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2 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes Handeln in:

Andreas Scharf, Bernd Schubert, Patrick Hehn

Marketing, page 35 - 56

Einführung in Theorie und Praxis

6. Edition 2015, ISBN print: 978-3-7910-3410-2, ISBN online: 978-3-7992-6950-6, https://doi.org/10.34156/9783799269506-35

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15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 2 Unternehmerische Voraussetzungenfür marktorientiertes Handeln ZLernziele Sie erkennen die Bedeutung der Marketing-organisation und verstehen den Unterschiedzwischen Aufbau- und Ablauforganisation.Die Gestaltungsmerkmale der unterschied-lichen Organisationsformen sowie diejeweiligen Vor- und Nachteile sind Ihnen bekannt. Sie kennen die Zielsetzung und die Aufgaben des Marketingmanagements. Sie wissen, in welchem Zusammenhang Marketingmanagement, Marketingkonzeption und Marketingplanung stehen. Sie kennen die einzelnen Phasen des Marketingmanagementprozesses und wissen, welche Aufgaben in jeder Phase zu bearbeiten sind. 2.1 Begriff und Aufgaben des Marketingmanagements Konsumenten treten gelegentlich auch als Verkäufer auf, z. B. wenn sie ihren Gebrauchtwagen veräußern wollen. In einem solchen Fall müssen sie sich etwa über die Preisforderung für das Auto, den Text einer Kleinanzeige, das Verkaufsgespräch mit dem Interessenten usw. Gedanken machen. Die Planung und Durchführung solcher Aktivitäten unterscheidet sich jedoch grundlegend vom Verhalten professioneller Anbieter. Jene nutzen systematisch die Erkenntnisse aller relevanten Wissenschaftsdisziplinen, die sich mit dem ökonomischen Verhalten des Menschen befassen. Außerdem ziehen sie moderne Analyse- und Entscheidungstechniken sowie Planungsverfahren und eine Reihe weiterer Hilfsmittel heran, um Maßnahmen zu ergreifen, die unter den gegebenen Umständen den höchstmöglichen Grad der Zielerreichung sicherstellen (vgl. Kotler et al., 2015, S. 33 ff.). Bei der gezielten und systematischen Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der marktorientierten Unternehmensleistungen spricht man von Marketingmanagement. Marketingmanagement bedeutet folglich die aktive Gestaltung des Marktgeschehens zur Realisie- Marketingmanagement ist die systematische Nutzung moderner Planungs- und Entscheidungstechniken zur Erreichung der absatzbezogenen Unternehmensziele. rung der gewünschten Austauschvorgänge auf den Zielmärkten. Gelegentlich hört man auch von »dem« Marketingmanagement, womit der Personenkreis gemeint ist, der marketingbezogene Führungsaufgaben übernimmt und Entscheidungen trifft. Es gibt also eine funktionale und eine institutionelle Bedeutung des Begriffs »Marketingmanagement«. Die funktionale Bedeutung bezieht sich auf die Durchführung des Marketing, also auf den oben genannten Managementprozess (vgl. Kotler et al., 2011, S. 56; siehe Kapitel 2.2). Institutionell gesehen handelt es sich um Führungskräfte im Sinne von Marketingmanagern, die mit ihren unterschiedlichen Aufgaben formell in der Marketingorganisation verankert sind (siehe Kapitel 2.3). Die verschiedenen Marketingaufgaben werden sowohl vom Topmanagement als auch vom mittleren und unteren Management wahrgenommen. Entscheidungen des Topmanagements (z. B. Vorstände, Geschäftsführer) haben originären Charakter, d. h., sie sind nicht delegierbar und geben die grundsätzliche strategische Ausrichtung vor. Hierzu zählen Entscheidungen über die Entwicklung neuer Produkte, das Finden neuer Ab- 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 36 2.1 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnBegriff und Aufgaben des Marketingmanagement satzmärkte, die Festlegung auf Vertriebssysteme und ähnlich Grundlegendes. Das mittlere und untere Management (z. B. Vertriebsleiter, Produkt- und Markenmanager, Entwicklungsleiter, Junior Manager) übernimmt hingegen operative Aufgaben. Dazu gehören für das mittlere Management etwa die Vorbereitung von Entscheidungen, die Planung konkreter Maßnahmen sowie deren Kontrolle und für das untere Management die Durchführung von Maßnahmen und deren Dokumentation, mittels derer die Vorgaben des Topmanagements umgesetzt und überprüft werden (vgl. Schmalen/Pechtl, 2013, S. 5 ff.; Winkelmann, 2010, S. 55). Zu den inhaltlichen Aufgabenbereichen des Marketingmanagements gehören (vgl. Bruhn, 2014a, S. 21 ff.): Produktbezogene Aufgaben: ständige Anpassung des Leistungsprogramms an die Erfordernisse des Marktes. Hierzu zählen die Verbesserung und die Differenzierung bereits eingeführter Produkte sowie die Entwicklung neuer Produkte. Beispiel: Ein Automobilhersteller passt sich den gestiegenen Sicherheitsanforderungen der Pkw-Nachfrager durch das Angebot von zusätzlichen Seitenairbags, Kurvenfahrlicht und elektronischen Gurtstraffern an. Marktbezogene Aufgaben: Bearbeitung bestehender und Erschließung für das Unternehmen neuer Märkte (vgl. Kapitel 5.2.1). Immer wichtiger wird in diesem Zusammenhang die Internationalisierung der Geschäfte (vgl. Kapitel 5.2.4). Beispiel: Ein Hersteller von Körperpflegeprodukten versucht durch intensive Werbung, seinen Bekanntheitsgrad auf dem Hautcreme-Markt zu erhöhen. Durch das zusätzliche Angebot eines Shampoos erschließt er den für ihn bis dahin neuen Markt für Haarpflegeprodukte. Für die Vermarktung seiner erfolgreichen Pflegeserie in Frankreich sucht er außerdem nach einem geeigneten französischen Handelspartner. Kundenbezogene Aufgaben: Verbesserte Bindung bestehender und Gewinnung neuer Kunden. Beispiel: Ein Hersteller von Gas- Heizkesseln bietet zur Steigerung der Zufriedenheit seiner Kunden einen kostenlosen Inspektionsservice durch Installateurbetriebe vor Ort an. Die werbliche Herausstellung dieser besonderen Leistung dient der Gewinnung neuer Kunden (zum Konstrukt der Kundenzufriedenheit vgl. Kapitel 3.2.1.4). Handelsbezogene Aufgaben: Erhöhung der Aufnahmebereitschaft der eigenen Produkte durch den Handel sowie Erschließung neuer Vertriebswege. Beispiel: Ein Backwarenhersteller unterhält neben seiner Abteilung für konsumentengerichtetes Marketing (Consumer Marketing) eine Abteilung für handelsgerichtetes Marketing (Trade Marketing). Diese hält direkten Kontakt zu den Einkaufsabteilungen der größeren Handelsunternehmen und versucht z. B. durch besondere Lieferkonditionen und handelsbezogene Werbung in Fachzeitschriften, die Aufnahme eigener Produkte durch den Handel zu erhöhen. Konkurrenzbezogene Aufgaben: Profilierung gegenüber aktuellen Konkurrenten durch langfristig wirksame, strategische Wettbewerbsvorteile und Absicherung der Erfolgspotenziale gegenüber potenziellen Konkurrenten. Beispiel: Ein Hersteller von Sitzmöbeln ist, was Farbe, Form und Funktionalität seiner Produkte angeht, immer etwas näher am aktuellen Trend als seine Konkurrenten. Unternehmensbezogene Aufgaben: Schaffung der innerbetrieblichen Voraussetzungen für den Markterfolg durch Koordinierung und Optimierung sämtlicher Marketingaktivitäten, um die marktorientierten Unternehmensziele zu erreichen. Beispiel: Durch Schulungen sowie Einbeziehung der Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungsprozesse (z. B. durch Ideenwettbewerbe) etabliert ein Pauschalreisen-Anbieter eine Unternehmenskultur, die sich positiv (das heißt im Sinne der Unternehmensziele) auf das Auftreten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden auswirkt. 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 37 2.2Marketingmanagementprozess 2.2 Marketingmanagementprozess Kennzeichen des Marketingmanagements ist das systematische Entscheidungsverhalten. Um die Marketingentscheidungen zu systematisieren und zu strukturieren, erstellt man eine Marketingkonzeption. Darunter versteht man einen umfassenden gedanklichen Leitplan, durch den alle einschlägigen marktrelevanten Maßnahmen im Unternehmen bestimmt und koordiniert werden. Es handelt sich also um eine Ziel- und Mittelplanung (vgl. Becker, 2013, S. 5). Die Marketingkonzeption ist Kernstück und Ergebnis der Planungsphase (siehe Abbildung 2-1). Sie zu erstellen gehört zu den wesentlichen Aufgaben des Marketingmanagements, denn aufgrund der wachsenden Dynamik und Komplexität der Umwelt- und Unternehmenssituation nimmt die Notwendigkeit einer systematischen Planung aller Marketingaktivitäten zu. Marketingplanung bedeutet das systematische und rationale Durchdringen des gegenwärtigen und künftig zu erwartenden Marktund Unternehmensgeschehens mit dem Ziel, daraus Richtlinien für die Entfaltung geeigneter Marketingaktivitäten abzuleiten. Die Marketingplanung bildet immer dann das Kernstück der Planung aller Unternehmensaktivitäten, wenn sich der Absatzmarkt zum Engpassfaktor entwickelt und es deshalb darauf ankommt, durch koordiniertes Handeln eine bessere Komplexitäts- und Zukunftsbewältigung zu erreichen (vgl. Becker, 2013, S. 822). Die Erarbeitung einer Marketingkonzeption setzt grundsätzlich Entscheidungen auf drei Planungsebenen voraus: Festlegung der Marketingziele: Sie sind in der Regel aus den obersten Unternehmenszielen abgeleitet und legen den angestrebten zukünftigen Zustand fest, der durch den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente erreicht werden soll (vgl. hierzu Kapitel 5.1). Formulierung von Marketingstrategien: Hierbei handelt es sich um mittel- bis langfristig wirkende Entscheidungen, durch die alle konkreten absatzpolitischen Maßnahmen auf die Erreichung der gesteckten Marketingziele hin ausgerichtet werden (vgl. hierzu Kapitel 5.2). Marketingplanung ist die wesentliche Aufgabe des Marketingmanagements. Planung des Einsatzes der absatzpolitischen Instrumente: Dieser Schritt stellt gewissermaßen das letzte Glied der marketingkonzeptionellen Planung dar. Das zieladäquate und strategiegeleitete Zusammenwirken aller absatzpolitischen Entscheidungen wird auch als Marketingmix bezeichnet (vgl. hierzu die Kapitel 6 bis 10). Die Marketingkonzeption ist vergleichbar mit einem Fahrplan. Die angestrebten Ziele geben die Wunschorte an. Zum Erreichen der Orte werden die Routen (Strategien) festgelegt, die man mit geeigneten Beförderungsmitteln (Marketinginstrumente) befährt (vgl. Becker, 2013, S. 4 f., 143; Aus der Praxis 2-1). Grundlage für die Entwicklung einer Marketingkonzeption bildet die sorgfältige Analyse der Marketingsituation, das heißt die Beschaf- Aus der Praxis 2-1 Beispiel für Inhalte einer Marketingkonzeption Ein Anbieter von Tiernahrung strebt innerhalb des nächsten Geschäftsjahres eine Erhöhung seines Marktanteils auf dem Markt für Hunde-Trockenfutter um 2,5 Prozent an (Marketingziel). Zur Erreichung dieses Vorhabens plant er, kleinere Anbieter entweder vom Markt zu verdrängen oder aufzukaufen (konkurrenzgerichtete Marketingstrategie). Zudem entwickelt er ein neues Spezialpulver mit Vitaminen und Mineralstoffen, das dem Wasser beigegeben wird (Produktentwicklung im Rahmen der Marktfeldstrategie). Die konkrete Umsetzung dieser strategischen Planung soll durch extrem niedrige Abgabepreise an den Handel (Preispolitik), durch die Entwicklung der neuen Sorte (Produktpolitik), durch einen flächendeckenden Vertrieb in ganz Deutschland (Distributionspolitik) und durch aggressive Verkaufsförderungsmaßnahmen in umsatzstarken Einkaufsstätten (Kommunikationspolitik) erfolgen. 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 38 2.2 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingmanagementprozess fung von Informationen über die derzeitigen und zukünftig zu erwartenden Rahmenbedingungen, unter denen das Unternehmen agiert. Es müssen Daten über Abnehmer, Konkurrenten und Absatzwege gesammelt und ausgewertet, die Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung analysiert sowie zukünftige Marktchancen und -risiken aufgedeckt werden. Über die Planungsphase hinausgehende Aufgaben beziehen sich auf die Durchführung und die Erfolgskontrolle der beschlossenen Marketingmaßnahmen. Die Abbildung 2-1 gibt einen Überblick über den Prozess des Marketingmanagements, dessen Phasen auf den folgenden Seiten näher erläutert werden. Da Planung immer die Gefahr in sich birgt, sich zu strikt an den Plan zu halten und aktuelle Umweltveränderungen zu ignorieren, sind die Rückkopplungen zwischen den einzelnen Phasen wichtig. Es ist erforderlich, die Marketingergebnisse kontinuierlich zu kontrollieren, stets zu überprüfen, ob die Voraussetzungen für den Plan noch erfüllt sind und die Marketingziele, -strategien und -maßnahmen gegebenenfalls an die Marktentwicklungen anzupassen. Am Anfang eines jeden Managementprozesses steht die Analyse der Marketingsituation. Aus der Vielzahl interner und externer Faktoren müssen diejenigen herausgefiltert werden, die einen direkten oder indirekten Einfluss auf die am Markt ablaufenden Austauschbeziehungen ausüben (Aus der Praxis 2-2). Die Informationsbeschaffung im Rahmen der Situationsanalyse umfasst folgende Bereiche (vgl. ausführlich Kotler et al., 2015, S. 62 ff., 84 ff. und Abbildung 2-2): (1) Umweltanalyse Hierbei handelt es sich um die Ermittlung aller relevanten Einflussgrößen der Unternehmensumwelt (externe Rahmenbedingungen). Bezugspunkt ist der relevante Markt. Zur Umweltanalyse zählen im Rahmen der Makroanalyse die Beschaffung von Daten über die globale Umwelt (ökonomische, soziokulturelle, technologische und politisch-rechtliche Daten) und im Rahmen der Mikroanalyse die Analyse der aktuellen Marktsituation (Abnehmer, Lieferanten, Konkurrenten, Absatzhelfer, Absatzmittler) (vgl. Abbildung 2-3; Kotler et al., 2011, S. 217 ff.). Abb. 2-1 Prozess des Marketingmanagements im Überblick Analyse der Marketingsituation und Prognose der zukünftigen Entwicklung Festlegung der Marketingziele (abgeleitet aus Unternehmenszielen) Formulierung von Marketingstrategien auf verschiedenen Strategieebenen Planung der absatzpolitischen Instrumente (Marketingmix) Realisierung der Marketing- Entscheidungen Überprüfung der Marketingergebnisse Analysephase Planungsphase zunehmende Konkretisierung Entwicklung einer umfassenden Marketingkonzeption Rückkopplung Kontrollphase Durchführungsphase 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 39 2.2Marketingmanagementprozess Im Rahmen der Makroumwelt umfasst das ökonomische Umfeld die volkswirtschaftlich relevanten Rahmendaten zur Kaufkraft und Einkommensverteilung der Bevölkerung und die dadurch festgelegten Unterschiede im Ausgabeverhalten. So zeigt sich, dass sich mit steigendem Einkommen die Bedarfe verschieben: Der Einkommensanteil für Nahrung sinkt, der für das Wohnen bleibt in etwa konstant, und der für die übrigen Konsumkategorien (z. B. Urlaub, Auto, Freizeit) sowie für das Sparen steigt. Unter dem ökologischen Umfeld fasst man alle Einflüsse zusammen, die sich aus der Verknappung natürlicher Ressourcen, den steigenden Energiekosten, der Umweltverschmutzung und den damit zusammenhängenden staatlichen Interventionen ergeben. Zum soziokulturellen Umfeld gehören die demografische Entwicklung (z. B. Bevölkerungsgröße, -wachstum, Alters-, Familien-, Bildungsstruktur) und die Veränderung kultureller Werte (z. B. allgemeines Menschenbild, Einstellung gegenüber Organisationen, der Gesellschaft, der Natur und der Religion). Das politische Umfeld bezieht sich auf die wirtschaftsrelevante Gesetzgebung (z. B. zum Schutz der Verbraucher, der gesellschaftlichen Interessen und der Unternehmen untereinander), wobei hier in den letzten Jahren eine gestiegene Einflussnahme durch Interessenverbände zu verzeichnen ist. Das technologische Umfeld bestimmt in vielen Bereichen die Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft. Es bezieht sich auf den Innovationsdruck auf die Unternehmen, der sich aus medizinischen, ernährungs-, ökologie- und wettbewerbsbezogenen Herausforderungen ergibt. So werden die Innovationszyklen insbesondere in der Informations- und Unterhaltungselektronik immer kürzer (nach dem Moore’schen Gesetz verdoppelt sich etwa alle zwei Jahre die Komplexität und Leistung von Computerchips) und der Klimawandel beeinflusst sowohl die Ausbreitung von Krankheitserregern (Entwicklung neuer Medikamente für die bislang gemä- ßigten Breitengrade) als auch die weltweite Ernährungssituation (Züchtung neuen Saatguts für die sich ändernden Klimabedingungen). Neben dem Makro-Umfeld wirkt auch die Mikroumwelt auf die Leistungserbringung des Unternehmens. Für die verschiedenen Absatzmärkte eines Unternehmens gelten unterschied- Umfeld- und Marktanalyse sind Bestandteile der Umweltanalyse. liche Regeln, die es zu berücksichtigen gilt. Beispielsweise haben Konsum- und Industriegüterkunden ebenso wie staatliche Nachfrager ihre speziellen Bedürfnisse bezüglich der Qualität und Menge der zu erbringenden Leistung sowie hinsichtlich Beratung, Betreuung und Vertragsgestaltung. Wegen der wachsenden Macht des Handels und der knappen Verkaufsfläche bestehen zwischen Konsumgüterherstellern und Abb. 2-3 Bestandteile der Umweltanalyse Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Politischrechtliche Umwelt Soziokulturelle Umwelt Ökologische Umwelt Beschaffungsmärkte Lieferanten Geldgeber Stellenbewerber Wettbewerb im engeren Sinne im weiteren Sinne Öffentlichkeit Staat Medien Verbraucherschutz Umfeld (Makroanalyse) Markt (Mikroanalyse) Abb. 2-2 Analyse der Marketingsituation Umweltanalyse Identifizierung aller relevanten externen Faktoren Chancen-Risiken-Analyse Verknüpfung der Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse Unternehmensanalyse Identifizierung aller internen Stärken und Schwächen 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 40 2.2 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingmanagementprozess möglichkeiten zu prognostizieren oder vorauszudenken (z. B. mittels Szenariotechnik). (2) Unternehmensanalyse Eine weitere wichtige Aufgabe betrifft die Durchführung einer unternehmensbezogenen Stärken-/Schwächenanalyse (interne Rahmenbedingungen). Zur Erfassung der Stärken und Schwächen verwendet man im Allgemeinen Checklisten oder Scoring-Modelle (vgl. Homburg, 2015, S. 571; Meffert et al., 2015, S. 223 ff.). Eine Checkliste enthält diejenigen Kriterien, die für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens besonders relevant sind. Wichtige Kriterien sind (vgl. Meffert et al., 2015, S. 225): das Leistungsprogramm (Art der Produkte, Sortiment, Verkaufspreise, Qualität, Lieferzeit und -fähigkeit), die Produktion (technischer Stand der Verfahren und Anlagen, Automatisierungsgrad, Kapazitäten), der Standort (Nähe zu den Absatz- und Beschaffungsmärkten, Erweiterungsmöglichkeiten, Infrastruktur), die Kostenstruktur (Material-, Produktions-, Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten, Beschaffungskosten, Personalkosten, Kostensenkungspotenziale), die Finanzsituation (Selbstfinanzierungskraft, Bankenverbindungen, Rechtsform) und das Personal (Qualität der Planungs- und Abstimmungsprozesse, Betriebsklima). Jedes Kriterium wird danach beurteilt, ob es für das eigene Unternehmen eine Stärke oder eine Schwäche darstellt. Die Leistung des stärksten Konkurrenten wird anhand derselben Kriterien eingestuft. Die Checkliste gibt die relevanten Kriterien als vorhanden oder nicht vorhanden bzw. als Stärke oder Schwäche, also auf nominalem Skalenniveau (vgl. Kapitel 4.2.2), aus. Das Scoring-Modell berücksichtigt darüber hinaus den Grad der Stärke oder Schwäche der relevanten Merkmale (siehe Abbildung 2-4). Da die einzelnen Kriterien abgestuft werden, erfolgt die Beurteilung der Kriterien je nach Art der Abstufung auf ordinalem oder metrischem Skalenniveau. Zusätzlich kann man die relevanten Merkmale gewichten, und zwar in diesem Fall mit ihrer Relevanz für den Unternehmenserfolg. Die Werte der weniger wichtigen Kriterien multipliziert man mit einem geringeren Gewichtungsfaktor als die der wichtigeren Kriterien. Üblicherweise gewichtet man mit Werten zwi- In der Unternehmensanalyse werden die Stärken und Schwächen mit dem Profil des stärksten Konkurrenten verglichen. Handelsbetrieben besondere Beziehungen, auf die in Kapitel 9.1 näher eingegangen wird. Die Beschaffungsmärkte sind für den reibungslosen Prozess der Leistungserstellung eines Unternehmens von großer Bedeutung. Unzuverlässige Lieferanten können den Produktions- und Vermarktungsprozess ebenso behindern wie die mangelnde Verfügbarkeit an Kapital oder an gut ausgebildeten Stellenbewerbern. Der Öffentlichkeit kommt eine Sonderrolle zu, da sie sowohl als Marktteilnehmer (z. B. staatliche Bauausschreibungen, Bezug von Bürotechnik durch Medien und Verbraucherschutzorganisationen) als auch als reglementierender Faktor (z. B. Gesetzgebung durch den Staat, Berichterstattung über unternehmerisches Verhalten, Lobbyismus von Verbraucherschützern, Bürgerinitiativen) auftritt. Die Gewinnung von Informationen über die Unternehmensumwelt erfolgt im Rahmen der Marktforschung. Für die Analyse der Abnehmer sind ferner grundlegende Kenntnisse über das Konsumentenverhalten erforderlich (vgl. Kapitel 3). Speziell im Bereich der mittel- bis langfristigen Planung ist es jedoch nicht ausreichend, nur Informationen über die aktuelle Umweltsituation zu sammeln. Dazu ist es vielmehr notwendig, auch zukünftige Entwicklungs- Abb. 2-4 Unternehmerische Stärken- und Schwächenanalyse mittels Scoring-Modell Produktart X Produktart Y Absatzmärkte (Marktanteile) Marketingkonzept Finanzsituation F & E Rohstoff-/Energie-Versorgung Standort Kostensituation Qualität des Managements Führungssystem Produktivität Beurteilung – – – +0 ++ Kritische Ressourcen Leistungspotentiale Eigene Unternehmung Wichtigster Wettbewerber 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 41 2.2Marketingmanagementprozess Aus der Praxis 2-2 Beispiel zur Analyse der Marketingsituation Die Topdrink GmbH ist ein mittelständischer Anbieter von alkoholfreien Getränken. Das Unternehmen erzielte im abgelaufenen Geschäftsjahr mit ca. 95 Mitarbeitern einen Gesamtumsatz von 43 Millionen Euro. Der Umatz verteilt sich aktuell auf drei verschiedene Geschäftsfelder: Mineralwasser (63 Prozent), Fruchtschorle (26 Prozent) sowie Fruchtsaft (11 Prozent). Die Ertragssituation des Unternehmens hat sich erheblich verschlechtert. Zurückzuführen ist das vor allem auf den Umsatzeinbruch bei Mineralwasser um insgesamt 19 Prozent in den letzten beiden Geschäftsjahren. Die Unternehmensanalyse offenbart in diesem Zusammenhang die folgenden Stärken und Schwächen: Die Topdrink GmbH gibt in ihrer Unternehmensphilosophie vor, durch eine konsequente Marktdurchdringung (vgl. Kapitel 5.2.1) sowie durch erfolgreiche Produktinnovationen (vgl. Kapitel 6.5) im Bereich alkoholfreier Getränke das Unternehmenswachstums langfristig zu sichern. Mit ihrer konsequenten Marktorientierung betreibt sie seit langem eine intensive Marktforschung (vgl. Kapitel 4). Dennoch sinken Umsatz und Gewinn insgesamt und speziell auch im größten Teilmarkt für Mineralwasser. Die Produktionskapazitäten für Mineralwasser und Fruchtschorle sind folglich nicht voll ausgelastet. Die Entwicklung einer geeigneten Marketingkonzeption obliegt dem Produktmanagement. Im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten weist die Topdrink GmbH Schwächen bezüglich der Forschungs- und Entwicklungsarbeit (F & E) auf. Deshalb wurde im vergangenen Jahr eine enge Entwicklungskooperation mit einem Grundstoffhersteller eingegangen. Die Umweltanalyse liefert unter anderem die folgenden relevanten Informationen aus der Marktforschung (siehe Abbildung 2-5): Der Konsum von Mineralwasser stagniert mit +0,4 Prozent und hat einen Anteil von über 50 Prozent am Gesamtmarkt für alkoholfreie Getränke. Der Teilmarkt »Wasser mit Zusatz« (aromatisiertes Wasser, z. B. Wasser plus Orange) weist gegenwärtig ein starkes Wachstum auf (Steigerung um 38,1 Prozent gegen- über dem Vorjahr). Am Gesamtmarkt für alkoholfreie Getränke beträgt sein Anteil 8,4 Prozent und liegt somit erstmals über dem Anteil der Fruchtsaftgetränke (7,2 Prozent). Treiber des Wachstums sind vor allem erfolgreiche Innovationen. Allerdings setzt sich nur ca. ein Drittel der neuen Produkte am Markt durch. Mangelnde Kundenorientierung, schlechtes Innovationsmanagement und mangelnde Marketingunterstützung sind die wichtigsten Gründe dafür. Das Marken-Käuferpotenzial ist ausreichend groß. Preisabstände zu den Handelsmarken müssen über geeignete Produkt- bzw. Markenkonzepte gerechtfertigt Abb. 2-5: Fiktive Marktforschungsergebnisse zum Konsum alkoholfreier Getränke in Deutschland Wasser 50,3% (+0,4%) Erfrischungsgetränke 26,5% (+2,6%) Wasser mit Zusatz 8,4% (+38,1%) sonstige neue Segmente* 7,6% (+8,9%) * Eistee, Sport-/Energiegetränke, Coffeedrinks, Wellness-Drinks, Smoothies Fruchtsäfte/ -nektare/-schorle 7,2% (–7,1%) 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 42 2.2 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingmanagementprozess werden. Die zunehmende Bedeutung der Discounter für den Absatz von »Wasser mit Zusatz«-Produkten hat zu einem spürbaren Preisdruck geführt: Der durchschnittliche Liter-Verkaufspreis liegt aktuell bei 0,42 Euro (–5,3 Prozent im Vergleich zum Vorjahr). Aus einer Zusammenführung der Umweltund Unternehmensinformationen lassen sich folgende Chancen und Risiken ableiten: Das Risiko für die Unternehmung ergibt sich daraus, dass die Topdrink GmbH mit Mineralwasser den meisten Umsatz macht und hierfür auch die entsprechenden Produktionskapazitäten vorhält (= interne Schwäche wegen zu starker Konzentration auf ein Geschäftsfeld), während die Gesamtnachfrage nach Mineralwasser stagniert (externe Umweltentwicklung). Daher sind die Produktionskapazitäten nicht ausgelastet, sodass es zu Umsatzrückgang und Gewinneinbußen kommt. Es könnte also mehr produziert werden. Als Chance ist hingegen folgender Sachverhalt zu interpretieren: Der Teilmarkt »Wasser mit Zusatz« wächst deutlich (externe Umweltentwicklung). Einige Wettbewerber sind mit »Wasser plus«-Innovationen erfolgreich, es »floppen« jedoch zwei Drittel der neuen Produkte in diesem Segment. Durch die enge Kooperation mit einem Aromenhersteller und die strikte Marktorientierung der Topdrink GmbH ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Unternehmung das bislang ungenutzte Käuferpotenzial mit neuen Produkten erreichen kann (unternehmerische Stärke). Ist diese Strategie erfolgreich, dann werden die bislang unausgelasteten Produktionskapazitäten wieder genutzt und der rückläufige Mineralwasserumsatz kann durch »Wasser mit Zusatz« kompensiert werden. Abb. 2-6: Situationsanalyse eines Herstellers von alkoholfreien Getränken Kriterien Analyse Umweltanalyse Marktentwicklung Distribution Konkurrenz Kriterien Chancen-Risiken-Analyse Wachstumsmarkt »Wasser Plus«/ Kooperation mit Grundstoffhersteller rückläufiger Mineralwasserumsatz/ unausgelastete Kapazitäten Chance Risiko Stagnation Teilmarkt Wasser, »Wasser Plus« wächst Bedeutung der Discounter nimmt zu erfolgreiche »Wasser Plus«-Innovation Kriterien – Analyse + Stärken-Schwächen-Analyse Kapazitätsauslastung F & E schwach, aber Kooperation mit Grundstoffhersteller Marktorientierung Umsatz Mineralwasser 1 2 3 4 5 Trifft die relevante Umweltanalyse auf eine (für den Erfolg) wichtige Stärke? nein ja schen 0 und 1 oder zwischen 0 und 100 (Schmalen/Pechtl, 2013, S. 108). Die Gewichtung erlaubt es, die Unternehmensaktivitäten zu priorisieren. Beispielsweise geht aus Abbildung 2-4 hervor, dass die Produktart X und der Standort beide als kleine Schwäche eingestuft wurden und gegenüber dem stärksten Konkurrenten einen Wettbewerbsnachteil darstellen. Die verwendete Skala reicht von einer großen Schwäche (–– mit dem Skalenwert 1) bis zu einer großen Stärke (++ mit dem Skalenwert 5). Einer kleinen Schwäche wird die 2 zugewiesen. Da das Management zu der Erkenntnis gelangt ist, dass die Produktart X für den Unternehmenserfolg wichtiger ist als der Standort, wird die Produktart mit 1 gewichtet und der Standort mit 0,7. Die 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 43 2.2Marketingmanagementprozess Produktart X erhält also einen höheren Score (2 1 = 2) als der Standort (2 0,7 = 1,4). Entsprechend beschließt das Management, zunächst den Wettbewerbsnachteil von X zu verringern, bevor der Standort optimiert wird. Das zentrale Problem dieses Vorgehens besteht in der Auswahl und Gewichtung der relevanten Kriterien zur Beurteilung von Unternehmensstärken und -schwächen, da beide Aufgaben von der subjektiven Einschätzung des Managements geprägt ist. (3) Verknüpfung der Ergebnisse der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse Durch die Verknüpfung der Ergebnisse aus der Umwelt- und der Unternehmensanalyse ist es dem Marketingmanagement möglich, Chancen und Risiken für das Unternehmen zu erkennen. Trifft eine aufgezeigte Umweltentwicklung auf eine Stärke des Unternehmens, dann bedeutet dieser Umstand zweifellos eine Chance, da das Unternehmen besser als die Konkurrenz dazu in der Lage ist, diese neue Entwicklung für sich zu nutzen. Trifft eine Umweltentwicklung hingegen auf eine Schwäche des Unternehmens, führt dies zu einem Risiko, dem aktiv entgegenzuwirken ist. Aus den erkannten Chancen und Risiken lassen sich die konkreten Marketingproblemstellungen für das Unternehmen ableiten. Das Zusammentreffen von Umweltentwicklungen mit internen Stärken (strength) und Schwächen (weakness) und die daraus abzuleitenden Chancen (opportunities) und Risiken (threats) bezeichnet man auch als SWOT-Analyse. Hierbei handelt es sich also um die zusammenfassende Analyse der Chancen und Risiken sowie der Stärken und Schwächen. Nach erfolgter Situationsanalyse kann nun die Marketingkonzeption erstellt werden. Auf Basis der vorliegenden Informationen werden die Marketingziele formuliert (siehe dazu ausführlich Kapitel 5.1). Ziele stellen Orientierungs- bzw. Richtgrößen für das unternehmerische Handeln dar. Sie lassen sich folglich auch als Aussagen über angestrebte zukünftige Zustände auffassen, die aufgrund der unternehmerischen Aktivitäten erreicht werden sollen. Ziele erfüllen im Wesentlichen drei Funktionen (Kreutzer, 2013, S. 132 f.): Sie dienen der Orientierung und Lenkung, indem sie die Frage beant- Die Verknüpfung der Umweltund Unternehmesanalyse lässt Chancen und Risiken erkennen. Die Marketingkonzeption umfasst die Festlegung der Marketingziele, die Formulierung geeigneter Marketingstrategien sowie die Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente. worten, was das Unternehmen konkret erreichen möchte. Sobald das Management sich über die zu erreichenden Ziele im Klaren ist, können die Unternehmensressourcen zielgerichtet eingesetzt, geeignete Strategien formuliert und die Maßnahmen entsprechend gesteuert werden. Außerdem ermöglichen die Ziele eine Erfolgskontrolle, indem man die zu Beginn einer Periode festgelegten Ziele mit den Ergebnissen am Ende der Periode vergleicht. Die Erreichung der Ziele wird häufig mit monetären Anreizen verknüpft, sodass Ziele für Führungskräfte und Mitarbeiter auch eine wichtige Motivationsfunktion übernehmen. In der Regel gibt es in Unternehmen mehrere Einzelziele, die durch eine Vielzahl von Tätigkeiten und Maßnahmen erreicht werden sollen. Um Ziele und Maßnahmen zu kanalisieren, benötigt man Steuerungsmechanismen (vgl. Esch et al., 2013, S. 171). Diese Aufgabe übernehmen die Marketingstrategien als das zentrale Bindeglied zwischen den Marketingzielen einerseits und den laufenden Maßnahmen im Bereich des Marketingmix andererseits. Marketingstrategien sind mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung, durch die das Unternehmen im Rahmen der Marketingkonzeption eine bestimmte Stoßrichtung seines Handelns festlegt. Die Vielfalt möglicher Marketingstrategien wird ausführlich in Kapitel 5.2 dargestellt. Strategien beantworten die Frage, auf welchem Weg die Marketingziele erreicht werden sollen. Sie haben mittel- bis langfristigen Charakter und sind – einmal in der Umsetzung – schwer zu revidieren. Ein Beispiel für eine solche strategische Entscheidung ist etwa die Überlegung einer Brauerei, neben den klassischen Biersorten auch Biermischgetränke zu produzieren, um damit Wachstumsziele zu verfolgen. Die dritte und letzte Ebene der Marketingkonzeption betrifft die konkrete Ausgestaltung der absatzpolitischen Maßnahmen. Hierbei handelt es sich um »Werkzeuge« bzw. Instrumente zur operativen Gestaltung von Märkten. Der Gestaltungsrahmen für geeignete Maßnahmen ergibt sich zum einen durch die Ergebnisse der Situationsanalyse, zum anderen durch Entscheidungen auf der Ziel- und Strategieebene. Es geht darum, die zur Erreichung der Marke- 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 44 2.2 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingmanagementprozess tingziele erforderlichen Mittel und Aktivitäten in dem durch die Strategien vorgegebenen Rahmen optimal zu kombinieren. Dazu gehören auch Entscheidungen über die Höhe und Verteilung der finanziellen Mittel, denn diese bestimmen oft maßgeblich mit, inwieweit sich die gewählten Strategien am Markt durchsetzen lassen (zu den wichtigsten Budgetierungsmethoden im Marketing siehe Bruhn, 2014a, S. 48 ff.). Das Ergebnis der zieladäquaten Koordinierung mehrerer absatzpolitischer Einzelmaßnahmen wird als Marketingmix bzw. Marketingprogramm bezeichnet (vgl. Becker, 2013, S. 485 ff.; Meffert et al., 2015, S. 22; ausführlich hierzu Kapitel 6 bis 10). In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze zur Strukturierung und Benennung der absatzpolitischen Instrumente. Hier soll der gängigen 4er-Systematik mit den Instrumenten Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik gefolgt werden. Sie entspricht den auf McCarthy zurückgehenden vier P’s der amerikanischen Marketingliteratur, nämlich »product«, »price«, »promotion« und »place« (vgl. Mc Carthy, 1960). Die Produktpolitik wird oft als »Herzstück« des Marketing bezeichnet. Sie umfasst alle Aktivitäten, die auf die Gestaltung einzelner Erzeugnisse oder des gesamten Absatzprogramms gerichtet sind. Zentrale Aufgabenfelder bestehen in der Entwicklung erfolgreicher neuer Produkte sowie in der ständigen Verbesserung bereits eingeführter Produkte (siehe dazu ausführlich Kapitel 6). Die Preispolitik beinhaltet alle absatzpolitischen Maßnahmen zur ziel- und marktgerechten Gestaltung des Preises von Sachoder Dienstleistungen. Hierzu zählen die Bestimmung des optimalen Angebotspreises für neue Produkte, die Änderung des Preises für bestehende Produkte, Entscheidungen über preisliche Differenzierungen von Erzeugnissen, aber auch Aktivitäten wie die Gestaltung von Rabatten, Zahlungsbedingungen und Finanzierungsangeboten (siehe dazu ausführlich Kapitel 7). Zur Kommunikationspolitik zählen sämtliche Maßnahmen, die darauf abzielen, die Kenntnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen von Marktteilnehmern gegenüber den Unternehmensleistungen zu beeinflussen. Die Kommunikationspolitik wird deshalb auch als »Sprachrohr« des Marketing bezeichnet. Zum Einsatz kommen sowohl klassische als auch innovative Kommunikationsinstrumente, wie z. B. Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung, Product Placement, Sponsoring, Events und Ambush-Kommunikation (siehe dazu ausführlich Kapitel 8). Die Distributionspolitik bezieht sich auf alle Entscheidungen und Handlungen eines Herstellers, die mit dem Weg seiner Produkte bis zum Endkäufer in Verbindung stehen. Hierzu zählen Grundsatzentscheidungen über die Wahl der Distributionswege und -organe, über die Organisation und Steuerung des persönlichen Verkaufs sowie über die Ausgestaltung der Marketinglogistik (siehe dazu ausführlich Kapitel 9). Die Marktleistungen entstehen erst durch die gezielte Auswahl, Gewichtung und Kombination von Einzelmaßnahmen aus diesen vier absatzpolitischen Aktionsbereichen. Sie werden in den folgenden Kapiteln 6 bis 9 ausführlich dargestellt. Da die einzelnen Instrumente in ihrer Gesamtheit auf die Wahrnehmung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen wirken, ist es Aufgabe des Marketingmanagements, die Maßnahmen optimal aufeinander abzustimmen, damit sie sich gegenseitig ergänzen können und Synergien nutzbar sind (siehe Kapitel 10). 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 45 2.3Marketingorganisation 2.3 Marketingorganisation In Unternehmen fällt täglich eine Vielzahl von unterschiedlichen Aufgaben an, die der Erfüllung von Konsumentenbedürfnissen und damit auch der Erhaltung des Unternehmenszwecks und der Erreichung der Unternehmensziele dienen. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr (spezialisierte) Mitarbeiter sind üblicherweise mit den diversen Marketingaufgaben betraut. Zu diesen Aufgaben zählt auch die Zusammenarbeit mit externen Firmen, z. B. Zulieferbetrieben, Werbeagenturen und Marktforschungsinstituten. Damit die Unternehmensziele nicht aus den Augen verloren werden, müssen die verschiedenen Tätigkeiten aufeinander abgestimmt, also koordiniert werden. Diese Koordinierung erfolgt durch den Aufbau einer Unternehmensstruktur, in der den Mitarbeitern ihre spezifischen Aufgaben und Zuständigkeiten zugewiesen (Aufbauorganisation) und deren Aktivitäten zeitlich und aufgabenbezogen abgestimmt werden (Ablauforganisation). Entsprechend lässt sich der Begriff der Marketingorganisation wie folgt definieren: »Die Marketingorganisation umfasst alle struktur- und prozessbezogenen Regelungen (Aufbau- und Ablauforganisation), die zur Erfüllung der Aufgaben des Marketingmanagements erforderlich sind.« (Bruhn, 2014a, S. 279) Organisatorische Maßnahmen regeln also die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und mit den externen Marktpartnern. Ziel ist es dabei, den internen organisatorischen Belangen zwar Rechnung zu tragen, gleichzeitig aber die Kundenbedürfnisse über die Abteilungen hinweg abgestimmt zu erfüllen. Denn die Kunden sind nur am Ergebnis des betrieblichen Leistungsprozesses interessiert, also an den Produkten und Dienstleistungen, und nicht an betriebsinternen Zuständigkeiten und Koordinationsaufgaben. Die Bedeutung der Marketingorganisation ist auch deshalb groß, weil mangelnde Zuständigkeitsregelungen in Unternehmen häufig Ursache für Unzufriedenheit bei den Kunden sind (Fritz/von der Oelsnitz, 2006, S. 283). 2.3.1 Aufbauorganisation Mit der Aufbauorganisation geht die Verankerung der Marketingaufgaben im Unternehmen einher. Diese Verortung bewegt sich zwischen zwei Extremen: einerseits der Ansicht, Marketing sei Aufgabe einer Unterabteilung des Verkaufs und andererseits der Philosophie des Marketing als ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung. Dazwischen gibt es verschiedene Abstufungen. Im letzten Fall, der strikten Ausrichtung aller Unternehmenstätigkeiten an den Marktbedürfnissen, ist die Unternehmensorganisation mit der Marketingorganisation identisch. Erreicht ist dieser Zustand, wenn sich der Marketinggedanke in der Geschäftsleitung derart verankert, dass dem Marketing und der Kundenorientierung Vorrang vor allen anderen Unternehmensfunktionen und -aufgaben eingeräumt wird. Verbreitet sind jedoch eher Organisationsformen, die dem Marketing nur einen begrenzten Stellenwert einräumen, obwohl sich die Kundenorientierung in diversen empirischen Studien als ein wichtiger Faktor des Unternehmenserfolges zeigte (vgl. Fritz/von der Oelsnitz, 2006, S. 42 f., 275). Ursache für eine geringere Bedeutung des Marketing sind im Wesentlichen der Widerstand einzelner Unternehmensbereiche, die ihre historisch gewachsene Macht bedroht sehen (z. B. Forschung & Entwicklung, Controlling), sowie langsame Lernprozesse, da sich die Notwendigkeit einer strikten Marketingorientierung in gewachsenen Strukturen nur schwer durchsetzt (vgl. Kotler et al., 20007, S. 22). Während der Verkauf in einem streng marketingorientierten Unternehmen einen Teilbereich der Distribution und damit des Marketing verkörpert, findet man in vielen Unternehmen das umgekehrte Verhältnis, was vor allem historische Gründe hat. Auf Verkäufermärkten, wie sie vor einigen Jahrzehnten vorherrschten, stand der Verkauf der Produkte im Mittelpunkt der marktgerichteten Aktivitäten (zur Verkaufsorientierung siehe Kapitel 1.2). Seit längerer Zeit hat man es jedoch mit einer komplexen Vielfalt an Marketingaufgaben zu tun, sodass der reine Verankerung der Marketingaufgaben im Unternehmen ist abhängig vom Stellenwert des Marketing. Idealfall ist die strikte Marketingorientierung: Unternehmensorganisation = Marketingorganisation 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 46 2.3 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingorganisation Verkauf zwar nach wie vor wichtig ist, aber die übrigen Unternehmensfunktionen nicht mehr dominiert. Außerdem steigt in einer Organisation der Druck, dem Marketing eine Vorrangstellung einzuräumen, sobald konkurrierende Unternehmen ihr Handeln systematisch an den Kundenbedürfnissen ausrichten. Die Durchsetzung des Marketinggedankens innerhalb einer Unternehmung und damit den Reifegrad der Marktorientierung kann man an folgenden Ausprägungen ablesen (vgl. Becker, 2013, S. 837; Kotler et al., 2015, S. 774 ff.): Marketing als Stabstelle des Verkaufs mit der Aufgabe, den Vertrieb z. B. durch die Beschaffung von Marktdaten zu unterstützen. Hierbei handelt es sich um die primitivste Form des Marketing. Marketing als Unterabteilung im Verkauf mit der Aufgabe, den Vertrieb mit speziellen Marketingmaßnahmen (z. B. Werbung, Verkaufsförderung) durch Spezialisten zu unterstützen. Insbesondere wenn ein Unternehmen sein Betätigungsfeld auf neue Kunden und Regionen ausdehnen will, gewinnen zusätzliche Marketingaktivitäten neben dem einfachen Verkauf an Bedeutung. Marketing als Hauptabteilung neben dem Verkauf mit der Aufgabe, eigenständig strategisch orientierte Marketingmaßnahmen (z. B. Produktverbesserung und -entwicklung, Markenführung) durchzuführen. Vor allem bei anhaltendem Wachstum und bei komplexeren Wettbewerbsbedingungen werden die einzelnen Teilfunktionen des Marketing wichtiger, sodass sie von einer eigenen Abteilung durchgeführt werden. Verkauf als Unterabteilung des Marketing, um der Kundenorientierung einen gebührenden Stellenwert einzuräumen. Damit berücksichtigt man, dass die Marketingleitung in der Regel zu einer längerfristigen Orientierung als die Verkaufsleitung neigt. Sie konzentriert sich darauf, die Verbraucher mit den richtigen Produkten und der richtigen Strategie auf den richtigen Märkten zufriedenzustellen, während der Verkauf häufig kurzfristige Erfolge nachweisen und Verkaufszahlen erreichen muss. Marketing als Geschäftsleitungs- oder Vorstandsposition, da Märkte und Marketing sich dahingehend verändert haben, dass ihnen Vorrang in der Unternehmensorientierung eingeräumt werden muss. Die Verankerung im Vorstand bedeutet, dass Marketing eine integrierende Unternehmensaufgabe ist, an der sich alle Abteilungen beteiligen, indem sie »für den Kunden arbeiten«. Die Marketingorganisation selbst kann nach funktionsorientierten und objektorientierten Gesichtspunkten oder als Kombination beider erfolgen. Bei der funktionsorientierten Organisation werden, wie in Abbildung 2-7 dargestellt, gleichartige Aufgaben (z. B. Werbung, Forschung, Vertrieb) zusammengefasst und von der Marketingleitung koordiniert. Diese Vorgehensweise erlaubt zwar eine einfache Verwaltung und den Einsatz von qualifizierten Spezialisten auf den jeweiligen Stellen, jedoch handelt es sich dabei eher um eine auf das Unternehmen fokussierte Organisation der Marketingtätigkeiten, da es keine eindeutige Verantwortung für Produkte und Märkte gibt. Diese Art der Organisation eignet sich deshalb vor allem für Unternehmen, die mit einem vergleichsweise homogenen Produktprogramm auf überschaubaren Märkten tätig sind (vgl. Becker, 2013, S. 837 f.). Für Unternehmen mit vielfältigem, heterogenem Programm, diversifizierten Märkten oder recht unterschiedlichen Kundengruppen empfiehlt sich hingegen die objektorientierte Organisation. Objektorientiert bedeutet, dass man die Marketingaufgaben an Produkt- und Marktbesonderheiten ausrichtet. Hierzu können Produkte, Produktkategorien, Kunden, Regionen oder Projekte gehören (Becker, 2013, S. 839 ff.). Eine in der Praxis stark verbreitete Form der objektorientierten Organisation ist das Produktmanagement. Bei großen Konsumgüterherstellern findet man diese Organisationsart häufig auch in Form des Markenmanagements (siehe Abbildung 2-8). Das Produkt- bzw. Markenmanagement beschäftigt sich mit sämtlichen Marketingaufgaben, die in Zusammenhang mit dem Produkt bzw. mit der Marke stehen (vgl. Kapitel 6.1). Im Gegensatz zur funktionsorientierten Organisation ist das Produktmanagement nicht auf einzelne Aufgaben wie Marktforschung oder Werbung spezialisiert, sondern koordiniert Funktionsorientierter Aufbau ist sinnvoll bei homogenem Produktprogramm und überschaubaren Märkten. Marketingaufgaben werden bei der objektorientierten Aufbauorganisation an Produkt- und Marktbesonderheiten ausgerichtet. Produkt-/Markenmanagement steuert alle Tätigkeiten für ein Produkt oder eine Marke. 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 47 2.3Marketingorganisation von der Ideenfindung über die Konzeptentwicklung bis hin zur Markteinführung und Steuerung der Produkte im Markt alle Tätigkeiten, die in Zusammenhang mit dem Innovationsprozess (siehe auch Kapitel 6.5) und der Markenführung stehen. Damit ist der Produkt- bzw. Markenmanager eher ein Universalist als ein Spezialist. Konkret hat ein Produktmanager für sein Produkt Marketingpläne zu erstellen, für deren Durchführung er sorgt und deren Ergebnisse er kontrolliert. Dazu muss er eine langfristige, wettbewerbsorientierte Produktstrategie entwickeln, einen jährlichen Marketingplan mit Umsatzprognose erstellen, mit Werbe- und Verkaufsförderungsagenturen Kommunikationsmaßnahmen entwickeln und durchführen, Verkäufer und Distributionspartner betreuen, Informationen über Image und Akzeptanz des Produkts bei Händlern und Konsumenten sammeln und bei Bedarf Produktverbesserungen einleiten (Kotler et al., 2015, S. 776 f.). Vorteilhaft am Produktmanagement ist die große Marktnähe, die eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Marktbedingungen erlaubt. Bei einer funktionsorientierten Gliederung müssten hingegen erst Arbeitsgruppen mit den jeweils benötigten Spezialisten einberufen werden, um die marktrelevanten Informationen zu sammeln und auszuwerten, wodurch sich Reaktionen auf den Wettbewerb und auf veränderte Kundenbedürfnisse stark verlangsamen können. Die produktspezifische Erstellung des Marketingmix ist insofern auch von Vorteil, als dass sich Kosten besser zuordnen lassen. Da der Markenmanager gleichzeitig auch ein Fürsprecher für seine Marke ist, reduziert sich die Gefahr, dass kleinere Marken vernachlässigt werden. Problematisch ist häufig allerdings, dass Produktmanager im Regelfall nicht weisungsbefugt sind, sodass sie die Markenziele im Wesentlichen durch Überzeugung von Vertrieb, Produktion, Rechnungswesen und anderen Abteilungen durchsetzen müssen. Zudem steigt mit dem Produktmanagement auch die Gefahr, dass Synergien mit ähnlichen Produkten nicht beachtet und dass durch die parallele Existenz mehrerer Produktmanager Abb. 2-7 Funktional gegliederte Marketingorganisation Marketingleitung Innovationsmanagement Werbung und Verkaufsförderung Vertrieb (Innen- & Außendienst) Marktforschung Kundendienst Abb. 2-8 Objektorientiert gegliederte Marketingorganisation am Beispiel des Markenmanagements Marketingleitung Management Marke 1 Management Marke 2 Management Marke 3 Koordination von: A Marktforschung A Produktentwicklung A Werbung, Medien A Vertrieb A Controlling 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 48 2.3 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingorganisation im Unternehmen auch finanzielle und personelle Ressourcen verschwendet werden. In der Praxis zeigt sich auch häufig, dass besonders die gro- ßen Einzelhändler von speziellen Vertriebsteams betreut werden, die unternehmensweite Vereinbarungen über Konditionen und Verkaufsförderungsmaßnahmen treffen, ohne die Belange einzelner Marken ausreichend zu berücksichtigen (Kotler et al., 2007, S. 1149 f.). Dadurch steigt das Risiko, dass der mühsame Aufbau von Markenwerten über Preisaktionen gefährdet wird. Einige dieser Nachteile lassen sich durch die Bildung von Produktkategorien (Category Management) verringern. Das Category Management konzentriert sich nicht auf ein einzelnes Produkt, sondern ist für Kategorien zusammengehörender Produkte (z. B. Körperpflege, Haushaltspflege) zuständig. Synergien und Verbundbeziehungen zwischen bedarfsähnlichen Produkten können so besser genutzt werden (Becker, 2013, S. 840). Im Vordergrund sollte auch hier stehen, dass das Category Management nachhaltige Unternehmenswerte schafft, indem es die Kundenbedürfnisse mit den eigenen Marken und Produkten dauerhaft optimal befriedigt anstatt der Versuchung nachzugeben, bei den Handelspartnern durch häufige Preisaktionen kurzfristige Umsatzsteigerungen zu verfolgen (vgl. Kotler et al., 2007, S. 1152). Das Kundenmanagement empfiehlt sich insbesondere dann, wenn ein Unternehmen über ein homogenes Produktangebot verfügt und dieses an unterschiedliche Käufergruppen (z. B. private, gewerbliche und behördliche Kunden) vertreibt. Dell verkauft seine Computer beispielsweise an Privathaushalte und Unternehmen unterschiedlicher Größen und Nestlé liefert seine Lebensmittel nicht nur über den Einzelhandel an die Konsumenten, sondern auch über den Nestlé Food Service an die Gastronomie, um die Konsumenten beim »out of home«-Konsum zu erreichen (Abbildung 2-9). Im ersten Fall richtet sich Nestlé an Privathaushalte, weshalb man auch vom Business-to-Consumer-Geschäft spricht, und im Fall der Gastronomie beliefert Nestlé Geschäftskunden (Business-to-Business- Geschäft). Damit setzt sich Nestlé vollkommen anderen Marktmechanismen aus, denn bei Gastronomiekunden trifft in der Regel nicht wie im Einzelhandel der Konsument alleine die Kaufent- Kundenmanagement ist sinnvoll bei homogenem Angebot für unterschiedliche Käufergruppen. scheidung am Regal, sondern die Gastronomen übernehmen die Vertriebsentscheidung für Produkte eines bestimmten Anbieters und bieten diese dann exklusiv an. Damit bleibt dem Kunden in der Gastronomie nur die Wahl zwischen Konsum und Nicht-Konsum, aber nicht zwischen den Produkten verschiedener Anbieter (vgl. Hemmer, 2005, S. 14). Neben unterschiedlichen Marktmechanismen kann die Notwendigkeit zum Kundenmanagement auch auf unterschiedlichen Kundenbedürfnissen oder abweichendem Kaufverhalten basieren. Häufig findet man beispielsweise eine Klassifizierung der Kunden nach Abnahmemengen. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei bestimmten Schlüssel- und Großkunden gewidmet, die von so genannten Key Account-Managern betreut werden (Becker, 2013, S. 840; vgl. ausführlich dazu Küng et al., 2011). Die Aufgaben von Kundenmanagern ähneln denen der Produktmanger: Sie haben Marketingpläne für bestimmte Kunden und Märkte (Konsumenten-, B-to-B-Märkte) zu entwickeln und mit den jeweils angebotenen Produkten auf die Kundenwünsche einzugehen. Man unterstellt dabei, dass Kundenwünsche durch diese Art der Organisation wesentlich besser berücksichtigt werden können und sich dadurch wesentlich engere Beziehungen zu den Kunden ergeben (Becker, 2013, S. 840 f.; Kotler et al., 2015, S. 778). Eine regionale Organisation ist insbesondere im Vertrieb sehr häufig zu finden. In derartigen Organisationen existieren vom einfachen Verkäufer bzw. Außendienstmitarbeiter bis hin zu einem zentral ansässigen Vertriebsleiter verschiedene Hierarchieebenen. Denkbar ist etwa die Aufteilung des Bundesgebiets in einige wenige Verkaufsdirektionen, die für diverse Verkaufsbezirksleiter zuständig sind und in deren Verkaufsbezirken wiederum mehrere Verkäufer in exklusiv zugewiesenen Gebieten arbeiten (vgl. Kotler et al., 2015, S. 776). Bezogen auf die gesamte Marketingorganisation empfiehlt sich eine geografische Gliederung insbesondere dann, wenn es zwischen regionalen Märkten starke Unterschiede im Käuferverhalten oder beim Einzelhandel gibt. In der Regel findet man deshalb vor allem bei international agierenden Unternehmen ein Regionen-Management, das in den verschiedenen Ländermärkten für die An- Landestypische Besonderheiten erfordern eine regionenorientierte Aufbauorganisation. 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 49 2.3Marketingorganisation passung des Marketingmix an landestypische Gegebenheiten zuständig ist. In diesen Fällen wird üblicherweise auf eine internationale Zentrale zu Gunsten von regionalen Niederlassungen verzichtet. Diese Niederlassungen können für komplette Wirtschaftsräume zuständig sein oder in regionalen Schlüsselmärkten agieren und von dort aus Nachbarländer und -regionen bedienen. Abbildung 2-10 zeigt beispielhaft die Organisation der Bayer AG anhand der Wirtschaftsräume Asien-Pazifik, Europa, Nordamerika sowie Lateinamerika und Afrika/Nahost mit den wichtigsten Unternehmensstandorten. Wichtige außereuropäische Schlüsselländer sind beispielsweise China, Japan, Brasilien, Südafrika, Ägypten, USA und Russland. Die Aufgabe der Regionalmanager besteht auch hier wieder darin, regionenspezifische Marketingpläne zu entwickeln, deren Durchführung zu überwachen und die Ergebnisse zu kontrollieren. Eine letzte Organisationsform ist das Projektmanagement. Es wird dann installiert, wenn zeitlich befristete, kaum oder nicht wiederkehrende und relativ neuartige Aufgaben durchzuführen sind, sodass man flexibel auf die jeweiligen Aufgabenstellungen reagieren kann. Diese Organisationsform hat eine große Bedeutung im B-to-B-Marketing, z. B. im Anlagen- und Schiffbau oder in der Werbung und der Marktforschung. Aber auch im Konsumgüter- und Dienst- Projektorientierte Aufbauorganisation ist sinnvoll bei zeitlich befristeten, nicht wiederkehrenden Aufgaben. leistungsmarketing können Projektteams eine Rolle spielen, etwa bei der Entwicklung innovativer Erzeugnisse oder bei hoch individualisierten Produkten (z. B. Innenraumausstattung, Hausbau, Veranstaltungsorganisation). Je nach Aufgabenstellung werden zum Teil auch funktionsübergreifende Projektteams zusammengestellt, die von einem Projektleiter koordiniert werden (vgl. Becker, 2013, S. 841). Die zuvor dargestellten Organisationsformen werden in der Praxis oftmals miteinander kom- Abb. 2-10 Regionalorganisation der Bayer AG nach Wirtschaftsräumen (Quelle: www.bayer.de, 2013) Abb. 2-9 Kundenmanagement bei Nestlé USA Consumer B-to-B (Quelle: in Anlehnung an Lutz, 2002, S. 15) 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 50 2.3 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingorganisation biniert. Die Verbindung von zwei Formen nennt man Matrixorganisation, bei drei und mehr Dimensionen handelt es sich um eine Tensororganisation. Abbildung 2-11 zeigt ein Beispiel für eine Matrixorganisation, bei der produktund regionenorientierte Strukturen miteinander kombiniert werden. Das Beispiel für die Matrixorganisation zeigt, dass es für die verschiedenen Produktgruppen jeweils einen Produktgruppenmanager gibt, der mit den verschiedenen Regionalmanagern eng zusammenarbeitet. Dadurch werden markt- und produktspezifische Kompetenzen gebündelt, sodass die Angebote besser auf die Kundenbedürfnisse der unterschiedlichen Regionen ausgerichtet werden. Da- Eine Matrixorganisation vereint zwei Organisationsformen. none hat sich beispielsweise als »Health Company« positioniert und vertreibt die Produktgruppen Milchfrischprodukte, Wasser, Säuglingsnahrung und medizinische Ernährung in verschiedenen Regionen weltweit. Dabei geht das Unternehmen – etwa durch unterschiedliche Marken oder Verpackungsdesigns – auf die regionalen Präferenzen ein. Nachteilig an der Matrixorganisation ist die Verteilung von Entscheidungen, Befugnissen und Verantwortungen zwischen den Produkt- und Regionalmanagern, was zu Konflikten führen kann (vgl. Kotler et al., 2015, S. 778 f.). Nimmt man eine dritte oder mehrere Organisationsdimensionen hinzu (z. B. Kundengruppen-, Projektmanagement), dann ergibt sich die Abb. 2-11 Matrixorganisation nach Produktgruppen und Regionen am Beispiel Danone Asiatischpazifischer Raum Afrika & naher Osten Zentral- & Osteuropa Westeuropa Milchfrischprodukte Wasser Säuglingsnahrung medizinische Nahrung Nordamerika Lateinamerika (Quelle: in Anlehnung an O. V., 2008) Abb. 2-12 Tensororganisation Produktgruppe 1 Kundengruppe 1 Kundengruppe 2 Kundengruppe 3 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3 Region 1 Region 2 Region 3 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 51 2.3Marketingorganisation Tensororganisation, wie sie in Abbildung 2-12 dargestellt ist. Mit der Tensororganisation ist es möglich, noch genauer auf spezifische Kundenbedürfnisse zu reagieren. Sie kommt deshalb vor allem bei recht heterogenem Produktangebot und unterschiedlichen Marktstrukturen in Frage. Beispielsweise bedient der Danone-Konkurrent Nestlé auch unterschiedliche Kundengruppen, indem zwischen Business-to-Consumer- und Businessto-Business-Segmenten (Nestlé Professional) unterschieden wird. Auf der anderen Seite kommen auch bei der Tensororganisation die Nachteile der Matrixorganisation zum Tragen, wegen der grö- ßeren Überschneidung teilweise sogar in verschärfter Form (Becker, 2013, S. 842 f.). Die bislang vorgestellten Organisationsformen beziehen sich auf die interne Marketingorganisation. Von interner Marketingorganisation spricht man, wenn man sich mit der Integration des Marketing in die Unternehmensorganisation befasst. Geht es hingegen um die Zusammenarbeit mit externen Marktpartnern, spricht man von externer Marketingorganisation (vgl. Bruhn, 2014a, S. 279). Eine Tensororganisation besteht aus drei oder mehr Organisationsdimensionen. Eine Form der externen Marketingorganisation stellen Unternehmensnetzwerke dar, bei denen es sich um enge Kooperationen zwischen eigenständigen Unternehmen handelt (Aus der Praxis 2-3). Netzwerkunternehmen sind gekennzeichnet durch die Konzentration auf ihr jeweiliges Kerngeschäft, ein hohes Maß an Flexibilität und durch Senkung von Investitionsrisiken (vgl. Meffert et al., 2015, S. 59 f.). Der Grundgedanke ist, dass sich mehrere Unternehmen mit ihren jeweiligen Kompetenzen kooperativ aneinander binden und sich je nach zu bearbeitender Aufgabe flexibel zusammenschließen können bzw. bei wiederkehrenden Aufgaben nach festen Regeln kooperieren. Eigene Investitionen in Tätigkeitsbereiche, die im Netzwerk von anderen übernommen werden, kann man dadurch einsparen. Voraussetzung ist ein hohes Maß an Vertrauen gegenüber den Netzwerkpartnern, ein intensiver Informationsaustausch und die Nutzung geeigneter Kommunikations- und Informationstechnologien. Die Auftraggeber von Unternehmensnetzwerken haben in der Regel nur ein Unternehmen als Ansprechpartner und entsprechend erscheint die Leistung wie aus einer Hand Aus der Praxis 2-3 KIM - ein Unternehmensnetzwerk Im August 2000 wurde in Braunschweig die Kooperationsinitiative Maschinenbau e.V. (KIM) gegründet, der mittlerweile 28 mittelständische Unternehmen aus dem Großraum Braunschweig, der Arbeitgeberverband Region Braunschweig sowie die Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaft und das Institut für Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik der TU Braunschweig angehören. Vorrangige Ziele dieses Netzwerks sind die Standortsicherung, der Erhalt und die Schaffung von Arbeitsplätzen sowie die Stärkung der regionalen Wirtschaft durch Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Das Oberziel besteht in der Schaffung einer virtuellen Fabrik, in der die Netzwerkpartner von der Konstruktion über die Produktion bis zum Verkauf gemeinsam neue Produkte entwickeln und vermarkten. Zur Erreichung dieser Ziele hat das Netzwerk folgende Maßnahmen beschlossen, denen gegenseitiges Vertrauen, fairer Umgang miteinander und Offenheit zugrunde liegen: Kapazitätsausgleich durch flexiblen Austausch von Arbeitskräften: Bei Personal- überhang in einem Unternehmen werden die Mitarbeiter an Netzwerkpartner mit Arbeitsüberhang ausgeliehen. Das leihende Unternehmen kann sich auf die Kompetenz der ausgeliehenen Mitarbeiter verlassen, und der Personalüberhang im ausleihenden Betrieb muss nicht durch Kurzarbeit oder Entlassungen abgebaut werden. In Zeiten mit Personalüberhang können dadurch Personalkosten gesenkt werden. Bei allgemeinem Fachkräftemangel spielt diese Maßnahme jedoch kaum eine Rolle. Netzwerkinterner Umsatz: Aufträge vergeben die Netzwerkpartner nach Möglichkeit untereinander, was besonders in wirtschaft- 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 52 2.3 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingorganisation erbracht. Der Netzwerkgedanke ist insbesondere für kleinere Unternehmen interessant, denen die Möglichkeit oder die Bereitschaft zum Aufbau eigener spezialisierter Abteilungen fehlt. 2.3.2 Ablauforganisation Die Ablauforganisation beschäftigt sich mit der Gestaltung der marketingbezogenen Arbeitsprozesse. Diese Prozesse müssen innerhalb von Abteilungen (z. B. Aufgabenverteilung in der Vertriebsabteilung), zwischen Abteilungen (z. B. zwischen Entwicklungsabteilung und Produktmanagement) und mit externen Marktpartnern (z. B. mit einer Werbeagentur) koordiniert werden. Dabei hat man es unter Berücksichtigung der Aufbauorganisation mit folgenden Entscheidungstatbeständen zu tun (vgl. Meffert et al., 2008, S. 744 ff.): Definition des Arbeitsinhalts: In der Gestaltung der Arbeitsprozesse muss festgelegt werden, welche Verrichtungen an welchen Arbeitsobjekten vorgenommen werden sollen. Es stellt sich also die Frage, was getan werden soll. Beispiel: Dem Einzelhandel wird ein neu entwickeltes Erfrischungsgetränk vorgestellt. Zuordnung der Arbeit: Mit der Festlegung der Arbeitsinhalte muss auch festgelegt werden, wer diese Inhalte bearbeitet und wer für Die Ablauforganisation koordiniert die marketingbezogenen Prozesse. Es wird festgelegt, welche Arbeitsinhalte in welchem Zeitraum an welchem Ort verrichtet werden und wer dafür die Verantwortung trägt. den reibungslosen Arbeitsablauf verantwortlich ist. Damit stellt sich die Frage, wer etwas tun soll. Beispiel: Der Marketingleiter legt fest, dass der Produktmanager das neue Erfrischungsgetränk zunächst intern den Key Accountern vorstellt und diese dann die Präsentation bei den Handelspartnern übernehmen. Festlegung von Zeitplänen: Für die Bearbeitung von Teilaufgaben werden die Reihenfolge der durchzuführenden Aufgaben sowie die Zeitdauer für die Bearbeitung jeder Teilaufgabe festgelegt. Für die Zeitplanung gibt es zwei Ansätze: Man kann sich überlegen, wie lange die eingeplanten Mitarbeiter für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigen und gelangt so zu einem Zeitpunkt, an dem alle Aufgaben abgearbeitet wurden. Oder man legt einen Zeitpunkt fest, an dem die Aufgaben erledigt sein sollen und plant vom Endzeitpunkt zurück in die Gegenwart den Personalbedarf, der benötigt wird, um die Aufgaben fristgerecht zu erledigen. Häufig wird auf letztere Art und Weise vorgegangen, da bestimmte Tätigkeiten (z. B. Markteinführung) auch von externen Gegebenheiten (z. B. Jahreszeiten bei Saisonprodukten, Informationen über die Innovationsaktivitäten von Wettbewerbern) terminiert werden. Beispiel: Das neue Erfrischungsgetränk soll vor dem Sommer auf dem Markt eingeführt werden, lich schwierigen Zeiten von regionaler Bedeutung ist. Der interne Gesamtumsatz versechsfachte sich zwischen 2004 und 2008 und betrug zuletzt 6 Millionen Euro. Kosteneinsparungen: Im Bereich der Beschaffung von Werkzeugen, Werkstoffen, Büromaterial, Elektronik sowie bei der Entsorgung bestehen Rahmenabkommen mit vorzugsweise regionalen Partnerunternehmen. Dadurch ergeben sich jährliche Einsparungen im sechsstelligen Bereich. Darüber hinaus werden Investitionen gebündelt. Synergien: Durch den Erfahrungs- und Wissensaustausch untereinander sowie durch den engen Kontakt zur TU Braunschweig profitieren die Netzwerkpartner insbesondere in der Aus- und Weiterbildung sowie bei der Produktentwicklung und der Arbeitseffizienz voneinander. Zudem werden gemeinsame Projekte durchgeführt, die in Arbeitskreisen von Experten aus den Unternehmen betreut werden. Öffentlichkeitsarbeit: Die Dachorganisation erstellt Presseberichte über das Netzwerk, steht dem Rundfunk für Interviews und Gespräche zur Verfügung und verfasst Präsentationen für Fachtagungen und Konferenzen. Die Netzwerkkooperation zahlt sich für alle beteiligten Unternehmen aus. Der Gesamtumsatz aller KIM-Mitglieder stieg zwischen 2004 und 2008 um 517 Millionen Euro auf 1,2 Milliarden Euro und die Anzahl der Beschäftigten stieg im selben Zeitraum um 946 auf 5.829 (Quelle: Paulmann, 2009; www.kim-braunschweig.de). 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 53 2.3Marketingorganisation um von der erhöhten jahreszeitlichen Nachfrage zu profitieren. Der Produktmanager muss sicherstellen, dass die Produktionsplanung ein halbes Jahr vorher abgeschlossen ist, dass die Key Accounter zeitgleich über das neue Produkt informiert werden und drei Monate vor Markteinführung den Einzelhandel informieren, damit dieser Zeit zur Listung hat. Die Werbeabteilung muss drei Monate vor Markteinführung mit der Werbeplanung (z. B. Buchung von Werbezeiten und Anzeigen) beginnen, damit diese kurz vor Markteinführung die Verbraucher erreichen. Der Vertrieb muss sicherstellen, dass mit Markteinführung ausreichend Displays und Verkaufsförderungsaktionen im Einzelhandel durchgeführt werden und das Produkt erhältlich ist. Die gesamte Zeitplanung ist in Abbildung 2-13 dargestellt. Ordnung des Arbeitsraums: Bei der Festlegung des Arbeitsraums wird die räumliche Anordnung der am Arbeitsprozess Beteiligten optimiert. Insbesondere Organisationseinheiten mit einem ähnlichen Aufgabenbereich sollten auch räumlich nah beieinander liegen, um den Koordinationsaufwand zu minimieren und relativ schnelle Absprachen treffen zu können. So macht es durchaus Sinn, die Aufgabenbereiche Werbung und Öffentlichkeitsarbeit in benachbarte Abteilungen oder sogar in eine Abteilung zu legen. Doch gerade die Festlegung des Arbeitsraums, der eher aufbauorganisatorischen Charakter hat, ist umso komplexer, je größer und je filialisierter ein Unternehmen ist. So wäre es zur Förderung des Wissensaustauschs durchaus sinnvoll, wenn Forschungs- & Entwicklungsabteilung sowie Produktmanagement auch räumlich nah beieinander liegen. In Großunternehmen kann dies jedoch nicht immer gewährleistet werden. Deshalb behilft man sich hier mit regelmäßigen Meetings oder bedient sich der Mittel der Fernkommunikation. Beispiel: Mit dem Start der Werbekampagne für das neue Erfrischungsgetränk werden Zeitungs- und Zeitschriftenredaktionen mit Pressemitteilungen zu dem neuen Getränk versorgt. Zur Abstimmung über deren Inhalte und den Zeitplan treffen sich die benachbarten Abteilungen regelmäßig. Die gesamte Prozess- bzw. Ablaufplanung kann anhand einer Geschäftsprozessanalyse strukturiert werden. Da die Tätigkeiten in einem Unter- Eine Geschäftsprozessanalyse dient der Strukturierung der Ablauforganisation. Abb. 2-13 Zeitplan zur Markteinführung eines neuen Erfrischungsgetränks Markteinführung Key-Account Präsentation Einzelhandelspräsentation Auslieferung TV- und Print-Werbung Sampling, Displays November Dezember Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Januar 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 54 2.3 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnMarketingorganisation nehmen auf Wertschöpfung ausgerichtet sind, empfiehlt sich eine Analyse der Geschäftsprozesse anhand von Wertketten. Wertketten stellen den unternehmerischen Leistungsprozess dar und dienen als strategisches Instrument dazu, die Prozesse so effizient zu gestalten, dass man gegenüber Wettbewerbern Ertrags- und Kostenvorteile realisieren kann (Becker, 2013, S. 850). Ein solches Wertketten-Modell beschreibt den Wert schaffenden Ablauf der Unternehmenstätigkeiten von ersten Überlegungen zu Zielgruppen und Positionierung über die Produktentwicklung und Kommunikation bis hin zur Distribution (Abbildung 2-14). Den idealtypischen Ablauf kann man in vier Prozessblöcke mit charakteristischen Aufgaben einteilen, für die die jeweiligen Abteilungen und externen Partner verantwortlich sind (vgl. Kotler et al., 2007, S. 6 f.). Der Ablauf beginnt mit eher strategischen Aufgaben zur Erforschung von Kundenbedürfnissen, der Marktsegmentierung, der Auswahl der zu bearbeitenden Marktsegmente und der Positionierung des geplanten Angebots (Wertbestimmung). Die weitere Vorgehensweise orientiert sich an den Aufgaben des Marketingmix. So werden im Rahmen der Werterstellung die Produkte und das gesamte Leistungsangebot entwickelt und hergestellt (Aufgaben der Produktpolitik) sowie Preise hierfür festgelegt (Preispolitik). Zu diesen Aufgaben zählt auch die Materialbeschaffung für die Produktion (Beschaffungsmarketing), immer unter dem Aspekt, einen Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten. Der Block der Wertvermittlung bezieht sich auf kommunikative und distributive Aufgaben: Die Zielgruppe muss auf das Leistungsangebot aufmerksam gemacht und der Produktnutzen muss vermittelt werden. Außerdem müssen die Produkte in den Distributionskanälen präsent sein und dort die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden auf sich ziehen. Der Block der Wertübertragung befasst sich mit logistischen Tätigkeiten und dem Kundendienst, beides Aufgaben der Distributionspolitik. Die genannten Tätigkeiten werden strikt auf die Zielmärkte ausgerichtet und aufbauorganisatorisch auf Abteilungen, Teams und externe Partner aufgeteilt und zwischen diesen koordiniert. Die Übergabe der Teilaufgaben zwischen Abteilungen und deren Koordination ist Gegenstand des Schnittstellenmanagements. Das Schnittstellenmanagement identifiziert die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen, etabliert Managementinstrumente zur Übergabe der notwendigen Informationen (einheitliche Datenbasis, formalisierte Entscheidungsprozesse, Entwicklung von Kontrollgrößen) und versucht, an den Schnittstellen eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen durchzusetzen (vgl. Becker, 2013, S. 846). Durch ein gut funktionierendes Schnittstellenmanagement werden Schnittstellenprobleme verhindert. Zu diesen gehören Informationsprobleme (Weitergabe unvollständiger oder falscher Informationen, verzögerte Weitergabe von Informationen, Verzögerung von vorgelagerten Arbeitsschritten) und Kompetenzprobleme (unklare Abgrenzung von Verantwortungen und Zuständigkeiten, absichtliche Blockierung von Entscheidungen, Qualitätsprobleme). Schnittstel- Schnittstellenmanagement dient der Verhinderung von Schnittstellenproblemen. Abb. 2-14 Wertschaffender Ablauf der Geschäftsprozesse Wertbestimmung → Werterstellung → Wertvermittlung → Wertübertragung Bedürfnisforschung Segmentierung Auswahl der Zielsegmente Positionierung Produktentwicklung und -herstellung Entwicklung des gesamten Leistungsangebots Preisfestlegung Werbung Verkaufsförderung Verkauf Warenverteilung Kundendienst (Quelle: in Anlehnung an Kotler et al., 2007, S. 6) 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 55 2.3Marketingorganisation lenprobleme haben unterschiedliche Ursachen. So wird die Relevanz der Unternehmensaufgaben und -ziele von den verschiedenen Abteilungen nicht nur marketingorientiert, sondern auch aus dem jeweiligen fachlichen Blickwinkel interpretiert. Dadurch entstehen zwangsläufig Konflikte zwischen Marketing und anderen Funktionsbereichen wie Finanz- und Rechnungswesen, Beschaffung, Produktion, F & E und so weiter (Kotler et al., 2007, S. 1160). Aber auch innerhalb von Abteilungen und an den Schnittstellen zu Externen kann es zu mangelhafter Abstimmung kommen, für die es drei wesentliche Gründe gibt (vgl. Meffert et al., 2015, S. 772 ff.): Für bestimmte Arbeitsabläufe können Kenntnis oder Verständnis fehlen. Besonders häufig ist dies bei strukturellen Veränderungen im Unternehmen der Fall: Alte Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten ändern sich und die neuen Abläufe sind noch nicht vertraut. Ein Beispiel kann die Verlagerung von kommunikationspolitischen Entscheidungen eines global tätigen Konzerns von der deutschen Zentrale in die ausländische Europazentrale sein, etwa aus Gründen der Internationalisierung oder Rationalisierung. In der Europazentrale sind die Eigenheiten des deutschen Marktes noch nicht ausreichend bekannt, sodass es zunächst zu Reibungsverlusten bei Arbeitsaufträgen an die deutsche Zentrale kommt, in der künftig die Entscheidungen der Europazentrale umgesetzt werden sollen. Die Kompetenzen der Mitarbeiter beziehen sich oftmals auf den eigenen, teilweise recht eng gefassten Aufgabenbereich. Für die Abstimmung mit anderen Abteilungen empfiehlt es sich deshalb, auch Kenntnisse über deren Tätigkeiten (z. B. in Workshops, Projektgrup- Ursächlich für Schnittstellenprobleme sind die unterschiedlichen Blickwinkel der beteiligten Parteien. penarbeit oder Job Rotation im Rahmen von Trainee-Programmen) zu vermitteln, um Aufgaben optimal definieren und übernehmen bzw. übergeben zu können. Beispielsweise ist es bei computergestützter Marktforschung, bei der auch Bildmaterial von neuen Verpackungen oder Ähnlichem verwendet wird, sinnvoll, dass die Marktforschungsabteilung über grundlegendes Wissen bezüglich Bildverarbeitung am PC verfügt, um die Bilder der Grafikabteilung in verwendbarer Auflösung und optimalem Bildformat an die Marktforschungsagentur weiterzugeben. Ein reibungsloses Schnittstellenmanagement setzt also die Kenntnis über Abläufe in anderen Unternehmensbereichen und bei Externen voraus. Schnittstellenprobleme können auch durch Widerstände einzelner Abteilungen, Führungskräfte oder Mitarbeiter entstehen. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn zwischen Produktmanagement und F & E-Abteilung hinsichtlich der Neuproduktentwicklung Differenzen bei der Produktausstattung entstehen und marktrelevante Informationen von der Entwicklungsabteilung ignoriert werden, um die eigenen, vielleicht eher technisch geprägten Ansichten im Neuprodukt zu verwirklichen. Häufige Ursachen für Widerstände sind auch Konflikte bei der Verteilung finanzieller oder personeller Ressourcen, z. B. bei der Budgetverteilung auf verschiedene Produktsparten. Sobald derartige Probleme erkannt werden, kann man versuchen, diese durch überzeugende Gespräche, Kompromisse, Schlichtung, Anreize oder Sanktionen zu lösen (vgl. Meffert et al., 2015, S. 773, 776 f.; Schütz, 2003). 15-09-17 11:02:53 -o.mangold- o.mangold 56 2 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes HandelnKontrollfragen Kontrollfragen Kapitel 2 1. Grenzen Sie private und professionelle Aufgaben, die im Zusammenhang mit dem Angebot eines Produktes stehen, anhand eines Beispiels voneinander ab! 2. Erläutern Sie kurz Wesen und Aufgabenbereiche des Marketingmanagements! Grenzen Sie dabei die inhaltlichen und dimensionalen Aufgabenbereiche des Marketingmanagements voneinander ab! 3. Aus welchen Phasen setzt sich der idealtypische Marketingmanagementprozess zusammen? 4. Ordnen Sie die Marketingkonzeption in den Marketingmanagementprozess ein! 5. Welche Planungsebenen sind in einer Marketingkonzeption zu berücksichtigen? Skizzieren Sie eine Marketingkonzeption für einen Süßwarenhersteller! 6. Beschreiben Sie das schrittweise Vorgehen im Rahmen einer sorgfältigen Analyse der Marketingsituation! 7. Aus welchen Gründen ist es ratsam, Marketingziele zu formulieren? 8. Grenzen Sie die Ebene der Marketingstrategien von den beiden anderen Planungsebenen der Marketingkonzeption ab! 9. Was versteht man unter Marketingmix und welche absatzpolitischen Instrumente lassen sich unterscheiden? 10. Nehmen Sie zur Notwendigkeit und Bedeutung der Marketingorganisation Stellung! 11. Grenzen Sie Aufbau- und Ablauforganisation anhand eines Beispiels voneinander ab! 12. Nehmen Sie zu der folgenden Aussage differenziert Stellung: »Marketing ist lediglich ein anderer Begriff für Verkauf«! 13. Skizzieren Sie kurz, anhand welcher grundlegenden Gesichtspunkte sich die Aufbauorganisation untergliedern lässt! 14. Beschreiben Sie, an welchen »Objekten« man die objektorientierte Aufbauorganisation ausrichten kann! 15. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in der produktorientierten Aufbauorganisation? 16. Unterscheiden Sie den Key Account-Manager vom Category- Manager anhand ihrer spezifischen Tätigkeiten! 17. Die österreichische RedBull GmbH vertreibt ihren Energydrink weltweit. Welche Aufbauorganisation sollte das Unternehmen wählen? Sollte das Unternehmen über eine Änderung der Aufbauorganisation nachdenken, nachdem es neben dem Energydrink nun auch Cola produziert und verkauft? Begründen Sie Ihre Antworten! 18. Ein Mischkonzern stellt für den europäischen und asiatischen Markt Produkte der Unterhaltungselektronik, Elektrogeräte für Küche, Haushalt und Körperpflege sowie digitale Film- und Fotokameras unter einem gemeinsamen Markennamen her. Begründen Sie anhand von Vor- und Nachteilen, welche Organisationsform dieser Konzern aus Ihrer Sicht wählen sollte! 19. Was versteht man unter Unternehmensnetzwerken und unter welchen Umständen kann man zur Bildung von Unternehmensnetzwerken raten? 20. Welche grundlegenden Entscheidungen sind im Rahmen der Ablauforganisation zu treffen? 21. Erläutern Sie den Nutzen einer Geschäftsprozessanalyse für die Ablauforganisation! 22. Skizzieren Sie die Aufgaben des Schnittstellenmanagements! Gehen Sie dabei auch auf die verschiedenen Arten von Schnittstellenproblemen ein!

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Schlagworte

Patrick Hehn, Bernd Schubert, Andreas Scharf, Bachelorstudium, Werbung, Konsumentenverhalten, Verhaltensökonomik, Marketinginstrumente, SocialMedia, B2B-Marketing, Industriegüter-Marketing, Marketing-Mix, Marktforschung, Strategie, Marketing

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Zusammenfassung

Ob Strategie, Marktforschung oder Marketing-Mix, das Lehrbuch führt verständlich und konzentriert durch das Marketing-Know-how von heute. Zahlreiche Beispiele und Abbildungen, einprägsame Marginalien und Themenkästen sowie klare Lernziele und Verständnisfragen machen den Marketing-Einstieg leicht. Dazu trägt auch das große Format mit vierfarbigem Innenlayout bei.

Studierende und Marketing-Praktiker in der Aus- und Weiterbildung bekommen jedoch noch mehr Stoff: Für die Neuauflage wurde das Buch durchgängig aktualisiert und um die Themen Industriegüter- und B2B-Marketing sowie Social Media als Marketinginstrument ergänzt. Verhaltensökonomische Erkenntnisse vertiefen das Kapitel über das Konsumentenverhalten.

Neu sind ausgewählte Videobeispieleund Fallstudien, die die Darstellung im Buch medial ergänzen und zeitgemäß veranschaulichen. Über QR-Codes direkt im Buch und über das Online-Portal sp-mybook.de kann auf diese Zusatzinformationen zugegriffen werden.

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Patrick Hehn, Bernd Schubert, Andreas Scharf, Bachelorstudium, Werbung, Konsumentenverhalten, Verhaltensökonomik, Marketinginstrumente, SocialMedia, B2B-Marketing, Industriegüter-Marketing, Marketing-Mix, Marktforschung, Strategie, Marketing