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3.4 SWOT- und PESTEL-Analyse in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 119 - 126

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_119

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3.4 SWOT- und PESTEL-Analyse 103 Seite sieht man aber wie am Beispiel von General Electric (GE) immer wieder Unternehmen, die auch mit einem Verhalten gemäß dem marktorientierten Ansatz erfolgreich sind. Im Ergebnis wird daher – wie so oft – die Mitte zwischen beiden Ansätzen den richtigen Weg weisen. Tab. 16 stellt die Unterschiede zwischen dem marktorientierten Ansatz nach Porter und dem ressourcenorientierten Ansatz nach Prahalad/Hamel gegenüber. 3.4 SWOT- und PESTEL-Analyse Als zusammenfassenden Überblick über die Markt- und Wettbewerbssituation des Unternehmens bietet sich die sogenannte SWOT-Analyse an. Der Name „SWOT“ leitet sich dabei von den Anfangsbuchstaben der vier Elemente dieser Analyse Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ab. In dieser einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness), als auch externe Chancen Marktorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz Denkfigur Unternehmen als Portfolio von SGF Unternehmen als Reservoir von Fähigkeiten und Ressourcen Allgemeine Zielsetzung Wachstum durch Cash Flow- Balance im Laufe des SGF- Lebenszyklus Nachhaltiges Wachstum durch Entwicklung, Nutzung und Transfer der Kernkompetenzen Träger des Wettbewerbs Geschäftsfeld gegen Geschäftsfeld Unternehmen gegen Unternehmen Konkurrenzgrundlage Produktbezogene Kosten- oder Differenzierungsvorteile Ausnutzung von unternehmensweiten Kompetenzen Charakter des strategischen Vorteils • zeitlich befristet, angreifbar • geschäftsspezifisch • wahrnehmbar • dauerhaft, schwer angreifbar • transferierbar • verborgen (tacit knowledge) Strategiefokus tendenziell defensiv: Ausbau und Verteidigung bestehender Geschäfte; Anpassung der Strategie an die Wettbewerbskräfte tendenziell offensiv: durch Kompetenztransfer Weiterentwicklung alter und Aufbau neuer Märkte; Beeinflussung der Wettbewerbskräfte Planungshorizont eher kurz- und mittelfristig betont langfristig Rolle der Geschäftseinheiten Quasiunternehmung, „Owner“ von Personen und Ressourcen (Profit Center) Speicher von Ressourcen und Fähigkeiten (Center of Competence) Aufgabe des Topmanagements Zuweisung von finanziellen Ressourcen an die strategischen Geschäftseinheiten Integration von Ressourcen und Fähigkeiten auf Basis eines inhaltlichen Gesamtkonzepts Tab. 16: Markt- vs. ressourcenorientierter Ansatz OehlrichBWL.pdf 127 29.01.2013 08:18:30 104 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten und Risiken (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Ziel der SWOT-Analyse ist es somit herauszufinden, inwieweit die gegenwärtige Strategie bzw. das Geschäftsmodell eines Unternehmens (inkl. der damit verbunden Stärken und Schwächen) geeignet ist, um auf Veränderungen der Umwelt reagieren zu können. Dabei werden einerseits die internen Faktoren des Unternehmens (Stärken und Schwächen) und andererseits die externen Faktoren, die nicht vom Unternehmen direkt beeinflusst werden können, (Chancen und Risiken des Marktes) gegenübergestellt. Grundprinzip der SWOT-Analyse ist der gezielte Einsatz von Stärken und Schwächen im Wettbewerb basierend auf einem Vergleich der eigenen Leistungen mit denen der Wettbewerber. Es gilt, Stärken zu nutzen, um Chancen wahrzunehmen oder Risiken einzudämmen, bzw. Schwächen abzubauen, wenn sich gerade dort Chancen bieten. Ein Problem bei der Anwendung der SWOT-Analyse stellt üblicherweise die Abgrenzung von Stärken (bzw. Schwächen) von Chancen (bzw. Risiken) dar. Die Stärken des Unternehmens bestehen in seinen Ressourcen und Fähigkeiten, die als Grundlage für den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils verwendet werden können. Beispiele solcher Stärken sind: • Patente, • starke Markennamen, • gutes Renommee bei den Kunden, • Kostenvorteile aufgrund von Know-how, • exklusiver Zugang zu den natürlichen Ressourcen, • Zugang zu Vertriebsnetzen, • Fähigkeiten der Mitarbeiter, • Qualität interner Prozesse, • Finanzielle Ausstattung, Finanzierungsstruktur, • Marktposition, • F&E-Fähigkeiten, -ressourcen und -kapazitäten, • vorteilhafte Unternehmenskultur. Das Fehlen bestimmter Stärken kann als Schwäche angesehen werden. So stellt etwa ein nicht möglicher Patentschutz für eine selbstgenutzte Technologie eine Schwäche dar, da die Wettbewerber die Technologie möglicherweise kopieren können. Zu beachten ist weiterhin, dass alle identifizierten Stärken und Schwächen relativ sind. Sie gewinnen erst durch ein Benchmarking, d.h. dem Vergleich mit den besten Wettbewerbern oder Industriestandards echten Aussagewert. Dies erklärt auch, warum in einigen Fällen eine Stärke in eine Schwäche umschlagen kann. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Unternehmen eine große Fertigungskapazität hat. Grundsätzlich stellen Kapazitäten eine Stärke Während Chancen und Risiken nicht direkt vom Unternehmen beeinflussbar sind, sondern vom Markt vorgegeben werden, hängen Stärken und Schwächen vom Handeln des Unternehmens ab. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden. OehlrichBWL.pdf 128 29.01.2013 08:18:30 3.4 SWOT- und PESTEL-Analyse 105 dar, wenn Konkurrenten sie nicht teilen. Sie kann jedoch auch zu einer Schwäche umschlagen, wenn die hohen Investitionen in die Fertigungskapazität verhindern, dass das betreffende Unternehmen profitabel arbeiten kann. Chancen und Risiken im Sinne der SWOT-Analyse sind alle Faktoren, auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss hat. So ist beispielsweise eine hohe Kundenloyalität als (interne) Stärke einzuordnen. Setzt in ebendieser Branche jedoch ein Trend ein, dass traditionelle Kundenbindungen an Bedeutung verlieren und die Kunden zunehmend „nomadisieren“, stellt dies ein externes Risiko dar, auf welches es zu reagieren gilt. Die Analyse des externen Umfeldes kann bestimmte neue Chancen für Profitabilität und Wachstum aufdecken. Einige Beispiele für Chancen schließen ein: • unerfüllte Kundenbedürfnisse, • Entstehen neuer Technologien, • neue (vorteilhafte) gesetzliche Regelungen oder • Abbau von Handelsbarrieren. Änderungen im externen Umfeld des Unternehmens stellen hingegen Risiken dar. Einige Beispiele solcher Risiken sind: • Verschiebungen im Verbrauchergeschmack weg von den Produkten des Unternehmens, • Entstehen von Ersatzprodukten, • neue (nachteilige) gesetzliche Regelungen oder • Aufbau von Handelsbarrieren. Tab. 17 und Tab. 18 bieten eine Übersicht über einen exemplarischen Katalog von Faktoren für die SWOT-Analyse. Bereich Indikator Messgröße Beschreibung Wert IST-Größe oder Einschätzung des eigenen Leistungsstandes Gewichtung z.B. nach Anforderungen der Kunden Innovation • eingesetzte Technologie • Funktionalität • Design Qualität • Lebensdauer • Garantieleistung • Nacharbeit Preis • Herstellkosten • Verwaltungskosten • Vertriebskosten • Rabatte Schnelligkeit • Liefertermine • Termintreue • Time-to-Market • Durchlaufzeiten Vertrieb • Auftreten der Vertriebsmitarbeiter • Distributionsnetz OehlrichBWL.pdf 129 29.01.2013 08:18:30 106 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Marketing • Zugang zu Marktdaten • Marktorientierung • Nähe zum Kunden • Werbung Service • Schnelligkeit • Zuverlässigkeit • Breite des Angebots • Einzigartigkeit des Angebots Beschaffung • Leistungsfähigkeit der Lieferanten • Preise für Einkaufsmaterial/ Rabatte Produktion • Technologischer Stand der Maschinen • Eingesetzte Verfahren • Auslastung • Kosten der Technologie Organisation und Management • Schnelligkeit zur Entscheidungsfindung • Kommunikation untereinander • Betriebsklima • Motivation der Mitarbeiter Finanzen • Liquidität • Cash Flow • Zugang zu Kapital Tab. 17: SWOT-Analyse: Stärken und Schwächen Bereich Indikator Beschreibung Entwicklung in der Zukunft Gewichtung Chance Risiko Markt • Größe • Wachstum • Renditemöglichkeiten Technologie • Neue Verfahren • Weiterentwicklungen Kunden • Trends • Anforderungen, Wünsche • Umweltschutz Bereich Indikator Messgröße Beschreibung Wert IST-Größe oder Einschätzung des eigenen Leistungsstandes Gewichtung z.B. nach Anforderungen der Kunden OehlrichBWL.pdf 130 29.01.2013 08:18:30 3.4 SWOT- und PESTEL-Analyse 107 Eine Analyse allein stellt keinen Gewinn dar, wenn nicht entsprechende Handlungsmaßnahmen (Strategien) abgeleitet werden. Dabei ist ein häufiges Missverständnis zu vermeiden: Die SWOT-Analyse ist nicht so zu verstehen, dass ein Unternehmen immer die lukrativsten Chancen wahrnehmen müsste. Vielmehr kann es eine größere Wahrscheinlichkeit für die Entwicklung eines Wettbewerbsvorteils sicherstellen, indem es Überschneidungen zwischen seinen Stärken und den sich ergebenden Chancen identifiziert. In einigen Fällen kann das Unternehmen eine Schwäche überwinden, um eine einmalige Chance wahrnehmen zu können. Um Strategien zu entwickeln, die das SWOT-Profil berücksichtigen, ist eine Matrix dieser Faktoren aufzubauen. Die SWOT-Matrix (auch als TOWS-Matrix bekannt), wird in Tab. 19 dargestellt. Wie dargestellt, lassen sich aus der SWOT-Matrix die folgenden vier Strategietypen ableiten: • SO-Strategien: Diese nutzen die internen Stärken zur Realisierung externer Chancen. Optimal wäre hierbei die Nutzung der Erträge aus bestehenden Geschäftsfeldern für den Aufbau von Wachstumsgeschäften. • Verfügbare Mittel • Marktenwicklung für die Kunden Gesetze • Neue Umweltauflagen • Abschreibungsregeln • Produkthaftung • Rücknahmegebote Arbeitsmarkt • Finden qualifizierter Mitarbeiter • Neue Ausbildungsgänge Beschaffung • Preise für Rohstoffe • Verfügbarkeit von Rohstoffen Wettbewerb • Neue Konkurrenten • Wichtige Konkurrenten steigen aus • Zusammenschlüsse Finanzen • Wechselkurse • Zinsen • Zahlungsmoral der Kunden Tab. 18: SWOT-Analyse: Chancen und Risiken Stärken Schwächen Chancen SO-Strategien WO-Strategien Risiken ST-Strategien WT-Strategien Tab. 19: SWOT-Matrix Bereich Indikator Beschreibung Entwicklung in der Zukunft Gewichtung Chance Risiko OehlrichBWL.pdf 131 29.01.2013 08:18:30 108 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten • WO-Strategien: Diese zielen darauf ab, entweder interne Schwächen zu minimieren oder fehlende Stärken auszubauen. • ST-Strategien: Sie nutzen vorhandene Stärken mit dem Ziel, externe Gefahren zu reduzieren. Beispielsweise akquiriert ein Unternehmen einen anderen Wettbewerber, um durch die Nutzung von Größenvorteilen die Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu verbessern. • WT-Strategien: Diese versuchen, interne Schwächen abzubauen und parallel dazu Gefahren zu vermeiden. Tab. 20 verdeutlicht die Anwendung der SWOT-Analyse bei einem europäischen Verteidigungsunternehmen.17 Der Wert der SWOT-Analyse liegt vor allem darin, zwischen der Umfeld- und Unternehmensanalyse eine logische Verbindung herzustellen und diese als Basis für die spätere Strategieentwicklung einzusetzen (Strategic-Fit). Allerdings ist bei der Interpretation der Ergebnisse der SWOT-Analyse zu beachten, dass wirkliche Stärken des Unternehmens nur diejenigen sind, die die Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern können, während wirkliche Schwächen diese verschlechtern. Ebenso sind nur die realistischen Chan- Umweltfaktoren Unternehmensfaktoren Opportunities 1. Neue Verteidigungsmärkte in Osteuropa 2. Zugang zu zivilen Märkten (Dual use products) 3. Verstärkt pan-europäische Projekte (z.B. Eurofighter) Threats 1. Reduktion der Militärbudgets 2. Neue Konkurrenten aus europäischen Ländern 3. Konzentrationstendenzen in der Branche Strenghts 1. Technologische Führerschaft 2. Gute Kontakte zu Militärbehörden 3. Starke Cash Position SO-Strategien • Entwicklung neuer Produkte (Satellitennavigation) und Dienstleistungen (Flughafenbefeuerung) • Expansion in osteuropäische Märkte ST-Strategien • Kooperationen oder Akquisitionen in Europa • Intensivierung der Marketing-Aktivitäten Weaknesses 1. Hohe Produktionskosten 2. Unflexible Aufbau- und Ablaufstrukturen 3. Nationale Vertriebspräsenz 4. Teilweise fehlende kritische Masse WO-Strategien • Gründung von Vertriebseinheiten im Ausland • Gründung von New Ventures in Teilbereichen • Gründung von Joint Ventures WT-Strategien • Schließung oder Outsourcing unrentabler Bereiche • Erhöhung der Effizienz (BPR-Projekte) Tab. 20: SWOT-Analyse bei einem Verteidigungsunternehmen17 17 Quelle: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 225. OehlrichBWL.pdf 132 29.01.2013 08:18:30 3.4 SWOT- und PESTEL-Analyse 109 cen als solche zu werten und nur die Risiken, die die Unternehmenssituation ernsthaft gefährden. Die PESTEL-Analyse (political, economic, social, technological, environmental, legal), bisweilen auch verkürzt als PEST-Analyse bezeichnet, wird zur Interpretation externer Umfeldfaktoren herangezogen.18 Ziel dieser Analyse ist die Identifikation derjenigen Triebkräfte, die für die Veränderung der Unternehmenswelt maßgeblich sind sowie deren mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen. Diese Informationen sollten ebenso aus der Marktanalyse und der Ausarbeitung von Strategie und Geschäftsmodell vorhanden sein. Grundlegend umfasst dieser Teil eine Darstellung der wesentlichen unternehmensspezifischen Risiken sowie die Schilderung von Eventualplänen der Geschäftsleitung für das Eintreten dieser möglichen Situationen. Basierend auf der Schilderung möglicher Szenarien müssen Reaktionen und Gegenreaktionen abgewogen werden, die zum einen die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Unternehmensleitung demonstrieren, zum anderen aber auch die Investoren davon überzeugen, dass die Risiken kalkulierbar und kontrollierbar sind.19 Abschließend kann festgehalten werden, dass der SWOT-Analyse durch ihre universelle Anwendbarkeit eine große Bedeutung zukommt. Wie Abb. 34 verdeutlicht, ermöglicht die SWOT-Analyse zum Beispiel, andere Analysetechniken einzuschließen. So kann die Analyse der Chancen und Risiken (Umfeldanalyse) auf die PESTEL-Analyse und die Wettbewerbsanalyse nach Porter zurückgreifen. 18 Vgl. hierzu ausführlich Fahey/Narayanan (1986). Ökonomisches Segment Politisch-rechtliches Segment Sozio-kulturelles Segment Technologisches Segment • Inflationsraten • Zinssätze • Sparraten • Arbeitslosigkeit • Geschäftszyklus • Infrastrukturverfügbarkeit • Rohstoffversorgung • Konsumverhalten • Unternehmensverfassung • Steuerrecht • Patentrecht • Produzentenhaftung • Regulation • Politische Stabilität • Verflechtung Politik/Wirtschaft • Subventionspolitik • Bevölkerungsentwicklung • Altersstruktur • Geographische Verteilung • Mobilitätsverhalten • Einkommensverteilung • Konsumverhalten • Arbeitseinstellung • Ausbildungsqualität • Ökologische Orientierung • Produktinnovationen • Prozessinnovationen • Veralterungsrate • Konvergenz von Technologien • Wissenstransfer Tab. 21: Segmente der allgemeinen Umwelt19 19 Modifiziert nach Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 20. OehlrichBWL.pdf 133 29.01.2013 08:18:30 110 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten 20 3.5 Marketing 3.5.1 Grundlagen des Marketing Das strategische Marketing wird insbesondere durch die langfristig orientierte Marketingkonzeption eines Unternehmens charakterisiert, welches die Definition der Marketing- und Unternehmensziele, den Handlungsrahmen in Form von Strategieentscheidungen sowie die langfristige Festlegung des damit verbundenen Instrumentariums (Marketing-Mix) beinhaltet. Um dieses Instrumentarium richtig anwenden zu können, muss man sich zunächst im Klaren sein, was der Marketingbegriff eigentlich bedeutet. Im alltäglichen Leben wird „Marketing“ üblicherweise mit „Werbung“ gleichgesetzt. Weil diese Gleichsetzung falsch ist, sollte man sich die folgende kurze Definition nach Meffert einprägen: Abb. 34: Universalität der SWOT-Analyse20 20 In Anlehung an: Coenenberg/Haller/Schultze (2009), S. 1195. Globales Umfeld (PESTEL) Soziokulturell Technologisch Ökonomisch Politisch Branche Marktvolumen Marktwachstum Branchenrendite Branchenstruktur (5 Wettbewerbskräfte) Ressourcenstärke/ Intellectual Capital Human Customer Supplier Investor Process Location Innovation Wettbewerbsposition Marktanteil Wettbewerbsvorteile Umsatzentwicklung SWOT-Analyse Umfeldanalyse Unternehmensanalyse OehlrichBWL.pdf 134 29.01.2013 08:18:30

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References

Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan