachliche und zeitliche Aspekte zu berücksichtigen sind. Im Folgenden werden die Möglichkeiten der Aktionsinstrumente dem Anlass entsprechend kurz dargestellt, auf dessen Grundlage die adäquaten Instrumente, mit denen ein Unternehmen zu operieren gedenkt, ausgewählt und in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden. Da die produktpolitischen und distributionspolitischen Maßnahmen langfristige Wirkung besitzen und nur in großen Zeitabständen variieren, haben diese strategischen Charakter und werden zuerst festgelegt. Die Preis- und Kommunikationspolitik gehört zu den taktischen Instrumenten, weil diese in kurzen Zeitabständen variierbar sind. Die Produktpolitik umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die die Einführung neuer Produkte und die Veränderung bereits etablierter Produkte betreffen mit dem Ziel der Erweiterung oder der Erhaltung von Marktanteilen auf den gegebenen Märkten. Sie besteht aus der Produktprogramm- und Sortimentspolitik sowie den individuellen Produktentscheidungen und trägt maßgeblich zur dauerhaften Befriedigung von Kundenbedürfnissen bei. Gegenstand der Preispolitik ist die Fixierung der Verkaufspreise und den damit verbundenen Konditionen wie Rabatte, Liefer- und Zahlungsbedingungen. Für eine optimale Preispolitik ist vor allem die Kenntnis der Nachfrage, der eigenen Kostenstruktur und der Wettbewerber notwendig. Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen und Handlungen, welche im Zusammenhang mit dem Weg eines Produkts vom Hersteller bis zum Endabnehmer stehen. Bestandteil der Distributionspolitik ist besonders die Auswahl der Absatz- und Transportwege sowie der Lagerhaltungsmethoden mit dem Ziel der Gewinn- und Umsatzmaximierung sowie der Kontrolle des Absatzkanals. Nach der Bestimmung des Leistungsprogramms und der distributionspolitischen Maßnahmen ist es nun Aufgabe der Kommunikationspolitik, den Zielkunden über das eigene Angebot zu informieren, ihn von dessen Vorteilen zu überzeugen und Vertrauen in die zugesicherten Produkteigenschaften herzustellen. Die Tatsache, dass Zusatznutzen und „Produktkulturen“ zunehmend den Markterfolg bestimmen, kann auf Maslows Bedürfnishierarchie zurückgeführt werden. Grundsätzlich muss der Nutzen des Produkts, ins- Produkt Qualität, Stil, Eigenschaften, Ausstattung, Markenname, Image, Verpackung, Größe, Service, Garantie Kontrahierung (Vertragsgestaltung) Listenpreis, Mengen, Rabatte, Skonti, Zahlungsziele, Kreditfinanzierung Distribution Einzelhandel, Großhandel, exklusiver Verkauf, direkter Verkauf, Kette zwischen Erzeugung und Kunden, Lager, Transport, geographische Probleme, Business-to-Costumer oder Business-to- Business Beziehung, Webplattform (ja/nein bzw. wie) Kommunikation Werbemedien, Botschaft, Budget, Kosten, Nutzen von Distributionspolitiken, öffentliches Interesse Tab. 27: Elemente des Marketing-Mix OehlrichBWL.pdf 153 29.01.2013 08:18:30 130 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten besondere im Vergleich mit den konkurrierenden Produkten, vermittelt werden. Zielsetzung einer optimalen Kommunikationspolitik ist es, effizient und zieladäquat das Zielsegment mit den Instrumenten der Werbung, dem persönlichem Verkauf und der Verkaufsförderung anzusprechen. Im Bereich der Kommunikationspolitik haben sich in den vergangenen Jahren verschiedene Entwicklungen herauskristallisiert. An die Stelle des Massenmarketings treten das durch die neuen Medien mögliche „One-to-one“-Marketing sowie das Geschäftsbeziehungsmanagement (Kundenbindung, After-Sale-Service, Incentivesysteme). Die Tatsache, dass der Marketing-Mix nicht nur auf das Produkt und die Kommunikation, sondern auch auf die Vertragsgestaltung (Kontrahierung) und die Distribution Bezug nimmt, zeigt, dass nicht mehr das einzelne Produkt im Vordergrund steht, sondern das angebotene Leistungsbündel. Es ist in vielen Marktsegmenten nicht mehr möglich, Produkte ohne ein solches Leistungsbündel zu verkaufen. Ein Beispiel ist etwa die Automobilindustrie, in der jeder Hersteller mittlerweile über eine eigene Bank Finanzierungsund Leasingangebote unterbreitet. Gleichzeitig wird statt der früheren Auslieferung des neuen Pkw die Übergabe in einer „Autostadt“ zum Erlebnis gemacht. Im Buchhandel fand durch den Markteintritt des Versandbuchhändlers Amazon eine Revolution statt. Vor dem Hintergrund der deutschen Buchpreisbindung war die Wettbewerbsintensität im Buchhandel vergleichsweise gering. Seit dem Markteintritt von Amazon haben sich in Deutschland jedoch zulasten der kleinen Buchhändler große Buchhandelsketten gebildet. Diese reagierten auf die Konkurrenz des Versandbuchhandels dadurch, dass den Kunden auf großen Flächen mit bequemen Leseecken die Möglichkeit gegeben wird, sich ungestört in interessante Bücher einzulesen. Ein interessantes Beispiel für die Neugestaltung des Marketing-Mix vor dem Hintergrund des Lebenszykluskonzepts stellt der Relaunch von Heinz Salad Cream dar (s. Kasten).39 Relaunch von Heinz Salad Cream39 Der Wettbewerb in der Lebensmittelindustrie wird immer härter. Die große Auswahl und der Preiswettbewerb bedingen, dass sich Hersteller nicht mehr auf Markentreue verlassen können. Außerdem ist das Essverhalten der Konsumenten experimentierfreudiger geworden – und daher auch schwerer vorherzusagen. Selbst ein bekannter Name wie die US-amerikanische H.J. Heinz Company ist diesem Wettbewerb unterworfen. Vor diesem Hintergrund begann die bekannteste Marke des Unternehmens in Großbritannien, Heinz Salad Cream, Marktanteile zu verlieren. Dies betraf aber nicht nur Heinz; der Salad Cream-Sektor befand sich insgesamt im Rückgang. Die Konkurrenz durch neue Produkte oder Ersatzprodukte wie Mayonnaise hatten Heinz Salad Cream von der Marktführerschaft verdrängt. Der Umsatz von Salatdressings betrug Anfang des Jahrtausends schätzungsweise 129 Mio. Brit. Pfund und wies angetrieben durch den Trend zu gesunder Ernährung ein jährliches Wachstum von ca. 9% auf. Heinz hatte lange Zeit über 50% des Marktes für Salad Cream für sich beansprucht und hielt so im Jahr 1998 59% des Marktes, während sein nächster Mitbewerber nur auf ungefähr 20% Marktanteil kam. Salad Cream wird von einer vielfältigen Konsumentenschicht verzehrt, allerdings wird sie auch leicht gegen andere Dressings wie Mayonnaise ausgetauscht. Die Anzahl und wachsende Be- 39 Nach: The Times 100 Case Study „Re-Launching Heinz Salad Cream“. OehlrichBWL.pdf 154 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 131 liebtheit von Dressings hatte besonders den Markt für Salat Dressings untergraben. Der Umschwung von Salad Cream hin zu Dressings veranlasste Heinz, die Zukunft seiner Salad Cream näher zu analysieren. Eine Alternative war die Aufgabe des Produkts, d.h. die Produktelimination. Die andere Alternative bestand darin zu investieren, um den Produktlebenszyklus in eine neue Wachstumsphase zu verlängern. Aufgrund der Erkenntnisse der Marktforschung entschied man sich für die zweite Alternative, wobei die Befragten den Geschmack der Salad Cream als gut einschätzten. Daher wurde als Marketingstrategie beschlossen, sowohl eine ganz neue Konsumentengeneration an das Produkt heranzuführen, als auch frühere Kunden zurückzugewinnen. Im März 2000 startete Heinz eine Kampagne mit einem Budget von 10 Mio. Brit. Pfund, die neben Radio- und Fernsehwerbung auch Plakate und Presseauftritte, einen dazugehörigen Internetauftritt, Sponsoring, Promotion sowie Public Relations und Verkostungsveranstaltungen beinhaltete. Jede dieser Maßnahmen stand unter dem Motto: „Any Food Tastes Supreme with Heinz Salad Cream“. Interessanterweise basiert Heinz Salad Cream auf einem rein britischen Rezept und wurde im Jahr 1914 zum ersten Mal vorgestellt. Bis in die 1940er Jahre war es die einzige Salad Cream auf dem Markt. In den 1950er und 1960er Jahren erreichte sie die höchsten Verkaufszahlen. Ab den 1990er Jahren mussten sich hingegen Salad Cream und Mayonnaise den Markt gleichmäßig aufteilen. Im Jahr 1996 lagen die Verkaufszahlen von Mayonnaise zum ersten Mal über denen der Salad Cream und im Jahr 1998 betrug der Umsatz mit Mayonnaise bereits fast das Doppelte der Salad Cream. Die Marketingziele waren: 1. gezielte Ausrichtung auf die 20- bis 30-Jährigen; 2. der Marke Heinz Salad Cream einen Hauch von Individualismus zu verleihen, der sowohl für Ausgefallenheit wie auch Spaß steht; 3. die Verwendungsmöglichkeiten des Produkts zu erweitern und nicht nur auf Salate zu begrenzen. Die Marktforschung konzentrierte sich auf zwei Themen: Erstens die beste Ansprache der Zielgruppe der 20- bis 30-Jährigen. Zweitens die Erwartungshaltungen der Verbraucher an das Produkt. Die Erkenntnisse der Marktforschung waren im Einzelnen: 1. Heinz Salad Cream wurde mit einer längst überholten Lebensart in Verbindung gebracht. 2. Heinz Salad Cream hatte im Vergleich zu Mayonnaise den Vorteil, dass man annahm, sie würde nicht nur Feuchtigkeit, sondern auch Geschmack hinzufügen. 3. Das Wesentliche der Salad Cream war ihr kräftiger Geschmack, der auch die langweiligsten Speisen schmackhafter machte. 4. Der Name Heinz wurde mit Qualität und Glaubwürdigkeit in Verbindung gebracht. 5. Die Einzigartigkeit des Produkts lag in seinem ausgeprägten und würzigen Geschmack. 6. Die Zielgruppe der über 20-Jährigen bevorzugt einen individuellen Lebensstil innerhalb einer gleichdenkenden Gruppe. 7. Die Einkaufsgewohnheiten dieser Zielgruppe sind spontan; sie unterliegen weitaus seltener Budgetvorgaben als Familien. 8. Ihre Essgewohnheiten sind zu Hause sehr zweckgerichtet. Grundnahrungsmittel wie z.B. Pasta, Brot und Kartoffeln werden mit Besonderem aus dem Supermarkt kombiniert. 9. Zu den Ersatzprodukten für Salad Cream gehören u.a. Mayonnaise, Dressings, Sandwichaufstriche und Tomatenketchup. 10. Aufgrund seiner fehlenden Unterstützung herrschte der Eindruck, Heinz hätte die Salad Cream vernachlässigt. OehlrichBWL.pdf 155 29.01.2013 08:18:30 132 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Zu beachten ist, dass der Marketing-Mix traditionell dem Konsum- und Industriegütermarketing entsprungen ist. Umstritten ist daher, ob das Konzept auch auf das Dienstleistungsmarketing übertragbar ist. Eine Möglichkeit besteht darin, den Besonderheiten von Dienstleistungen durch die Ergänzung um drei weitere Mixbereiche Rechnung zu tragen. Die daraus resultierenden 7 Ps des Marketing-Mix sind der folgenden Abb. 42 zu entnehmen. Aufgrund dieser Erkenntnisse beschloss das Marketing von Heinz folgende Maßnahmen: 1. Das eigentliche Produkt sollte nicht geändert werden. Stattdessen würde es in einer neuen Flasche verpackt, ähnlich der Original-Verpackung, und mit einem ins Auge springenden Label versehen werden, um ihm eine aktuellen Gestaltung zu geben. 2. Die Art und Weise, wie Salad Cream „langweilige“ Lebensmittel aufwerten kann, soll in den Mittelpunkt gestellt werden. 3. Zukünftig soll die Salad Cream nicht mehr nur mit Salaten in Verbindung gebracht werden, sondern mit allen Lebensmitteln, für die sich der Einzelne entscheidet. Die Werbung zielt darauf ab, dass Salad Cream mit allen beliebigen Lebensmitteln ein Genuss ist. Im April 2000 startete eine neue Werbekampagne im britischen Fernsehen. Witzige Spots waren dazu bestimmt, der Zielgruppe zu zeigen, wie sie langweilige Lebensmittel mit Salad Cream „aufpeppen“ können. Die Fernsehwerbung baute dabei auf zwei Stories auf: Der erste Spot zeigt, dass Salad Cream jedes Essen in einen Genuss verwandeln kann. Ein junger Mann findet morgens in seinem Bett ein altes Stück Pizza. Er bringt es in die Küche, um es scheinbar wegzuwerfen, stattdessen beschmiert er es dort aber mit Heinz Salad Cream und isst es genüsslich. Im zweiten Spot muss eine Frau, die gerade in der Küche mit der Zubereitung ihrer Gurken-Gesichtsmaske beschäftigt ist, ans Telefon gehen, da ihr Partner es einfach läuten lässt. Beim Zurückkommen bemerkt sie verwundert, dass die bereits gebrauchten Gurkenscheiben verschwunden sind. Der Zuschauer wird Zeuge, dass ihr schadenfroher Freund sein Sandwich mit den Gurkenscheiben und einer dicken Schicht Salad Cream garniert. Die Fernsehkampagne wurde durch Plakate, Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften sowie auf Bussen ergänzt. Es wurden neue Jingles kreiert, die ebenfalls auf dem Slogan „Any Food Tastes Supreme with Heinz Salad Cream“ beruhten. Dieser Slogan wurde bei allen Werbemaßnahmen als generell verbindendes Element eingesetzt, damit es sich im Gedächtnis der Menschen einprägt. Für einen Lebensmittelhersteller beschritt Heinz außerdem den ungewöhnlichen Weg der Radiowerbung. Werbespots mit bekannten Liedern suggerierten auf eine witzige Art, dass selbst die ungewöhnlichsten Lebensmittel wie etwa Ratten mit Heinz Salad Cream zu einem Genuss würden. Zudem wurde für diese Kampagne ein eigener Internetauftritt entwickelt, der alle damals technischen Möglichkeiten ausschöpfte und sich im Comic-Stil präsentierte (Interaktivität, Spiele, MP3-Dateien). Das Team von Heinz Salad Cream begann, landesweit Produktproben zu verteilen, um bei den Konsumenten den einzigartigen Geschmack wieder ins Gedächtnis zurückzurufen. Kostenlose Proben von alltäglichen Lebensmitteln wurden mit Salad Cream verfeinert und bekräftigten somit die Vielseitigkeit. Es wurden vorwiegend die Veranstaltungsorte gewählt, die hauptsächlich von der jungen Zielgruppe besucht wurden wie z.B. Notting Hill Carnival und Mardi Gras. Die Heinz Salad Cream Comedy Tour ging im ganzen Land auf Tournee, um den Bekanntheitsgrad zu erhöhen. Bei 20 Terminen wurden Verkostungen unter den Besuchern ermöglicht, so dass sie mit einem ganz neuen Markenerlebnis in Kontakt kamen. Die Tour wurde durch Radio und Zeitungen beworben. OehlrichBWL.pdf 156 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 133 40 Im Dienstleistungsbereich ist es aufgrund der Immaterialität der Dienstleistungen wichtig, eine Materialisierung oder Visualisierung durch tangible Elemente zu kommunizieren. Beispielsweise gestaltet sich die Materialisierung in der Speditionsbranche durch Werbegeschenke in Form von Miniatur-Lkws in Firmendesign. Unter Betrachtung der vorab beschriebenen vier klassischen Mixbereiche soll nun im Weiteren ein internes Instrument des Marketings beschrieben werden – die Personalpolitik. Die Einbeziehung des internen Marketings kommt hier aus zwei Gründen zum Tragen. Zum einen werden die Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich häufig als Surrogat (Ersatz) der eigentlichen Leistungen angesehen. Zum anderen haben die Maßnahmen der Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich meist einen höheren Einfluss auf das Verhalten der Kunden als im Sachgüterbereich. Im Allgemeinen umfasst die Personalpolitik eines Dienstleistungsunternehmens die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Entscheidungen, die beispielsweise mit der Einstellung, Entwicklung und/oder Freisetzung der Mitarbeiter in Verbindung stehen mit der Zielsetzung der Mitarbeitermotivation, Stärkung des Qualitäts- und Kundenbewusstseins auf interner und Kundenbindung und -gewinnung auf externer Ebene. Da die Spezifizierung von Potenzialen, Prozessen und Ergebnissen im Dienstleistungsbereich weniger von Heterogenität geprägt ist, soll auf die Erläuterung des Process Managements und der Physical Facilities verzichtet werden.41 3.5.5 Marketingcontrolling Abb. 42: Erweiterter Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich40 40 In Anlehnung an: Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2009), S. 22. 41 Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2009), S. 796. „Marketingcontrolling umfasst die Identifikation und Bereitstellung sämtlicher interner und externer Informationen, die zur Sicherung der Rationalität, also der Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) einer marktorientierten Unternehmensführung entlang des gesamten Marketingmanagementprozesses benötigt werden.“41 Product PricePromotion Place 4 Ps des klassischen Konsumgütermarketings 7 Ps des Dienstleistungsmarketings Place Price Promotion Personnel Physical Facilities Process Management Product OehlrichBWL.pdf 157 29.01.2013 08:18:30 134 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Das Marketingcontrolling ist daher eine Subfunktion des Managements, die zwar keine eigenständigen Führungsentscheidungen trifft, diese jedoch umfassend vorbereitet und ihre Durchsetzung unterstützt. Das Marketingcontrolling ist mehr, als sich nur mit dem Entwurf, der Durchführung und der Auswertung von Daten zu beschäftigen. Die Koordinations- und Informationsfunktion betont die Koordination von Informationsbedarf, -erzeugung und -bereitstellung und ist somit vornehmlich auf das Informationssystem ausgerichtet. Mit Daten des internen Rechnungswesens können etwa Preisuntergrenzen bestimmt werden, während externe Daten eine Prognose der Preisbereitschaft der Nachfrager erlauben. Der Steuerungsfunktion kommt im Anschluss an die Abweichungsanalyse die Aufgabe zu, Maßnahmen für Verbesserungen zu ergreifen. Dabei ist es wichtig, den Einsatz der Ressourcen eines Unternehmens über alle Unternehmensbereiche hinweg optimal zu gestalten und zu koordinieren. Neben der Steuerung der Einsatzmittel sind die Prozessabläufe des Unternehmens und der einzelnen Unternehmensbereiche im Rahmen der Steuerungsfunktion des Marketingcontrolling zu definieren und zu harmonisieren. Hier soll eine Optimierung zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen erreicht werden. So treten z.B. durch die unterschiedlichen Zielsetzungen von Vertrieb, Produktion und Lagerhaltung häufig Probleme bei der Koordination der einzelnen Bereiche auf. Zielt beispielsweise der Vertrieb darauf ab, den Umsatz zu maximieren, so fordert er eine permanente Lieferbereitschaft von der Produktion und ein hohes Maß an Flexibilität bei kurzfristigen Aufträgen. Das Marketingcontrolling umfasst zum einen Kennzahlen wie etwa die Umsatzrentabilität, die Umsatzwachstumsrate und die Gesamtkapitalrendite sowie Kennzahlensysteme wie das Du Pont-Kennzahlensystem und zum anderen die Messung von Wertbeiträgen des Marketing. Während Kennzahlen und Kennzahlensysteme in Abschnitt 6.2 genauer erläutert werden, da sie nicht marketingspezifisch sind, soll auf die Wertbeiträge im Folgenden kurz eingegangen werden. Ausgangspunkt der Messung von Wertbeiträgen ist die wertorientierte Unternehmensführung und damit die Frage, welchen Beitrag das Marketing zum Unternehmenswert leistet. In der Marketingforschung werden zwei Ansätze zur Messung des Wertbeitrags vorgeschlagen: • Der Costumer Equity (Kundenstammwert) ist definiert als die Summe der Kapitalwerte, d.h. der abgezinsten zukünftigen Einzahlungen abzüglich der Auszahlungen, aller Kunden des Unternehmens. Betrachtet man nur den Kapitalwert einer einzelnen Kundenbeziehung, so wird dieser als Customer Lifetime Value (Kundenlebenszeitwert) bezeichnet. Der Costumer Equity spiegelt somit eine finanzorientierte Sichtweise wider und interpretiert die Kundenbeziehung als Investitionsobjekt. Er kann somit auch als Spitzenkennzahl in einem Kennzahlensystem dienen und die Entwicklung des Unternehmenswerts erklären. • Die Markenforschung sieht demgegenüber den Markenwert als wesentlichen Treiber des Unternehmenswerts an und nicht die Kundenbeziehung. Grundlage ist die Erkenntnis, dass der Markenwert einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenswert hat. Die strategische Implikation dieses Ansatzes besteht darin, dass eine kontinuierliche Markenführung anzustreben ist. Customer Relationship Management (CRM) ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, welche mit Hilfe der Informationstechnologie darauf abzielt, profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte langfristig zu entwickeln und zu festigen. Ausgangspunkt des CRM ist die Beobachtung, OehlrichBWL.pdf 158 29.01.2013 08:18:30 3.5 Marketing 135 dass es viel höhere Kosten verursacht, einen Neukunden zu gewinnen, als einen Bestandskunden zu halten. Denn die Bindung aktueller Kunden ist im Gegensatz zur Gewinnung von Neukunden oder zur Kundenrückgewinnung nicht mit Akquisekosten verbunden. Auch aus anderen Gründen kann die Kundenbindung rentabler sein, etwa wenn wie im Bereich der Lebensversicherungen eine Geschäftsbeziehung erst nach einigen Jahren rentabel wird. Die langfristige Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen führt durch Lerneffekte zu Kostensenkungen und zu besseren Informationen über die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden. Dadurch lassen sich Probleme eher reduzieren bzw. vermeiden und sich auch Beschwerdebearbeitungskosten verringern. Zudem steigen Wiederholungskäufe im Verhältnis zur Dauer der Kundenbeziehung. Zuletzt entstehen bei langfristigen Kundenbeziehungen Cross- und Up-Selling-Potenziale. Durch die intensive Beziehung zum Kunden kann bei ihm leichter das Interesse für ein Zusatzprodukt oder ein neues Produkt (Cross-Selling) bzw. für ein hochwertigeres Produkt (Up-Selling) geweckt werden. Stammkunden tolerieren zudem leichter Fehler und Preiserhöhungen. Der Kerngedanke von CRM ist, die Markttransaktionen zwischen Lieferant und Kunde nicht zufällig zu gestalten und Daten über die Geschäftsbeziehung zu sammeln. Vielmehr sollen sämtliche Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten zum Kunden hin neu ausgerichtet werden. Aufgrund der großen Bedeutung der Informationstechnologie wird der Begriff des Customer Relationship Management oftmals auch mit dem des CRM-Systems gleichgesetzt. Hierbei handelt es sich jedoch um die IT-Systeme, mit denen Kundendaten systematisch gesammelt und ausgewertet werden können sowie die kundenbezogenen Prozesse automatisiert werden können. Somit macht das CRM zwar den Einsatz von integrierten Informationssystemen, sog. CRM-Systeme, notwendig, jedoch ist die alleinige Nutzung einer CRM-Software zur Sicherstellung einer hohen Kundenbindung nicht ausreichend. Ein CRM-System besteht aus drei Komponenten: das operative, kooperative und das analytische CRM. Das operative CRM beinhaltet die Bereiche mit direktem Kundenkontakt (Frontoffice) und beabsichtigt, die Geschäftsabläufe in den Abteilungen Marketing, Vertrieb und Service zu optimieren. Im Mittelpunkt steht dabei die direkte Interaktion zwischen dem Kunden und dem Unternehmen. Ziel des kooperativen CRM ist es hingegen, Maßnahmen zu finden, mit denen über die Interaktion mit den Vertriebspartnern die Vertriebskanäle gesteuert und synchronisiert werden können. Hierfür führt es alle Kommunikationskanäle wie Internet, Mailing oder Telefonate zusammen, um einen kompletten Überblick auf die Kunden zu ermöglichen und den gegebenen Anforderungen gerecht zu werden. Damit sollen die direkte One-to-One-Kommunikation mit dem Kunden für einwandfreie Information und einen gleichbleibenden Servicelevel über alle Kommunikationskanäle sowie das Beschwerdemanagement sichergestellt werden. Das analytische CRM stellt in den Vordergrund, die verfügbaren Kundendaten zu erfassen, aufzubereiten und auszuwerten. Technisch erfolgt dies in einer relationalen Datenbank, dem sogenannten Data Warehouse, in der die kundenspezifischen Informationen gesammelt werden, die anschließend per „Data Mining“ ausgewertet werden können. Mit diesen beiden Instrumenten können signifikante Korrelationen bei den Kundendaten erkannt werden. Um aussagekräftige Reports und Statistiken für eine individuelle Kundenbearbeitung generieren zu können, hilft schließlich das Instrument „Online Analytical Processing“ (OLAP). Die Informationen, die aus diesem Prozess gewonnen werden, fließen wieder an die Frontoffice-Abteilung des operativen CRM zurück. Das analytische CRM zielt auf eine Erhöhung der Kundenbindung, der Kundenzufriedenheit und eine Steigerung des Umsatzes. OehlrichBWL.pdf 159 29.01.2013 08:18:30 136 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten 3.6 Fragen und Aufgaben Aufgabe 3-1: Multiple-Choice-Fragen Wählen Sie bei den folgenden Multiple-Choice-Fragen die jeweils richtigen Antworten aus. (1) Welche der folgenden Aussagen zu den Portfoliotechniken ist nicht korrekt? a) Mit Portfolios sollen gute Produkt-Markt-Strategien bestimmt werden. b) Portfolios geben ganz konkrete Hinweise, wie Ressourcen eingesetzt werden sollen. c) Ein Portfolio kann nur zur Orientierung dienen und komplexe Sachverhalte vereinfacht darstellen. d) Die beiden Achsen von Portfolios beschreiben unternehmensinterne und -externe Informationen. (2) Das Portfolio der Boston Consulting Group … a) ist eine aktuelle Entwicklung der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung. b) setzt sich zusammen aus den Achsen relativer Marktanteil und durchschnittliches Marktwachstum. c) kann auch andere Achsenbezeichnungen aufweisen wie etwa „Technologieattraktivität“. d) setzt nicht die Gültigkeit des Lebenszykluskonzepts und des Erfahrungskurvenkonzepts voraus. (3) Die Analyse eines einzelnen Konkurrenten … a) ist unabhängig von dessen Zielen. b) ist abhängig von dessen Annahmen über die Industrie. c) ermöglicht nicht die Prognose seines Handelns. d) ist unabhängig von seinen Fähigkeiten. (4) Die SWOT-Analyse … a) leitet ihren Namen aus Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats ab. b) beinhaltet keine Analyse des Marktes. c) ist der PESTEL-Analyse übergeordnet. d) ist der PESTEL-Analyse untergeordnet. (5) Die Bedürfnishierarchie nach Maslow umfasst … a) das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. b) soziale Bedürfnisse. c) die Bedürfnisse der Gesellschaft. d) fundamentale psychologische Bedürfnisse. (6) Marktsegmentierung … a) besteht, wenn viele kleine Anbieter den Markt versorgen. b) basiert auf biologischen, soziodemografischen, geografischen und verhaltensbezogenen Kriterien. c) ermöglicht die Entwicklung zielgerichteter und differenzierter Marketingstrategien. d) ermöglicht eine vollständige Marktabschottung. OehlrichBWL.pdf 160 29.01.2013 08:18:30

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan