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3.3 Portfoliotechniken in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 105 - 119

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_105

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3.3 Portfoliotechniken 89 Der Zugang zu Vertriebskanälen kann neuen Wettbewerbern verschlossen werden, indem die aktuellen Unternehmen in der Branche mit den Händlern Exklusivvertriebsrechte oder Konkurrenzklauseln vereinbaren, die einen Vertrieb der Konkurrenzprodukte ausschließen. Sonstige Kostenvorteile können sich etwa ergeben über patentgeschützte Produktionstechnologien, günstige Standortbedingungen oder Lern- und Erfahrungskurveneffekte in der Produktion. Auch die Politik kann in Form staatlicher Marktregulierung etwa durch Lizenzvergabe oder die Vorgabe von Standards neuen Wettbewerbern den Markteintritt erschweren. Beispielsweise wird im Mobilfunk das Recht zum Aufbau eines Mobilfunknetzes in Form einer öffentlichen Auktion versteigert. Da Standards früher hauptsächlich genutzt wurden, um ausländische Unternehmen vom Markteintritt fernzuhalten (etwa im Fall der Sicherheitsstandards für Kraftfahrzeuge auf dem europäischen Markt), sind staatliche Vorgaben heutzutage nur bedingt möglich, da sie ein Eingreifen der Welthandelsorganisation (World Trade Organization, WTO) provozieren. Neben den Markteintrittsbarrieren sind aber auch Austrittsbarrieren denkbar, welche ein Unternehmen zum Verbleib in seiner Branche zwingen, selbst wenn es damit nur eine niedrige oder sogar eine negative Rendite erzielt. Mögliche Marktaustrittsbarrieren sind etwa in technischer bzw. betriebswirtschaftlicher Sicht Umstellungskosten wie Sozialpläne oder Umsiedlungskosten, innerbetriebliche Verflechtungen (sog. Synergien), in strategischer Sicht ein potenzieller Imageverlust oder Kundenanforderungen an die Produktpalette und staatliche Regulierung. Die Determinanten der anderen Wettbewerbskräfte werden in Abb. 27 zusammenfassend dargestellt. Sofern man aus den genannten Determinanten einige kritische Komponenten der Wettbewerbsintensität einer Branche herausgreift, ergeben sich die in Tab. 10 dargestellten rentabilitätssenkenden bzw. rentabilitätssteigernden Ausprägungen. Wenn die üblichen in der Volkswirtschaftslehre getroffenen Annahmen gültig wären, würde grundsätzlich in jeder Branche ein vollständiger Wettbewerb dergestalt herrschen, dass sich die erzielbaren Renditen bei einer dem jeweiligen Risiko angemessenen Gleichgewichtsrendite einpendeln. In der Wissenschaft ist ein solches theoretisches Konstrukt zwar brauchbar, den Praktiker vermag dies aber nicht zu überzeugen. Denn die Branchen weisen in der Realität unterschiedliche Rendite-Risiko-Positionen auf. Porters Modell bietet dem Praktiker eine Hilfestellung, die Wettbewerbsintensität und damit die zu erwartende Rentabilität in einer bestimmten Branche einzuschätzen und diese Erkenntnis für Entscheidungen bezüglich des strategischen Verhaltens in dieser Branche treffen und eine Geschäftsstrategie festlegen zu können. 3.3 Portfoliotechniken Die Entstehung des strategischen Managements mit der Aufteilung des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten hat in Verbindung mit dem hohen Wachstum vieler Konzerne im Laufe der 1960er Jahre das Management vor die Aufgabe gestellt, Allokationsmechanismen10 für die Verteilung der begrenzten finanziellen Ressourcen zu entwickeln. 10 Der Begriff der Allokation (Zuteilung) zieht sich durch die gesamte Ökonomie. Denn die Ökonomie mit all ihren unterschiedlichen Teilbereichen ist definiert als die Aufgabe der Allokation knapper Ressourcen auf konkurrierende Verwendungszwecke. Zu beachten ist, dass man von alloziieren spricht, wenn man den Wortstamm als Verb verwendet. OehlrichBWL.pdf 113 29.01.2013 08:18:30 90 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Das Verständnis von einem Unternehmen entwickelte sich in der damaligen Zeit hin zu dem einer Holding, d.h. eines Portfolios verschiedenster strategischer Geschäftsfelder, welche nicht unbedingt miteinander in Beziehung stehen mussten. Im vorigen Kapitel wurde im Rahmen der Geschäftsstrategie genau diese Frage, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig sein soll, allgemein erörtert. Diese Frage konkret in der Praxis zu beantworten, stellt mitunter eine große Herausforderung dar. Sie ist eine echte Managementaufgabe, weil durch das Eingreifen in die Zukunft bei einer Vielzahl von Mitarbeitern besondere Führungsqualitäten erforderlich sind. Schließlich müssen immer wieder auch Entscheidungen getroffen werden, die zu einem Verkauf bzw. sogar zu einer Schlie- ßung eines Geschäftsbereiches führen. Ein einfaches Konzept, mit dieser schwierigen Allokationsaufgabe umzugehen, stellen die sogenannten Portfoliotechniken dar. 11 In dieses Koordinatensystem werden anschließend die Erfolgspotenziale der strategischen Geschäftsfelder eingezeichnet (Abb. 28). Die Portfoliotechniken gehen von einer Betrachtung der Produkte in ihrem jeweiligen Markt aus. Diese Produkt-Markt-Kombinationen werden als strategisches Geschäftsfeld (SGF) bezeichnet, wenn für sie eine eigenständige, von anderen Produkten und Märkten abgegrenzte Strategie entwickelt werden kann. In diesem Zusammenhang versteht man unter einem Portfolio eine Kombination einzelner strategischer Geschäftsfelder, die in ihrem Zusammenwirken unter Berücksichtigung dynamischer Aspekte auf ihre Zielwirkung hin analysiert werden. Das Unternehmen lässt sich dann als Zusammenfassung einzelner strategischer Geschäftsfelder inter- Alle Portfoliotechniken im Rahmen der strategischen Planung (es gibt auch Portfolios der Finanzierungstheorie) weisen das Grundmuster auf, dass sie auf einem Koordinatensystem beruhen, welches auf der Abszisse („x-Achse“) eine unternehmensinterne Variable und auf der Ordinate („y-Achse“) eine unternehmensexterne Variable abbilden. 11 Quelle: Welge/Al-Laham (2008), S. 474. Abb. 28: Grundstruktur der Portfoliotechniken11 Umweltdimensionen (Chancen) Unternehmensdimensionen (Stärken) A B D C OehlrichBWL.pdf 114 29.01.2013 08:18:30 3.3 Portfoliotechniken 91 pretieren, die bezüglich ihrer Chancen und Risiken im Markt untersucht werden sollen. Jedes strategische Geschäftsfeld zeichnet sich durch eine eigenständige Marktaufgabe und einen eigenen Marktauftritt aus. Ziel der Portfoliotechniken ist es, die einzelnen Geschäftsfelder in einem Ist-Portfolio zu erfassen und zu beurteilen sowie darauf aufbauend die Soll-Positionen der Geschäftsfelder festzulegen. Abb. 29 verdeutlicht, wie mit dem Koordinatensystem eine komplexitätsreduzierende Darstellung der strategischen Geschäftsfelder erreicht werden kann.12 Natürlich könnte man Portfolios aufgrund der bei ihrer Anwendung durchgeführten Vereinfachung („Komplexitätsreduktion“) ablehnen, doch wird diese Vereinfachung gerade als ihre größte Stärke gesehen: • Portfolios erlauben eine Konzentration auf das Wesentliche und • bieten sich daher als Kommunikationsinstrument an, um komplexe Sachverhalte (etwa im Rahmen von Präsentationen) vereinfacht weiterzugeben. Allerdings sind generell die folgenden Punkte zu beachten: • Da nur zwei Variablen Beachtung finden, kommt ihrer Auswahl eine herausragende Bedeutung zu. Denn wenn die betrachteten Variablen falsch gewählt sind, ist das Portfolio inhaltslos. • Da ein Portfolio immer nur eine Augenblicksaufnahme eines bestimmten Zeitpunkts darstellt, gilt es, eine kontinuierliche Aktualisierung des Portfolios vorzunehmen. • Zudem muss immer die beschränkte Aussagekraft im Auge behalten werden, da viele Faktoren ausgeblendet bleiben. Abb. 29: Vorgehensweise der Anwendung der Portfoliotechniken12 12 Quelle: Welge/Al-Laham (2008), S. 472. Darstellung: zweidimensionale Fläche, unterteilt in Quadrate Positionskreis Durchmesser kann gemäß der Bedeutung gewählt werden IST-Ausprägung SOLL-Ausprägung unternehmensintern Vom Unternehmen direkt beeinflussbare Kriterien un te rn eh m en se xt er n Vom Unternehmen nicht direkt beeinflussbare Kriterien OehlrichBWL.pdf 115 29.01.2013 08:18:30 92 3 A nalyse von M arkt, Kunden und Konkurrenten Tab.11 gibt einen Ü berblick über die bekanntesten Portfolio-K onzepte. Tab.11: Ü berblick über absatzm arktorientierte Portfoliotechniken Portfoliomodell Marktbezug Basisdimensionen Datenerhebung Theoretische/ empirische Fundierung Konzeptionelle Entwicklung Strategische Empfehlungen Spezifische Vorteile Spezifische Nachteile (1) BCG-Matrix Absatzmarkt Marktanteil; Marktwachstum Einfache Ermittlung kardinal skalierter Werte Produktlebenszyklus; Erfahrungskurve; PIMS 2-Faktoren- Konzept 3 Normstrategien; undifferenziert Objektiv nachvollziehbare SGE- Positionierung (interpersonelle Vergleichbarkeit) Zu hohe Standardisierung, da nur 2 Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden und personenspezifische Relativierungen nicht möglich sind (2) McKinsey- Matrix Absatzmarkt Marktattraktivität; Geschäftsfeldstärke Einfache bis schwierige Ermittlung sehr vieler nominal, kardinal oder ordinal skalierter Daten PIMS Multifaktorenkonzept 3 Normstrategien; undifferenziert Einbeziehung vieler Einflussfaktoren; durch die Gewichtung wird eine hohe situationsspezifische Reagibiliität möglich Die subjektive Einschätzung führt zu einer interpersonell nicht mehr vergleichbaren SGE-Positionierung (3) Branchenattraktivitäts- Unternehmenspositionsmatrix Absatzmarkt Branchenattraktivität Unternehmungsposition Schwierige Ermittlung ordinal skalierter Daten 2 aus jeweils 2 extrahierten Faktorenkonzepten 3 Normstrategien; undifferenziert Für die ausgewählten vier Teildimensionen spricht keine theoretische oder empirische Fundierung und die Bewertung erfolgt subjektiv (4) Arthur D. Little- Konzept Absatzmarkt Marktstadien; Wettbewerbsposition Einfache bis schwierige Ermittlung vieler nominal, ordinal oder kardinal skalierter Daten Produktlebenszyklus; PIMS Multifaktorenkonzept Erheblich differenzierte Normstrategien Siehe (2) Siehe (2); damit ist auch dem erheblich differenzierten Normstrategiespektrum Vorsicht entgegenzubringen (5) Lorange- Portfolio Absatzmarkt Marktattraktivität; Geschäftsfeldstärke, Konsolidierungsattraktivität Siehe (2) PIMS Siehe (2) Siehe (2) Einbeziehung zusätzlicher Einflussfaktoren, wie z.B. Synergie Siehe (2) Quelle: Welge/Al-Laham (2003), S. 345. O ehlrichBW L.pdf 116 29.01.2013 08:18:30 3.3 Portfoliotechniken 93 Die in der Praxis am häufigsten gebrauchte Anwendung der Portfolioanalyse stellt das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) dar, die auch als BCG-Matrix bezeichnet wird. Dabei ist der nicht vom Unternehmen beeinflussbare Parameter das Marktwachstum, das als Indikator für die potenzielle Umsatzentwicklung eines Produkts dient und an die Analyse des Produktlebenszyklus anknüpft. Hieraus wird vor allem der Investitionsbedarf der einzelnen strategischen Geschäftsfelder abgeleitet. Je höher das Marktwachstum ist, desto höher ist normalerweise der Investitionsbedarf, womit aber auch die Erzielung positiver Cash Flow-Beiträge nur zu einem geringen Teil möglich ist und umgekehrt. Der vom Unternehmen hingegen direkt beeinflussbare Parameter ist der relative Marktanteil, welcher sich errechnet als der Marktanteil der eigenen strategischen Geschäftsfelder im Verhältnis zum Marktanteil des größten Konkurrenten. Er ist ein Indikator für die kumulierte Produktionsmenge in Relation zu den Mitbewerbern und damit für Kostenvorteile im Wettbewerb (komparative Kostenvorteile). Je höher der relative Marktanteil ist, desto höher ist normalerweise der Kostenvorteil. Damit ist gleichzeitig die Chance zur Erwirtschaftung positiver Ergebnisbeiträge höher. Bei niedrigen relativen Marktanteilen gilt dies umgekehrt. Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio basiert auf zwei grundsätzlichen Annahmen, die im Folgenden dargestellt werden sollen, bevor die Anwendung des Portfolios erläutert wird. Diese Annahmen sind nämlich für das Verständnis und das Erkennen der Grenzen des Modells unerlässlich. Die erste Annahme besteht darin, dass ein Erfahrungskurveneffekt vorausgesetzt wird. Dieser Effekt basiert auf der Tatsache, dass bei vielen menschlichen Tätigkeiten eine wiederholte Ausübung die Ausführung leichter macht und mithin zu geringeren Kosten führt. Der Zusammenhang wurde erstmals im Jahre 1925 im US-amerikanischen Flugzeugbau beobachtet und ist seit seiner Beschreibung durch Bruce D. Henderson (BCG) im Laufe der 1970er Jahre ein in der Betriebswirtschaftslehre häufig vorausgesetztes Konzept.13 Empirisch konnten für bestimmte Produktarten die in Tab. 12 aufgeführten prozentualen Kostensenkungspotenziale ermittelt werden. Die Tabelle stützt auf der einen Seite zwar die Vermutung der Existenz des Erfahrungskurveneffektes, auf der anderen Seite verdeutlicht sie aber auch, dass nicht von einem deterministischen Zusammenhang ausgegangen werden kann. Vielmehr ist im Einzelfall für die in Frage stehende Produktart die Gültigkeit des Erfahrungskurveneffektes zu überprüfen. Der Erfahrungskurveneffekt (experience curve effect) führt dazu, dass bei einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge, d.h. der Produktionsmenge die inflationsbereinigten (realen) Stückkosten um ca. 20–30% sinken. Die Stückkosten bestehen dabei aus den Fertigungs-, Verwaltungs-, Kapital- und Vertriebskosten pro Stück. 13 Wright, T.P. (1936): Factors affecting the cost of airplanes, in: Journal of the Aeronautical Science, S. 122–128; Boston Consulting Group (1972): Perspectives on Experience, Boston. OehlrichBWL.pdf 117 29.01.2013 08:18:30 94 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Die Ursachen für die beobachtete Kostenreduktion können liegen in: • Produktivitätsverbesserungen, d.h. das Verhältnis zwischen Output (Ausbringungsmenge) und Input (Einsatzmenge) wird größer; • Economies of Scale, d.h. die langfristigen Durchschnittskosten fallen bei einer Steigerung der Ausbringungsmenge, da die Fixkosten auf eine größere Stückzahl verteilt werden; • Eliminierung von ineffizienten Produktionsfaktoren, d.h. beispielsweise wird fehleranfällige menschliche Arbeitskraft durch Maschinen ersetzt; • Produktmodifikation, d.h. es werden teure, komplexe, fehleranfällige oder technisch nicht notwendige Teile ersetzt; • Managementerfahrung, d.h. das Management lernt mit der Zeit, Kostenreduktionspotenziale zu erkennen. Zu beachten ist weiterhin der Unterschied zwischen der Erfahrungskurve und der oftmals im gleichen Zusammenhang genannten Lernkurve: Während bei der Erfahrungskurve behauptet wird, eine Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge führe zu einer Senkung der Stückkosten (Fertigungs-, Verwaltungs-, Kapital- und Vertriebskosten), wird bei der Lernkurve nur eine Senkung der Fertigungskosten impliziert. Die Lernkurve betrachtet somit einen viel kleineren Ausschnitt an Kostensenkungspotenzialen und bildet somit gleichsam nur einen Teilbereich des Erfahrungskurveneffektes ab – nämlich an erster Stelle den Faktor Arbeit. Von der Erfahrungskurve kann man nun auf die zweite Annahme der BCG-Matrix übergehen: dem Lebenszykluskonzept. Denn die zweite Annahme der BCG-Matrix besteht darin, dass davon ausgegangen wird, die den strategischen Geschäftsfeldern zugrunde liegenden Produkte unterlägen einem Lebenszyklus. Der Produktlebenszyklus zeigt die Entwicklung der Umsatzeinzahlungen (und der Deckungsbeiträge) eines Produktes im Produktart Kostensenkung in% Elektroherde 11,7 Automobile 12,0 Gasherde 17,2 Fernseher 20,0 Elektrorasierer 23,0 Halbleiter 40–50 Tab. 12: Empirische Befunde zum Erfahrungskurveneffekt Auf Basis des Erfahrungskurveneffektes hat die BCG nun die folgende Handlungsempfehlung für das Management abgeleitet: Bei Gültigkeit des angenommenen Kostenzusammenhangs sei es vorteilhaft, möglichst schnell große Marktanteile zu erzielen, um durch die hohe Ausbringungsmenge die internen Kosten senken und dadurch Wettbewerbsvorteile schaffen zu können. OehlrichBWL.pdf 118 29.01.2013 08:18:30 3.3 Portfoliotechniken 95 Zeitablauf. Die Kenntnisse des typischen Lebensweges von Produkten sind für die Produktpolitik notwendig, um mögliche Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Nach der Entwicklungsphase, in der Verluste anfallen, umfasst der Produktlebenszyklus vier idealtypische Phasen, die in Abb. 30 in Abhängigkeit der Umsatzeinzahlungen dargestellt werden. Die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus lauten: • Einführungsphase: Der Umsatz steigt langsam an; mit dem Ende dieser Phase wird die Gewinnschwelle überschritten. • Wachstumsphase: Der Umsatz steigt stark an. Konkurrenten kommen auf den Markt. Der Deckungsbeitrag erreicht sein Maximum. • Reifephase: Der Umsatz steigt immer langsamer und erreicht sein Maximum. Der Deckungsbeitrag sinkt. • Degenerationsphase: Der Umsatz fällt verstärkt ab. Das Unternehmen erwirtschaftet zuletzt sogar negative Deckungsbeiträge. Das Lebenszykluskonzept ist aus dem strategischen Management nicht mehr wegzudenken, weil für viele Produkte ein entsprechender Zusammenhang vorausgesetzt werden kann. Problematisch ist das Konzept jedoch zunächst einmal aus dem Grund, dass die Achseneinteilungen der Abszisse („x-Achse“) von Produktart zu Produktart unterschiedlich sind. Denn während der Produktlebenszyklus für manche Produkte nur einige Monate oder wenige Jahre beträgt (Trendprodukte), haben andere Produkte auch nach einigen Jahrzehnten noch nicht die Degenerationsphase erreicht (z.B. Kraftfahrzeuge mit Ottomotoren). Abb. 31 verdeutlicht, in welcher Phase ihres Lebenszyklus sich ausgewählte Produktarten befinden. Abb. 30: Lebenszykluskonzept Einführung Wachstum Reife Degeneration Umsatz Deckungsbeitrag Lebensjahre U m sa tz , D ec ku ng sb ei tr ag OehlrichBWL.pdf 119 29.01.2013 08:18:30 96 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Das Lebenszykluskonzept lässt sich auch mit der Wettbewerbsanalyse nach Porter verbinden. Denn in jeder Phase des Lebenszyklus weisen die fünf Wettbewerbskräfte typische Ausprägungen auf, die in Tab. 13 zusammengefasst werden. Allerdings gilt auch hier die Warnung, dass es sich lediglich um einen vermuteten Zusammenhang handelt, der abhängig vom betrachteten Produkt und den Maßnahmen des Managements ist. Zunächst einmal gibt es Produkte, die per se keinem Lebenszyklusverlauf unterliegen, wie etwa Grundnahrungsmittel. Nur für Trendlebensmittel wie etwa Marken-Erfrischungsgetränke kommt ein solcher Lebenszyklusverlauf in Frage. Neben dieser Fundamentalkritik, welche die Anwendbarkeit des Konzepts für bestimmte Produktarten vollständig ausschließt, sind bei allen anderen Produktarten die folgenden Einschränkungen zu beachten: • Empirische Beobachtungen zeigen individuellere Verläufe, so dass die Phasen im Einzelfall extrem kurz oder lang verlaufen, wodurch sich die Form der Kurve gänzlich anders ergibt. • Es handelt sich um einen idealtypischen Verlauf. In der Realität kann es auch dazu kommen, dass sich an die Wachstumsphase sofort die Degenerationsphase anschließt mit einer kaum wahrnehmbaren Reifephase. • Zuletzt ist zu bemerken, dass aufgrund der Tatsache, dass Zeit die einzige Variable ist, ein deterministischer Zusammenhang vorgegaukelt wird. Es ist aber mitnichten so, dass das Management dem Übergang in die Degenerationsphase tatenlos zuschauen müsste. Vielmehr ist es gerade die Aufgabe des Managements, eine entsprechende Entwicklung zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Oftmals ist es durch Produktmodifikationen oder zusätzliche Werbeanstrengungen möglich, aus einer Degenerationsphase wieder in eine Wachstumsphase zu gelangen („Relaunch“). Abb. 31: Produkte und ihre Position im Lebenszyklus Zeit Einführung Wachstum Reife Degeneration Home Computer CD Player Videorecorder Taschenrechner Kühlschrank Branchen- Umsatz Branchen- Gewinn Digital- Kamera Mini-Disc DVD VR*Digital Tape Player *Virtual Reality U m sa tz un d G ew in n s/w-Fernseher OehlrichBWL.pdf 120 29.01.2013 08:18:30 3.3 Portfoliotechniken 97 Dass das Lebenszykluskonzept trotz aller Einwände doch seine Existenzberechtigung hat, zeigt das Beispiel der pharmazeutischen Industrie. Hier kann man aufgrund besonderer Gegebenheiten von einem solchen idealtypischen Verlauf ausgehen. Denn die pharmazeutische Forschung ist insbesondere dadurch geprägt, dass die Entwicklung eines Wirkstoffs zu einem Arzneimittel ein zeitaufwendiger und kostenintensiver Prozess ist. Von der Auffindung eines Wirkstoffs bis zu seiner Entwicklung zur Marktreife und seiner Einführung am Markt vergehen meist 8–12 Jahre. Die damit verbundenen Kosten für das Auffinden, die Isolierung und die Analyse geeigneter Substanzen sowie für klinische Studien belaufen sich für ein einziges Arzneimittel auf ca. 800 Mio. US-Dollar. Ohne ein Patent wäre kein forschender Arzneimittelhersteller bereit, diese Investitionen zu tätigen. Denn ohne Patentschutz wäre es jedem anderen Arzneimittelhersteller möglich, ein wirkstoffidentisches Nachahmerpräparat (Generikum) herzustellen und zu vertreiben. Da alle präklinischen und klinischen Vorarbeiten durch das forschende Unternehmen erbracht wurden, kann das generische Arzneimittel zu geringeren Durchschnittskosten bzw. aufgrund der Spezialisierung meist auch sogar zu geringeren Grenzkosten produziert werden. Für nationale und europäische Patente beträgt die Laufzeit des Patents 20 Jahre ab dem Anmeldetag (§ 16 Abs. 1 S. 1 PatG bzw. Art. 63 EPÜ). Da die Patentanmeldung in der frühen präklinischen Forschung erfolgt, beträgt die effektive Patent- Lebenszyklusphase Einführung Wachstum Reife Rückgang Bedrohung durch neue Wettbewerber Unsicherheit und Risiko der Innovation als Eintrittsbarriere Eintritt vieler neuer Wettbewerber Neueintritt nur unter günstigen Kostenbedingungen Eintritt ist relativ unattraktiv Verhandlungsmacht der Lieferanten gering ansteigend hoch gering Verhandlungsmacht der Abnehmer hoch gering ansteigend hoch Bedrohung durch Substitutionsprodukte hoch gering ansteigend hoch Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern gering, da die Ungewissheit sehr groß ist zunehmende Abhängigkeit, aber es können sich noch alle verbessern oligopolistisches Verhalten ohne Wettbewerbskampf ist der Austritt oder eine Verlagerung nicht möglich, folgt hohe Rivalität Schwerpunkte des strategischen Verhaltens Forschung & Entwicklung Marketing Effektivität in Produktion und Absatz Kostenkontrolle Ergebnis niedrig hoch normal zunehmender Druck Tab. 13: Lebenszyklus und Wettbewerbskräfte OehlrichBWL.pdf 121 29.01.2013 08:18:30 98 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten laufzeit bei Arzneimitteln somit ca. 8–12 Jahre. Während dieser Zeit besitzt das Unternehmen mit seinem Wirkstoff eine Monopolstellung („Ausschließlichkeitsrecht“), womit es in die Lage versetzt werden soll, eine angemessene Rendite für die hohen Forschungsausgaben zu erzielen. Danach setzt der generische Wettbewerb ein, was für den Pharmahersteller den Übergang in die Degenerationsphase kennzeichnet. Den einzelnen Lebenszyklusphasen können nun für den jeweiligen Funktionsbereich des Unternehmens bestimmte Aufgaben zugewiesen werden, die in Tab. 14 zusammengefasst werden. Die jeweiligen Schwerpunkte sind kursiv hervorgehoben. Einführung Wachstum Reife Degeneration Fu n kt io n sb er ei ch M ar ke ti ng Ressourcen/Knowhow entwickeln, um den Bekanntheitsgrad zu vergrößern und um Akzeptanz bei den Kunden zu finden; Aufbau des Distributionsnetzes. Verfestigung des Markenimages; Nischenbildung, Preissenkung, Verfestigung der bewährten Vertriebskanäle und Entwicklung neuer Vertriebskanäle. Erschließung neuer Märkte und Halten alter Märkte durch aggressive Werbung; flexibles Preismanagement; Produktdifferenzierung und Halten der Kundentreue. Effizientes Kostenmanagement für selektive Vertriebskanäle und Märkte. Starke Kundentreue oder Abhängigkeit vom Kunden. Starkes Unternehmensimage. Pr od uk ti on Möglichkeit einer Ausweitung der Kapazitäten; geringe Produktbreite; Weiterentwicklung des Status quo. Möglichkeit, Produktvarianten hinzuzufügen; Zentralisation der Produktion oder Einsparung von Kosten auf andere Weise; Verbesserung der Produktqualität; saisonale Ausweitung der Produktionstiefe. Verbesserung des Produktes und Verringerung der Kosten. Möglichkeit, die Kapazitäten zu verringern; Fördern der Lieferantenverbindungen; Ausweitung der Produktionstiefe. Möglichkeit, das Produktionsprogramm zu bereinigen; Kostenvorteile in der Produktion, Standort und Distribution nutzen. Vereinfachung der Inventur. Ausweitung der Produktionstiefe oder längere Durchlaufzeiten. Fi na nz en Ressourcen, um den hohen Zahlungsüberschuss und anfängliche Verluste zu decken. Möglichkeit, Leverage- Effekt zu nutzen. Möglichkeit, Arbeitskräfte kosteneffizient zu reduzieren; Erhöhung der Effizienz. Möglichkeit, wachsende Einnahmen zu bilden und neu zu verteilen; effiziente Kostenkontrollsysteme. Möglichkeit, überschüssige Kapazitäten anders einzusetzen oder zu veräußern; Kostenvorteile der Anlagen; Kontrollsystemgenauigkeit; moderne Managementkontrolle. OehlrichBWL.pdf 122 29.01.2013 08:18:30 3.3 Portfoliotechniken 99 Nachdem nun die theoretischen Grundlagen des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios ausführlich erläutert wurden, soll das Portfolio selbst dargestellt werden. Wie Abb. 32 zeigt, besteht es aus vier Feldern, welche jeweils einer Kombination der Ausprägungen der beiden Dimensionen relativer Marktanteil und durchschnittliches Marktwachstum entsprechen und in das die einzelnen SGF anschließend entsprechend ihrer Ausprägungen als Kreise eingeordnet werden. Die Durchmesser der Kreise geben dabei die Bedeutung der jeweiligen SGF an – gemessen am Umsatzvolumen. Wie in der Abbildung deutlich wird, kann man die beiden grundlegenden Annahmen der BCG-Matrix auch grafisch verdeutlichen. Fu n kt io n sb er ei ch Pe rs on al Flexibilität in der Ausbildung und Schulung des Führungsnachwuchses; Mitarbeiter mit Schlüsselpositionen bzgl. neuer Produkte oder Märkte einsetzen. Kosten senken; Entwicklung von Varianten zur Produktdifferenzierung. Möglichkeit, Arbeitskräfte kosteneffizient zu reduzieren; Erhöhung der Effizienz. Möglichkeit, Personal freizustellen oder umzubesetzen; Kostenvorteile nutzen. F& E Möglichkeit zu Entwicklungs- änderungen; technisch bedingte „Kinderkrankheiten“ des Produktes und des Produktionsprozesses beseitigen. Know-how für Qualitätsverbesserungen und neue Entwicklungen; Entwicklung eines Nachfolgeproduktes festsetzen. Kosten senken; Entwicklung von Varianten zur Produktdifferenzierung. Fördern anderer Wachstumsmärkte oder Befriedigen von speziellen Kundenbedürfnissen. Sc h w er p u n kt e Entwicklung; Marktdurchdringung. Verkauf; Kundentreue; Marktanteil. Produktionseffizienz; Nachfolgeprodukte. Finanzen; maximale Erwirtschaftung der Investitionskosten. Tab. 14: Funktionsbereichsbezogene Schwerpunkte je Lebenszyklusphase Die Charakteristika (und damit auch die Empfehlungen) für die vier Felder ergeben sich anhand der beiden Variablen: Der Erfahrungskurveneffekt bezieht sich auf die Achse des relativen Marktanteils. Ein hoher relativer Marktanteil ist vorzuziehen, da damit die größtmögliche Ausbringungsmenge realisiert wird, was zu geringen Kosten und hoher Profitabilität führt. Das Lebenszykluskonzept spiegelt sich in der Achse durchschnittliches Marktwachstum wider, da das Marktwachstum zu Beginn hoch (Question Marks und Stars) und später niedrig (Cash Cows und Poor Dogs) sein wird. Einführung Wachstum Reife Degeneration OehlrichBWL.pdf 123 29.01.2013 08:18:30 100 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten 14 Auf dieser Basis können nun, bevor auf die Bezeichnung einzelner Felder eingegangen wird, in Tab. 15 ihre typischen Charakteristika festgehalten werden. Die Bezeichnungen der vier Felder wurden deshalb so gewählt, weil sich – zumindest nach den Autoren der BCG – je nach Stellung eines SGF im Portfolio bestimmte Normstrategien zuordnen lassen: Abb. 32: Marktwachstums-Marktanteils-Portofolio14 14 Quelle: Ehrmann (2006), S. 145. SGE Investitionen Stückkosten Preis Menge Question Marks hoch hoch hoch gering Stars hoch abnehmend abnehmend steigend Cash Cows gering niedrig konstant hoch Poor Dogs gering ? ? gering Tab. 15: Finanzielle Charakteristika der Felder in der BCG-Matrix Stars Normstrategie: Investition Question Marks Normstrategie: Selektion Cash Cows Normstrategie: Abschöpfung Poor Dogs Normstrategie: Desinvestition hoch z.B. 10% niedrig hoch Stückkosten < 1 < Relativer Marktanteil Menge U m satz Zeit D urchschnittliches M arktw achstum niedrig OehlrichBWL.pdf 124 29.01.2013 08:18:30 3.3 Portfoliotechniken 101 • Question Marks erfordern hohe Investitionen, um die Marktstellung auszubauen und bringen damit auch ein hohes Risiko mit sich. Es muss daher versucht werden, Marktanteile zu gewinnen, solange das Marktwachstum anhält. Wie der Name schon sagt, hängt es vom Einzelfall ab, ob ein SGF ins Portfolio aufgenommen oder abgestoßen werden soll. • Stars erfordern zwar immer noch hohe Investitionen, sind jedoch auch Erzeuger von Finanzmittelzuflüssen. Da ihre Position aber sicher ist, lautet die Normstrategie, die Marktstellung zu halten und auszubauen. • Die Cash Cows sind die Cash-Erzeuger des Unternehmens. Da aber bei einem niedrigen Marktwachstum zusätzliche Marktanteile nur schwer zu erzielen sind, sollten die Investitionen aufs Nötigste beschränkt werden, damit die Finanzmittelzuflüsse zur Finanzierung anderer SGFs verwendet werden können. Die Normstrategie lautet halten und (daher der Name) „melken“. • Poor Dogs sind hingegen gekennzeichnet durch einen niedrigen relativen Marktanteil und niedrigem durchschnittlichen Marktwachstum. Da man bei dieser Konstellation nicht profitabel arbeiten kann, lautet die Normstrategie: Rückzug vom Markt oder Positionierung in Marktnischen. Ein ausgewogenes Portfolio von SGFs ist dann erreicht, wenn alle Question Marks durch eigene Cash Cows finanziert werden können, ohne dass am Kapitalmarkt zusätzliche Finanzmittel aufgenommen werden müssten. Darüber hinaus sollte das Portfolio auch genügend Stars beinhalten, damit es auch in Zukunft ausreichend Cash Cows geben wird. Denn das Portfolio ist dynamisch zu sehen und entwickelt sich im Zeitablauf gemäß dem Lebenszykluskonzept weiter: Eine Cash Cow wandelt sich irgendwann zu einem Poor Dog, weil auf weitere Investitionen verzichtet wurde und daher der Marktanteil kleiner wird. Hingegen wird ein Star zu einer Cash Cow, da auch der rasch wachsende Markt irgendwann einmal aufgrund von Sättigung und des Entstehens neuer Technologien an Dynamik verlieren wird und stagniert. Durch diesen Verlauf bildet das Portfolio so die Lebenszyklen der Produkte ab: Einführung (Question Marks), Wachstum (Stars), Reife (Cash Cows) und Sättigung (Poor Dogs). Nachdem das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio nun ausführlich dargestellt wurde, sollen sich noch einmal Worte der Warnung anschließen. Man wird einwenden, dass schon an verschiedenster Stelle beschrieben wurde, die eine oder andere Annahme sei fragwürdig. Dies reicht jedoch nicht aus. Denn fraglich ist auch, ob überhaupt die angelegte Sichtweise heute noch zeitgemäß ist. Porter hat zwar die Management- und Strategielehre entscheidend geprägt, doch ist die Zeit vorangeschritten. Während Porters Analyse und die darauf basierenden Konzepte der 1980er Jahre von der Sichtweise des Unternehmens als Portfolio von SGFs gekennzeichnet sind, ist seit Mitte der 1990er Jahre der sogenannte Ressourcenorientierte Ansatz (Rescource Based View) en vogue, welcher das Unternehmen als Gesamtheit der Kernkompetenzen ansieht. Die Grundaussage des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios lautet, dass das Unternehmen versuchen muss, immer ein möglichst ausgewogenes Portfolio zu realisieren. OehlrichBWL.pdf 125 29.01.2013 08:18:30 102 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten Der Kernkompetenzenansatz wurde von C.K. Prahalad und Gary Hamel entwickelt.15 Damit dieser Ansatz nicht in seiner ganzen Breite dargestellt werden muss, soll der Unterschied zu Porters Sichtweise durch ein Beispiel verdeutlicht werden: Porter (und die Manager seiner Zeit) haben das Unternehmen als eine Art Holding angesehen. Das Top- Management agierte wie eine große Bank, deren Aufgabe es ist, die Finanzmittel zu verwalten und in einzelne SGF zu investieren; die Rückflüsse wurden wiederum in anderen SGF reinvestiert. Sofern SGF unprofitabel waren, wurden sie abgestoßen und es wurden dafür neue SGF hinzugekauft. Mittlerweile hat sich aber die Erkenntnis durchgesetzt, dass es nicht egal ist, welche SGF in einem Unternehmen zusammengefasst werden. Nach Collis/Montgomery hängt die Profitabilität eines Unternehmens nicht nur von dessen Strategie, sondern auch von seiner Ressourcenausstattung und den ihm offen stehenden Geschäftsmöglichkeiten ab, die selbst wiederum der Strategie vorgeschaltet sind (Abb. 33). 16 Beispielsweise musste der Automobilhersteller Volkswagen erkennen, dass man zwar eine Luxusmarke hinzukaufen (Bugatti) oder selbst aufbauen kann (Phaeton). Solange man aber in diesem Marktsegment keine Erfahrungen aufweist, d.h. nicht über Kernkompetenzen verfügt, wird ein solcher Schritt eine Fehlinvestition sein. Auf der anderen Die Kernkompetenzen des Unternehmens sind die Fähigkeiten, sich auf eine bestimmte Tätigkeit im Vergleich zu den anderen Unternehmenstätigkeiten zu konzentrieren und diese besonders gut ausführen zu können. Sie werden durch die drei Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz und Reproduzierbarkeit determiniert. Durch die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen versuchen Unternehmen, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. 15 Prahalad, C.K.; Hamel, Gary (1990): The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, May-June, S. 79–91; Hamel, Gary; Prahalad, C.K. (1995): Wettlauf um die Zukunft – Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen, Wien. Abb. 33: Zusammenhang von Ressourcen und Wettbewerbserfolg16 16 Quelle: Collis/Montgomery (1998), S. 86. Resources and Capabilities Business Opportunity Set Corporate Strategy Firm Profitability OehlrichBWL.pdf 126 29.01.2013 08:18:30 3.4 SWOT- und PESTEL-Analyse 103 Seite sieht man aber wie am Beispiel von General Electric (GE) immer wieder Unternehmen, die auch mit einem Verhalten gemäß dem marktorientierten Ansatz erfolgreich sind. Im Ergebnis wird daher – wie so oft – die Mitte zwischen beiden Ansätzen den richtigen Weg weisen. Tab. 16 stellt die Unterschiede zwischen dem marktorientierten Ansatz nach Porter und dem ressourcenorientierten Ansatz nach Prahalad/Hamel gegenüber. 3.4 SWOT- und PESTEL-Analyse Als zusammenfassenden Überblick über die Markt- und Wettbewerbssituation des Unternehmens bietet sich die sogenannte SWOT-Analyse an. Der Name „SWOT“ leitet sich dabei von den Anfangsbuchstaben der vier Elemente dieser Analyse Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ab. In dieser einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness), als auch externe Chancen Marktorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz Denkfigur Unternehmen als Portfolio von SGF Unternehmen als Reservoir von Fähigkeiten und Ressourcen Allgemeine Zielsetzung Wachstum durch Cash Flow- Balance im Laufe des SGF- Lebenszyklus Nachhaltiges Wachstum durch Entwicklung, Nutzung und Transfer der Kernkompetenzen Träger des Wettbewerbs Geschäftsfeld gegen Geschäftsfeld Unternehmen gegen Unternehmen Konkurrenzgrundlage Produktbezogene Kosten- oder Differenzierungsvorteile Ausnutzung von unternehmensweiten Kompetenzen Charakter des strategischen Vorteils • zeitlich befristet, angreifbar • geschäftsspezifisch • wahrnehmbar • dauerhaft, schwer angreifbar • transferierbar • verborgen (tacit knowledge) Strategiefokus tendenziell defensiv: Ausbau und Verteidigung bestehender Geschäfte; Anpassung der Strategie an die Wettbewerbskräfte tendenziell offensiv: durch Kompetenztransfer Weiterentwicklung alter und Aufbau neuer Märkte; Beeinflussung der Wettbewerbskräfte Planungshorizont eher kurz- und mittelfristig betont langfristig Rolle der Geschäftseinheiten Quasiunternehmung, „Owner“ von Personen und Ressourcen (Profit Center) Speicher von Ressourcen und Fähigkeiten (Center of Competence) Aufgabe des Topmanagements Zuweisung von finanziellen Ressourcen an die strategischen Geschäftseinheiten Integration von Ressourcen und Fähigkeiten auf Basis eines inhaltlichen Gesamtkonzepts Tab. 16: Markt- vs. ressourcenorientierter Ansatz OehlrichBWL.pdf 127 29.01.2013 08:18:30

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan