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9 Distributionspolitik in:

Andreas Scharf, Bernd Schubert, Patrick Hehn

Marketing, page 463 - 516

Einführung in Theorie und Praxis

6. Edition 2015, ISBN print: 978-3-7910-3410-2, ISBN online: 978-3-7992-6950-6, https://doi.org/10.34156/9783799269506-463

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15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 9 Distributionspolitik ZLernziele Betriebsformen des Groß- und Einzel-handels vertraut und können siehinsichtlich ihrer Leistung einordnen.Zudem wissen Sie, wie man die Zusammen-arbeit mit Absatzmittlern und Absatz-helfern gestalten kann. Sie lernen die Bedeutung von Logistiksystemen für die Kundenzufriedenheit kennen und sind mit den Aufgaben und Gestaltungsmöglichkeiten der Marketinglogistik vertraut. Sie erhalten einen Überblick über Aufgaben und Entscheidungen, die im Rahmen der Distributionspolitik anfallen. Sie erkennen den strategischen Charakter der Distributionspolitik, beherrschen die Instrumente zur Ausgestaltung der Distributionspolitik und können den Einfluss der spezifischen Rahmenbedingungen auf den Vertrieb der Produkte richtig einschätzen. Sie kennen die Möglichkeiten zur Bewertung und Auswahl der verschiedenen Distributionswege. Sie sind mit den 9.1 Grundlegende Aspekte der Distributionspolitik 9.1.1 Wesen und Bedeutung der Distributionspolitik Moderne Industriegesellschaften sind aufgrund des hohen Grades an Arbeitsteilung dadurch gekennzeichnet, dass Produktion und Konsum von Gütern sowohl räumlich als auch zeitlich auseinanderfallen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, Leistungen über den Ort und den Zeitpunkt ihrer Erstellung hinaus dort anzubieten, wo sie von den Abnehmern nachgefragt werden. Die Besonderheit beim Vertrieb von Dienstleistungen liegt darin, dass Ort und Zeit von Produktion und Konsum zusammen liegen. Im Gegensatz zu Gütern handelt es sich also um nicht lagerfähige Produkte. Manche Dienstleistungen werden unmittelbar in Anspruch genommen (z. B. Autowäschen), andere Dienstleistungen werden hingegen zunächst vermittelt und dann zu einem späteren Zeitpunkt (z. B. Urlaubsreisen) oder kontinuierlich (z. B. Bankdienstleistungen) in Anspruch genommen. Kurz gesagt ist die Distribution die Verbindung zwischen den Produzenten und Konsumenten von Gütern und Dienstleistungen. Sofern die Hersteller ihre Produkte über Dritte verkaufen, die auch Eigentum an der Ware übernehmen (z. B. Einzelhändler), spricht man von indirektem Distributionsweg. Erfolgt die Distribution durch das Unternehmen selbst, dann handelt es sich um einen direkten Distributionsweg. Außer der Vertriebsfunktion ist dem Aufgabenfeld der Güterdistribution auch die Rücktransportfunktion (Redistribution) zuzurechnen. Zu den seit jeher bekannten Problemen, wie z. B. dem Rücktransport reparaturbedürftiger Produkte oder der Rücknahme von Leergut, sind durch die zunehmende Bedeutung des Recyclings neue Aufgabenfelder hinzugekommen (vgl. Specht/Fritz, 2005, S. 465 f.). Die Distributionspolitik bezieht sich auf alle Entscheidungen und Handlungen, die mit dem direkten und/oder indirekten Weg von Produkten und Dienstleistungen vom Hersteller bis zum Endkäufer, das heißt von der Produktion bis zur (gewerblichen) Verwendung, in Verbindung stehen (vgl. Meffert et al., 2015, S. 512). In der Distributionspolitik muss man grundsätzliche Entscheidungen hinsichtlich der Ver- Distribution ist das Bindeglied zwischen Produzenten und Konsumenten. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 464 9.1 DistributionspolitikGrundlegende Aspekte der Distributionspolitik triebswege, der Vertriebsorganisation, der Verkaufspolitik, der Kundenpflege und der Vertriebslogistik treffen (vgl. Becker, 2013, S. 527 ff.). Alle Entscheidungen über Vertriebswege, -organisation und Verkaufspolitik sind Teil der akquisitorischen Distribution, Entscheidungen über die Vertriebslogistik gehören zur physischen Distribution. Von der Distributionspolitik der Hersteller ist das Handelsmarketing abzugrenzen, das sich auf die marktorientierte Unternehmensführung von Handelsbetrieben bezieht (vgl. Kapitel 1.3.4). Abbildung 9-1 stellt die Aufgaben und Zielgrößen der Distributionspolitik dar, die in den weiteren Abschnitten genauer erläutert werden. Die akquisitorische Distribution bezieht sich auf rechtliche, wirtschaftliche, informatorische und beziehungstechnische Aspekte der Vertriebswegegestaltung (Bruhn, 2014a, S. 246). Als Akquisition bezeichnet man Maßnahmen zur Kundengewinnung. Die optimale Gestaltung der Absatzkanäle und der Verkaufspolitik soll anziehend auf die Kunden wirken und dadurch ihre akquisitorische Wirkung entfalten. Dazu gehören auch die Auswahl der Distributionsorgane und die Gestaltung der Beziehungen zu den Organen im Rahmen der Absatzkanalpolitik. Insgesamt geht es darum, den Weg Warenverkauf und Warenverteilung sind zentrale Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik. der Produkte vom Hersteller zum Kunden durch Einbindung passender Distributionswege möglichst attraktiv zu gestalten (vgl. Becker, 2013, S. 527, 539). Als wichtige Zielgröße der akquisitorischen Distribution dient der Distributionsgrad. Er gibt das Verhältnis aller belieferten Verkaufsstellen zur Anzahl aller Verkaufsstellen an, die für das Produkt in Frage kommen. Die physische Distribution (Marketinglogistik) bezieht sich auf alle Aspekte der physischen Übermittlung des Leistungsangebots vom Hersteller zum Endkäufer und auf die damit verbundenen Informationsflüsse (Bruhn, 2014a, S. 246). Es geht darum, die Lagerhaltung, die Auftragsabwicklung, die Transportkette und die (Transport-) Verpackung so zu gestalten, dass der Warenfluss über die gewählten Absatzorgane möglichst unkompliziert erfolgt und den Verbrauchern ihre Produkte in ausreichender Menge zur Verfügung stehen (vgl. Becker, 2013, S. 556). Bei Nicht-Verfügbarkeit besteht nämlich die Gefahr, dass die Konsumenten auf andere Marken oder Einkaufstätten ausweichen, woran weder der Handel noch die Hersteller ein Interesse haben. Die wichtigste logistische Zielgröße ist der Lieferservice. Dieser kennzeichnet die erbrachte Distributionsleistung hinsichtlich Lieferbereitschaft, -zeit, -beschaffenheit und -flexibilität. Die Distributionspolitik weist gegenüber den anderen Marketinginstrumenten einige besondere Merkmale auf (Ahlert, 1996, S. 14 f.; Specht/Fritz, 2005, S. 49 f.). Distributionspolitische Entscheidungen sind häufig langfristig-strategischer Natur und deshalb schwer revidierbar. So führt die Entscheidung für den direkten Vertrieb zu einem langjährigen Aufbau einer eigenen Vertriebsorganisation mit Niederlassungen und Personal. Am Beispiel von H & M oder IKEA kann man sich verdeutlichen, dass eine solche Entscheidung kurzfristig kaum rückgängig zu machen ist. Aber auch beim indirekten Vertrieb bestehen häufig langfristige Lieferverträge, die eine kurzfristige Änderung kaum ermöglichen. Die besondere Bedeutung der Distributionspolitik kommt auch darin zum Ausdruck, dass andere absatzpolitische Entscheidungsbereiche von den Festlegungen in der Distributionspolitik maßgeblich geprägt werden. So haben Hersteller beim indirekten Vertrieb auf die Endverkaufs- Abb. 9-1 Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik Akquisitorische Distribution (Warenverkaufsprozesse) Marketing-Logistik (Warenverteilungsprozesse) Distributionsgrad Zielgröße Lieferservice Distributionswege und Distributionsorgane Absatzkanalpolitik, vertikales Marketing Verkaufspolitik Auftragsabwicklung Lagerhaltung Transport Verpackung 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 465 9.1Grundlegende Aspekte der Distributionspolitik preise nur begrenzten Einfluss, weil sie vom Händler festgesetzt werden. Beim direkten Vertrieb von Konsumgütern, wie z. B. Avon, Vorwerk oder Tupperware, spielt hingegen die persönliche Kommunikation eine weitaus größere Rolle als die Werbung. Die besondere Bedeutung der Distributionspolitik für den Markterfolg vieler Unternehmen zeigt sich darin, dass die Distribution heute in den meisten Konsumgüterbranchen der zentrale Engpass ist (Ahlert, 1996, S. 15). Das Problem kommt mit dem Schlagwort »Kampf um den Regalplatz« zum Ausdruck: Aufgrund der hohen Innovationsflut bei gleichzeitig »vollen Regalen« entsteht zwischen den Herstellern eine starke Konkurrenz um die Präsenz in den Regalen des Handels. Diese Situation wird vom Handel häufig insofern »ausgenutzt«, als dass nur solche Produkte ins Sortiment aufgenommen (gelistet) werden, für die die Hersteller so ge- Distribution ist häufig der Engpass des Marktzugangs. Der Handel nutzt zuweilen seine Macht hinsichtlich der Listung der Produkte. nannte »Listungsgebühren« bezahlen. Dabei handelt es sich zum Teil um Leistungsforderungen an die Industrie, die wettbewerbsrechtlich sehr umstritten sind, denen sich aber kaum ein Hersteller entziehen kann. Die besondere Problematik bei der Schaffung eines effizienten Distributionssystems resultiert daraus, dass vor allem die indirekte Distribution nur bedingt unternehmensindividuell gestaltbar ist. In der Hauptsache handelt es sich dabei um die Gestaltung zwischenbetrieblicher Beziehungen. Die unterschiedlichen Zielsetzungen der einzelnen Glieder des Distributionssystems führen häufig zu Interessenkonflikten zwischen den Distributionspartnern – insbesondere zwischen Herstellern und Händlern (Aus der Praxis 9-1). Die zentrale Bedeutung der Beziehungen zwischen Industrie und Handel hat bei zahlreichen Herstellern dazu geführt, dass spezielle handelsgerichtete Marketingkonzepte entwickelt wur- Aus der Praxis 9-1 Interessenkonflikt zwischen Hersteller und Handel Bei so genannten Listungsgesprächen (auch Strategie- oder Jahresgespräch genannt) verhandeln Hersteller und Einzelhandel alljährlich unter anderem über Veränderungen in der Preis- und Konditionenpolitik. Bezogen auf den Einkaufspreis des Handels versuchen die Hersteller, ihre eigenen Preisvorstellungen durchzusetzen, während der Handel bemüht ist, eine möglichst hohe Einzelhandelsspanne zu erzielen. Die Einzelhandelsspanne ergibt sich aus der Differenz von Netto-Verkaufspreis und Netto-Einkaufspreis. Gemeinsam verfolgen Hersteller und Handel das Ziel, mit einem attraktiven Preis ihren Marktanteil auszubauen, allerdings haben Hersteller und Handel teilweise unterschiedliche Auffassungen über die Höhe eines attraktiven Preises. Die Konditionengespräche über Einkaufspreise und -konditionen des Handels enthalten das größte Konfliktpotenzial, weil Hersteller und Handel hier entgegengesetzte Ziele verfolgen. Diese Problematik offenbart sich in den Fachzeitschriften alljährlich im Spätsommer und Herbst. So war im September 2008 in diversen Artikeln der Lebensmittelzeitung unter anderem Folgendes zu lesen: »Wie hart derzeit generell die Verhandlungen mit dem Handel sind, spürt der Hannoveraner Keks-Hersteller Bahlsen. Das Unternehmen will ebenso wie die Wettbewerber zum zweiten Mal in diesem Jahr Preiserhöhungen durchsetzen, jetzt sogar im zweistelligen Prozentbereich. Bahlsen begründet dies mit qualitativen Verbesserungen der Marke und gestiegenen Kosten. Doch gleich mehrere Handelskunden stellen sich taub. Konsequenz: Bahlsen hat zunächst die Belieferung von Rewe, Kaufland und Tengelmann-Supermärkten eingestellt. Fraglich, so ein Wettbewerber, wie lange die Hannoveraner die ungleiche Kraftprobe mit den Handelsriesen durchhalten. Angesichts der Prominenz von Bahlsen beobachtet nicht nur die Keksbranche mit Argusaugen den Ausgang des Konflikts. Schließlich belasten steigende Kosten in vielen Fällen die Ergebnisse sogar in zweistelliger Millionenhöhe. In der gesamten Nahrungsmittel- und Konsumgüterindustrie ist die Rede von der ›Notwendigkeit weiterer Preiserhöhungen‹. […] Doch nicht die 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 466 9.1 DistributionspolitikGrundlegende Aspekte der Distributionspolitik den, für deren Realisierung eigens gebildete Abteilungen zuständig sind. Im Zusammenhang mit seiner selektiven Vertriebstrategie hat Blaupunkt beispielsweise ein spezielles Verkaufsförderungsprogramm für die belieferten Händler entwickelt. 9.1.2 Ziele und Aufgaben der Distributionspolitik Die Ziele der Distributionspolitik drücken allgemeine und spezifische Absichten bzw. Vorhaben der Unternehmung im Bereich der Distribution aus. Wie bei den übrigen Marketinginstrumenten gilt es, unter Berücksichtigung übergeordneter Unternehmens- und Marketingziele operationale Zielvorgaben zu formulieren. Diese können sich sowohl auf die Endabnehmer als auch auf die eingeschalteten Distributionsorgane richten. Bei indirekter Distribution gehört die Gestaltung der Beziehungen zu den Handelspartnern zu den wichtigsten Distributionszielen. Nach Bruhn lassen sich ökonomisch orientierte, versorgungsorientierte und psychologisch orientierte Distributionsziele unterscheiden (vgl. Bruhn, 2014a, S. 247 f.; eine ausführliche Darstellung strategischer und operativer Distributionsziele findet sich bei Specht/Fritz, 2005, S. 244 ff., 277). Zu den ökonomisch orientierten Distributionszielen zählen beispielsweise die Erhöhung der Absatzmenge, Umsätze oder Marktanteile, fehlende Koordination, sondern vielmehr die derzeitigen Rahmenbedingungen erschweren den Herstellern Preiserhöhungen. Die Situation bei den Rohstoffen ist dem Handel bestens bekannt aus dem Geschäft mit den eigenen Marken. […] Selbst wenn der Handel höhere Rohstoffpreise […] nachvollziehen kann, beißen Lieferanten nach eigenen Angaben auf Granit. Denn die größte Verteuerung findet 2008 im Energiesektor statt. […] Vor allem mit Beginn der Heizsaison wächst die Furcht, die Deutschen könnten den Gürtel enger schnallen. Das Klima scheint denkbar ungünstig für Preiserhöhungen.« (Chwallek, 2008, S. 1 ff.). Dass es nicht nur in Deutschland als eine der härtesten Handelslandschaften der Welt zu derartigen Konflikten kommt, zeigt ein Blick nach Belgien. Laut einem Bericht der Lebensmittelzeitung (Dawson, 2009, S. 33) wollte der drittgrößte belgische Handelskonzern Delhaize eine von Unilever geforderte durchschnittliche Preiserhöhung von 2,5 Prozent für das Jahr 2009 nicht akzeptieren. Eine gütliche Einigung konnte bis Ende 2008 nicht erzielt werden. Der Handelskonzern begründet dies mit Garantien bezüglich der Sonderaktionen und des Unilever-Sortiments, die zusammen mit der Preiserhöhung gefordert wurden. Danach hätte der Händler beispielsweise auch schlecht laufende Artikel listen sollen. Nach eigenen Aussagen hätte Delhaize damit die Kontrolle über die eigene Sortiments- und Aktionspolitik verloren. Da sich die Kontrahenten nicht einigen konnten, hätten die Geschäftsbeziehungen nach belgischem Recht zu den bisherigen Konditionen weitergeführt werden müssen. Unilever habe jedoch die bislang gewährten Mengen- und Logistikrabatte auf den Listenpreis gestrichen, wodurch sich der Einkauf von Unilever-Produkten für Delhaize schlagartig um 30 Prozent verteuerte. Die Handelsgruppe reagierte darauf mit einer Auslistung von 300 Unilever-Produkten, zu denen Marken wie Dove, Axe, Knorr, Coral und Becel gehören. In direkter Folge können dadurch sowohl bei Unilever als auch bei Delhaize Umsätze wegbrechen. So entfallen auf den Händler 20 Prozent der belgischen Unilever-Jahresumsätze und 5 Prozent der Delhaize-Erlöse mit Unilever-Produkten. Sofern sich die Parteien nicht nachträglich einigen, würde vermutlich Delhaize wegen der erheblichen Zugkraft der Unilever-Marken stärker unter der Auslistung leiden als der Industrie-Konzern. Eine Umfrage ergab nämlich, dass 19 Prozent der Delhaize- Kunden mit der Auslistung unzufrieden seien, 47 Prozent würden die Unilever-Produkte durch andere Marken in den Delhaize-Geschäften ersetzen und 31 Prozent würden die Unilever-Marken nun bei anderen Einzelhändlern einkaufen. Damit verlieren unter dem Strich beide Parteien wegen des Konflikts Umsatzanteile an den Wettbewerb. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 467 9.1Grundlegende Aspekte der Distributionspolitik Verbesserungen der Deckungsbeiträge, die Sicherstellung von Preisniveaus und die Senkung der Distributionskosten. Distributionskosten können durch die Berücksichtigung von kosteneffizienten Absatzkanälen und Kanälen mit großen Absatzvolumen gesenkt werden. Bei den versorgungsorientierten Distributionszielen spielt in der Praxis der Distributionsgrad bzw. die Distributionsquote die wichtigste Rolle. Distribution bedeutet nicht nur Warenverteilung, sondern ebenso Erhältlichkeit und Verfügbarkeit. Dazu zählt auch die Reduzierung von Kontaktwegen, also der Aufwand, den ein Konsument betreiben muss, um das gewünschte Produkt zu erhalten. Beim Distributionsgrad handelt es sich um eine als Quotient formulierte Zielgröße, die die Erhältlichkeit eines Produktes im Handel zum Ausdruck bringt. Dabei unterscheidet man allgemein zwischen numerischem Distributionsgrad und (umsatz)gewichtetem Distributionsgrad. Der numerische Distributionsgrad errechnet sich aus der Anzahl belieferter Letztverkaufsstellen, dividiert durch die Anzahl all jener Letztverkaufsstellen, die beliefert werden könnten. numerischer Distributionsgrad Problematisch an dieser Distributionskennzahl ist der Umstand, dass lediglich die Anzahl der Verkaufsstellen berücksichtigt wird und nicht die tatsächliche Umsatzbedeutung einzelner Verkaufsstellen. Die Belieferung eines Kiosks geht dabei mit dem gleichen Gewicht in die Kennzahl ein wie die Belieferung eines Verbrauchermarktes. Relevant ist dieser Umstand auch für den Online-Vertrieb, bei dem es prinzipiell ausreicht, dass die Produkte bei nur ganz wenigen Online-Shops erhältlich sind, diese aber – einen gewissen Bekanntheitsgrad vorausgesetzt – bundesweit oder darüber hinaus liefern und entsprechende Umsätze erwirtschaften. Eine Lösung für dieses Problem bietet der gewichtete Distributionsgrad, der die Umsatzbedeutung der Produkte in den verschiedenen Betriebsfor- Anzahl belieferter Verkaufsstellen Anzahl aller Verkaufsstellen, die für das Produkt in Frage kommen Der gewichtete Distributionsgrad ermittelt auf Grund des Umsatzes die Bedeutung einzelner Betriebsformen. men des Handels berücksichtigt (vgl. Ahlert, 1996, S. 201). Zur Berechnung setzt man den Produktumsatz der belieferten Verkaufsstellen ins Verhältnis zum Warengruppenumsatz der diese Warengruppe führenden Verkaufsstellen und kann daraus Rückschlüsse auf deren Qualität und Wichtigkeit ziehen. gewichteter Distributionsgrad Bei den handelsgerichteten Distributionszielen spielt das Bevorratungsverhalten des Handels eine wichtige Rolle. Die Erhöhung der Handelslagerbestände bei einzelnen Produkten gilt häufig als wichtige Zielgröße im Zusammenhang mit der Vermeidung von Distributionslücken. Verkürzung von Lieferzeiten, Erhöhung der Lieferbereitschaft und Verbesserung der Lieferzuverlässigkeit sind Beispiele für Distributionsziele im Rahmen der physischen Distribution, die sowohl handelsgerichtet als auch konsumentengerichtet sein können. Zu den psychologisch orientierten Distributionszielen gehören z. B. die Verbesserung des Images eines Distributionsweges, die Verbesserung der qualifizierten Beratung durch das Verkaufspersonal und die Erhöhung der Kooperationsbereitschaft der eingeschalteten Distributionsorgane (vgl. Kapitel 9.3.2). Bevor eine unternehmensindividuelle Gestaltung des Distributionssystems erfolgen kann, muss geklärt werden, welche mikroökonomischen Aufgaben im Einzelnen zu erfüllen sind, um die Produkte vom Hersteller – unter Überbrückung von Raum und Zeit – in den Verfügungsbereich der Endabnehmer zu bringen. Vielfach wird zwischen zwei zentralen Aktionsbereichen der Distributionspolitik unterschieden: die Gestaltung des akquisitorischen Distributionssystems (Gestaltung der physischen Warenverkaufsprozesse) und die Gestaltung des physischen Distributionssystems (Gestaltung der physischen Warenverteilungsprozesse) (vgl. Ahlert, 1996, S. 22 ff.). Umsatz belieferter Verkaufsstellen mit dem Produkt Umsatz aller Verkaufsstellen mit dieser von ihnen geführten Warengruppe 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 468 9.1 DistributionspolitikMarketing, vertikales Bei der akquisitorischen Distribution stehen Grundsatzentscheidungen über die Wahl der Distributionswege und die Gewinnung der Distributionsorgane im Mittelpunkt. Aufgrund der großen Bedeutung, die Handelsbetriebe beim Absatz von Konsumgütern haben, spielt die Gestaltung der Beziehungen zwischen Herstellern und Handelsbetrieben (Absatzkanalpolitik, vertikales Marketing) eine große Rolle. Hier geht es auch um die Aufgabenverteilung zwischen den Distributionsorganen: Die Handelsmacht hat in vielen Fällen dazu geführt, dass typische Handelsaufgaben (z. B. Regalpflege, Verkaufsförderung, Lagerung) vom Hersteller übernommen werden. Ein weiteres Entscheidungsfeld betrifft die Organisation und Steuerung des persönlichen Verkaufs (Verkaufspolitik), bei der es im Wesentlichen um den effizienten Einsatz des Außendienstpersonals des Herstellers geht. Bei der Gestaltung der physischen Warenverteilungsprozesse geht es insbesondere um Entscheidungen der Marketinglogistik. Dazu gehören Standortentscheidungen, die Wahl geeigneter Transportwege und -mittel, Fragen der Lagerhaltung sowie Aspekte der Lieferbereitschaft. Mit der Gestaltung der physischen Warenverteilungsprozesse soll sichergestellt werden, dass das richtige Produkt zur gewünschten Zeit und in der richtigen Menge an den gewünschten Ort gelangt. 9.1.3 Rahmenbedingungen der Distributionspolitik Die unternehmensindividuelle Gestaltung distributionspolitischer Maßnahmen hängt von den spezifischen Bedingungen in den einzelnen Unternehmen ab. Diese sind im Rahmen der Situationsanalyse zu klären. Bestimmt wird die Distributionspolitik durch interne, externe und produktspezifische Faktoren. Bei den internen (betrieblichen) Bestimmungsfaktoren ist zunächst die Größe und Finanzkraft des Unternehmens zu betrachten. Größere Unternehmen mit einer bedeutenden Marktstellung sind eher in der Lage, distributionspolitische Aufgaben in eigener Regie zu übernehmen, da der Aufbau eines eigenen Distributionssystems – unter Ausschaltung des Ausgestaltung der Distributionspolitik steht im Zusammenhang mit der Unternehmensgröße, der Finanzkraft und der Marketingkonzeption. Groß- und Einzelhandels – mit erheblichen Kosten verbunden ist. Von seiner Marktstellung hängt es ab, inwieweit es dem Unternehmen gelingen kann, die eigenen Distributionsziele und -konzepte gegenüber den nachfolgenden Handelsstufen durchzusetzen. So haben Unternehmen wie Coca Cola, Ferrero, Beiersdorf (z. B. Nivea, Tesa) oder Kraft Foods (Milka) aufgrund der unangefochtenen Marktführerschaft ihrer Marken bedeutend mehr Einflussmöglichkeiten auf den Handel als kleine Produzenten, wenn es beispielsweise um die Aufnahme neuer Produkte, spezielle Regalplätze oder Verkaufsförderungsaktionen geht. Wesentlich für die Gestaltung von Distributionssystemen sind auch Art und Umfang des Produktions- bzw. Verkaufsprogramms. So kann man die Tendenz erkennen, dass Unternehmen mit einem breiten und tiefen Produktionsprogramm eine stark ausgebaute Vertriebsorganisation haben und bemüht sind, einen Großteil der Distributionsfunktionen selbst zu erfüllen. Ein Hersteller mit einem besonders exklusiven Programm wird sicher versuchen, durch den Aufbau eigener Verkaufsniederlassungen einen möglichst großen Einfluss auf den Absatz seiner Produkte auszuüben. Beispiele dafür sind die Distributionssysteme der Firmen WMF (Haushaltswaren), Salamander (Schuhe) oder Villeroy & Boch (Porzellan), die ihre Produkte über eigene Verkaufsfilialen oder enge vertragliche Vertriebsbindungen mit ausgewählten Händlern vertreiben. Die vom Unternehmen verfolgte Marketingkonzeption selbst hat direkten Einfluss auf die Ausgestaltung des distributionspolitischen Aktionsbereichs. So wird die Auswahl geeigneter Absatzmittler bei einer Präferenzstrategie nach anderen Gesichtspunkten verlaufen als es für die Realisierung einer Preis-Mengen-Strategie der Fall sein wird (vgl. Kapitel 5.2.2). Zu den externen (marktlichen) Rahmenbedingungen zählen kundenbezogene, handelsbezogene, konkurrenzbezogene und sonstige umfeldbezogene Einflussfaktoren. Bei den kundenbezogenen Rahmenbedingungen ist zuerst an die Anzahl und Struktur der Abnehmer zu denken. Je größer die Zahl der Abnehmer ist, desto größer ist die Tendenz zum indirekten Distributionsweg. Sind die Endabnehmer selbst Weiterverarbeiter, so findet man hier in 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 469 9.1Marketing, vertikales der Regel direkte Distributionswege vor. Im Konsumgüterbereich spielt das Einkaufsverhalten der Konsumenten für die Gestaltung indirekter Distributionswege eine große Rolle. Vom Einkaufsstättenimage einzelner Betriebsformen hängt es ab, welche Absatzmittler eingeschaltet werden sollen. Die Aufgeschlossenheit der Konsumenten gegenüber neuen Distributionsformen und Veränderungen im Hinblick auf einkaufsspezifische Nutzenerwartungen sind ebenfalls ins Kalkül zu ziehen (vgl. Ahlert, 1996, S. 83 ff.; Aus der Praxis 9-2). Die Erreichung der eigenen Distributionsziele hängt auch von den spezifischen Bedingungen auf Seiten der Absatzmittler ab. Zu den handelsbezogenen Einflussfaktoren zählen unter anderem deren Stärken und Schwächen bei der Übernahme spezifischer Distributionsfunktionen wie z. B. die Qualifikation des Verkaufspersonals und die Gestaltung bedarfsgerechter Sortimente. Ganz wesentlich stellt sich für den Hersteller die Machtverteilung im Absatzkanal dar (Ahlert, 1996, S. 98 ff.). Um die (missbrauchsanfällige) Nachfragemacht des Handels und den damit verbundenen Verlust an Einflussmöglichkeiten im Absatzkanal zu umgehen, gibt es für Konsumgüterhersteller verschiedene Möglichkeiten: von einer zeitweiligen Liefersperre über den Ausschluss des Händlers bis hin zum Aufbau eines eigenen Distributionssystems (Aus der Praxis 9-3). Je nach Machtverhältnis können natürlich auch die Handelsbetriebe gegenüber dem Hersteller Sanktionen ergreifen, beispielsweise in Form von Zahlungsverzögerungen, einer Verschlechterung der Warenpräsentation bis hin zur Auslistung der Produkte. Die Gestaltung des eigenen Distributionssystems wird maßgeblich von den Distributionssystemen der Hauptkonkurrenten beeinflusst, und zwar je nachdem, ob man sich daran anlehnen oder davon distanzieren will. Bei konkurrenzbezogenen Faktoren spielt vor allem die Marktstellung der Konkurrenten im Absatzkanal Distributionspolitik wird beeinflusst durch die Struktur der Abnehmer, die Stellung zum Handel und zur Konkurrenz sowie durch gesetzliche Regelungen. Aus der Praxis 9-2 Akzeptanz von unterschiedlichen Distributionsformen Für Körperpflegeprodukte, die in Richtung »medizinisch« oder »gesund« positioniert werden, ist der Absatz über Apotheken besonders geeignet, weil das Produktimage mit dem Einkaufsstättenimage von Apotheken übereinstimmt. Die Konsumenten würden einem solchen Produkt aufgrund ihrer Erwartungen im Verbrauchermarkt nicht die gleiche »medizinische Kompetenz« zutrauen. Die zunehmende Mobilität der Konsumenten hat ihr Einkaufsverhalten in den letzten Jahren grundlegend verändert. Die Einkaufsfrequenzen sind zurückgegangen. Um möglichst »alles unter einem Dach« zu bekommen, werden Verbrauchermärkte und Einkaufszentren auf der grünen Wiese bevorzugt, die großzügige Parkmöglichkeiten bieten. Zunehmend akzeptieren Konsumenten Automaten als Verkaufsstellen, sind gegenüber neuen Verkaufsformen wie Online- und Teleshopping aufgeschlossen und gegenüber schlechten Serviceleistungen zunehmend kritischer. Diese Tendenzen müssen von den Herstellern im Rahmen der distributionspolitischen Maßnahmen berücksichtigt werden. Aus der Praxis 9-3 Aufbau eines eigenen Distributionssystems Ein erfolgreiches Beispiel für die weitgehende »Abkoppelung« vom Handel ist das Distributionssystem der Firma bree. Der Taschenhersteller aus dem Raum Hannover vertreibt seine Produkte nicht nur über ausgesuchte Fachhandelsbetriebe, sondern an vielen Standorten auch über Franchisebetriebe (vgl. Kapitel 9.2.4.3), die vertraglich sehr eng an den Hersteller gebunden sind, die ausschließlich dessen Produkte verkaufen und für den Verbraucher wie Filialen des Herstellers aussehen. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 470 9.1 DistributionspolitikMarketing, vertikales (Größe, Marktmacht, Distributions-Know-how) eine entscheidende Rolle. Im Rahmen einer Situationsanalyse sind Profilierungsmöglichkeiten durch den Aufbau neuer bzw. bisher vernachlässigter Distributionswege zu prüfen (Aus der Praxis 9-4). Zudem bietet auch die multisensuale Kundenansprache am Point of Sale Möglichkeiten der Differenzierung und der Schaffung wertvoller sinnlicher Markenerlebnisse, die bei den Konsumenten bleibenden Eindruck hinterlassen können (Kilian, 2012, S. 41 f.). Sonstige umfeldbezogene Einflussgrößen beziehen sich auf technologische, rechtliche oder sozio-kulturelle Veränderungen im Umfeld der Unternehmen. Bei den technologischen Faktoren sind z. B. die rasanten Entwicklungen im Bereich der neuen Medien zu nennen. Insbesondere Einkäufe über das Internet (Online- Shopping) führen derzeit zu einer grundlegenden Veränderung der gesamten Handelslandschaft (vgl. hierzu ausführlich Kapitel 9.2.3.2). Auch der Computereinsatz im Bereich der physischen Distribution eröffnet seit geraumer Zeit vielfältige Möglichkeiten einer rationellen Gestaltung von Lagerhaltung und Transport. Als Beispiel ist hier die arvato AG anzuführen. Diese Bertelsmann-Tocher hat sich auf das Angebot von Dienstleistungen spezialisiert, die es für die konzerneigenen, aber auch für fremde Unternehmen anbietet. Neben Finanzdienstleistungen (Abrechnungen, Bezahllösungen) und Beziehungsmanagement (Kunden-Hotlines, Adressverwaltung) bezieht sich ein Geschäftsfeld auf die Steuerung der logistischen Lieferprozesse (Supply Chain Management). Hierzu gehören Bestellabwicklung, Lagerhaltung, Versand, Transport- und Retourenmanagement sowie Reparaturservice im Auftrag des Herstellers. Die Übernahme dieser Dienstleistungen erfordert eine enge Vernetzung der Informationstechnologie zwischen arvato und dem Auftraggeber. Die Wirkungen der Gesetzgebung beeinflussen ebenfalls die Gestaltungsmöglichkeiten von Distributionssystemen. Hierzu einige Beispiele: Der Gesetzgeber verhindert z. B. solche Vertriebsbindungen bzw. Unternehmenszusammenschlüsse, die den Wettbewerb erheblich behindern oder eine Monopolbildung begünstigen. Arzneimittel werden in freiverkäufliche, apothekenpflichtige, verschreibungspflichtige Produkte und Betäubungsmittel unterteilt. Nach deutschem Arzneimittelgesetz dürfen Pharmaka mit Ausnahme der freiverkäuflichen nur von Apotheken angeboten werden. Immer stärker werden Hersteller auch für die Entsorgung alter Geräte und Verpackungen herangezogen. So ist die Pfandrücknahme für Ein- und Mehrwegverpackungen in der Verpackungsverordnung geregelt und das Elektro- und Elektronikgerätegesetz verpflichtet die Hersteller technischer Geräte zur kostenlosen Rücknahme von Altgeräten. Rücknahmeverpflichtungen haben nicht nur Auswirkungen auf die Redistribution, also die Rückführung und Verwertung von Produkten, sondern müssen wegen der entstehenden Kosten auch in der Preisgestaltung berücksichtigt werden. Sozio-kulturelle Faktoren betreffen z. B. Veränderungen in der soziodemografischen Aus der Praxis 9-4 Beispiele für Direktabsatz Die Firma Vorwerk hat im Jahre 1930 erstmalig bei Staubsaugern den Direktabsatz realisiert und damit erhebliche Wettbewerbsvorteile erlangt. Mit der Erschließung neuer Distributionswege gelang es auch der Mettmanner Firma Eismann, neue Kundengruppen zu erreichen: Der Direktabsatz von Tiefkühlprodukten ist für viele Kunden ein Grund gewesen, überhaupt erst Tiefkühlprodukte zu kaufen, weil dadurch das »Beschaffungsproblem« dieser Kunden gelöst wurde. Aus Sorge davor, dass Tiefkühlprodukte beim Handel oder beim Transport unter Umständen auftauen, bevor die Produkte in der heimischen Tiefkühltruhe gelagert werden konnten, verzichteten viele Konsumenten auf den Kauf solcher Produkte. Die Problemlösung für diese Kunden war das Eismann-Prinzip »direkt vom Hersteller in die heimische Tiefkühltruhe des Kunden«. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 471 9.1Marketing, vertikales Struktur der Bevölkerung (Zunahme des Anteils an älteren Menschen und Single-Haushalten), die ein verändertes Einkaufsverhalten mit sich bringen. Der so genannte Wertewandel (vgl. Silberer, 1991) beeinflusst ebenfalls die distributionspolitischen Entscheidungen der Hersteller. Mit Zunahme der Erlebnis- und Freizeitorientierung in der Gesellschaft entstehen neue Ansprüche der Konsumenten, denen die Hersteller nicht nur mit neuen Produkten, sondern auch mit neuen Distributionskonzepten begegnen müssen (Aus der Praxis 9-5). Extreme Beispiele für den Erlebniseinkauf finden sich in den USA, wo viele der weltweit größten Einkaufszentren (Shopping Malls) stehen. Die West Edmonton Mall beherbergt beispielsweise neben über 800 Geschäften und Gastronomiebetrieben auch einen Erlebnispark mit Achterbahn, Karussellen, vielen weiteren Fahrgeschäften und Spielbuden sowie Kinos, einer Eislaufbahn, Aquarien, Seehunddressur, Bowling- und Minigolfbahn und unzähligen weiteren Attraktionen (vgl. zum Erlebnismarketing ausführlich Weinberg, 1992). Die spezifischen Eigenschaften der Produkte beeinflussen die Gestaltung der akquisitorischen und physischen Distribution in besonderem Maße (vgl. Knoblich, 1969). Bei den produktbezogenen Faktoren sind vor allem gebrauchstechnische und kulturelle bzw. soziale Eigenschaften zu unterscheiden (Ahlert, 1996, S. 40 ff.). Bei den gebrauchstechnischen Eigenschaften sind zunächst die chemisch-physikalischen Eigenschaften wie z. B. Größe, Gewicht, Sperrigkeit und Haltbarkeit zu nennen, die die Transportempfindlichkeit und Lagerfähigkeit von Produkten bestimmen und damit einen maßgeblichen Einfluss auf das logistische System haben. Je größer und sperriger Produkte sind, desto häufiger bestehen unmittelbare logistische Beziehungen zwischen Hersteller und Endabnehmern. So werden Küchen oder Car-Ports häufig über Fachgeschäfte abgesetzt, der physische Weg verläuft hingegen direkt vom Hersteller zum Endabnehmer. Technisch-funktionale Produkteigenschaften beeinflussen in stärkerem Maße die Gestaltung der Distributionswege als sie die logistischen Warenverteilungsprozesse beeinflussen. Zu erwähnen sind beispielsweise die technische Kompliziertheit und Erklärungsbedürftigkeit von Produkten. Je komplizierter und erklärungsbedürftiger ein Produkt ist, desto eher sehen sich die Hersteller veranlasst, eigene Distributionsorgane einzusetzen. So ist etwa beim Vertrieb komplexer medizinischer Geräte der Einsatz von Außendienstmitarbeitern dem Vertrieb über den Handel vorzuziehen, da der eigene Außendienst in der Regel motivierter beim Verkauf und kompetenter bei der Erklärung der eigenen Produkte ist als Verkäufer im Handel. Im Falle des indirekten Distributionsweges zieht man in der Regel spezifische Auswahlkriterien bei der Selektion von Absatzmittlern heran. Beispielsweise werden bei hochwertigen Produkten der Unterhaltungselektronik im Zusammenhang mit der selektiven Distribution nur solche Händler ausgewählt, die unter anderem über geeignetes Personal verfügen, das die erforderlichen Serviceleistungen erbringen kann. Zu den funktionalen Produkteigenschaften zählt auch die Bedarfshäufigkeit (vgl. Knoblich, 1969). Man unterscheidet dabei zwischen Produkten des täglichen Bedarfs (z. B. Lebensmittel), des periodischen Bedarfs (z. B. Bekleidung) und des aperiodischen Bedarfs (z. B. Haushaltsgeräte, Pkw). Für Produkte des täglichen Be- Distributionspolitische Entscheidungen sind abhängig von der Bedarfshäufigkeit eines Produktes und dessen objektiven und subjektiven Eigenschaften. Aus der Praxis 9-5 Sozio-kulturelle Trends beeinflussen die Distribution Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, wie schnell die Wirtschaft auf sozio-kulturelle Trends reagiert. Die Firma Grüne Erde bedient mit ihrem Angebot den Wunsch der Verbraucher nach natürlichen, nachhaltigen und zugleich genussvollen Produkten. Erlebnisorientierte Einkaufspassagen und -zentren bieten nicht nur Einkaufsmöglichkeiten, sondern werden Freizeitparks immer ähnlicher. Express-Dienste, 24-Stunden-Service und dergleichen sind Ausdruck einer auf möglichst schnelle Bedürfnisbefriedigung ausgerichteten Konsumgesellschaft. Nur durch entsprechende Absatzkanalpolitik und logistische Systeme sind solche Ansprüche der Konsumenten überhaupt realisierbar. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 472 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution darfs wird in der Regel »Überallerhältlichkeit« (Ubiquität) angestrebt, das heißt eine intensive Distribution, die in der Regel die Einschaltung vieler Groß- und Einzelhandelsbetriebe erfordert. Für Produkte des aperiodischen Bedarfs kommt häufig auch ein direkter Distributionsweg in Betracht. So erfolgt der Absatz von Autos meistens über eigene oder werksgebundene Verkaufsniederlassungen. Soziale und kulturelle Produkteigenschaften sind z. B. die Wertigkeit, Exklusivität oder 9.2 Akquisitorische Distribution Geschenkeignung von Produkten. Sie bestimmen unter Umständen die Einkaufsstättenwahl der Konsumenten oder haben Einfluss auf die Art der Qualitätsbeurteilung. Daraus resultieren möglicherweise Ausstrahlungen des Einkaufstättenimages auf das Qualitätsimage der Produkte. Das kann z. B. bei hohen ästhetischen Produkterwartungen der Fall sein, sodass die Hersteller zur Sicherung ihres Qualitätsimages strenge Kriterien bei der Selektion von Absatzmittlern heranziehen müssen (vgl. Kapitel 9.2.4.1). Im Mittelpunkt der akquisitorischen Distribution steht die Gestaltung der Distributionskanäle. Hierunter fallen Grundsatzentscheidungen über die Wahl der Distributionswege und Distributionsorgane, die Managementaufgaben zur Gestaltung der Beziehungen zwischen den einzelnen Distributionsmitgliedern – insbesondere zwischen Industrie und Handel sowie die Verkaufspolitik. Die Gesamtheit der an der Abwicklung von Distributionsaufgaben beteiligten Organe und deren Beziehungen zueinander bezeichnet man als Distributionsweg bzw. Distributionskanal eines Produkts. Synonym sind auch die Begriffe Absatz-, Vertriebsweg sowie Absatz-, Vertriebskanal gebräuchlich. Alle rechtlich selbstständigen Distributionsorgane, die Eigentum an der Ware übernehmen, werden dem indirekten Distributionsweg zugeordnet. Hierzu gehören die Absatzmittler des Groß- und Einzelhandels sowie Vertragshändler und Franchisepartner als Absatzmittler mit enger vertraglicher Bindung an das Unternehmen. Die unternehmenseigenen Organe werden ebenso dem direkten Distributionsweg zugeordnet wie die Absatzhelfer, die lediglich beim Vertrieb behilflich sind und dabei kein Eigentum an der Ware übernehmen. Die direkte Distribution ermöglicht dem Hersteller einen relativ gro- ßen Einfluss auf das »Schicksal« seiner Produkte im Vertriebskanal. Als Distributionsorgane (Absatz-, Vertriebsorgane) bezeichnet man alle Personen und/oder Institutionen, die auf dem Weg eines Produktes vom Hersteller bis hin zur nächsten konsumtiven oder produktiven Verwendung Distributionsaufgaben wahrnehmen. Ein Hersteller kann entweder alle Distributionsaufgaben durch eigene Distributionsorgane wahrnehmen oder aber einen Großteil der Aufgaben an fremde (selbständige) Distributionsorgane übertragen. Als eigene Distributionsorgane sollen alle rechtlich und/oder organisatorisch an das Unternehmen gebundenen Personen und Institutionen bezeichnet werden, die mit der Erfüllung von Akquisitions- oder Logistikaufgaben betraut sind. Dies sind vor allem Reisende, Verkaufsniederlassungen oder der eigene Fuhrpark. Zu den Verkaufsniederlassungen zählen wiederum Verkaufsfilialen, Fabrikverkäufe, Club-Systeme (z. B. ADAC, Bertelsmann-Club) und der Direktversand (z. B. Dell). Die meisten Hersteller verkaufen ihre Erzeugnisse nicht (nur) mit Hilfe eigener Distributionsorgane an den Endverwender, sondern übertragen einen Großteil der Distributionsfunktionen an fremde Distributionsorgane, die sich auf die Erfüllung bestimmter Aufgaben spezialisiert haben. Bei den fremden Distributionsorganen unterscheidet man grundsätzlich zwischen Absatzmittlern und Absatzhelfern. Absatzmittler sind wirtschaftlich und rechtlich selbständige Unternehmen, deren Hauptzweck darin besteht, Waren und Dienstleistungen im eigenen Namen und auf eigene Rechnung zu kaufen und zu verkaufen. Hier ist in erster Linie an Groß- und Einzelhandelbetriebe zu denken. Zu deren wichtigsten versorgungsorientierten Aufgaben beziehungsweise Handelsfunktionen gehören die Produktzusammenstellung zu Distribution kann zum Teil auch unternehmensextern organisiert sein. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 473 9.2Akquisitorische Distribution nachfragerorientierten Sortimenten, das Kommissionieren großer Packeinheiten zu verbrauchsgerechten Mengen, die Qualitätssicherung, Erklärung und Beratung, die Vorratshaltung (zeitliche Überbrückung), das Anbieten von Zusatzleistungen (z. B. Auslieferung, Geschenkverpackung, Gewährleistung) und die Rücknahme bestimmter Produkte und Verpackungen (vgl. Treis, 2003b, S. 566 ff.). Als Absatzhelfer werden solche (selbständigen) Distributionsorgane bezeichnet, die bei der Erfüllung der Distributionsaufgaben »behilflich« sind, selbst aber kein Eigentum an der Ware übernehmen. Typische Absatzhelfer sind Handelsvertreter, Spediteure und Lagerhausbetriebe. Einen Überblick über die verschiedenen Distributionsorgane, auf die in den folgenden Abschnitten eingegangen wird, gibt Abbildung 9-2. Schließlich können Distributionsaufgaben auch von den Beschaffungsorganen der Abnehmer wahrgenommen werden. Bei gewerblichen Abnehmern sind es etwa Personen der Einkaufsabteilung. Bei Konsumgütern sind es die Konsumenten selbst, die z. B. als Selbstabholer beim Möbelkauf Distributionsaufgaben – in diesem Fall die Transportfunktion – übernehmen. Abb. 9-2 Distributionsorgane im Überblick Absatzhelfer Verkaufsniederlassung Vertragshändler Absatzmittler Handelsvertreter Logistik & Transport Vertriebsaußendienst Kundendienst unternehmenseigene Distributionsorgane Distributionsorgane unternehmensfremde Distributionsorgane Vertriebsinnendienst An das Unternehmen gebundene Distributionsorgane Vom Unternehmen unabhängige Distributionsorgane Franchisepartner Großhandel Kommissionär Einzelhandel Makler Vertriebsagentur Logistikdienstleister (Quelle: in Anlehnung an Homburg, 2015, S. 866) 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 474 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution 9.2.1 Gestaltung der Distributionswege Jedes Unternehmen muss zunächst klären, welche spezifischen Distributionsaufgaben auf dem Weg der Produkte bis zum Endverbraucher zu erfüllen und wer diese Aufgaben im Distributionsweg übernehmen soll. Je nachdem, welche und wie viele Distributionsorgane eingeschaltet werden, ergeben sich unterschiedliche Distributionswege für ein Produkt. Entscheidungen über die Distributionsorgane und Distributionswege sind also direkt miteinander verknüpft. Die Gesamtheit aller Distributionswege und Distributionsorgane eines Herstellers kennzeichnet sein Distributionssystem. In der Praxis spricht man häufig auch vom Vertriebssystem. Bevor auf die Organe der direkten und indirekten Distributionswege eingegangen wird, folgt zunächst ein kurzer Überblick über Grundtypen von Distributionswegen (vgl. Specht/Fritz, 2005, S. 162 ff.). Aus Abbildung 9-3 wird die Vielzahl der Gestaltungsmöglichkeiten der Distributionswege Distributionssystem ist die Gesamtheit der Distributionswege und -organe. deutlich. Die Abbildung zeigt verschiedene Varianten des direkten (zwischen Hersteller und Endabnehmer sind keine Handelsbetriebe zwischengeschaltet (1, 2)) und des indirekten Distributionsweges. Die indirekten Distributionswege teilen sich in einstufig-indirekt (3) und mehrstufig-indirekt (4, 5) auf. Bei mehrstufigindirektem (unverkürztem) Distributionsweg wird neben dem Einzelhandel (EH) auch der Großhandel (GH) eingeschaltet. Für den indirekten Vertrieb sollte man sich entscheiden, wenn einem die Kompetenz zum Direktvertrieb fehlt, der Vertrieb mit Absatzmittlern kostengünstiger ist und auf Abnehmerseite eine hohe Nachfrage nach Sortimentsvielfalt besteht (Esch et al., 2013, S. 348 f.). Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die eingeschalteten Handelsbetriebe in der Regel mit ihren eigenen Marketingkonzeptionen auch eigene Ziele verfolgen. Daher kann es zu Zielkonflikten zwischen Hersteller und Handel kommen (siehe auch Aus der Praxis 9-1). Weitere Entscheidungskriterien gehen aus Abbildung 9-4 hervor. Danach empfiehlt sich der Abb. 9-3 Grundtypen von Distributionswegen Konsument Konsument Konsument KonsumentKonsument 1 2 4 53 Einzelhandel EinzelhandelEinzelhandel Großhandel Großhandel eigene Verkaufsniederlassung ZentralgroßhandelHandelsvertreter Produzent Produzent Produzent ProduzentProduzent einstufig mehrstufig direkte Distributionswege indirekte Distributionswege 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 475 9.2Akquisitorische Distribution Direktvertrieb, wenn die Erklärungsbedürftigkeit der Produkte sehr hoch, die Anzahl der Endabnehmer gering oder die Steuerbarkeit der Absatzmittler besonders wichtig ist. Es kommt häufig vor, dass ein Hersteller für ein und dasselbe Produkt unterschiedliche Distributionsorgane bzw. -wege wählt, um damit das Marktpotenzial besser auszuschöpfen und SP myBook Ausweitung des Multichannel- Vertriebs in der Musikindustrie sp-mb.de/qr/mark/401 die Abhängigkeit von einzelnen Betriebsformen zu verringern. In diesem Fall spricht man von einer Mehrwegdistribution (Multi-Channel- Vertrieb), wobei zwischen differenzierter und undifferenzierter Mehrwegdistribution unterschieden wird (Aus der Praxis 9-6). Letztere Form bedeutet, dass ein Hersteller sein Angebot undifferenziert über verschiedene Absatzwege an die Mehrwegdistribution ist der Vertrieb über unterschiedliche Distributionswege. Abb. 9-4 Entscheidungskriterien für direkten und indirekten Vertrieb Beurteilungskriterien 1. Produktbezogen – Erklärungsbedürftigkeit – Bedarfshäufigkeit/Kauffrequenz – Lagerfähigkeit – Transportfähigkeit Direktvertrieb gering niedrig gering schlecht klein gering schmal gering gering wenige direkt wenige gering unwichtig gering nicht weitreichend nicht vorhanden wenige verstreut zu Hause gering hoch hoch groß gut groß groß breit groß groß viele indirekt viele groß wichtig hoch weitreichend vorhanden viele geballt außer Haus groß 2. Unternehmensbezogen – Unternehmensgröße – Finanzkraft – Produkt-/Leistungsprogramm – Erfahrungen mit (indirekten) Vertriebswegen – Vertriebskompetenz (Kundennähe) 3. Endabnehmerbezogen – Anzahl der Endabnehmer – geographische Verteilung/Streuung – Einkaufsgewohnheiten – Aufgeschlossenheit gegenüber Direktvertriebsmethoden 4. Konkurrenzbezogen – Anzahl der Konkurrenten – Vertriebswege der Konkurrenten 5. Absatzmittlerbezogen – Anzahl der Handelsbetriebe – Listungswahrscheinlichkeit im Handel – Steuerbarkeit der Absatzmittler – Sanktionspotenziale von Absatzmittlern 6. Soziale und rechtliche Faktoren – Konsequenzen bei Vertragskündigung – Diskriminierungs- bzw. Boykottverbot (Quelle: Meffert, 2000, S. 624) 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 476 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution Aus der Praxis 9-6 Beispiele für Multi-Channel-Vertrieb Typisch ist die Mehrweg-Distribution vor allem für Unternehmen mit einer Mehrmarkenstrategie (vgl. Kapitel 6.4.2.1), das heißt, neben der Hauptmarke werden weitere Marken im Programm geführt. Beispielsweise führt die Beiersdorf AG neben der Hauptmarke Nivea auch die Marken Eucerin und La Prairie. Die Nivea- Produkte werden ein- und mehrstufig flächendeckend über verschiedenste Groß- und Einzelhandelsbetriebe vertrieben. Es handelt sich um eine undifferenzierte Mehrwegdistribution, mit der ein möglichst hoher Distributionsgrad angestrebt wird. La Prairie ist hingegen als Spezialmarke für hautverjüngende Pflege nur in exklusiven Parfümerien, Kosmetikinstituten und luxuriösen Warenhäusern erhältlich. Es handelt sich um eine differenzierte Mehrwegdistribution. Eucerin ist als medizinische Hautpflegemarke positioniert und wird überwiegend in einem einzigen mehrstufigen Absatzkanal über Pharma-Großhandel und Apotheken vertrieben. Die Mehrweg-Distribution kann sich auch auf eine weitere Art und Weise zeigen. Beispielsweise produzieren die Firmen Lorenz Snack-World und Müller neben ihren »starken« Markenartikeln auch für Aldi (IBU-Chips, Ursi- Desserts). Zum Teil handelt es um identische Produkte, die lediglich anders verpackt werden. Häufig werden für die Discounter aber spezielle Artikel gefertigt, die in der Regel eine geringere Qualität haben. In Abbildung 9-5 wird die Mehrweg-Distribution von Nike veranschaulicht. (Quelle: in Anlehnung an Mohammed et al., 2004, S. 464) Abb. 9-5: Distributionssystem von Nike Nike Konsumenten Direktvertrieb Indirekter Vertrieb über eigene Filialen (Flagship Stores in Großstädten wie Berlin) Restpostenvermarktung über eigene Factory Outlets (z.B. im Wertheim Village) via Internet (nike.com) Stationärer Einzelhandel (z.B. Intersport, Foot Locker) Virtueller Einzelhandel (z.B. Amazon, otto.de, eBay, dress-for-less.de) 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 477 9.2Akquisitorische Distribution gleiche Zielgruppe absetzt. Diese Strategie birgt ein relativ großes Konfliktpotenzial zwischen den einzelnen Absatzkanälen in sich, da sich die Umsätze konkurrierender Absatzkanäle kannibalisieren können. Beispielsweise kann es zu Umsatzverlusten in großflächigen Betriebsformen des Einzelhandels kommen, wenn das gleiche Produkt parallel in Discount-Märkten vertrieben wird. Zudem können auch die Beziehungen zu großen Handelsketten leiden, wenn ein Hersteller seine Waren parallel in Eigenregie über Fabrikverkaufsläden vertreibt. Nicht zu unterschätzen ist auch die Gefahr von Image-Verwässerungen und Irritationen bei Verbrauchern, wenn ein Markenprodukt über unterschiedliche Betriebsformen (service-orientierter Fachhandel, preisgünstige Discounter) verkauft wird. Häufiger führen Unternehmen deswegen im Rahmen einer differenzierten Mehrwegdistribution zuvor eine klare Produktdifferenzierung und Marktsegmentierung durch, um Konflikte zu vermeiden (Specht/Fritz, 2005, S. 169 f., 254). 9.2.2 Organe des direkten Distributionsweges Direkte Distributionswege sind dadurch gekennzeichnet, dass der Hersteller die Gestaltung der Warenverkaufsprozesse in eigener Verantwortung übernimmt, ohne dass rechtlich und wirtschaftlich selbständige Handelsbetriebe eingeschaltet werden. Die distributionspolitischen Aufgaben können dabei sowohl von unternehmenseigenen (internen) als auch von unternehmensfremden (externen) Organen wahrgenommen werden (vgl. Abbildung 9-2). 9.2.2.1 Unternehmenseigene Distributionsorgane Zu den unternehmenseigenen Distributionsorganen gehört die Verkaufsabteilung im Herstellerunternehmen. Typische Aufgaben der dort tätigen Personen sind z. B. Vertriebsplanung, Auftragsabwicklung sowie Steuerung und Kontrolle des Außendienstes. Die Verkaufsanbahnung findet dabei über Kommunikationsmaßnahmen des Direktmarketings (vgl. auch Kapitel 8.2.2.1) und über das Internet statt. Beim Direktmarketing spricht man persönlich adressierte Kontakte per Unternehmenseigene Distribution über Verkaufsabteilung bis hin zu Verkaufsniederlassungen Brief, Versandkatalog, E-Mail oder per Telefon an und kommuniziert seine Verkaufsabsicht. Anders hingegen beim Online-Vertrieb, bei dem die Kontaktaufnahme durch die Konsumenten erfolgt. Immer mehr Menschen gehen dazu über, sich im Internet über Produkte zu informieren und online einzukaufen. Aus diesem Grund nutzen inzwischen einige Konsumgüterhersteller das Internet als Direktvertriebsplattform und erweitern damit im Rahmen der Mehrwegdistribution ihr Absatzpotenzial, so z. B. die Firmen Panasonic, adidas und Universal Music. Wenige Hersteller setzen aber auch fast ausschließlich auf das Internet (z. B. der Computerhersteller Dell). Sofern Produzenten ihre bisherigen stationären Distributionskanäle mit dem Online-Kanal kombinieren, spricht man vom »Bricks-and-Clicks«- beziehungsweise »Clickand-Mortar«-Geschäftsmodell (vgl. Kotler et al., 2015, S. 539; Schögel, 2012, S. 171). Entlehnt ist der Begriff von »Brick and Mortar« (Backstein und Mörtel), womit der klassische stationäre Einzelhandel gemeint ist. Im klassischen Einzelhandel entstand die Initiative, das eigene Sortiment auch online anzubieten. Der zögerliche Anfang war zwar der Befürchtung geschuldet, dass die Online-Verkäufe zu Lasten der stationären Umsätze erfolgen würden, doch letztlich war die Gefahr größer, gegenüber den aufstrebenden Online-Händlern wie Amazon an Umsatz zu verlieren. So wurden einige »Brickand-Mortar«-Händler zu »Brick-and-Click«- Händlern. Dieses Modell wurde auch für Hersteller attraktiv, wobei sie die Befürchtung hatten und teilweise noch haben, dass es zu Absatzkanalkonflikten mit den Absatzmittlern kommt, da diese mit dem Online-Vertrieb teilweise umgangen werden. Im Vergleich zum Brick-onlyund Click-only-Modell bietet die Online-Offline- Kombination den Kunden einen Zusatznutzen, da diese rund um die Uhr bequem auf das breite Angebot bekannter und vertrauensvoller Markenanbieter zugreifen und bei Bedarf die persönliche Beratung in Anspruch nehmen können (vgl. Kotler et al., 2011, S. 971 f.). In größeren Unternehmen existieren neben der zentralen Verkaufsabteilung häufig werkseigene Vertriebsgesellschaften oder Verkaufsniederlassungen. Je nach Größe und Umfang der übertragenen Distributionsaufgaben kann es 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 478 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution sich dabei um kleinere Verkaufsstützpunkte (Concession Shops, Shop-in-Shop-Systeme, Pop-up Stores als temporäre Ladengeschäfte), Fabrikläden (Factory Outlets; Aus der Praxis 9-7), Verkaufsfilialen (z. B. Monobrand Stores von Markenherstellern) bis hin zu Verkaufsniederlassungen handeln. Diese Form der direkten Distribution ist für exportorientierte Unternehmen eine wichtige Form der Auslandsmarkterschließung. Sie kommt sowohl in der Investitionsgüter- als auch in der Konsumgüterindustrie vor. Eine besonders interessante Art von Verkaufsstützpunkt sind Pop-up Stores, weil sie zeitlich SP myBook Pop-up Store »H&M Loves Music« sp-mb.de/qr/mark/402 und räumlich relativ flexibel sind und damit das Potenzial haben, die Zielgruppe in ihrem direkten Lebensumfeld anzusprechen. „Pop up“ als englischer Begriff für plötzliches Auftauchen umschreibt ein Vertriebskonzept, bei dem Ladengeschäfte an wechselnden Standorten für eine begrenzte Zeit aufgebaut bzw. eingerichtet werden. Im Wesentlichen haben sich zwei Erscheinungsformen etabliert: die Nutzung leer stehender stationärer Gewerbeimmobilien für einen begrenzten Zeitraum und der Auf- und Abbau transportabler Verkaufsräume. Da es sich in der Regel um wenig beworbene Geschäfte handelt, in denen teilweise auch Events stattfinden und deren Existenz sich durch Mund-zu-Mund-Propaganda herumspricht, tragen Pop-up Stores Züge der Guerilla- und der Event-Kommunikation (vgl. Hurth/Krause, 2010, S. 33 f.; vgl. Kapitel 8.2.3). Umgesetzt wird dieses Konzept unter anderem von IKEA (zur Markteinführung der jährlichen PS-Kollektion), von der Automobilindustrie und von Modeherstellern (vgl. „H&M Loves Music“). Als (eigene) Verkaufspersonen im Außendienst sind vor allem Reisende zu nennen. Sie sind Angestellte der Unternehmung und damit an Weisungen gebunden. Die rechtliche Vertretungsbefugnis ist vertraglich geregelt. Juristisch gesehen ist der Reisende ein Handlungsgehilfe (§§ 59 ff. HGB). Seine Aufgaben bestehen unter anderem in der Anbahnung von Geschäften, der Entgegennahme von Bestellungen und der Betreuung von Kunden. Weiterhin können durch Reisende wertvolle Marktinformationen über Kunden und Konkurrenten erhoben werden. Die Bezahlung erfolgt im Allgemeinen durch ein Fixum und eine umsatzabhängige Provision (vgl. auch Kapitel 9.2.5.2). Verkaufsaufgaben werden in einigen Unternehmen auch von Mitgliedern der Geschäfts-/ Marketingleitung wahrgenommen. Diese Regelung ist vor allem bei kleineren Unternehmen ohne größere Vertriebsabteilung und in der Investitionsgüterindustrie anzutreffen. 9.2.2.2 Selbständige Distributionsorgane Unternehmensfremde (externe) Distributionsorgane sind – bei direkten Distributionssystemen – rechtlich selbständige Gewerbetreibende, die aufgrund vertraglicher Bindungen in einer mehr oder minder starken wirtschaftlichen Ab- Aus der Praxis 9-7 Werkseigener Verkauf Bei Fabrikläden (Ab-Werk-Verkauf) handelt es sich um herstellereigene Verkaufsstellen, die sich in der Regel auf dem Fabrikgelände bzw. in unmittelbarer Nähe davon befinden, etwa bei den Firmen Boss, Nike, Villeroy & Boch, Eismann und Bahlsen. Zunehmend ist auch die Ansiedlung von Fabrikläden in so genannten Factory Outlet- Centern (FOC) zu beobachten. Beispiele hierfür sind Wertheim Village, die Outletcity in Metzingen und die Designer Outlets in Zweibrücken und Wolfsburg. Dort werden Waren aus der Vorsaison, Produktionsüberschüsse, Waren mit kleinen Fehlern (B-Ware), Musterkollektionen und Retouren verkauft. Da es sich bei den Produkten oftmals um hochwertige Marken handelt, die zu einem stark vergünstigten Preis angeboten werden, sind Fabrikläden für viele Konsumenten ein Anziehungspunkt. Sogar Verlage haben auf diesen Trend reagiert und bringen so genannte Schnäppchenführer heraus, in denen die Outlets eines Landes fast vollständig verzeichnet sind. Für die Hersteller kann jedoch schnell eine Konfliktsituation mit dem regulären Einzelhandel entstehen, weil der Handel von den Outlets umgangen wird und dadurch an Umsatz verliert. Fabrikläden sind häufig in der Textilindustrie, bei Mode- und Schmuckartikeln, Keramik sowie Nahrungsund Genussmitteln anzutreffen. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 479 9.2Akquisitorische Distribution hängigkeit zum Hersteller stehen. In erster Linie ist hier an akquisitorisch tätige Absatzhelfer zu denken, die gegen Bezahlung Geschäftsbeziehungen anbahnen oder Abschlüsse vornehmen. Zu diesen Organen gehört der Handelsvertreter, der mit der Vermittlung oder dem Abschluss von Geschäften für eine oder mehrere Firmen (Ein- oder Mehrfirmenvertreter) betraut ist. Oft handelt es sich bei Handelsvertretungen um größere Unternehmen, die neben diesen klassischen auch weitere Distributionsfunktionen wie z. B. Lagerhaltung, Kundendienst, technische Beratung sowie Repräsentanzfunktionen auf Messen übernehmen. Handelsvertreter handeln in Stellvertretung, also in fremdem Namen und auf fremde Rechnung (§§ 84 ff. HGB). Sie erwerben kein Eigentum an der Ware und tragen somit z. B. bei Verderb, Modeschwankungen oder Preisänderungen kein Warenrisiko. Weitere Aspekte im Zusammenhang mit dem klassischen Wahlproblem zwischen Reisenden und Handelsvertretern werden in Kapitel 9.2.5.1 dargestellt. Kommissionäre werden in eigenem Namen und auf fremde Rechnung tätig (§§ 383 ff. HGB). Der Kommissionär übernimmt für seinen Auftraggeber (Kommittenten) gewerbsmäßig den An- und Verkauf von Waren. Als Vergütung erhält er dafür eine umsatzabhängige Kommission oder Provision. Das Kommissionsgeschäft ist branchenspezifisch unterschiedlich verbreitet. Es spielt eine gewisse Rolle bei Finanzprodukten, Antiquitäten, im Buch- und Möbelgeschäft. In Form des so genannten Depotsystems hat es insbesondere bei Kaffee (Tchibo) praktische Bedeutung. Hier handelt es sich in der Regel um Kommissionsagenten, die im Unterschied zum Kommissionär ständig damit betraut sind, im eigenen Namen für die Rechnung eines Lieferanten Waren zu kaufen oder zu verkaufen. Makler sind selbständige Kaufleute, die den Abschluss von Verträgen vermitteln (§§ 93 ff. HGB), wobei sie stets die Interessen beider Partner, für die sie tätig sind, zu wahren haben. Im Gegensatz zu Handelsvertretern sind Makler nicht ständig, sondern nur fallweise damit betraut, Verträge zu vermitteln. Eine besondere Bedeutung haben Makler als Distributionsorgane bei der Vermarktung von Bank- und Versicherungsdienstleistungen. Sie prüfen für ihre Kunden z. B. die Angebote unterschiedlicher Versicherungen im Hinblick auf die individuelle Situation und vermitteln dann zwischen beiden Parteien. Ein Grund für die Bedeutung in dieser Branche besteht darin, dass das Angebot für den Kunden häufig unüberschaubar ist, sodass z. B. dem Versicherungsmakler vor allem Informationsfunktionen und Erklärungsfunktionen zukommen. 9.2.2.3 Marktveranstaltungen Direkte Distributionssysteme spielen vor allem in der Investitionsgüterindustrie eine große Rolle. Zur Erfüllung der akquisitorischen Distributionsfunktionen, insbesondere zur Kontaktanbahnung und Absatzvorbereitung, nutzen die Hersteller üblicherweise Marktveranstaltungen, die als überbetriebliche Distributionsorgane bezeichnet werden können. Dazu zählen unter anderem Messen und Ausstellungen, Börsen und Auktionen. Sie dienen sowohl dem Waren- als auch dem Informationsaustausch und sind durch eine spezifische Organisationsform gekennzeichnet. Zu den wichtigsten Marktveranstaltungen gehören Messen und Ausstellungen. Messen werden üblicherweise als zeitlich begrenzte Veranstaltungen mit Marktcharakter definiert, die ein umfassendes Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige zeigen. Meistens finden sie in regelmäßigem Abstand am selben Ort statt. Der Zutritt zur Messe ist in der Regel gewerblichen Fachbesuchern vorbehalten (vgl. Taeger, 1993; Grimm, 2003, S. 1120 f.). Die ausstellenden Unternehmen zeigen auf Messen Muster, die dem Abschluss von Geschäften dienen. Beispiele für (Muster-) Messen sind die Hannover Messe, die CeBIT oder die Frankfurter Buchmesse. Demgegenüber erfolgen Ausstellungen grundsätzlich nicht, um konkrete Geschäftsabschlüsse zu tätigen. Ausstellungen wenden sich an die breite Öffentlichkeit oder an Fachkreise mit dem Ziel, über neue Produkte zu informieren oder aufzuklären. Häufig werden sie unter rein werblichen Gesichtspunkten durchgeführt (z. B. Internationale Automobil-Ausstellung IAA oder die Internationale Funkausstellung IFA in Berlin). Auf Warenbörsen werden die zum Verkauf angebotenen Produkte ohne Muster und ohne körperliche Darbietung verkauft (z. B. Getreide, Kakao, Nichteisen-Metalle oder Kautschuk). Es handelt sich dabei um Marktveranstaltungen, Marktveranstaltungen dienen unter anderem der Kontaktanbahnung und Absatzvorbereitung. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 480 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution die regelmäßig an einem Ort stattfinden, und zwar für vertretbare Produkte, das heißt Produkte, die in ihrer Beschaffenheit eindeutig beschreibbar sind. Die wichtigste Aufgabe der Warenbörse liegt in der Preisbildung (vgl. Engelhardt, 2003, S. 1830 f.). Auktionen finden in der Regel für Produkte statt, die nicht durch Muster vertreten werden können oder schnell verderblich sind. So ist es z. B. bei Kaffee, Tabak, Schnittblumen, Fisch, Obst und Gemüse üblich, diese über Auktionen zu leiten, da es aufgrund der unterschiedlich ausfallenden Produktqualitäten möglich sein muss, die Produkte zu begutachten. Zu den Auktionen gehören unter anderem auch gerichtsamtliche Versteigerungen und Kunstversteigerungen, an denen neben Händlern regelmäßig auch Verbraucher teilnehmen können. Am bekanntesten dürften für Verbraucher die verschiedenen Plattformen für Online-Auktionen sein, bei denen sie sowohl als Käufer als auch als Verkäufer auftreten können (z. B. hood.de, ebay.de). Auktionen zeichnen sich durch Besonderheiten in der Preisfindung aus: Ausgehend von einem niedrigen Startpreis, der vom Verkäufer festgelegt wird, erhöhen die am Angebot interessierten Käufer schrittweise ihre Gebote und überbieten sich gegenseitig solange, bis am Ende der Interessent mit dem höchsten Gebot den Zuschlag erhält (vgl. auch Kapitel 7.3 zur individualisierten Preisdifferenzierung). Zu den Marktveranstaltungen, die sich an die Verbraucher richten, zählen Jahrmärkte, Wochen- und Tagesmärkte. Ihre Bedeutung ist jedoch wegen des veränderten Einkaufsverhaltens (z. B. Bevorzugung von Verbrauchermärkten und Einkaufszentren) stark zurückgegangen. Lediglich bei Nahrungsmitteln, insbesondere für Obst und Gemüse, wählen viele Verbraucher diese Einkaufsstätten. 9.2.3 Organe des indirekten Distributionsweges Indirekte Distributionssysteme spielen in der Konsumgüterindustrie die größte Rolle, da es hier in der Regel um die Versorgung von Massenmärkten geht. Die Distributionsaufgaben sind bei Konsumgütern weitaus umfangreicher. Die Indirekte Distribution ist für Massenmarktartikel besonders geeignet. Hersteller übertragen einen Großteil der Aufgaben auf Groß- und/oder Einzelhandelsbetriebe, geben damit aber auch einen Großteil ihrer Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten ab. Unter Umständen kann es sogar zu Zielkonflikten kommen (siehe Aus der Praxis 9-1, Abbildung 9-12). 9.2.3.1 Betriebsformen des Großhandels Großhandelsbetriebe sind Unternehmen, die Waren einkaufen und unverändert bzw. ohne nennenswerte Be- oder Verarbeitung an Nicht-Konsumenten, das heißt andere Unternehmen, verkaufen (Handel unter Kaufleuten). Kunden des Großhandels sind zum einen Weiterverkäufer wie z. B. andere Groß- und Einzelhandelsbetriebe oder Großverbraucher wie Gaststätten, Kantinen, Gesundheitsbetriebe oder Behörden. Zum anderen handelt es sich um weiterverarbeitende Betriebe (Industriebetriebe/Handwerker). Anhand der Funktionen, die der Großhandel übernimmt, lassen sich typische Betriebsformen charakterisieren (Abbildung 9-6). Eine grundsätzliche Unterscheidung erfolgt dabei nach dem Umfang von Lagerhaltung und Sortiment und nach der Kontaktform. Hinsichtlich Lagerhaltung und Sortiment kann man zwischen Strecken-, Sortiments- und Spezialgroßhandel unterscheiden. Je nach Umfang und Bedeutung der Lagerhaltung spricht man von Lagergroßhandel und Streckengroßhandel. Im Gegensatz zum Lagergroßhandel übernimmt der Streckenhändler kein Lagerrisiko. Er sammelt vielmehr die Aufträge seiner Kunden und leitet sie an den Lieferanten weiter. Die bestellte Ware geht direkt vom Lieferanten zum Abnehmer, ohne den Standort des Streckenhändlers zu berühren. Der Streckenhandel spielt vor allem bei großvolumigen Produkten wie beispielsweise im Baustoffhandel eine große Rolle. Je nach Breite und Tiefe ihres Sortiments unterscheidet man den Sortimentsgroßhandel und den Spezialgroßhandel. Der Sortimentsgroßhandel bietet seinen Kunden ein besonders breites Sortiment an, also eine größere Anzahl an unterschiedlichen Warengruppen bzw. Warenarten (Beispiel im Lebensmittelgroßhandel ist Metro). Der Spezialgroßhandel bietet ein enges, aber tiefes Sortiment an, also eine größere Anzahl an Artikeln beziehungsweise Produkt- Großhändler unterscheiden sich nach Lagerhaltung, Sortimentsumfang und Kontaktform. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 481 9.2Akquisitorische Distribution varianten innerhalb einer oder weniger Warengruppen. Diese Betriebsform ist typisch für Tabakwaren, pharmazeutische Produkte und Presseartikel. Bezüglich der Kontaktform unterscheidet man Zustellgroßhändler, Abholgroßhändler (Cash & Carry) und Regalgroßhändler (Rack- Jobber). Zustellgroßhändler liefern die bestellte Ware selbst oder durch damit betraute Transportunternehmen an Einzelhändler aus. Diese Form ist typisch für den Buch- oder Pharmagroßhandel. Beim Cash & Carry-Großhandel werden die Waren vom Kunden beim Großhändler selbst abgeholt und sofort bezahlt. Diese Betriebsform ist regelmäßig beim Lebensmittel-, Blumen- oder auch Elektrogroßhandel anzutreffen, bei denen sich die Kundschaft eher aus kleinen Betrieben (Gaststätten, Handwerksbetriebe etc.) zusammensetzt. Der Regalgroßhändler (Rack-Jobber) übernimmt zusätzlich zu den Funktionen eines Zustellgroßhändlers für einen bestimmten Sortimentsbereich die Regalpflege im Einzelhandel auf eigenes Risiko. Zu diesem Zweck mietet er beim Einzelhandel eine gewisse Regalfläche und verkauft seine Erzeugnisse dort auf eigene Rechnung und eigenes Risiko. Der Einzelhändler stellt die Regalfläche zur Verfügung, übernimmt das Inkasso und erhält dafür eine bestimmte Vergütung. Diese Erscheinungsform hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen und ist vorwiegend bei Tabakwaren, Zeitschriften, Haushaltsartikeln und Hartwaren in Verbrauchermärkten anzutreffen. Abzugrenzen ist dieser Begriff von Shop-in-Shop-Systemen, bei denen Hersteller keine Regalfläche, sondern Ladenfläche in einem größeren Geschäft (häufig in Kaufund Warenhäusern) anmieten. Der Großhandel ist ständig davon bedroht, dass seine Lieferanten und Abnehmer direkte Abb. 9-6 Von Betriebsformen des Großhandels übernommene Distributionsfunktionen Distributionsfunktion Betriebsform Transaktionsfunktion Lagerung Transport Finanzierung Sortimentsbildung Qualitätskontrolle Informationsfunktion Streckengroßhandel – – – – Sortimentsgroßhandel Spezialgroßhandel Zustellgroßhandel Cash & Carry-Großhandel – – Rack-Jobber Funktion ist spezifisches Betriebsmerkmal Funktion kann übernommen werden – Funktion wird von dieser Betriebsform nicht übernommen (Quelle: in Anlehnung an Specht/Fritz, 2005, S. 75) Erfolgsfaktoren im Großhandel Im Rahmen einer Untersuchung von Specht zum Thema »Erfolgsfaktoren im Großhandel« wurden Hersteller und Abnehmer von elektronischen Bauteilen nach den wichtigsten Gründen für die Einschaltung des Großhandels gefragt. Dies waren: Bearbeitung kleiner Aufträge, Lagerhaltung des Großhandels, kurze Lieferzeiten, breite Marktbearbeitung, bedarfsgerechtes Vertriebsprogramm, kundennaher Standort, größere Kundennähe und Unwirtschaftlichkeit des Direktvertriebs (vgl. Specht/Fritz, 2005, S. 72 ff.). Au s de r W is se ns ch af t 9- 1 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 482 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution Geschäftsbeziehungen eingehen und er dadurch ausgeschaltet wird. Ursächlich dafür sind starke Konzentrationstendenzen im Einzelhandel und ein verschärfter Wettbewerb unter den Herstellern. Manche Großhandelssparten haben diese Gefahr rechtzeitig erkannt und sich zu freiwilligen Ketten zusammengeschlossen oder eigene Einzelhandelsbetriebe gegründet (vgl. dazu ausführlich Kysela, 1994). Für die Bearbeitung bestimmter Aufgaben wird der Großhandel in einigen Branchen jedoch auch geschätzt (Aus der Wissenschaft 9-1). 9.2.3.2 Betriebsformen des Einzelhandels Einzelhandelsunternehmen verkaufen überwiegend Produkte ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung an private Konsumenten und bieten ihren Kunden entsprechende Dienstleistungen an. Der Einzelhandel gehört zu den wandlungsfähigsten Bereichen der Wirtschaft. Unter dem Schlagwort »Dynamik der Betriebsformen« kommt zum Ausdruck, dass immer wieder neue Formen und Konzepte des Einzelhandels auftauchen, die sich den veränderten Bedürfnissen des Marktes anpassen und somit die Handelslandschaft prägen. Die Betriebsformen im Einzelhandel lassen sich bezüglich der Kriterien Sortimentsstruktur, Serviceangebot, Größe, Preislage, Standort und Rechtsform systematisieren, wobei die Abgrenzungen nicht immer überschneidungsfrei sind (vgl. Barth et al., 2007, S. 88 ff.; Tietz, 1993, S. 30 ff.). Nach den Merkmalen Sortimentsbreite und Sortimentstiefe lassen sich Warenhäuser, Kaufhäuser, Fachgeschäfte und Spezialgeschäfte unterscheiden. Warenhäuser haben ein breites und tiefes Sortiment (»alles unter einem Dach«). Die bekanntesten Beispiele dieser Betriebsform sind Karstadt und Galeria Kaufhof. Warenhäuser gehören zu den Großbetriebsformen des Einzelhandels (Filialbetriebe), bei denen jede Produktlinie (z. B. Mode, Haushaltsgeräte, Spielwaren, Lebensmittel) als separate Abteilung geführt wird. Typisch für Warenhäuser sind ihre Innenstadtlage und ein gewisser Anteil an Fremdbedienung. Kaufhäuser sind den Warenhäusern sehr ähnlich. Unterschiede bestehen lediglich in der Sortimentsbreite. Kaufhäuser konzentrieren sich auf spezielle Warengruppen. Eine besondere Einzelhandel wird systematisiert nach Größe, Preislage, Sortimentsstruktur, Serviceangebot, Standort und Rechtsform. Form sind die so genannten Kleinkaufhäuser, die ein gestrafftes Sortiment problemloser Waren des Massenbedarfs in mittleren bis unteren Preislagen anbieten. Bekannte Beispiele für Kaufhäuser sind C & A und Strauss Innovation. Fachgeschäfte bieten ein breites und tiefes Sortiment innerhalb einer Branche an (z.B. Spielzeug, Schmuck, Möbel, Unterhaltungselektronik, Musikinstrumente). Kennzeichnend ist der relativ hohe Grad an Fremdbedienung mit qualifizierter Beratung und weiteren Serviceleistungen. Spezialgeschäfte sind den Fachgeschäften sehr ähnlich. Sie bieten ein schmales, aber tiefes Sortiment einer Branche an (z. B. Hifi-Geschäft, Kondomerie, Apotheke, Käsegeschäft). Wie bei Fachgeschäften handelt es sich häufig um kleinere Familienbetriebe, die sich an den typischen »Qualitätskäufer« wenden. Sortimentsstruktur, Bedienungsprinzip und Verkaufsfläche sind wesentliche Merkmale zur Charakterisierung von Supermärkten, Verbrauchermärkten und SB-Warenhäusern. Gemeinsam ist diesen Betriebsformen das Prinzip der Selbstbedienung. Supermärkte sind Einzelhandelsbetriebe mit einer Verkaufsfläche zwischen 400 und 800 m², die problemlose Produkte (convenience goods) aus dem Food- und einen kleinen Anteil aus dem Non-Food-Bereich anbieten. Sie führen zwischen 5000 und 7000 Artikel der mittleren Preis- und Qualitätslage. Zu dieser Betriebsform gehören z. B. Kaiser’s Tengelmann und Edeka. Bevorzugte Standorte von Supermärkten sind Wohngebiete in Städten und kleineren Ortschaften, um der direkten Nachbarschaft eine bequeme Einkaufsmöglichkeit zu bieten. Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser zählen zu den Großbetriebsformen des Einzelhandels. Sie sind meistens in Stadtrandlagen angesiedelt und verfügen über ein großzügiges Parkplatzangebot. Kleine Verbrauchermärkte bieten auf ca. 800 bis 1500 m² Verkaufsfläche ein relativ preisgünstiges Sortiment von Foodund Non-Food-Artikeln an. Große Verbrauchermärkte haben eine Verkaufsfläche von 1500 bis 5000 m². Von SB-Warenhäusern spricht man, wenn die Verkaufsfläche über 5000 m² beträgt. Typische Beispiele für Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser sind z. B. Kaufland, plaza, real, Marktkauf und toom. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 483 9.2Akquisitorische Distribution Fachmärkte gehören zu den neueren Betriebsformen des Einzelhandels. Ihre Konzeption basiert auf den Prinzipien der Fachgeschäfte und Verbrauchermärkte. Fachmärkte haben sich auf bestimmte Warengruppen spezialisiert und bieten ein tiefes Sortiment zu günstigen Preisen an. Der Anteil der Fremdbedienung ist relativ groß, und ihr Standort befindet sich meist außerhalb der Citylagen von größeren Städten. Typische Beispiele sind Obi und Praktiker (Heimwerker- und Baubedarf), Toys ›R‹ Us (Spielzeug), Mediamarkt und Saturn (Elektrowaren) oder Getränkequelle. Die konsequente Anwendung des Discountprinzips kennzeichnet das Einzelhandelskonzept der Discounter. Es besteht im Wesentlichen darin, ein begrenztes Sortiment problemloser Produkte via Selbstbedienung äußerst preisgünstig anzubieten. Der Verzicht auf jegliche Dienstleistungen, die Wahl kostengünstiger Standorte sowie eine spartanische Geschäftsausstattung ermöglichen es diesen Unternehmen, eine aggressive Preispolitik zu betreiben. Zielgruppe dieser Betriebsformen sind die so genannten »Preiskäufer«, das heißt Konsumenten, die ihre Kaufentscheidungen hauptsächlich aufgrund des (niedrigen) Preises treffen. Die bekanntesten Beispiele sind Aldi und Lidl, die das Discounter-Prinzip mittlerweile auch ins Ausland exportiert haben. Die Off-Price-Retailer bieten ihren Kunden ständig unterschiedliche »Schnäppchen« an. Durch günstigen Einkauf von Sonderposten können zum Teil auch Markenwaren mit erheblichem Preisnachlass angeboten werden. Häufig handelt es sich dabei auch um Waren zweiter Wahl, Auslaufprodukte oder saisongebundene Artikel, die in anderen Betriebsformen nicht verkauft wurden. Typisch für diese Betriebsform ist ihr ständig wechselndes Sortiment. Beispiele sind Handelsbetriebe mit Namen wie »Drei-Tage- Markt« oder »Sonderpostenmarkt«. Convenience-Stores sind kleinflächige Nachbarschaftsgeschäfte mit begrenztem Sortiment an Lebensmitteln und gängigen Haushaltswaren bei hohem Preisniveau. Neben dem inzwischen so gut wie ausgestorbenen »Tante Emma-Laden« zählen hierzu auch Kioske und Tankstellenshops. Gerade letztere bieten auf kleiner Fläche neben Autozubehör und Reisebedarf (z. B. Getränke, Snacks, Zeitschriften) zunehmend auch Produkte des täglichen Bedarfs und Geschenkar- SP myBook Der Discounter Lidl setzt verstärkt auf Qualität. sp-mb.de/qr/mark/379 tikel an. Damit richten sie sich nicht mehr überwiegend an Autofahrer, sondern wandeln sich zum Nachbarschaftsgeschäft, in dem man teilweise rund um die Uhr Food- und Non Food-Artikel einkaufen kann (vgl. Bruhn, 2014a, S. 254). Des Weiteren gibt es noch die Betriebsformen des Einzelhandels, die ohne Ladengeschäft auskommen. Hierzu gehören verschiedene Formen des Versandhandels sowie der Automatenverkauf (vgl. Kotler et al., 2015, S. 551). Zu den Betriebsformen des Einzelhandels ohne Ladengeschäft gehört der Versandhandel. Anders als beim stationären Handel muss der Kunde kein Geschäft zum Einkaufen aufsuchen, sondern tätigt seinen Einkauf von zu Hause aus. Beim Versandhandel erfolgt die Darstellung des Angebots durch Kataloge, Prospekte, Anzeigen, Fernsehsendungen und -kanäle (Teleshopping) oder Internet (Online-Shop). Auf eine persönliche Kundenberatung wird üblicherweise verzichtet oder sie ist nur eingeschränkt möglich (z. B. Beratung per Telefon, E-Mail-Anfrage oder Chat- System). Der Kunde bestellt die Ware per Post, Telefon, Telefax, E-Mail oder Internet direkt beim Versandhändler oder bei dessen Vertretungen. Die Zustellung erfolgt über Paketdienste oder spezielle Zustellbetriebe (z. B. die Firma Hermes beim Otto-Versand). Der Käufer kann die Ware, anders als im stationären Handel, erst nach dem Kauf begutachten, hat dann aber die Möglichkeit, die Produkte innerhalb einer gesetzlichen Frist zurückzugeben. Generell unterscheidet man im klassischen Versandhandel zwischen Großversandhäusern wie z. B. Otto-Versand und Neckermann und Spezialversendern wie Klingel (Mode), Westfalia (Werkzeuge) und Beate Uhse (Erotik). Einige Großversandhäuser sind heute in größeren Städten auch mit Kaufoder Warenhäusern, in kleineren Städten mit Verkaufsagenturen oder Bestellkontoren vertreten. In ländlichen Ortschaften werden Sammelbesteller eingeschaltet, um dadurch eine persönliche Nähe zum Kunden zu schaffen. Im Bereich des Teleshoppings konnten sich im deutschsprachigen Raum einige Sender wie z. B. Home Shopping Europe und QVC etablieren. In deren Sendungen werden – häufig exklusiv – Markenprodukte vorgestellt und die Zuschauer werden durch Einblendung von Preisen und Lagerbestandsdaten zur telefonischen Bestellung Fernsehen und Internet als Vertriebsweg nehmen an Bedeutung zu. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 484 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution Aus der Praxis 9-8 Virtuelles Einkaufen an der Haltestelle Homeplus, ein Gemeinschaftsunternehmen von Samsung und dem britischen Einzelhandelskonzern Tesco, ist die zweitgrößte Verbrauchermarktkette in Südkorea. 2011 überlegte das Unternehmen, wie man den Marktführer E-Mart bezüglich des Umsatzes vom ersten Platz verdrängen könne, ohne in kostspielige neue Filialniederlassungen investieren zu müssen, da hierfür sowohl geeignete Standorte als auch das notwendige Kapital fehlten. Die Lösung entwickelte die Ideen-Agentur Cheil Worldwide, indem sie das Homeplus- Sortiment dorthin brachte, wo viele Menschen Zeit mit Warten verbringen müssen: an Haltestellen. Im August 2011 wurden in einer gro- ßen Seouler U-Bahn-Station zu Testzwecken Plakate angebracht, auf denen Supermarktregale aufgedruckt waren (Abbildung 9-7). Diese virtuellen Regale wurden mit den 500 nachfragestärksten Produkten bestückt (von Molkereiprodukten über Obst und Tiernahrung bis hin zu Schreibwaren) und neben jedem Produkt gibt es einen QR-Code. Hierbei handelt es sich um einen zweidimensionalen schwarzweißen Datencode, der von einem Smartphone interpretiert werden kann, um die damit verknüpften Informationen aufzurufen. Per Homeplus-App können registrierte Kunden am virtuellen Supermarktregal ihren »Warenkorb« im Smartphone füllen, während sie auf die U-Bahn warten. Die Bestellungen werden in der Regel noch am selben Tag nach Hause geliefert. Primär sollen mit dem »Virtual Store« Berufspendler angesprochen werden, die wenig Zeit für stationäre Einkäufe haben. Während des Pilotprojekts wurde Homeplus zum Marktführer im koreanischen Online-Markt und konnte im stationären Handel die Umsatzlücke zum Marktführer massiv verkleinern. Die Online-Umsätze stiegen um 130 Prozent und die Anzahl der Neukunden um 76 Prozent. Das »On the go«-Einkaufen mit seiner Kombination aus Plakatregalen, Smartphone-App und Hauslieferservice war so erfolgreich, dass Homeplus anschließend weitere virtuelle Geschäfte eröffnete. International wurde das Konzept mit dem Medien-Grandprix 2011 in Cannes ausgezeichnet und 2012 für das »Design des Jahres« vom Londoner Design- Museum nominiert (tescoplc.com, 2011; tescoplc.com, 2012). SP myBook Homeplus – Virtuelles Einkaufen an der Haltestelle sp-mb.de/qr/mark/403 Abb. 9-7: Virtuelles Homeplus-Supermarktregal in einer Seouler U-Bahn-Station 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 485 9.2Akquisitorische Distribution animiert. Das Sortiment ähnelt dem von Warenhäusern. Neben den Herstellern im Rahmen des Direktvertriebs nutzt insbesondere der Einzelhandel (indirekter Vertrieb) den Verkauf über Online- Shops. Folglich findet sich die entsprechende Sortimentsvielfalt auch im Internet, vom virtuellen Warenhaus (z. B. karstadt.de) bis zum virtuellen Spezialgeschäft (z. B. für Kontaktlinsen). Die Spezialisierung und Technisierung führt zu immer vielfältigeren Erscheinungsformen des Online-Handels (Aus der Praxis 9-8). Außerdem bieten Unternehmen wie eBay und Amazon verschiedenen Händlern eine gemeinsame Handelsplattform (eBay Shops, Amazon Marketplace und Amazon aStore), die wegen ihrer dadurch entstehenden Sortimentsvielfalt und Preisvergleichsmöglichkeiten für Konsumenten ähnlich attraktiv sind wie stationäre Einkaufszentren und Shopping Malls. Der Automatenverkauf ist für solche Unternehmen von Bedeutung, die im Rahmen ihrer Distributionsstrategie Ubiquität, das heißt Überallerhältlichkeit, anstreben. Diese Vertriebsform hat sich für problemlose Waren wie Zigaretten, Süßwaren, Erfrischungsgetränke, Kondome, Passfotos und Fahrkarten seit Langem bewährt. Neuerdings werden aber auch warme Suppen, Snacks, Filme, T-Shirts, Visitenkarten und sogar Dübel, Bücher, Grabkerzen und Elektroartikel über Automaten vertrieben (Aus der Praxis 9-9). Im Einzelhandel haben sich diverse Kooperationsformen etabliert, die die Wettbewerbsfähigkeit selbständiger Betriebe gegenüber Filialketten des Handels (z. B. real, Karstadt, Douglas) und die Durchsetzungsfähigkeit gegenüber der Industrie stärken sollen. Während es sich bei Handelsfilialen um räumlich verteilte Verkaufsstellen unter gemeinsamem Eigentum und einheitlicher Leitung handelt, bestehen Handelskooperationen aus selbständigen Handelsunternehmen, die bestimmte Beschaffungs- und Absatzaufgaben auf ihre Kooperationszentralen übertragen haben (vgl. Kotler et al., 2015, S. 551 ff.). Die Hersteller können es sowohl bei Handelskonzernen als auch bei Handelskooperationen mit mächtigen Vertragspartnern zu tun haben. Zu den Handelskooperationen gehören Einkaufsgemeinschaften, freiwillige Ketten und Einkaufskontore. Allen drei Formen war es zu- Handelskooperationen stärken die Marktmacht gegenüber der Industrie. Aus der Praxis 9-9 Automatenverkauf in Zahlen und Fakten In der Bundesrepublik gab es 2013 etwa 520.000 Warenautomaten für Getränke und Verpflegung, über die Waren im Wert von etwa 2,5 Milliarden Euro verkauft wurden. Über 80 % der Automaten stehen in Betrieben und Büros, wo sie der Zwischenverpflegung der Beschäftigten dienen. Die restlichen 20 % befinden sich im »Public Vending-Bereich«, also an öffentlichen Plätzen wie Bahnhöfen, Bildungsund Freizeiteinrichtungen, Krankenhäusern, Behörden, Tank- und Raststätten oder Flughäfen. Mit den 109.000 Kalt- und den 321.000 Heißgetränkeautomaten, die den Schwerpunkt der »Vending Machines« bilden, wurden 875 Millionen bzw. 1,13 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet. Hinzu kommen 88.000 Snackund Verpflegungsautomaten mit einem Jahresumsatz von 500 Millionen Euro. Der Pro-Kopf- Umsatz an diesen Automaten lag 2010 bei ca. 30 Euro, und auf 157 Deutsche kommt durchschnittlich ein Warenautomat (o. V., 2011; bdv, 2014). Im Ausland ist die Versorgungsquote weitaus höher: In den USA kam 2006 ein Automat auf 37 Einwohner, in Japan einer auf 25 Einwohner. Mit Hilfe der etwa 340.000 Zigarettenautomaten in Deutschland erzielten die Anbieter 2014 nach Informationen des Bundesverbands Deutscher Tabakwaren-Großhändler und Automatenaufsteller e.V. rund 2,3 Milliarden Euro Umsatz, was knapp 11 Prozent des gesamten bundesdeutschen Zigarettenumsatzes entspricht. Verschärfte Jugendschutzbestimmungen sorgten in den letzten Jahren für einen stetigen Umsatzrückgang der Zigarettenautomaten. Neben den weithin bekannten Warenautomaten sind in letzter Zeit interessante neue Trends zu beobachten. So führt die steigende 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 486 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution nächst gemeinsam, dass sie sich zum Zweck des gemeinsamen Wareneinkaufs gebildet haben. Dazu ging die Initiative bei den Einkaufsgemeinschaften vom Einzelhandel aus, während es bei freiwilligen Ketten der Großhandel war, der beim Einzelhandel die gemeinsame Warenbeschaffung anregte. Beispielsweise wurde Edeka als »Einkaufsgenossenschaft der Kolonialwarenhändler im Halleschen Torbezirk zu Berlin« (kurz: E. d. K.) gegründet, um die Verhandlungsposition der angeschlossenen Einzelhändler gegenüber den Lieferanten zu stärken. Im Gegensatz zu diesen beiden vertikalen Kooperationsformen handelt es sich bei den Einkaufskontoren um eine rein horizontale Kooperation zwischen eigenständigen Großhandelsbetrieben zwecks gemeinsamen und kostengünstigen Warenbezugs (Tietz, 1993, S. 261 ff.). Heutzutage gehen die Aufgaben der Kooperationszentralen über die reine Warenbeschaffung hinaus. Hinzugekommen sind beispielsweise die Durchsetzung eines gemeinsamen Marktauftritts durch ein einheitliches Erscheinungsbild (z. B. bei den Einkaufsgemeinschaften Edeka und Rewe) sowie ein gemeinsames Merchandising, welches die effektive Regalpflege, die rationelle Betreuung von Warengruppen und Teilsortimenten inklusive Logistikkonzepten, gemeinsamen Warenwirtschaftssystemen und Regalplatzoptimierung umfasst (vgl. Kotler et al., 2007, S. 910; Mues, Nachfrage nach regional erzeugten, frischen Produkten dazu, dass Landwirte für ihren Hofverkauf Automaten einsetzen, um Eier, Milch, Wurst, Kartoffeln, Butter, Honig etc. anzubieten (Hackmann, 2011). Seit Anfang 2011 nutzen auch die Elektronikmärkte Media Markt und Saturn Verkaufsautomaten für technische Geräte und Zubehör, die man unterwegs benötigt. So werden die Saturn Xpress-Automaten an ausgewählten Flughäfen, Bahnhöfen und Einkaufszentren aufgestellt, wo rund um die Uhr Kopfhörer, MP3- Player, Speicherkarten, Digitalkameras und ähnliche beratungsarme Produkte verkauft werden. Reisende, die beispielsweise ein Ladekabel oder ihre Kamera für den Urlaub vergessen haben, können so an Verkehrsknotenpunkten rund um die Uhr ihre Bedarfslücke schließen (Jud, 2011; Abbildung 9-8). Vorteilhaft an Warenautomaten ist, dass sie – Zugänglichkeit vorausgesetzt – nicht an Ladenöffnungszeiten gebunden sind. Nachteilig ist jedoch, dass sie regelmäßig bestückt werden müssen, dass sie störanfällig sind und oft auch beschädigt oder ausgeraubt werden. Deshalb sind die Waren aus Automaten in der Regel teurer als die gleichen Produkte im Einzelhandel (Kotler et al., 2007, S. 908). Abb. 9-8: Saturn Xpress-Warenautomat 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 487 9.2Akquisitorische Distribution 2003, S. 1118). Der klassische, eigenständige Einzelhändler ist in seiner ursprünglichen Form (»Tante Emma-Laden«) mittlerweile kaum noch anzutreffen. Er wurde weitestgehend von den Filialsystemen und Handelskooperationen verdrängt. Bei der Gestaltung der indirekten Distributionswege müssen die Hersteller Entwicklungen und Trends in der Einzelhandelslandschaft sowie das Einkaufsverhalten der Konsumenten laufend beobachten, um frühzeitig auf Veränderungen mit entsprechenden distributionspolitischen Maßnahmen (z. B. Selektion geeigneter Partner, Schulung des Verkaufspersonals) reagieren zu können. Im Folgenden sollen kurz einige Trends im Einzelhandel skizziert werden. Noch stärker als im Großhandel hat sich in den letzten 30 Jahren die Einzelhandelslandschaft verändert. Das betrifft vor allem den Lebensmittelsektor, in dem ein massiver Konzentrationsprozess stattgefunden hat und weiter stattfindet (vgl. Abbildung 9-9). Für den Strukturwandel durch Konzentrationsprozesse im Einzelhandel werden folgende Gründe angeführt (Barth et al., 2007, S. 6 ff.): Die große Mobilität der Konsumenten führt zum weiträumigen Ansteuern von Einkaufszentren zwecks Großeinkaufs. Das Bestreben der Konsumenten, aus Komfortgründen »alles unter einem Dach« einzukaufen, fördert die Großbetriebsformen des Einzelhandels. Kleine Handelsunternehmen können die von vielen Konsumenten geforderte Sortimentsbreite und -tiefe Vom Konsumenten geforderte Sortimentsbreite und -tiefe führt zur Stärkung großer Einkaufszentren (»alles unter einem Dach«). zur preisgünstigen Deckung des Massenbedarfs in der Regel nicht bereitstellen. Nachfolgeprobleme im Rahmen der generationsübergreifenden Geschäftsübernahme, die wachsende Arbeitszeitbelastung der Inhaber und die sinkende Einkommensentwicklung führten in der Vergangenheit häufig zur Geschäftsaufgabe kleinerer oder mittlerer Betriebe. Die oft geringe Eigenkapitalrentabilität im traditionell geführten Einzelhandel hatte zur Folge, dass diese Betriebe nicht in der Lage waren, zusätzliche Finanzmittel zu beschaffen, um die notwen- Abb. 9-9 Deutschlandumsätze in Milliarden Euro der größten Unternehmensgruppen des Lebensmitteleinzelhandels Edeka-Gruppe Rewe-Gruppe Schwarz-Gruppe Metro-Gruppe Aldi-Gruppe Lekkerland Tengelmann-Gruppe dm Rossmann 51,85 38,00 34,06 29,72 27,51 8,79 7,52 5,41 6,40 40 50 600 10 20 30 (Quelle: Lebensmittelzeitung/TradeDimensions, 2015) Aus der Praxis 9-10 E-Commerce in Zahlen Die Anzahl der Internet-Nutzer hat sich weltweit von 390 Millionen im Jahr 2000 auf ca. 3 Milliarden im Jahr 2014 mehr als versiebenfacht (ITU, 2014). 2013 verfügten in Deutschland ca. 84 Prozent der Privathaushalte über einen Internetzugang (Graumann/Bertschek, 2014, S. 66 f.). Der deutsche Online-Handelsumsatz mit Endverbrauchern wird 2013 je nach Studie auf bis zu 48,3 Milliarden Euro geschätzt, wobei deutsche Internetnutzer 2013 durchschnittlich 391 Euro für Einkäufe im Internet ausgegeben haben. Vom Gesamtumsatz entfallen 39,1 Milliarden Euro auf den Umsatz mit Waren, der Rest entfällt auf digitale Güter und Dienstleistungen (z. B. Musik-Downloads, Apps, Fahrkarten, Veranstaltungstickets, Reisen). Bei Online-Einkäufen gehört Bekleidung zu den beliebtesten Warengruppen, gefolgt von Büchern sowie Unterhaltungselektronik und Elektroartikeln. Inzwischen werden gut 81 % des Versandhandels über das Internet abgewickelt. Als besonderer Wachstumstreiber erweist sich mit der Verbreitung von Smartphones die 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 488 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution digen Investitionen bezüglich technologischer Ausstattung (z. B. Warenwirtschaftssysteme), Ladengestaltung, Warenpräsentation und Fremdbedienung zu tätigen. Dadurch wurde zwangsläufig ihre Marktposition geschwächt. Die Verkaufskonditionen der Industrie – vor allem deren Rabattpolitik – begünstigen ebenfalls eine Handelskonzentration. Die Auslastung der industriellen Produktionskapazitäten führt zu einer Massendistribution der produzierten Waren. Dadurch werden Handelskonzerne begünstigt, die versuchen, über einen entsprechenden Mengenumschlag und die damit verbundenen Mengenrabatte Kostendegressionseffekte zu erzielen. Großbetriebsformen fördern außerdem die Bereitschaft der Industrie, gewisse Distributionsfunktionen (z. B. Regalpflege) zu übernehmen. Die daraus folgende handelsseitige Kostenentlastung benachteiligt kleine Händler. Die verschärften Wettbewerbsbedingungen im Einzelhandel sind auch eine Ursache für das Entstehen neuer Betriebsformenkonzepte. In Verbindung damit ist das Internet als innovativer Informations- und Kommunikationskanal von besonderer Bedeutung (Aus der Praxis 9-10). Der durch die zunehmende Verbreitung des Internets immer wichtiger werdende elektronische Handel (electronic commerce) verändert die Einzelhandelslandschaft zurzeit grundlegend und senkt gleichzeitig die Markteintrittsbarrieren für kleinere Spezialhändler. Abbildung 9-11 liefert einen Überblick darüber, welche Produkte bzw. Dienstleistungen sich erfolgreich online distribuieren lassen und welche nicht. Nutzung des mobilen Internets, dessen Anteil an den E-Commerce-Umsätzen auf 47 % gestiegen ist (Graumann/Bertschek, 2014, S. 46). Die Abbildung 9-10 gibt Aufschluss über die Gründe, die aus Sicht der Konsumenten für den Online-Einkauf sprechen. (Quelle: Rumpff, 2012, S. 12) Abb. 9-10: Die wichtigsten Gründe für Online-Shopping 2012 (Mehrfachnennungen) Niedrigere Preise/bessere Angebote als im Geschäft Es ist bequemer als der Einkauf im Geschäft Möglichkeit, sich Produkte nach Hause liefern zu lassen Angebotsvergleich und -suche ist einfacher als im Geschäft Größere Produktauswahl Kundenbewertungen sind verfügbar Es ist einfacher meine Lieblingsmarken online zu finden Bessere Produktinformationen als im Geschäft 58,0 55,0 53,0 50,0 37,0 22,0 14,0 11,0 60 %0 10 50403020 Abb. 9-11 Geeignete und eher ungeeignete Produkte für den elektronischen Handel Für elektronischen Handel grundsätzlich geeignet Für elektronischen Handel eher weniger geeignet So genannte Informationsprodukte und Medien, die sofort elektronisch geliefert werden können Markenartikel aufgrund ihres etablierten Images und gleichbleibender Qualität Produkte von geringer Komplexität und mit geringem Beratungsbedarf Schwer erhältliche Produkte, deren Beschaffung im Handel für den Nachfrager mit hohem Aufwand verbunden ist Standardisierte, exakt definierte Produkte im Zulieferergeschäft (Business to Business) Produkte, bei denen emotionale Aspekte und der physische Kontakt eine wichtige Rolle bei der Kaufentscheidung spielen Produkte, bei denen die Transportkosten in keinem angemessenen Verhältnis zum Produktpreis stehen Produkte, die sich primär an Zielgruppen wenden, die keine Affinität zu den neuen Medien aufweisen Produkte, die Einfuhrbeschränkungen oder anderen rechtlichen Restriktionen hinsichtlich der Vermarktung unterliegen (Quelle: Rengelshausen, 2000, S. 21 ff.) 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 489 9.2Akquisitorische Distribution 9.2.4 Management der Distributionswege Bei indirekten Distributionssystemen muss der Hersteller überlegen, in welcher Form er mit dem Handel zusammenarbeiten kann, um einen Einfluss auf die Realisierung seiner Marketingkonzeption auszuüben. Dies wird umso wichtiger, je größer die (Nachfrage-) Macht des Handels im Absatzkanal ist bzw. je ausgeprägter die Zielkonflikte zwischen Industrie und Handel sind (Ahlert, 1996, S. 89 ff.). Typische Zielkonflikte werden in Abbildung 9-12 gegenübergestellt. Unter der Bezeichnung »Vertikales Marketing« wurden auf Seiten der Industrie Konzepte entwickelt, die eine aktive Gestaltung der Beziehungen zu den Handelspartnern zum Gegenstand haben (Ahlert/Borchert, 2000, S. 4 f.; Kotler et al., 2011, S. 1010 f.). Ziel des vertikalen Marketings ist es, die eigene Distributionspolitik im Absatzkanal durchzusetzen. Dies ist problemlos möglich, wenn sich alle Distributionsstufen im Eigentum des Herstellers befinden, wie es bei der direkten Distribution über eigene Verkaufsniederlassungen der Fall ist (siehe Abbildung 9–3). Weitere Möglichkeiten bestehen im Rahmen von machtbasierten und vertragsbasierten Marketingsystemen (Kotler et al., 2015, S. 531 f.; Schögel, 2012, S. 284). Im Gegensatz dazu sind Hersteller und Händler in konventionellen Distributionssystemen vollkommen eigenständig und sie verfolgen ihre Gewinnziele auf ihre jeweils eigene Art und Weise. Dabei wird keiner der Beteiligten von den anderen dominiert und die Hersteller und Händler respektieren die Machtverhältnisse im Absatzkanal. Zur Durchsetzung der eigenen Distributionspolitik bieten sich in diesem Fall Motivations- und Selektionsstrategien an (vgl. Kotler et al., 2015, S. 531 f.; Winkelmann, 2010, S. 397). Im Folgenden werden die Möglichkeiten zur Auswahl geeigneter Absatzmittler (Selektion), zur Entwicklung von Anreizsystemen (Stimulierung) und von vertraglichen Vereinbarungen zur Durchsetzung eines einheitlichen Marketings (Kontraktstrategie) vorgestellt. 9.2.4.1 Auswahl von Absatzmittlern Bei der Gestaltung indirekter Distributionswege muss der Hersteller Entscheidungen über die Art und Anzahl der einzubeziehenden Absatzmittler treffen. Diese Entscheidungen sind in Abhängigkeit von den spezifischen Rahmenbedingungen zu treffen (vgl. Kapitel 9.1.3). Was die Art der Distributionspartner betrifft, so ist zunächst zu klären, welche Organe grundsätzlich für die Ausführung der zu erfüllenden Distributionsfunktionen in Frage kommen. Anschließend wird anhand eines Kriterienkataloges geprüft, welche Anforderungen an die potenziellen Absatzmittler zu stellen sind. Als mögliche Entscheidungskriterien nennt Bruhn z. B. die Qualifikation des Beratungspersonals, das Image der Betriebsform, die Bereitschaft zur Kooperation und die Vertriebskosten (vgl. Bruhn, 2014a, S. 261). Kotler et al. (2007, S. 864 f.) weisen darauf hin, dass es bei der Auswahl von Distributionspartnern auch um die Nutzung neuer Marktchancen geht. So vertreibt die DAB bank ausgewählte Finanzprodukte in Kooperation mit dem Automobilclub an ADAC-Mitglieder und nicht nur, wie allgemein üblich, über Kundenberater und die Bank-eigene Website. Zur Beantwortung der Frage, wie viele Absatzmittler eingeschaltet werden sollen, lassen sich grundsätzlich drei Selektionsstrategien unterscheiden (vgl. Kotler et al., 2007, S. 865 ff.; Aus der Praxis 9-11): Abb. 9-12 Zielkonflikte zwischen Industrie und Handel Ziele des Herstellers Ziele des Handels aktive ständige Innovationspolitik Aufbau von Produkt- und Markenimages Distribution des gesamten Leistungsprogramms Verringerung der Handelsspannen kontinuierlicher Absatz und große Bestellmengen Serviceleistungen vorwiegend durch den Handel nationale und internationale Produktwerbung bevorzugte Platzierung eigener Produkte Einführung neuer Produkte nur bei hoher Erfolgswahrscheinlichkeit Aufbau eines Einkaufsstättenimages Beschränkung auf zielgruppenspezifische Sortimente (»fast runner« bzw. Schnelldreher) Druck auf die Konditionen, Spannen- Denken bedarfsabhängige, schnelle Lieferung des Herstellers, ggf. kleine Mengen starke Beteiligung des Herstellers am Service lokale und regionale Firmenwerbung sortimentsgerechte Platzierung im Rahmen der eigenen Konzeption 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 490 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution Strebt der Hersteller eine intensive Distribution (Universalvertrieb) an, so ist er bemüht, so viele Absatzmittler wie möglich einzuschalten, um damit für seine Produkte Überallerhältlichkeit (Ubiquität) zu erreichen. Durch die intensive Distribution gewinnen die Produkte eine hohe Präsenz im Markt. Der Kunde hat relativ geringe Beschaffungsmühen. Diese Strategie ist typisch für Produkte des täglichen Bedarfs wie z. B. Mineralwasser, Waschmittel oder Zahnpasta. Bei einer selektiven Distribution versucht der Hersteller, nur ausgewählte Absatzmittler mit der Distribution seiner Produkte zu betrauen. Dabei werden in der Regel jene Absatzmittler akzeptiert, die den zuvor festgelegten Anforderungskriterien entsprechen. Das können z. B. Geschäftsgröße und -lage, Sicherstellung von Beratungs- und Serviceleistungen, Preisgestaltung und Kooperationswille sein. Häufig verzichtet der Hersteller bewusst auf Absatzmöglichkeiten durch solche Betriebsformen, deren Image nicht mit dem der Produkte übereinstimmt. Durch die selektive Distribution gelingt dem Hersteller im Allgemeinen eine angemessene Marktdurchdrin- Die Anzahl der Absatzmittler wird auch durch die Produktkategorie bestimmt. gung, und zwar bei relativ geringen Überwachungskosten bezüglich der Einhaltung der vom Hersteller spezifizierten Distributionsbedingungen. Die Strategie der selektiven Distribution findet man relativ häufig bei Produkten der Unterhaltungselektronik, bei Kosmetika oder ganz allgemein bei hochwertigen und langlebigen Gebrauchsgütern des aperiodischen Bedarfs. Charakteristisch für die exklusive Distribution ist, dass nur streng ausgewählte Händler beliefert werden. Es handelt sich um eine Sonderform der selektiven Distribution, bei der sich die Hersteller bewusst auf eine geringe Zahl von Absatzmittlern beschränken, denen das exklusive Vertriebsrecht für definierte Absatzgebiete eingeräumt wird. Im Gegenzug fordern die Hersteller vom Händler häufig die Übertragung von Exklusivrechten, damit dieser keine Wettbewerbsprodukte führt. Diese Form der Distribution eignet sich besonders für hochwertige Markenwaren des aperiodischen Bedarfs. Beispiele dafür finden sich im Automobilhandel, bei hochwertigen Haushaltsgeräten oder exklusiver Oberbekleidung. Der Hersteller hat dadurch umfassende Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten im Absatzkanal, die zu einem besseren Markenauftritt im Geschäft führen und sich positiv auf die Handelsspanne auswirken. Die Auswahlkriterien für geeignete Absatzmittler sind in der Regel noch strenger als bei einer selektiven Distributionsstrategie. Die Machtbeziehungen im Absatzkanal werden in der Regel durch die Größe und Marktmacht der Akteure bestimmt. Großen Unternehmen oder Händlern fällt es in der Regel leichter, die anderen Mitglieder im Absatzkanal zu dominieren. Beispielsweise sind Marken mit besonders hoher Verbrauchernachfrage für den Einzelhandel unverzichtbar, sodass es den Markeneignern leichter fällt, die Handelspartner von der Übernahme der herstellerseitigen Marketingmaßnahmen zu überzeugen (vgl. Kotler et al., 2007, S. 881). 9.2.4.2 Anreizsysteme für Absatzmittler Die Stimulierungstrategie befasst sich mit der Entwicklung von Anreizsystemen für die Absatzmittler. Die Anreize sollen die Absatzmittler dazu bringen, die Produkte des Herstellers in das Sortiment aufzunehmen. Dazu können die Aus der Praxis 9-11 Beispielhafte Selektionsstrategien Der Zahncremehersteller Dr. Liebe GmbH & Co. KG führt die Marken Ajona, Aminomed und Pearls & Dents. Das Zahncremekonzentrat Ajona wird über diverse Einzelhandelsgeschäfte, Drogeriemärkte und Apotheken vertrieben, womit der Hersteller mittels intensiver Distribution einen hohen Distributionsgrad anstrebt. Die als hochwertige natürliche Zahncreme positionierte Marke Aminomed wird selektiv in ausgesuchten Drogerie- und Verbrauchermärkten (z. B. dm, Drospa, Ihr Platz, Müller, Kaufland, Globus) sowie in Apotheken angeboten. Pearls & Dents wird als medizinische Spezialzahncreme ebenfalls selektiv vertrieben, jedoch nur über Apotheken, Zahnärzte, Kiefernorthopäden und Prophylaxegeschäfte. Ein Exklusivvertrieb läge vor, wenn der Hersteller die Anzahl der Vertriebsstellen räumlich auf ausgesuchte Geschäfte konzentrieren würde. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 491 9.2Akquisitorische Distribution Hersteller sowohl Maßnahmen gegenüber den Endabnehmern als auch gegenüber den Absatzmittlern verfolgen. Die abnehmerorientierten Maßnahmen sollen Begehrlichkeiten bei den Käufern wecken und einen »Sog« im Absatzkanal erzeugen. Deshalb nennt man sie Pull-Maßnahmen. Richten sich die Maßnahmen an die Händler, spricht man von Push-Maßnahmen, weil sie dazu dienen, die Produkte in den Absatzkanal zu »drücken«. Daneben gibt es auch Kooperationsanreize, die sich ebenfalls an den Handel richten. Abbildung 9-13 gibt einen Überblick über die drei Optionen. Mit den Pull-Maßnahmen richten sich die Hersteller direkt an die Konsumenten und versuchen dort, ihre Marken und Produkte zu profilieren. Dadurch entsteht eine verstärkte Nachfrage der Konsumenten im Handel, wodurch für den Handel die Attraktivität steigt, die entsprechenden Produkte im Sortiment zu führen. Bei diesen Maßnahmen werden die Absatzmittler übersprungen. Dennoch wirken sie über die Konsumenten indirekt auf den Handel (Meffert et al., 2015, S. 546). Als wichtigste Instrumente setzt man die verbrauchergerichtete Werbung und weitere Maßnahmen der Markenprofilierung (z. B. Events, Promotions) sowie die Sicherstellung einer hohen Kundenzufriedenheit über eine hohe Produktqualität und Serviceleistungen ein. Die Push-Maßnahmen werden in Maßnahmen zum Hineinverkauf in den Handel und Maßnahmen zum Abverkauf des Handels an den Endverbraucher unterteilt. Der Hineinverkauf soll die Bereitschaft des Handels erhöhen, die Produkte des Herstellers zu listen und den Abverkauf zu fördern. Dabei unterscheidet man zwischen monetären und nicht-monetären Anreizen (Meffert et al., 2015, S. 545). Zu den wichtigsten monetären Push-Anreizen gehören die Handelsspanne, Rabatte und Finanzhilfen. Die Handelsspanne ist die Differenz zwischen Verkaufspreis und Einkaufspreis des Handels. Je größer diese Differenz ist, desto attraktiver ist die Listung des Produkts für den Handel. Allerdings besteht für die Hersteller häufig nur ein geringer Spielraum, die Handelsspanne zu beeinflussen. Vor allem Güter des täglichen Bedarfs stehen auf Verkaufsseite unter starkem Wettbewerbs- und Preisdruck, auf Herstellerseite begrenzen hohe Rohstoffpreise den Spielraum. Deshalb spielen Pull-Maßnahmen sollen einen Nachfragesog bei den Verbrauchern erzeugen. Push-Maßnahmen beziehen sich auf den handelsgerichteten Hinein- und Abverkauf, z. B. durch monetäre Anreize. Rabatte eine fast ebenso große Rolle wie die Handelsspanne. Rabatte sind für den Hersteller interessanter, weil sie in der Regel an bestimmte Leistungen gebunden sind. Je größere Mengen der Handel beispielsweise beim Hersteller abnimmt, desto größer sind die gewährten Rabatte. Größere Mengen wiederum verschaffen den Herstellern die Möglichkeit, Rohstoffe zu günstigeren Konditionen zu beschaffen. Neben den Mengenrabatten gibt es noch weitere Rabattarten, die in Kapitel 7.5.1 zur Preispolitik ausführlich dargestellt sind. Finanzhilfen sind schließlich dazu gedacht, den Absatzmittler in seiner Kapitalausstattung zu unterstützen, damit dieser seine Wettbewerbsposition verbessern kann. Häufig findet man diese Art der Push-Anreize in Franchisesystemen und anderen Vertragsbindungssystemen (z. B. Automobilhandel, Vertragswerkstätten, Gastronomie). Zu den nicht-monetären Push-Anreizen zählen Exklusivitätszusagen (vgl. Kapitel 9.2.4.1 zur exklusiven Distribution) sowie Maßnahmen der Handelskundenbetreuung (Key Account Management, vgl. Kapitel 2.3.1). Push-Anreize, die sich auf die Konsumenten beziehen, gehören zum Abverkauf. Darunter Abb. 9-13 Anreizmöglichkeiten zur Absatzmittlerstimulation Pull-Maßmahmen »Sogwirkung«: A Markenprofilierung A Produktqualität A Verbraucherwerbung Push-Maßmahmen »Hineinverkauf«: A Exklusivität A Rabatte A Betreuung Push-Maßmahmen »Abverkauf«: A Verkaufsförderung A Regalpflege Kooperationsanreize: A Handelsmarkenprogramme A Efficient Consumer Response A Category Management EndkundeHandelHersteller (Quelle: in Anlehnung an Tomczak et al., 2005, S. 1096) 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 492 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution fallen Verkaufsförderungsaktivitäten des Herstellers im Handel (siehe Kapitel 8.2.3.1), die Übernahme bestimmter Handelsfunktionen (etwa die Regalpflege), sowie Werbekostenzuschüsse. Werbekostenzuschüsse sind Geldbeträge, mit denen sich Hersteller an der Finanzierung von Handelswerbung (z. B. Sonderangebotswerbung) und Verkaufsförderungsaktivitäten des Handels beteiligen. Weitere Anreize für Absatzmittler können Kooperationen zwischen Hersteller und Handelsunternehmen sein. Hierzu gehören Konzepte zur Optimierung des Waren- und Informationsflusses zwischen Hersteller und Handel, beispielsweise das Supply Chain Management (SCM) und das Efficient Consumer Response (ECR) (vgl. Kapitel 9.2.4.3). Ein weiterer Baustein der Handelskooperation ist die Fertigung von Handelsmarken. Auch wenn sowohl Hersteller als auch Handel von den Handelsmarken profitieren, machen sich die Hersteller damit eigene Konkurrenz und können, insbesondere wenn sie über keine oder nur wenige starke Marken verfügen, in große Abhängigkeit vom Absatzmittler geraten (Meffert et al., 2015, S. 516). Die dargestellten Anreizsysteme für Absatzmittler werden in der Regel miteinander kombiniert, um die Anreizwirkung zu verstärken. Große Absatzmittler erwarten häufig, dass die Hersteller neben der Gewährung von Boni, Rabatten und Zuschüssen auch durch Verbraucherwerbung und Verkaufsförderungsaktivitäten einen Nachfragesog erzeugen. Damit stellt sich für den Hersteller also nicht die Frage, welche Anreizsysteme er dem Handel anbietet, sondern wie er die vorhandenen Mittel bestmöglich auf die einzelnen Maßnahmen verteilt (optimale Allokation des Distributionsbudgets; Meffert et al., 2015, S. 546). 9.2.4.3 Gestaltung der Distributionsbeziehungen In direktem Zusammenhang mit der Wahl geeigneter Selektionsstrategien (Kapitel 9.2.4.1) steht die Frage, wie solche Strategien abgesichert werden können (Kontraktstrategien). Dabei spielen vertragliche Bindungen zwischen Herstellern und Handelsbetrieben (vertikale Vertriebssysteme) eine große Rolle. Hier gibt es eine Vielzahl individueller Gestaltungsmög- Optimierung des Waren- und Informationsflusses als Kooperationsstrategie zwischen Hersteller und Absatzmittler. Vertikale Vertriebssysteme sind vertragliche Bindungen zwischen Hersteller und Handel. lichkeiten, von denen vier typische Gestaltungsformen vorgestellt werden sollen (vgl. Ahlert, 1981; Meffert et al., 2015, S. 531 ff.; Specht/ Fritz, 2005, S. 291 ff.). Selektive Distributionsstrategien werden in der Regel durch vertikale Vertriebsbindungen abgesichert. Die vertraglichen Regelungen zwischen den Distributionspartnern beziehen sich zum einen auf die Absicherung der in den Selektionskriterien festgelegten Leistungsmerkmale der Handelsbetriebe, wie z. B. Beratungs- und Serviceleistungen. Zum anderen richten sie sich auf räumliche Begrenzungen des Absatzgebietes oder die Begrenzung auf eine bestimmte Gruppe von Handelsbetrieben, und zwar diejenigen, die gewisse (qualitative) Anforderungen erfüllen. Vertriebsbindungssysteme findet man typischerweise bei höherwertigen Markenprodukten, aber auch in den Branchen Kosmetik & Parfümerie, Möbel, Textilien und bei Brauereien. Bei Alleinvertriebssystemen herrscht eine noch stärkere Vertriebsbindung zwischen Herstellern und Händlern vor. Im Mittelpunkt steht die quantitative Auswahl der Distributionspartner. Der Hersteller verpflichtet sich, in einem bestimmten Absatzgebiet nur einen – den alleinvertriebsberechtigten – Händler zu beliefern. Demgegenüber verpflichtet sich der Händler zu einer umfassenden Sortimentslistung und Lagerhaltung der Herstellerprodukte. Häufig werden weitere Vereinbarungen getroffen, die sich z. B. auf die Ablehnung von Konkurrenzprodukten oder die Durchführung von Werbungsund Verkaufsförderungsaktionen beziehen. Alleinvertriebssysteme werden zur Absicherung von exklusiven Distributionsstrategien eingesetzt, die man häufig bei hochwertigen, neuen Produkten wählt. Dem Händler wird damit ein angemessenes Umsatzpotenzial gesichert, was ihn zu besonderen Absatzanstrengungen motivieren kann. Ein Beispiel hierfür war der Alleinvertrieb des iPhones durch T-Mobile in Deutschland nach der Markteinführung. Bei einigen Formen vertikaler Vertriebssysteme ist die Bindung der rechtlich selbständigen Handelsbetriebe an den Hersteller so stark, dass man von »quasi unternehmenseigenen« Organen des Herstellers sprechen kann. Bei diesen Formen handelt es sich vor allem um das Vertragshändlersystem und das Franchisesystem. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 493 9.2Akquisitorische Distribution Im Rahmen von Vertragshändlersystemen bieten rechtlich selbständige Handelsbetriebe die Produkte ihres Vertragspartners in eigenem Namen und auf eigene Rechnung an (Aus der Praxis 9-12). In den vertraglichen Vereinbarungen verpflichtet sich der Händler langfristig zu einer starken Sortimentsbindung an den Hersteller. In den meisten Fällen wird vereinbart, dass der Händler keine Konkurrenzprodukte im Sortiment führen darf. Weiterhin verpflichtet sich der Händler, die absatzpolitischen Aktionen des Herstellers (vor allem Werbung und Verkaufsförderung) mitzutragen. Da die Vertragshändler häufig unter dem Namen des Herstellers firmieren, erscheint dieses Vertriebssystem nach außen hin wie ein Filialsystem des Herstellers. Der Hersteller räumt dem Händler in der Regel das Alleinvertriebsrecht für ein bestimmtes Gebiet ein. Wegen des großen Einflusses auf den Absatz seiner Produkte bis hin zum Endabnehmer ist dieses Vertriebssystem für den Hersteller von großem Vorteil. Wenn die Vertragsbindung so eng ist, dass die Produkte ausschließlich über Vertragshändler oder über die folgende Distributionsform »Franchisesystem« vertrieben werden, dann sind diese vertikalen Vertriebssysteme dem direkten Distributionsweg zuzuordnen. Franchisesysteme stellen die engste Form der vertraglichen Bindung zwischen Herstellern und Händlern dar. Es handelt sich dabei um eine langfristig angelegte Kooperation zwischen einem Hersteller oder Großhändler (Kontraktgeber, Franchisor) und rechtlich selbständig bleibenden Einzelhändlern (Kontraktnehmern, Franchisees) (vgl. z. B. Gust, 2001, S. 22 ff.; Meurer, 1997, S. 9). Durch die enge vertragliche Bindung haben Außenstehende noch stärker als beim Vertragshändlersystem den Eindruck, dass es sich bei den einzelnen Franchise-Betrieben um Filialen des Herstellers handelt. Den Franchisenehmern wird gegen ein Entgelt das Recht eingeräumt, Waren Franchise-Systeme sind die umfassendste Art der vertikalen Kooperation. Aus der Praxis 9-12 Beispiele für Vertragshändler Das Vertragshändlersystem ist in der Automobilindustrie weit verbreitet. Die von den Herstellern häufig als »Partner« bezeichneten Vertragshändler (z. B. »Volkswagen Partner. Immer in Ihrer Nähe.«) wirken für Au- ßenstehende wie Verkaufsfilialen der Hersteller. Dadurch profitieren die Händler in hohem Maße von der Bekanntheit und dem Image der vertriebenen Marke und der Hersteller sichert sich durch die langfristige vertragliche Bindung den Marktzugang und Absatz. In ähnlicher Form finden sich Beispiele im Mineralölgeschäft und abgeschwächt bei Brauereien, die diese Form des Vertriebssystems bei der Gestaltung ihrer Beziehungen zu Gaststätten wählen. Aus der Praxis 9-13 McDonald's – ein Franchise-Betrieb Mehr als 80 Prozent der deutschen McDonald’s- Restaurants werden von selbständigen Unternehmen im Franchise-Betrieb bewirtschaftet. Im Jahr 2015 wurden auf diese Weise insgesamt 1.227 Restaurants von 232 Franchise-Nehmern betrieben. Das erste deutsche Franchise-Restaurant von McDonald’s eröffnete 1975. Die Verträge hatten eine Laufzeit von 20 Jahren und waren ein damals kaum bekanntes Geschäftsmodell in der neuartigen Branche der Systemgastronomie. Seit Jahren werden viele Restaurants bereits von den Nachfahren der Erstpächter betrieben. Neue Franchise-Nehmer müssen ein hartes Auswahlverfahren durchlaufen: 2001 gingen mehr als 2.500 Anträge in der Münchener Zentrale ein. Wer sich bewirbt, benötigt ein Eigenkapital von mindestens 500.000 Euro, muss über kaufmännische Erfahrung verfügen, bereit sein, den Betrieb langfristig zu führen und ein umfangreiches Franchise-Nehmer-Ausbildungsprogramm absolvieren. Die Standortakquisition und -erschließung sowie der Bau der Restaurants wird von McDonald’s übernommen. Die Franchise-Rechte werden dann zusammen mit einem Unterpachtvertrag über 20 Jahre an den Franchise-Nehmer vergeben. Bei Mietobjekten gibt der Franchise- 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 494 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution Geber die Mietkosten an den Franchise-Nehmer weiter. Für ein neu zu eröffnendes Restaurant mit McDrive entstehen einmalige Kosten von über 760.000 D, wobei der Franchise-Nehmer über eine Eigenkapitalquote von mindestens 25 Prozent der Investitionssumme verfügen muss. Die Kosten für die Übernahme bestehender Restaurants werden anhand ihres Marktwertes ermittelt. An laufenden Franchise-Kosten wird abhängig vom Standort eine Prozentpacht vom Nettoumsatz erhoben, gegebenenfalls wird auch ein fester Pachtbetrag in Abhängigkeit der getätigten Standortinvestitionen fällig. Dazu kommen 5 Prozent Franchise-Gebühr vom Nettoumsatz sowie die Verpflichtung, mindestens weitere 5 Prozent vom Nettoumsatz in Werbung zu investieren. Zusätzlich entstehen noch Nebenkosten und Personalkosten. Durchschnittlich hat jedes deutsche McDonald’s-Restaurant mehr als 40 Mitarbeiter. Zudem verlangt das Unternehmen, dass sich jeder Franchise-Nehmer an die Grundsätze hält, auf denen der Erfolg von McDonald’s basiert: Absolutes Muss sind das akribische Einhalten der Qualitätsnormen, hundertprozentige Gästeorientierung, das Umsetzen des Umweltschutzprogramms »Vermeiden, vermindern, verwerten« – und soziales Engagement. In vielen Gemeinden ist der örtliche Franchise- Nehmer daher erste Anlaufstelle, wenn ein Kindergarten, ein Sportverein oder eine Einrichtung für Behinderte finanzielle oder organisatorische Unterstützung braucht. Mit dieser gesellschaftlichen Verpflichtung führen die McDonald’s Franchise-Nehmer die Tradition von Unternehmensgründer Ray Kroc fort. Dessen viel zitierter Leitsatz war: »Gebt der Gemeinschaft, in der ihr lebt, etwas von dem zurück, was sie euch gibt!« McDonald’s steht seinen Partnern mit kompetenter Beratung und laufender Fortbildung in allen Fragen rund um die Führung eines Restaurants zur Seite. Darüber hinaus profitieren sie von der nationalen Werbung für die Marke, von technischen Innovationen, günstigen Konditionen beim Wareneinkauf und einem exklusiven Distributionssystem. (Quelle: McDonald’s Deutschland, 2015; McDonald’s, 2015). oder Dienstleistungen des Franchisegebers unter Nutzung seines Namens bzw. seiner gesamten Marketingkonzeption anzubieten (Aus der Praxis 9-13). Der Franchisegeber stellt den selbständig tätigen Händlern sein Management- und Marketing-Know-how zur Verfügung. Die Franchisenehmer verpflichten sich zur konsequenten Einhaltung der durch den Hersteller definierten Qualitätsansprüche. Diese können sich auf alle mit dem Verkauf der Produkte zu erfüllenden Aufgaben beziehen. Der Franchisenehmer zahlt dafür eine in der Regel umsatzabhängige Gebühr. Die gegenseitigen Leistungen und Pflichten sind in einem Franchisevertrag festgelegt. Häufig sind die Pflichten des Franchisenehmers so umfassend, dass die wirtschaftliche Selbständigkeit stark eingeschränkt ist und nur die rechtliche Selbständigkeit erhalten bleibt. Einen Überblick über die Leistungen und Pflichten gibt Abbildung 9-14. Das Franchisesystem bietet für beide Vertragspartner große Vorteile (siehe Abbildung 9-15). Für den Franchisegeber bietet sich SP myBook Subway – multinationale Markterschließung mittels Franchising sp-mb.de/qr/mark/380 die Möglichkeit einer schnellen Expansion ohne die damit verbundenen hohen Fixkosten. Auch im Falle eines Fehlschlages geht der Franchisegeber kein großes finanzielles Risiko ein, da er für die Schulden des Franchisenehmers keine Haftung übernimmt. Aus Marketingsicht ergeben sich die wichtigsten Vorteile für den Franchisegeber aus den Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten im Distributionsweg seiner Produkte, und zwar bezüglich der Durchsetzung seiner gesamten Marketingkonzeption. Der Franchisenehmer profitiert in erster Linie vom Markenwert bzw. Image des Herstellers. Außerdem kann er die Management-Ressourcen des Herstellers für Unterstützungen und Beratungen in der Betriebsführung nutzen. Kostspielige Werbe- und Verkaufsförderungsaktionen können professionell geplant und gemeinsam mit anderen Franchisenehmern realisiert werden. Vorteilhaft ist auch, dass es sich bei den abzuführenden Gebühren um umsatzabhängige, das heißt variable Kosten handelt. Gerade kleinere und mittlere Handelsbetriebe 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 495 9.2Akquisitorische Distribution Abb. 9-14 Gegenseitige Leistungen und Pflichten in Franchisesystemen Leistungen/Pflichten des Franchisegebers Leistungen/Pflichten des Franchisenehmers Bereitstellung von Produkt, Firmen- und Markenzeichen Überlassung des System-Know-hows Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage Hilfe beim Betriebsaufbau Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung Laufende Beratung auf allen Unternehmensgebieten Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen, Organisationsmittel Laufende Aus- und Weiterbildung der Franchisenehmer Erfahrungsaustausch Belieferung bzw. Nachweis von Einkaufsgelegenheiten zu festgelegten Konditionen Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Systems Gewährung von Gebietsschutzrechten Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers Vorbehaltloser Einsatz für das System Wahrung der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse Periodische Daten- und Ergebnismeldung Ausschließlicher Bezug beim Franchisegeber oder bei vorgegebenen Quellen Duldung von Kontrollen und Inspektionen Anerkennung des Weisungsrechts des Franchisegebers Sortimentsbildung und Einhaltung der Systemstandards Inanspruchnahme der Dienstleistungen des Franchisegebers Abführung einer Franchisegebühr (variabel/fix) (Quelle: Meffert et al., 2015, S. 573) Abb. 9-15 Vor- und Nachteile des Franchising Vorteile Nachteile für den Hersteller (Franchisegeber): gute Realisierbarkeit der eigenen Marketingkonzepte schnelle Expansionsmöglichkeiten intensiver Händlerkontakt geringes Absatzrisiko starke Motivation der Absatzorgane niedrige Distributionskosten geringe Kapitalbindung aufwändige Kontrolle geringe Flexibilität starke Marktstellung erforderlich hohe Managementqualitäten der Führung erforderlich eher niedriger Distributionsgrad häufig Mitbestimmung der Partner für den Händler (Franchisenehmer): geringes Geschäftsrisiko Wettbewerbsvorteile durch erfolgreiche Marketingkonzeption günstige Beschaffungsmöglichkeiten kontinuierliche Managementberatung häufig der einzige Weg zur Selbständigkeit Finanzierungshilfen weitgehend Aufgabe der Dispositionsfreiheit hohe Abhängigkeit vom Hersteller Übernahme des vollen Absatzrisikos geringes situatives Anpassungsvermögen Zwang zur Standardisierung oft hohe Arbeitsbelastung 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 496 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution können sich – im Rahmen des Vertrages – ihre weitgehende Selbständigkeit sichern. Einige Beispiele für Franchisesysteme in Deutschland sind in Abbildung 9-16 aufgelistet. Zusammenfassend stellt Abbildung 9-17 die vier wichtigsten vertikalen Vertriebssysteme dar. Distributionsbeziehungen müssen nicht unbedingt über vertraglich geregelte Vertriebsbindungen gestaltet werden. Wie eingangs erwähnt, spielen sie eher bei selektiver und exklusiver Distribution eine Rolle. Bei universell Gestaltung der Distributionsbeziehungen über Kooperationen vertriebenen Produkten (intensive Distribution) werden üblicherweise einmal pro Jahr in so genannten »Jahresgesprächen« Lieferverträge mit dem Handel geschlossen, in denen Konditionen und Rahmenvereinbarungen festgelegt werden. Die Beziehungen zwischen Hersteller und Handel können sich aber auch in weitergehenden Kooperationen niederschlagen, wie sie weiter oben bereits im Kapitel über die Anreizsysteme angesprochen wurden (Kapitel 9.2.4.2). Besonders zu erwähnen sind hier Systeme des vertikalen Marketing, die sowohl logistische Fragen als auch den Informationsaustausch zur Geschäftsabwicklung und zur Optimierung der Zusammenarbeit einbeziehen. Damit sind vor allem ECR (Efficient Consumer Response) und SCM (Supply Chain Management) gemeint. Beiden Konzepten ist gemeinsam, dass sie Informations- und Kommunikationstechnik einsetzen, um den Wertschöpfungsprozess unternehmensübergreifend zu optimieren (Wertschöpfungspartnerschaft zwischen Industrie und Handel). Während sich das ECR explizit auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und die Effizienzsteigerung im Absatzkanal konzentriert, ist das SCM wesentlich weiter gefasst und bezieht auch die Zulieferer und die internen Prozesse der Industrieunternehmen, also die gesamte Wertschöpfungskette ein (Meffert et al., 2015, S. 549 ff.; Specht/Fritz, 2005, S. 178, 186). Ziel des Efficient Consumer Response (ECR) ist es, durch eine enge und vertrauensvolle Beziehung zum Handel zum einen die Verbraucherwünsche besser bedienen zu können und zum anderen die logistischen Prozesse effizienter zu gestalten. Zu den Instrumenten gehören auf der Logistikseite der nachfragegesteuerte Warennachschub und auf der Verbraucherbzw. Marketingseite die kunden- und renditeorientierte Sortimentsgestaltung, koordinierte Verkaufsförderungsaktivitäten und eine Effizienzsteigerung im Produktentwicklungs- und -einführungsprozess (Specht/Fritz, 2005, S. 188 ff.). Abbildung 9-18 gibt einen Überblick über diese ECR-Elemente. Bei der effizienten Sortimentsgestaltung arbeiten Hersteller und Handel gemeinsam daran, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die verfügbare Verkaufsfläche optimal zu nutzen. Basierend auf Informationen über das Käuferver- ECR dient der effizienten Reaktion auf das Nachfragerverhalten. Abb. 9-16 Franchisesysteme in Deutschland Branche Franchisegeber Bekleidung und Accessoires Aust Moden Harper & Fields Swarovski Gastronomie McDonald’s Subway Burger King Kochlöffel Baumärkte Obi toom Schuhvertrieb Runners Point Quick Schuh Lebensmittelhandel Tee Gschwendner BackWerk arko Tchibo Reiseveranstalter/ -büros Alltours Reisecenter First Reisebüro Tui Reisecenter Telekommunikation Vodafone D2 The Phone House Tiernahrung/-bedarf Fressnapf Zoo & Co. Bildung/Qualifikation Schülerhilfe Studienkreis Fahrzeugvermietung Sixt Avis rent a car 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 497 9.2Akquisitorische Distribution halten am Point of Sale wird das Sortiment hinsichtlich der Regal- und Flächennutzung (Space Management), Produktplatzierung, Produktpräsentation und Preisgestaltung optimiert (Aus der Wissenschaft 9-2). Auf Seiten des Herstellers ist – eine entsprechende objektorientierte Organisation vorausgesetzt – mit diesen Aufgaben üblicherweise das Category Management betraut (siehe Kapitel 2.3.1). Gegenstand der effizienten Verkaufsförderung ist insbesondere die Abstimmung zwischen Industrie und Handel hinsichtlich Sonderpreisaktionen und dem Umgang der damit entstehenden Warenbestände in der Lieferkette. Darüber hinaus werden auch die weiteren stufenübergreifenden Kommunikationsmaßnahmen koordiniert. Abb. 9-17 Vertikale Vertriebssysteme im Überblick Vertikale Vertriebsbindung Alleinvertriebssystem Vertragshändlersystem Franchising Vertragsdauer generell langfristig generell langfristig, jedoch kurzfristige Veränderungen möglich generell langfristig, jedoch kurzfristige Veränderungen möglich generell langfristig Sortiment nicht festgelegt festgelegt durch Kontraktgeber festgelegt eindeutig festgelegt Vertragsinhalte Absicherung der in den Selektionskriterien festgelegten Leistungsmerkmale der Handelsbetriebe Hersteller: Verpflichtung der Belieferung nur eines alleinvertriebsberechtigten Händlers in einem bestimmten Absatzgebiet Hersteller: räumt Alleinvertriebsrecht für bestimmtes Gebiet ein Hersteller: räumt gegen Entgelt Recht ein, Waren und Dienstleistungen unter Nutzung seines Namens anzubieten; Nutzung seines Management- und Marketing-Know-hows, bietet Beratungen an Händler: umfassende Sortimentslistung und Lagerhaltung der Herstellerprodukte Händler: langfristige Verpflichtung zu starker Sortimentsbindung an den Händler; Mittragen absatzpolitischer Aktionen des Herstellers Händler: Pflicht zur konsequenten Einhaltung der vom Hersteller definierten Qualitätsansprüche; Zahlung des Nutzungsentgeltes Wirkung nach Außen normales Geschäft normales Geschäft Anschein einer Filiale Anschein einer Filiale Auftrittsgebiet räumliche Begrenzung oder Begrenzung auf bestimmte Gruppe von Handelsbetrieben Begrenzung auf einen bestimmten Händler in einem bestimmten Absatzgebiet Einräumung eines Alleinvertriebsrechts für bestimmtes Gebiet wird vom Franchisegeber festgelegt Konkurrenzprodukte ja nein nein nein Unterstützung bei Marketingaktionen durch Hersteller ja ja ja ja Abb. 9-18 Elemente des Efficient Consumer Response (ECR) Efficient Consumer Response Marketingseite Effiziente →Sortimentsgestaltung Kunden- und renditeorientierte Sortimentsgestaltung Effiziente →Verkaufsförderung Integrierte und koordinierte Verkaufsförderungsaktivitäten Effiziente →Produktinnovation Optimierung der Neuproduktentwicklung und -einführung Logistikseite Effiziente →Warenversorgung Nachfragegesteuerter Warennachschub (Quelle: in Anlehnung an Specht/Fritz, 2005, S. 188) 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 498 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution Beziehungen zwischen Hersteller und Handel können auch hinsichtlich der Neuprodukteinführung bestehen. Ziel ist es, dass Produktinnovationen im Handel effizient gefördert und durch entsprechende Einführungskampagnen vom Hersteller begleitet werden. Durch die Kooperation mit dem Handel versucht der Hersteller, die Entwicklungs- und Markteinführungskosten zu senken, den Kundenbedürfnissen besser gerecht zu werden und das Floprisiko zu minimieren. Dazu ist eine Abstimmung zwischen Industrie und Handel bezüglich der Produktkonzeptionen (Hersteller) und Warengruppenstrategien (Handel) auf Basis der Konsumentenbedürfnisse erforderlich. Flächen- und Regalplatzoptimierung In modernen Handelsunternehmen werden Flächennutzung und Produktanordnung im Regal nicht dem Zufall überlassen. Unter dem Stichwort »Space Management« befassen sich Handelsmarketingspezialisten seit Langem mit der optimalen Warenpräsentation am Point of Sale. Die Relevanz wird deutlich, wenn man sich vor Augen hält, dass im Lebensmittelhandel etwa jeder Zweite ohne Einkaufszettel einkaufen geht und dass die Kunden viele Kaufentscheidungen erst am Point of Sale treffen (Franzen/Schäfer, 2009). Vom US-Handelsriesen Wal-Mart ist beispielsweise bekannt, dass er ein eigenes Forschungszentrum betreibt, in dem man unter anderem die Warenanordnung im Geschäft und im Regal optimiert. Ziel ist es, die Attraktivität der Verkaufs- und Regalflächen zu steigern, dadurch die Orientierung der Kunden zu erleichtern bzw. deren Suchzufriedenheit zu erhöhen, Verbund- und Spontankäufe auszulösen, Handling-, Kapitalbindungs- und Flächenkosten des Handels zu reduzieren und die Wertigkeit der verschiedenen Verkaufszonen angemessen zu berücksichtigen. Die Maßnahmen des Space Managements sind von der Gestaltung der Ladenatmosphäre (Ladenbau) abzugrenzen. Das Space Management bezieht sich auf die Anordnung der Verkaufsflächen im Geschäft und der Waren im Regal, der Ladenbau bezieht sich hingegen auf designerische Aspekte (Materialauswahl, Regaldesign, Beleuchtung, Farbeinsatz, Fußbodenbeläge etc.). Erste Entscheidungen beziehen sich auf die Nutzung der verfügbaren Verkaufsfläche. Die Aufteilung erfolgt in so genannte Funktionszonen, zu denen im Wesentlichen die Warengruppenflächen bzw. Abteilungen sowie Ruhezonen, Aktionsflächen und die Kassenzone gehören. Bei der Anordnung von Warengruppen muss zum einen die Suchlogik der Kunden berücksichtigt werden (z. B. erwartet man Babybrei nicht bei den Konserven, sondern bedarfsorientiert bei den anderen Babyartikeln), was sich wiederum positiv auf die Orientierung und damit auch auf die Einkaufszufriedenheit auswirkt. Auch der Linksdrall der Kunden wird häufig berücksichtigt, indem der Kundenlauf entlang der Wand gegen den Uhrzeigersinn angelegt wird. Zum anderen werden natürlich auch die Belange des Handels berücksichtigt. In breiten Gängen und im Eingangsbereich stellt man häufig Aktionsware auf oder versperrt den Weg mit Warentischen, um die Schrittgeschwindigkeit der Kunden zu reduzieren. Damit stellt man sicher, dass auch die vorderen Warengruppen mit Gütern des unregelmäßigen Bedarfs Beachtung finden. Waren des täglichen Bedarfs (z. B. Brot, Molkereiprodukte, Wurst und Fleisch) findet man meistens im hinteren Bereich der Geschäfte, damit die Kunden die vorgelagerten übrigen Warengruppen passieren müssen und dadurch die Wahrscheinlichkeit von Spontankäufen steigt. Dabei sollte man darauf achten, dass der Kunde die Wege im Geschäft nicht als Zeitverlust empfindet, weil dies zu Ver- ärgerung führen könnte. Zur Anregung von Verbundkäufen kann man Waren, die zusammen konsumiert werden, auch sortimentsübergreifend platzieren. Ein Beispiel hierfür wäre ein Ständer mit Wein direkt neben der Käsetheke. Bei Süßwarenherstellern ist besonders die Kassenzone begehrt, in der während des Wartens besonders viele Spontankäufe getätigt werden. Der Handel platziert hier aber auch solche Güter, die entweder beaufsichtigt werden müssen (z. B. Zigaretten, Spirituosen) oder die man beim Einkauf leicht vergisst (z. B. Batterien). Au s de r W is se ns ch af t 9- 2 Um eine effiziente Warenversorgung zu gewährleisten, muss der Warenfluss in den Absatzkanal mit der tatsächlichen und prognostizierten Nachfrage am PoS abgestimmt werden. Dazu setzt man moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ein, die die Lagerbestände und Umschlagzahlen überwachen und diese Informationen über ein Bestellsystem an den Hersteller übermitteln. Der Datenaustausch erfolgt in der Regel über standardisierte Schnittstellen, wie sie beim Electronic Data Interchange (EDI) definiert sind. Das Supply Chain Management (SCM) hat zum Ziel, den Wertschöpfungsprozess in Bezug auf Kosten, Leistungen, Flexibilität und Reakti- SCM dient der Optimierung von Wertschöpfungsprozessen. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 499 9.2Akquisitorische Distribution Weitere Entscheidungen gelten der Artikelplatzierung im Regal. Die akquisitorische Wirkung der Warenanordnung hängt insbesondere vom habituellen Kaufverhalten der Kunden, von der Attraktivität der verschiedenen Warengruppen, der Wertigkeit der Regalplätze und der Anzahl der Frontstücke eines Artikels in der ersten Regalreihe ab. Ziel ist die Schaffung verkaufsfördernder Regalansichten. Optimierungsversuche haben beispielsweise ergeben, dass Impulsartikel auf Blick- und Griffhöhe und Magnetartikel (bekannte, nachfrageintensive Produkte) zur Schaffung von Aufmerksamkeit in den Randzonen platziert werden sollten. Die Regalmitte findet die intensivste Beachtung, wobei man eine leichte Rechtsorientierung des Blicks berücksichtigen muss. Schwache Bereiche finden sich in der Bück- und Streckzone (siehe Abbildung 9-19). Die Anordnung einer Warengruppe (z. B. Zahncreme) innerhalb eines Sortimentsbereichs (z. B. Körperpflege) erfolgt üblicherweise vertikal, das heißt, verschiedene Zahncrememarken werden im Regal von oben nach unten angeordnet, daneben findet man Zahnbürsten, Mundwasser und dergleichen ebenfalls in vertikaler Anordnung. Von einer horizontalen Anordnung (ein Regalboden mit Zahncreme, darunter die Zahnbürsten, darunter Mundwasser etc.) wird eher abgeraten, weil dies die Vergleichsmöglichkeiten erschwert und die Wertigkeit der Regalzonen unzureichend berücksichtigt. Bei der Anzahl der Frontstücke (Facing) geht es um die Platzierungsbreite und Stapelhöhe. Hersteller streben möglichst viele Frontstücke ihrer Artikel an, um die Kontaktleistung zu erhöhen. Allerdings zeigten amerikanische Studien einen eher geringen Zusammenhang zwischen Platzierungsbreite und Absatz. So seien 40 Prozent der Regale mit zu breiten Facings fehlbelegt. Denn neben der Kontaktfläche spielen weitere Faktoren wie die Packungsgestaltung und -größe als Funktionen der Produktgestaltung (siehe Kapitel 6.3.2.4) sowie die Produktart eine Rolle. So werden Waren des Grundbedarfs gezielt gekauft, was zu einem geringen Zusammenhang zwischen Facing und Absatz führt, während dieser Zusammenhang bei Artikeln des unregelmäßigen Bedarfs steigt. Um die verkaufsfördernden Eigenschaften optimierter Regale nicht zu gefährden, müssen Regallücken durch kontinuierliches Wiederauffüllen vermieden werden. Andernfalls kann bei den Kunden schnell der Eindruck entstehen, dass das Geschäft zu wenig Auswahl bietet. Zur Erfolgskontrolle der Warenplatzierung errechnet man Produktivitätskennzahlen (Quotient aus Nettoerfolg und beanspruchter Quadratmeterzahl), Umsätze und Deckungsbeiträge bezüglich der Verkaufs- und Regalflächen, Umschlaghäufigkeiten bzw. Gängigkeit von Artikeln (»Renner und Penner«), Handlingkosten sowie Verbundkaufwahrscheinlichkeiten und -intensitäten. Quellen: Barth et al., 2007, S. 256 ff., 461 ff.; Schenk, 2007, S. 192 ff. (Quelle: Schenk, 2007, S. 195) Abb. 9-19: Wertigkeit der Artikelplatzierung im Selbstbedienungsregal Streckzone – Augenzone ++ Griffzone + Bückzone – 160 cm stärkster Bereich – – ++ + – onsgeschwindigkeit zu optimieren. Dazu werden die Informations-, Güter- und Geldprozesse entlang der Wertschöpfungskette analysiert und die Schnittstellen verbessert (Specht/Fritz, 2005, S. 178). Konkret erhofft man sich durch das SCM einen verbesserten Lieferservice (höhere Lieferzuverlässigkeit, kürzere Lieferzeiten). geringere Lagerbestände, um die Kapitalbindung zu reduzieren. Dies wird durch die Justin-Time-Belieferung erreicht, bei der die (Vor-)Produkte genau dann beim Nachfrager eintreffen, wenn er sie benötigt. geringere Einkaufs-, Produktions- und Vertriebskosten. die Vermeidung von Umsatzverlusten durch fehlende bzw. ausverkaufte Artikel (»Out of Stock«). reduzierte Durchlaufzeiten und verbesserte Kapazitätsauslastung in Produktion und Transport. flexible Reaktion auf veränderte Markt- und Umweltbedingungen (vgl. Meffert et al., 2015, S. 548). Um den Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Unternehmen effizienter zu gestalten, haben sich moderne Technologien zur vereinfachten Warenverfolgung etabliert. Am weitesten sind Barcodes verbreitet. Die unter- 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 500 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution schiedlich breiten Striche eines Barcodes enthalten digitalisierte Informationen über Waren und deren Eigenschaften (z. B. Produktart, Pack- und Füllmenge, Artikelnummer, Hersteller), die an den verschiedenen Stationen der Lieferkette mit Laserscannern ausgelesen werden (Waren-/Sendungsverfolgung). Während Barcodes den Kontakt des Scanners mit dem Barcode erfordern, handelt es sich bei der Radio Frequency Identification (RFID) um ein kontaktloses Identifikationssystem. RFID- Chips/-Etiketten, auch Transponder genannt, werden auf den Waren und Transportverpackungen angebracht und enthalten ebenfalls digital kodierte Informationen, die mit einem speziellen Lesegerät ausgelesen werden können. Dazu sendet das Lesegerät im Umkreis von bis zu 3 Metern elektromagnetische Funkwellen aus, die über eine Spule im Transponder einen Strom erzeugen (Induktion), der die Chips zur Aussendung ihrer kodierten Informationen veranlasst (vgl. Specht/Fritz, 2005, S. 384 f.). RFID-Etiketten haben gegenüber Barcodes neben dem kontaktlosen Auslesen noch weitere Vorteile. Sie verfügen über eine lange Lebensdauer und sind entsprechend unempfindlich, sie sind sehr fälschungssicher und können mit einer eindeutigen und einzigartigen Identifikationsnummer versehen werden (O.V., 2001). Sie eignen sich nicht nur zur Erfassung des Warenflusses, sondern auch zur automatisierten Erfassung des Einkaufs an Einzelhandelskassen, zur erleichterten Inventur, zur individuellen In-Store- Werbung durch Erkennung des Einkaufswageninhalts, zur elektronischen Waren- bzw. Diebstahlsicherung und zu Zwecken der Marktforschung und des Customer Relationship Managements (Meffert et al., 2015, S. 548; O. V., 2001; Specht/Fritz, 2005, S. 385). Daten- und Verbraucherschützer sehen im Einsatz von RFID- Chips jedoch Probleme durch die Sammlung personenbezogener Daten, insbesondere im Zusammenhang mit Kundenkarten, sowie durch das (unbefugte) Auslesen, auch nachdem die Ware das Geschäft bereits verlassen hat (Kramer/ Baumgärtner, 2005, S. 45). 9.2.5 Gestaltung der Verkaufspolitik Im Mittelpunkt verkaufspolitischer Entscheidungen steht das Problem der optimalen Gestaltung der Verkaufsorganisation, insbesondere die Auswahl, Steuerung und Motivierung der Verkaufspersonen des Außendienstes. Die Verkaufspolitik einer Unternehmung beinhaltet alle betrieblichen Entscheidungen und Maßnahmen, die im Zusammenhang mit dem persönlichen Verkauf durch Mitarbeiter eines Unternehmens getroffen werden. Die damit verbundenen Aufgaben sind äußert vielfältig und aufgrund der großen Unterschiede in einzelnen Unternehmen kaum generalisierbar (Ahlert, 1996, S. 28). Sie lassen sich nach Albers (2003, S. 1771) in drei große Aufgabenfelder einteilen: Gestaltung der Kommunikationsaufgabe (persönlicher Verkauf), Wahl geeigneter Verkaufsorgane und Außendienstführung. 9.2.5.1 Persönlicher Verkauf Der persönliche Verkauf nimmt im Marketing eine gewisse Sonderstellung ein, weil er meist das zentrale Bindeglied zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden darstellt. Eine kontinuierliche und intensive »Tuchfühlung« mit den Absatzmittlern und den Abnehmern ist eine Voraussetzung für die Schaffung von Kundennähe; sie gehört zu den wichtigsten Verkaufsaufgaben. Im Bereich von Investitionsgütern und Dienstleistungen ist der Verkäufer oft das letzte und entscheidende Glied im Absatzkanal und prägt mitunter langfristig das Kundenverhalten. Der persönliche Verkauf ist meist mit sehr hohen Kosten verbunden, sodass gerade dieser Bereich besonders sorgfältig zu gestalten ist. Das zentrale Ziel der Verkaufspolitik ist es, durch Verkaufsgespräche einen Verkaufsabschluss zu bewirken. Da der Abschluss aber erst das Ergebnis eines unter Umständen langwierigen Verkaufsprozesses ist, erstrecken sich die Ziele und Aufgaben des Verkaufspersonals bei den meisten Unternehmen auch auf solche Bereiche, die nicht unmittelbar mit dem Vertragsabschluss verbunden sind. Dazu gehören z. B. die Akquisition neuer Kunden und die Wahrnehmung von kommunikativen Aufgaben, indem die Verkaufspersonen ihre Kunden über das Unter- Der persönliche Verkauf ist besonders wichtig bei erklärungsund beratungsbedürftigen Produkten. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 501 9.2Akquisitorische Distribution nehmen und seine Produkte informieren. Vielfach erbringen die Außendienstmitarbeiter auch Serviceleistungen, z. B. bei technischen Fragen der Verkaufsabwicklung, bei der Bearbeitung von Reklamationen, der Vermittlung von Finanzierungen oder der Schulung des Kunden. Mit Hilfe des Verkaufspersonals lassen sich wertvolle Marktinformationen über Kunden und Konkurrenten sammeln. Häufig sind sie damit betraut, Verkaufsförderungsaktionen im Handel umzusetzen und bei Lieferengpässen die verfügbare Menge an Produkten an ihre Kunden zu verteilen (Kotler et al., 2015, S. 672). Die Bedeutung des persönlichen Verkaufs ist in den einzelnen Branchen unterschiedlich. Besonders groß ist sie für Hersteller mit direkten Distributionswegen, vor allem bei erklärungsund beratungsbedürftigen Dienstleistungen und Investitionsgütern. Bei Produkten, die auf indirektem Weg abgesetzt werden, konzentrieren sich die Verkaufsaufgaben auf die Akquisition und Betreuung der Absatzmittler. Bei Konsumgütern werden Verkaufsabschlüsse mit den Handelspartnern in der Regel im Rahmen der Jahresgespräche zwischen Industrie und Handel getätigt. Bei größeren Kunden setzen die Hersteller dafür speziell ausgebildete Großkunden-Manager (Key Account-Manager) ein (vgl. dazu ausführlich Biesel, 2013). Bei der Gestaltung der Kommunikationsaufgabe im Rahmen des persönlichen Verkaufs steht das Verkaufsgespräch im Mittelpunkt. Große Gestaltungsunterschiede gibt es je nach Art der Kunden und nach Komplexität der zu verkaufenden Produkte: Handelt es sich bei den Kunden um Handelsbetriebe, so werden die Verkaufspersonen – bei Großkunden sind das im allgemeinen Key Account-Manager – die Rahmenbedingungen der Geschäftsbeziehungen aushandeln. Die operativen Tätigkeiten am Verkaufsort, wie beispielsweise die Regalpflege sowie die Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen beim Handel, übernehmen so genannte Merchandiser, die als Verkaufspersonen der Hersteller den Kontakt zu den Verkaufsstellen des Handels pflegen. Beim Absatz von investiven Produkten an gewerbliche Abnehmer, z.B. bei Maschinen und An- Aus der Praxis 9-14 Attraktivität als Erfolgsfaktor im persönlichen Verkauf Bei einem amerikanischen Modekonzern spielt die Attraktivität des Verkaufspersonals eine herausragende Rolle. Das Unternehmen vertreibt seine Produkte über eigene Verkaufsniederlassungen und über eigene Webshops (Direktvertrieb). Kernzielgruppe sind die gut gekleideten, aber dennoch lässigen Studierenden. In den Läden herrscht Club-Atmosphäre mit entsprechender Musik, gedämpftem Licht und Lichtspots auf die präsentierten Waren. Teilweise hängen an den Wänden große Plakate mit jungen halbnackten, insbesondere männlichen Models. Diese Markencodes (vgl. Aus der Wissenschaft 8–1 in Kapitel 8.3.7.2) einer idealisierten »All-American« Jugend mit den athletischen College-Boys finden sich auch in der Auswahl des Verkaufspersonals wieder, das um die 20 Jahre alt und überdurchschnittlich attraktiv ist. Am Eingang der Geschäfte steht in der Regel ein sportliches männliches Model mit freiem Oberkörper, begrüßt dort die Kunden und lässt sich mit der jungen weiblichen Kundschaft fotografieren. Dieses Marketingkonzept basiert auf der Annahme, dass attraktive Menschen andere attraktive Menschen anziehen und natürlich solche, die sich dieser Gruppe zugehörig fühlen. Und die Firma möchte sich an coole, gut aussehende Menschen richten. Psychologisch gesehen identifizieren sich die jungen Kunden mit dem Personal und den Models auf den Plakaten (vgl. hierzu Theorie der sozialen Identität bei Tajfel, 2010). Sobald die gekaufte Ware in der mit Models bedruckten Einkaufstasche verpackt ist, nehmen die Kunden ein wenig von der Popularität der Marke und dem Ambiente mit nach Hause, in Vorfreude auf den nächsten Besuch und mit dem Gefühl, attraktiv und sexy zu sein sowie dazuzugehören (Lindstrom, 2009, S. 71 ff.; Denizet-Lewis, 2006; Heide, 2011). 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 502 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution lagen, werden für Verkaufsaufgaben meist so genannte Vertriebsingenieure eingesetzt, die oft als Wirtschaftsingenieure sowohl über eine technische als auch über eine kaufmännische Ausbildung verfügen. Ihre Kommunikationsaufgabe besteht vor allem darin, Problemlösungen für die Kunden darzustellen, um dadurch Verkaufsabschlüsse zu tätigen. Vielfach führen solche technischen Vertriebsbeauftragten lediglich Kundenberatungen durch. Geschäftsabschlüsse erfolgen anschließend durch Mitglieder der Geschäftsleitung. Beim Absatz von Konsumgütern an Endverbraucher spielt der Einsatz von Verkaufspersonen eine eher untergeordnete Rolle. Lediglich bei beratungs- und erklärungsbedürftigen Produkten wird diese Form des Direktabsatzes von einigen Firmen praktiziert. Bei beratungsintensiven Dienstleistungen (z.B. Versicherungen, Bankdienstleistungen) spielt das persönliche Verkaufsgespräch mitunter eine entscheidende Rolle. So liegen die direkt getätigten Umsätze im privaten Versicherungsbereich zwischen 60 und 80 Prozent (vgl. Engelhardt et al., 1984, S. 36). Die Gestaltung der persönlichen Kommunikation zwischen Verkäufer und Konsumenten ist in großem Maße von psychologischen Aspekten wie Vertrauen, Überzeugungskraft, Sympathie, persönlichem Einfühlungsvermögen der Verkäufer und dem Umgang mit Einwänden geprägt (vgl. ausführlich dazu Bänsch, 2006; Felser, 2007b, S. 165 ff.; Jobber/Lancaster, 2012, S. 281 ff.). Die Vertrauenswürdigkeit hängt von mehreren Aspekten ab. Eine wichtige Bedingung ist der Sachverstand des Verkäufers. Zudem muss der Kunde den Eindruck haben, dass der Händler gutmütig und fair ist und nicht ausschließlich seine eigenen Interessen verfolgt. Drittens ist oftmals zu beobachten, dass sich ein hohes Maß an Vertrauen gegenüber dem Handelsunternehmen positiv auf die Vertrauenswürdigkeit der dort angestellten Verkäufer auswirkt. Schließlich erscheinen sympathisch wirkende Verkäufer vertrauenswürdiger und fördern außerdem die Bereitschaft zum Kauf (Aus der Praxis 9-14). Dabei hängt die Sympathie nicht nur von der physischen Attraktivität ab, sondern auch von der wahrgenommenen Ähnlichkeit zwischen Verkäufer und Kunden (z. B. bei gleichem Musikgeschmack im CD-Geschäft, bei ähnlichen Urlaubspräferenzen im Reisebüro). 9.2.5.2 Auswahl und Größe der Verkaufsorganisation Hat sich ein Unternehmen für den direkten Distributionsweg entschieden, so müssen in der Folge Entscheidungen über die Wahl geeigneter Verkaufsorgane getroffen werden. Wie bereits in Kapitel 9.2.2 dargelegt, kommen dafür grundsätzlich eigene oder fremde Verkaufsorgane in Betracht. Eigene Verkaufsorgane sind Angestellte, die entweder innerhalb der (zentralen) Verkaufsabteilung oder im eigenen Außendienst (Reisende) tätig sind. Zu den fremden Verkaufsorganen zählen vor allem Handelsvertreter, die zwar rechtlich selbständig, aber aufgrund vertraglicher Vereinbarungen mehr oder minder stark an die Hersteller gebunden sind. Im Fall von Einfirmenvertretern besteht eine starke wirtschaftliche Abhängigkeit zum Hersteller. Zur Lösung des »klassischen« Entscheidungsproblems »Reisende oder Handelsvertreter« werden in der Regel ökonomische und qualitative Kriterien zur Beurteilung herangezogen. Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten spricht für den Handelsvertreter, dass er lediglich variable Kosten (Provisionen) verursacht und deshalb auch bei geringen Umsätzen eingesetzt werden kann. Der Reisende ist demgegenüber bei hohen Umsätzen vorteilhafter, da sich sein (fixes) Gehalt auf die von ihm erzielten Umsätze verteilt. Abbildung 9-20 veranschaulicht diesen Zusammenhang. Zu den qualitativen Kriterien zählen vor allem Steuerungs- und Motivationsgesichtspunkte. Reisende sind Angestellte des Unternehmens und deswegen besser steuerbar, z. B. bezüglich Berichterstattung, Zielvorgaben und Arbeitsweise. Außerdem sind Reisende in der Regel besser mit den Produkten der Unternehmung vertraut. Bei technisch komplizierten Produkten kann das ein entscheidender Vorteil sein. Außerdem können Reisende im Unternehmen verschiedene Funktionen wahrnehmen. Eine Steuerung von Handelsvertretern ist kaum möglich, da sie die Kundenbearbeitung eigenständig disponieren. Die Motivation der Handelsvertreter wird vor allem durch entsprechende Entlohnungssysteme gesteuert. Dadurch erreicht man, dass Handelsvertreter im Interesse der vertretenen Unternehmung agieren. Insbesondere Mehrfirmenvertreter können über ihr Entscheidungsproblem »Reisende oder Handelsvertreter« ist eine Frage der Kosten und der Steuerbarkeit. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 503 9.2Akquisitorische Distribution breites Sortiment vielfältigere Kundenkontakte aufbauen und so die Absatzchancen vergrößern. Meist unterstellt man den Handelsvertretern einen höheren Arbeitseinsatz. Im Exportgeschäft weisen Handelsvertreter einen wesentlichen Vorteil auf. Es sind in der Regel einheimische Vertretungen mit guten Kontakten zu potenziellen Abnehmern und guter Marktkenntnis. Viele Unternehmen arbeiten sowohl mit Reisenden als auch mit Handelsvertretern zusammen. 9.2.5.3 Steuerung und Kontrolle des Außendienstes Eine effiziente Gestaltung des Verkaufsaußendienstes erfordert umfangreiche Planungsschritte, die allgemein unter dem Begriff der Außendiensteinsatzplanung zusammengefasst werden. Dabei handelt es sich unter anderem um folgende Planungsaufgaben (vgl. Goehrmann, 1984, S. 56 ff.): Zunächst geht es um die Aufteilung der Verkaufsbezirke. Jedem Verkäufer wird ein bestimmter Verkaufsbezirk zugewiesen, für den er die Ergebnisverantwortung hat. Damit erfolgt häufig eine Spezialisierung von Verkäufern auf einzelne Kundengruppen oder regionale Märkte. Die Aufteilung der Verkaufsbezirke erfolgt meistens nach quantitativen Kriterien wie Anzahl der Kunden, Größe des Nachfragepotenzials, räumliche Entfernung der Kunden etc. Häufig handelt es sich um geographische Gebiete wie Gemeinden oder Postleitzahlengebiete, die administrativ einfach zu handhaben sind. Es sollte allerdings darauf geachtet werden, dass keine Überschneidungen entstehen. Jeder Mitarbeiter sollte vergleichsweise große Absatzpotenziale bei etwa gleicher Arbeitslast haben (Kotler et al., 2007, S. 797). Um Konflikte bereits im Vorfeld zu vermeiden, empfiehlt es sich, die Aufteilung gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern vorzunehmen (vgl. ausführlich dazu Albers, 1989, S. 412 ff.). Mit der Planung von Verkaufsquoten werden die ökonomischen Verkaufsziele für die einzelnen Verkaufspersonen festgelegt. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um Umsatzzahlen. Diese sind zwar relativ einfach zu kontrollieren, haben aber den Nachteil, dass sie bei den Verkäufern kurzfristiges Umsatzdenken fördern, was sich langfristig durchaus negativ auf die Gewinn- Der Außendienst hat ein bestimmtes Verkaufsgebiet mit festgelegten Verkaufszielen. entwicklung auswirken kann. Sinnvoller sind Deckungsbeitragszahlen als Verkaufsquoten, da sie den Außendienst zu gewinnorientiertem Denken zwingen. Die Zielvorgaben können sich aber auch auf andere Aktivitäten der Verkäufer beziehen. Zu nennen sind unter anderem Produktvorführungen, Anzahl der Kundenbesuche oder Anzahl der Neukundenkontakte. Die Festlegung der Verkaufsquoten sollte möglichst differenziert erfolgen, um die unterschiedlichen Verkaufstalente entsprechend zu berücksichtigen. Die Planung der Verkaufsrouten erfolgt entweder durch die zentrale Vertriebsabteilung oder wird von den Außendienstmitarbeitern selbst vorgenommen. Im Wesentlichen geht es dabei um die Planung von Reiserouten in Abhängigkeit von den Kundenentfernungen, Arbeits- und Reisezeiten. In Zusammenhang damit steht auch die Planung der Kontakthäufigkeiten bei einzelnen Kunden. Hierfür werden vielfach Computerprogramme eingesetzt, die unter Berücksichtigung der Kapazitäten der Außendienstmitarbeiter für unterschiedliche Kundengruppen (z. B. Alt- oder Neukunden) optimale Kontaktrhythmen bestimmen. Grundlage dieser Optimierungsprogramme ist die aus der Vergan- Spezialsoftware berechnet die optimalen Kontaktrhythmen. Abb. 9-20 Vergleich der Absatzkosten beim Einsatz von Reisenden und Handelsvertretern Umsatz in Tg 0 900800 Reisende Handelsvertreter 700600500400300200100 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Absatzkosten in Tg 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 504 9.2 DistributionspolitikAkquisitorische Distribution genheit errechnete Beziehung zwischen Besuchshäufigkeit und Auftragsvolumen. Die meisten Unternehmen unterteilen die Kunden gemäß ihrer (Umsatz-) Bedeutung in A-, B- und C-Kunden und bestimmen danach die angestrebte Anzahl von Besuchen je Zeiteinheit. Die Bereitstellung verkaufsrelevanter Informationen für den Verkäufer ist eine Voraussetzung dafür, dass Verkaufsprozesse optimal ablaufen können. Dabei handelt es sich um (verkaufsrelevante) interne und externe Daten, die dem Verkäufer als Informations- und Argumentationsbasis zur Verfügung stehen. Hierzu zählen unter anderem Umsatzstatistiken, nach Kunden, Regionen oder Produkten gegliederte Deckungsbeitragsrechnungen, Anfragen und Beschwerden von Kunden, Lagerbestände, Produkt- und Wettbewerbsinformationen (Aus der Wissenschaft 9-3). Dafür stehen den Verkaufspersonen vieler Unternehmen mobile Computer mit verkaufsunterstützender Software zur Verfügung. Die Verkäufer selbst werden meistens dazu verpflichtet, Marktinformationen zu beschaffen und in Form von Berichten an die Verkaufszentrale weiterzuleiten. Als Letztes soll kurz auf die Bedeutung von Schulung und Training des Verkaufspersonals eingegangen werden. Gegenstand von Verkaufsschulungen sind z. B. die Vermittlung von Produktkenntnissen, vor allem bei neuen Produkten, die Behandlung von Beschwerden, die Vermittlung von Marktinformationen oder die Einübung von Argumentations- und Verkaufstechniken. Dazu werden meist moderne Schulungsmethoden eingesetzt, die von professionel- Informationssysteme zur Kundenbetreuung Mit zunehmender Verbreitung der elektronischen Datenverarbeitung wurden in den 1980er-Jahren in immer mehr Unternehmen Informationssysteme zur Kundenbetreuung etabliert. Aufgabe dieser Computer Aided Selling-Systeme (CAS) war es zunächst, Kunden-, Angebots- und Auftragsdaten sowie Besuchsberichte zu erfassen und zu verwalten, Produktkonfigurationen zu erstellen und Termine und Besuchsrouten zu planen. Damit sollte der Außendienst mehr Zeit für Kundengespräche haben und weniger Zeit auf Büroarbeit verwenden müssen, wodurch sich die Vertriebskosten senken und Mehrumsätze generieren ließen. Mittlerweile wurden die CAS-Systeme weiterentwickelt und dienen nicht mehr nur der administrativen Vertriebsunterstützung, sondern beziehen sich unter dem Namen Customer Relationship Management (CRM) auf ein ganzheitliches Konzept zur Steuerung von kundenspezifischen Geschäftsprozessen. CRM-Systeme führen sämtliche Kundeninformationen in einer Kundendatenbank (Customer Data Warehouse) zusammen und machen sie unternehmensweit für die zuständigen Mitarbeiter aus Marketing, Buchhaltung, Vertrieb und Kundendienst verfügbar. Ein CRM-System verfügt über eine zentrale Kundendatenbank, an der je nach Bedarf unterschiedliche Teilsysteme anknüpfen. Zu den Teilsystemen gehören: CAS-System mit Kundenstammdaten, Kontakthistorie, Termin- und Routenplanung Angebots-, Bestellhistorie und Umsätze Beschwerdehistorie Marktsegmentierung zur differenzierten Kundenansprache. Die Segmentierung wird häufig auf Basis von Umsatz- und Bestelldaten sowie anhand soziodemografischer Daten und Adress-Daten vorgenommen (z. B. Segmentierung in A-, B-, C-Kunden). Weitere Segmentierungskriterien (siehe Kapitel 5.2.3) können auch berücksichtigt werden. Opportunity Management zur Abschätzung von Verkaufschancen Kampagnenmanagement (mit Erfolgskontrolle) zur Durchführung von Direktmarketing-Kampagnen Projekt- und Auftragsmanagement mit Terminplanung und Aufgabenverwaltung Dokumentmanagement zur Hinterlegung des Schriftverkehrs, kundenspezifischer Produktinformationen und relevanter Wettbewerbsinformationen kommunikationstechnologische Schnittstellen (E-Mail- Server, Telefonschnittstelle für Hotlines und Call-Center, Druckerschnittstelle für Briefversand) Berichtsmodul zur Analyse und Anzeige von Gewinnspannen, zeitraumbezogenen Umsätzen und Verkaufschancen Warenkorbanalyse zur Nutzung von Cross Selling-Potenzialen Durch die systematische Nutzung von Kundendaten erhoffen sich die Unternehmen eine bessere Wettbewerbsfähigkeit durch verstärkte Kundenorientierung. Quellen: Hippner/Wilde, 2003, S. 12 ff.; Hippner et al., 2006, S. 47 ff.; Kotler et al., 2007, S. 818 ff.; Specht/Fritz, 2005, S. 386 ff., 402 ff. Au s de r W is se ns ch af t 9- 3 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 505 9.3Physische Distribution len Verkaufstrainern angeboten werden. Großunternehmen geben heute Millionenbeträge für Verkäuferschulungen aus. Ein Grund hierfür liegt auch darin, dass es die Verkäufer von heute mit gut geschulten Einkäufern zu tun haben, die preis- und qualitätsbewusst sind und im Verkäufer einen kompetenten Partner erwarten (vgl. Kotler et al., 2007, S. 812 f.). Zur Leistungsbeurteilung und Kontrolle der Verkaufspersonen müssen entsprechende Informationen gesammelt werden. Besonders wertvoll sind dabei die Verkaufsberichte, die von jedem Außendienstmitarbeiter anhand seiner Kundenbesuche erstellt werden. Darin sind meistens Tätigkeits- und Ergebnisberichte enthalten, die Aufschluss über Maßnahmen und Erfolge der Mitarbeiter geben. Aus der Menge der zur Verfügung stehenden Daten kann der Verkaufsleiter Indikatoren für die erbrachte Leistung ableiten. Neben den quantitativen Aspekten der Leistungsbeurteilung sollte auch eine qualitative Beurteilung der Verkaufspersonen erfolgen. Diese kann sich z. B. auf den Kenntnisstand bezüglich der Produkte, Kunden und Wettbewerber oder auf Persönlichkeitseigenschaften wie Umgangsformen, Redegewandtheit und Teamfähigkeit beziehen. Seit Längerem lassen einige Unternehmen ihr Verkaufspersonal auch durch die Kunden beurteilen. Im Rahmen von Studien zur Kundenzufriedenheit werden unabhängige Marktforschungsinstitute damit beauftragt, die Kunden bezüglich ihrer Zufriedenheit mit den Produkten, dem Kundendienst, aber auch mit dem Verkaufspersonal zu befragen. Eine zentrale Voraussetzung für eine effiziente Verkaufsorganisation ist die Motivation 9.3 Physische Distribution der Verkaufspersonen. Zur Förderung der Motivation werden verschiedene Anreizsysteme genutzt, die prinzipiell auch zur Steuerung der Verkaufsaktivitäten dienen können. Dabei ist allgemein zwischen materiellen Anreizsystemen und immateriellen Anreizsystemen zu unterscheiden. Materielle Anreizsysteme werden meistens an Entlohnungssysteme gekoppelt. Diese sind für die im Verkauf tätigen Personen in der Regel so gestaltet, dass neben einem festen Gehalt zusätzlich Provisionen gezahlt werden. Diese berechnet man üblicherweise als Prozentwerte vom Umsatz oder Deckungsbeitrag. Dazu kommen bei manchen Unternehmen Prämiensysteme, die einem Verkäufer weitere Einkünfte ermöglichen. Solche Verkaufsprämien werden oft in Verbindung mit einem Punktesystem oder einem Verkaufswettbewerb gezahlt. In manchen Unternehmen haben sich weitere geldwerte Leistungen als materielle oder finanzielle Anreize für die Verkäufer durchgesetzt. Dazu gehören z. B. die Überlassung eines Dienstwagens oder der Abschluss einer Lebensversicherung. Die immateriellen Anreize (Incentives) wie z. B. Reisen, Beförderungen und Auszeichnungen, Clubzugehörigkeiten, Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen oder Karriereplanungen sind nach Einschätzungen der Praxis für viele Mitarbeiter von großer Wichtigkeit. Danach sind solche Anreizformen am effektivsten, die zu einer Stärkung des Status nach außen und nach innen beitragen. Es empfiehlt sich, eine Kombination aus verschiedenen Anreizformen zu entwickeln und diese differenziert, gemäß den Präferenzen einzelner Mitarbeiter, anzubieten. Materielle und immaterielle Anreize motivieren die Verkäufer. Die Güterverteilung bildet die Brücke zwischen Güterbereitstellung und Güterverwendung. Sie vollzieht sich durch Transport- und Lagerprozesse, die die Güter im Hinblick auf ihre räumlichzeitliche Dimension verändern. Logistiksysteme sind also Systeme zur räumlich-zeitlichen Güterverteilung. Die in ihnen ablaufenden Logistikprozesse rufen den Güterfluss hervor, der Bereitstellung und Verwendung miteinander verbindet. Die zunehmende Bedeutung der Logistik beruht auf der Tatsache, dass sie bisher vernachlässigte Produktivitätsreserven enthält, die es zu mobilisieren gilt, weil die klassischen Produktivitätsreserven im Fertigungsbereich vielfach erschöpft sind. Ferner kommt den logistischen Leistungen auf vielen Absatzmärkten von Industrie und Handel eine große Bedeutung im Konkurrenzkampf zu, denn die Nutzenerwartun- 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 506 9.3 DistributionspolitikPhysische Distribution gen der Verbraucher beziehen sich in vielen Fällen nicht allein auf die Produkteigenschaften. Häufig ist der durch moderne Logistiksysteme realisierte Lieferservice für Kaufentscheidungen auschlaggebend (vgl. Barth et al., 2007, S. 312 f.). Der Lieferservice bezieht sich auf die Parameter des Logistiksystems und regelt Lieferzeit, Lieferbereitschaft, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität (vgl. Pfohl, 2010, S. 35). Die Einstellung dieser Parameter ist zentral für den Erfolg der Marketinglogistik. Steuerungsmöglichkeiten des Lieferservice ergeben sich im Business-to-Business-Bereich aus dem Supply Chain Management durch Synchronisation des Angebots mit der Nachfrage. In diesem Zusammenhang ist auch an die unterschiedlichen Anforderungen bestimmter Warengruppen an die Logistik zu denken. So bedürfen beispielsweise Lebensmittel (relativ billig, aber leicht verderblich) oder auch besonders gefährliche Güter (z. B. explosiv, hochgiftig) in der Regel ganz spezifischer Transportmodi und Lieferbedingungen. Selbstverständlich haben auch die Logistikkosten einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Preisfestsetzung, was vor allem dann zum Problem wird, wenn relativ preisgünstige Güter des täglichen Bedarfs mit besonders hohen Logistikanforderungen verknüpft sind (z. B. Milchprodukte, Treibstoffe). Auf Grund der zunehmenden Bedeutung verlagern sich Entscheidungskompetenzen im Logistikbereich von mittleren auf höhere Ebenen innerhalb der Unternehmenshierarchie. 9.3.1 Ziele und Aufgaben logistischer Systeme Die physische Distribution umfasst alle Aufgaben, die darauf ausgerichtet sind, den physischen Fluss von Materialien und Endprodukten vom Ursprung zum Ort der Verwendung so zu planen und auszuführen, dass die Kundenbedürfnisse erfüllt und Gewinne erzielt werden. Die Marketinglogistik umfasst nur diejenigen logistischen Aktivitäten, die der Hersteller einschließlich der von ihm beauftragten Distributionshelfer selbst entfaltet bzw. die er selbst unter Kontrolle hat (vgl. Ahlert, 1996, S. 22 ff.). Die Kaufentscheidung wird auch vom Lieferservice beeinflusst. Marketinglogistik umfasst logistische Aktivitäten, die der Hersteller selbst kontrolliert. Das Ziel der Marketinglogistik besteht darin, den zu realisierenden Lieferservice zu minimalen Logistikkosten zu erbringen bzw. mit vorgegebenen Logistikkosten ein Maximum an Lieferservice zu erbringen. Vielfach wird die Aufgabe der Marketinglogistik allgemein darin gesehen, dass das richtige Produkt zur gewünschten Zeit in der richtigen Menge und dem richtigen Zustand an den gewünschten Ort gelangt (vgl. Meffert et al., 2015, S. 555). Bei der Gestaltung von Logistiksystemen sind folgende Grundprinzipien zu berücksichtigen: Optimale Kapazitätsauslastung durch zeitliche und gewichtsmäßige Auslastung der Transportmittel sowie durch zeitliche Auslastung der Mitarbeiter. Minimierung der Lageraufgabe durch möglichst wenige Lagerorte und geringe Lagerbestände. Minimierung der Transportaufgabe durch Konzentration der Transportziele und optimale Transportkapazität. Schaffung größtmöglicher Bearbeitungsobjekte durch hohe Auftrags- und Sendungsgrößen und große Transportmengen pro Transport. Standardisierung der Bewegungsgrößen und der technischen Sachmittel durch einheitliche Palettenmaße, Kartongrößen und Fahrzeugabmessungen. 9.3.2 Komponenten und Bedeutung des Lieferservices Der Lieferservice bezieht sich auf Entscheidungen, die die Zustellung von Produkten betreffen (Bruhn, 2014a, S. 151). Es handelt sich um eine vom Unternehmen erbrachte sekundäre Dienstleistung, das heißt, der Lieferservice wird vom Handel oder von der Industrie zusätzlich zu den eigentlichen Produkten oder Dienstleistungen angeboten. Als wesentliches Ziel der Marketinglogistik kommt dem Lieferservice angesichts zunehmend gesättigter und konkurrenzbetonter Märkte eine große Bedeutung zu. Folgende Faktoren lassen auf diese große Bedeutung des Lieferservice schließen: Hoher Grad der Substituierbarkeit für ein Produkt. Für Produkte, die leicht durch Produkte 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 507 9.3Physische Distribution der Konkurrenz ersetzt werden können, ist es wichtig, sich einen Akzeptanzvorteil durch guten Lieferservice zu verschaffen, um die Gefahr eines Lieferantenwechsels zu verringern. Hohe Anforderungen an Transport, Lagerhaltung und Verpackung, die von physischen Produkteigenschaften ausgehen (z. B. bei verderblichen Waren). Lieferserviceniveau des Wettbewerbs, denn dieses weckt bestimmte Erwartungshaltungen beim Kunden. Das Wissen des Kunden über die Infrastrukturbedingungen in seiner Nähe. Gute Infrastrukturbedingungen (z. B. in Ballungszentren) erhöhen die Erwartungen des Kunden. Abhängigkeit des Kunden vom Lieferanten, durch die der Kunde auf guten Lieferservice angewiesen ist. In welchem Umfang ein Unternehmen Lieferservice anbieten soll, hängt von verschiedenen Faktoren ab. So ist zunächst an den Zielkonflikt zwischen Steigerung des Lieferservice und steigenden Logistikkosten (die sich in der Regel auf den Preis auswirken) zu denken. Ferner hängt das Ausmaß des Lieferservice von folgenden Faktoren ab (vgl. Meffert et al., 2015, S. 556 f.): Serviceanforderungen des Marktes (z. B. bei Abhängigkeit der Kunden vom Lieferservice, etwa im Bereich der Arzneimittel oder bei Just-in-Time-Produktion) Serviceleistungen der Konkurrenz Grad der Substituierbarkeit der Produkte (bei einem hohen Grad gewinnt der Lieferservice als Differenzierungsmerkmal an Bedeutung) Physische Produkteigenschaften (z. B. verderbliche Waren). Um das richtige Maß an Lieferservice für das eigene Unternehmen zu ermitteln, erscheint es unerlässlich, anhand von Marktforschungsstudien Informationen über Dispositionsgewohnheiten einzelner Kunden sowie über die Preisund Konditionenpolitik der Konkurrenten zu sammeln und diese gewissermaßen in einem Soll-Ist-Vergleich auszuwerten. Der Lieferservice eines Unternehmens setzt sich aus den Komponenten Lieferzeit, Liefer- Steigerung des Lieferservice führt zu steigenden Logistikkosten. bereitschaft, Lieferqualität und Lieferflexibilität zusammen (vgl. Pfohl, 2010, S. 35 ff.). Die Lieferzeit ist die Dauer der Abwicklung zwischen Auftragserteilung durch den Kunden und der Auslieferung der Ware. Sie ist abhängig von der Bearbeitungszeit des Auftrags im eigenen Unternehmen, der Bearbeitung beim Lieferanten, der Zusammenstellung und Verpackung des Auftrags sowie der Verladung und dem Transport. Die Lieferzeit kann unmittelbaren Einfluss auf Umsatz und Gewinn haben. So bedeutet die Just-in-Time-Lieferung für den Kunden zwar den Wegfall der Lagerhaltung und damit kurzfristige Disposition, für den Lieferanten jedoch hohe Logistikkosten, was den Gewinn schmälert. Bei zu langer Lieferzeit weichen die Kunden auf Wettbewerber aus, sodass dadurch die Gefahr eines Umsatzrückgangs besteht (vgl. Abbildung 9-21). Lieferbereitschaft, also die Verfügbarkeit der angebotenen Produkte im Warenlager des Lieferanten, ist die Voraussetzung für den Erfolg kurzer Lieferzeiten. Je größer die Lieferbereitschaft, desto höher sind die Sicherheitsbestände beim Lieferanten (hohe Kapitalbindung). Es entstehen hohe Logistikkosten, die bei hundert- SP myBook DHL verkürzt die Lieferzeit durch Drohnen-Einsatz sp-mb.de/qr/mark/404 Abb. 9-21 Abhängigkeit zwischen Gewinn und Lieferzeit Lieferzeit in Tagen (LZt) 0 109876543 U(LZ) K(LZ) Kosten UmsatzGewinn 21 70 60 50 40 30 20 10 0 TDg 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 508 9.3 DistributionspolitikPhysische Distribution prozentiger Lieferbereitschaft den Umsatz übersteigen und zu Verlusten führen können. Eine vollständige Lieferbereitschaft (Einlagerung sämtlicher Produkte mit hohen Sicherheitsbeständen) kann sich also als unvorteilhaft erweisen (vgl. Abbildung 9-22). Die Lieferbereitschaft lässt sich mittels ABC-Analyse optimieren. Hierbei klassifiziert man die einzulagernden Artikel nach ihrem Umsatzanteil am Gesamtumsatz. A-Artikel haben einen überdurchschnittlichen Umsatzanteil und werden in allen Lagern mit Sicherheitsreserven bevorratet. Zu den A-Artikeln gehören beispielsweise die 20 Prozent aller Artikel, mit denen 80 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaftet werden. B-Artikel haben einen durchschnittlichen Anteil am Gesamtumsatz und werden mit reduzierten Sicherheitsreserven und auch nicht in allen Lagern bevorratet. C-Artikel erwirtschaften nur einen unterdurchschnittlichen Umsatzanteil, sodass sie möglicherweise nur in einem Zentrallager bevorratet oder auf Bestellung gefertigt werden (vgl. Specht/Fritz, 2005, S. 147). Lieferungsbeschaffenheit (Lieferqualität): Die in Auftrag gegebenen Produkte müssen in gewünschter Art und Menge und im gewünschten Zustand geliefert werden. Ungenaue Lieferungen sind genauso geschäftsschädigend wie Ware, die während der Lieferung verdirbt (z. B. frische Lebensmittel) oder zerbricht (z. B. wegen unzureichender Transportverpackung). Sie veranlassen den Kunden unter Umständen dazu, die benötigten Waren bei der Konkurrenz zu beziehen. Ferner entstehen durch mangelhafte Lieferungen Kosten für die Bearbeitung von Beschwerde- und Reklamationsvorgängen. Lieferflexibilität ist ein Indikator für die Fähigkeit des Lieferanten, sich an Kundenwünschen auszurichten, also auch ein positives Maß für das Serviceniveau (»ein auf den Kunden zugeschnittener Lieferservice«). Hierunter fallen Auftrags- und Liefermodalitäten (Art der Auftragsübermittlung, Abnahmemengen, Art der Anlieferung etc.) sowie Lieferinformationen über den Stand der Auftragsbearbeitung und Auslieferung (Tracking-System). Ein zunehmendes Maß an Flexibilität erhöht in der Regel die Logistikkosten. Ferner ist es möglich, dass ein Lieferant durch gelegentlich hohe Flexibilität unerwünschte Maßstäbe bei den Kundenerwartungen setzt, die langfristig zu steigenden Kosten führen. Der Lieferservice ist nach der Produktqualität (Produktkern) vielfach der wichtigste Einflussfaktor der Einkaufsentscheidung (Lieferantenwahl; Aus der Praxis 9-15). Insbesondere Geschäftskunden sind bestrebt, die Lagerhaltung auf den Lieferanten abzuwälzen und kleinere Auftragsgrößen in kürzeren Bestellintervallen zu realisieren, was ihnen aufgrund der hohen Substituierbarkeit auf vielen Märkten häufig auch gelingt. Die bereits erwähnte Steigerung der Logistikkosten bei Intensivierung des Lieferservice als Instrument der Behauptung im Wettbewerb zwingt allerdings zu einer differenzierten, das heißt auf den jeweiligen Kunden (ABC- Kunden) abgestimmten Lieferservicepolitik. 9.3.3 Logistische Teilsysteme Logistiksysteme setzen sich aus unterschiedlichen Teilsystemen zusammen, von denen im Folgenden Auftragsabwicklung, Lagerhaltung, Transport und Verpackung betrachtet werden sollen (vgl. ausführlich dazu Specht/Fritz, 2005, S. 128 ff.). Abb. 9-22 Abhängigkeit zwischen Gewinn und Lieferbereitschaft Lieferbereitschaft in % (LB) 0 10090807060504030 U(LB) K(LB) Kosten Umsatz Gewinn 2010 70 60 50 40 30 20 10 0 TDg 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 509 9.3Physische Distribution Zwischen den einzelnen Teilsystemen ist eine Vielzahl von Zielkonflikten (insbesondere Kostenkonflikte) beim Entscheidungsprozess denkbar. Kostensenkungen in einem Teilsystem rufen häufig Kostensteigerungen in einem anderen Teilsystem hervor. Wichtige Zielkonflikte sind die folgenden: Transportkosten und Lagerhaltung verursachen in sich entgegengesetzte Kostenverläufe. Sollen die Transportkosten mit Hilfe von größeren Transportvolumen gesenkt werden, dann entstehen höhere Lagerkosten durch längere Lagerzeiten und größere Lagerbestände. Transportkosten und Verpackung. Optimale Ausnutzung von Transportraum führt oft zu Zielkonflikte zwischen Transport-, Lagerhaltungs- und Verpackungskosten sind zu beachten. gesteigerten Anforderungen an die Verpackung und somit zu höheren Kosten. Transportkosten und Lagerhaus. Eine Entlastung des Transportaufkommens durch Dezentralisierung der Lagerhaltung verursacht hohe Kosten zur Erschließung und Erhaltung von Lagerfläche. Zur Lösung von Zielkonflikten werden mehrere Möglichkeiten diskutiert (vgl. Becker, 2013, S. 124; Schaper, 2011, S. 93). Naheliegend ist die Schaffung von Zielprioritäten, bei der einem Ziel Vorrang vor den übrigen Zielen eingeräumt wird. Beispielsweise könnte die Senkung von Transportkosten aufgrund hoher Kraftstoffpreise vorrangig verfolgt und die übrigen Ziele vernachläs- Aus der Praxis 9-15 Lieferservice beeinflusst Händlerwahl Den so genannten 24-Stunden-Service gibt es bereits in zahlreichen Branchen. Fotoarbeiten, Ersatzteilbeschaffung bei Haushaltsgeräten oder der Lieferservice großer Versandhäuser sind hier eindrucksvolle Beispiele. Insbesondere das Internet verdeutlicht den mittlerweile hohen Stellenwert des Lieferservice, denn so genannte Preissuchmaschinen zeigen neben den Preisen und Produkteigenschaften auch Lagerbestand und Lieferzeit der Händler an. In Konsumentenforen wird als häufiger Grund für Unzufriedenheit mit einem Online-Händler der unzureichende Lieferservice angegeben, insbesondere, wenn die tatsächliche Lieferzeit von der angegebenen Lieferzeit abgewichen ist oder falsche Produkte geliefert worden sind. Beispiele für Zufriedenheitsbekundungen über Onlineshops: »Absolut Empfehlenswert. Schnell geschickt und 100 Prozent in Ordnung! Ich werd jetzt wohl öfter auf diese Seite schauen.« »Bestellung am 21.12.11. Ware war am 24.12.11 eingegangen. Zuverlässig und superschnell.« »Von Kommunikation, Verpackung bis Lieferung war alles hervorragend. Ich kann diesen Shop sehr empfehlen.« Beispiele für Unzufriedenheitsbekundungen über Onlineshops: »Meine bestellte Software bekam ich erst nach mehrmaliger Anmahnung nach ca. 2 Wochen. Trotz bezahlter Vorkasse bekam ich eine Rechnung und erste Mahnung von 7,96 D für dubiose Transportkosten.« »Am 18.05.2010 habe ich 2 Pioneer DVR- 112 bulk schwarz bestellt. Am 24.05.2010 hatte ich dann endlich mein Paket in den Händen. Aber es wurden mir die falschen Geräte geliefert. Nach der Rücksendung hatte ich zunächst nichts vom Shop gehört. Nach einem Anruf vom 30.05.2010 und der Nachfrage bekam ich die Antwort, dass noch nichts bearbeitet worden sei und dass es noch mindestens eine Woche dauern würde. Fazit: man sollte lieber die Hände von diesem Shop lassen, wenn man auf Service Wert legt.« »Ständig werden die Verfügbarkeitsangaben nicht nachvollziehbar hoch- und runtergestellt. Laut Internet in 24 h verfügbar. Anruf ergibt: Nein, nicht in 24 h verfügbar. Wenn man auf einem festen Liefertermin besteht, werden am Telefon Märchen erzählt: ›Der LKW des Lieferanten könnte ja einen Unfall haben‹! Habe nun bei einem verlässlichen Versender bestellt!« 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 510 9.3 DistributionspolitikPhysische Distribution sigt werden. Da diese Strategie häufig zu nicht optimalen Ergebnissen führt, kann man Zielrestriktionen formulieren. Dadurch wird das priorisierte Ziel nur bis zu dem Grad verfolgt, wie die Mindesterfüllung anderer Ziele gewährleistet bleibt. Eine Senkung der Transportkosten würde beispielsweise nur solange Sinn machen, wie die gestiegenen Kosten für Lagerhaltung und Verpackung die Einsparpotenziale nicht übersteigen. Da die Zielformulierung auch von Unternehmens-, Markt- und Umfeldbedingungen abhängt, bietet sich als dritter Lösungsweg die Festlegung von Zielprioritäten in Abhängigkeit bestimmter Entscheidungssituationen. Beispielsweise könnte es sich bei gestiegenen Transportkosten zeitweise lohnen, zusätzliche Lagerfläche anzumieten. 9.3.3.1 Auftragsabwicklung Die Auftragsabwicklung beinhaltet Auftrags- übermittlung, Auftragsbearbeitung, Zusammenstellung und Versand der Ware sowie Fakturierung und Rechnungslegung. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die Gestaltung der Informationsflüsse, die einen reibungslosen Ablauf der physischen Warenlogistik gewährleisten sollen. Hierzu zählt vor allem die systematische Erfassung relevanter Auftragsdaten wie z. B. Mengen, Preise, Rabatte, Termine, Adressen und kundenbezogene Auftragsnummern. Ferner gehören dazu die für die Auftragsbearbeitung erforderlichen Aufgaben, wie z. B. Auftragsprüfung (Bonität des Kunden, Lieferbereitschaft), Datenbestandspflege (Aktualisierung von Kunden-, Artikel- und Lagerbestandsdaten), die Erstellung von Auftragsdokumenten (Auftragsbestätigung, Lieferschein und Rechnung) sowie die Ausgabe von Statistiken (z. B. über Lagermengen, Warenumschlag, kunden- und artikelbezogene Umsätze). Am Ende des Prozesses stehen Zusammenstellung (Kommissionierung) und Versand der bestellten Waren. Abbildung 9-23 gibt einen Überblick über den grundlegenden Ablauf der Auftragsabwicklung. In den meisten Unternehmen erfolgt die Auftragsabwicklung heute computergestützt, z. B. mit Warenwirtschaftssystemen und dem elektronischen Datenaustausch zwischen Hersteller und Handel (EDI) oder als integrierter Bestandteil von Supply Chain Management-Software. Voraussetzung dafür ist die Schaffung und Pflege von Datenbanken, in denen die wichtigsten kundenbezogenen Informationen erfasst sind. Häufig sind die Verkaufspersonen im Au- ßendienst mit Computern ausgestattet, sodass eine direkte (Online-) Abfrage über Verfügbarkeiten, Lagerbestände und Lieferzeiten möglich ist (vgl. Kotler et al., 2007, S. 818). 9.3.3.2 Lagerhaltung Die Lagerhaltung beinhaltet alle Entscheidungstatbestände, die Einfluss auf die Lagerbestände haben. Dieses Entscheidungsfeld wird in den meisten Fällen unter rein kostenwirtschaftlichen Aspekten betrachtet (Aus der Praxis 9-16). Zweck der Lagerhaltung ist zum einen die Überbrückung zeitlicher Differenzen zwischen der Produktion und der Bereitstellung zum Konsum der Waren. Es existieren verschiedene Gründe für solche zeitlichen Differenzen. Hierbei kann es sich um saisonale Schwankungen handeln wie z. B. saisonale Produktion bei gleichmä- ßiger Nachfrage (z. B. Apfelernte im Spätsommer und ganzjährige Lagerung für den Verkauf) oder gleichmäßige Produktion bei saisonaler Nach- Die Auftragsabwicklung erfolgt computergestützt durch Warenwirtschaftssysteme. Abb. 9-23 Flussdiagramm zur Auftragsabwicklung Kundenstammdaten Auftragsdaten Aufgaben der Auftragsbearbeitung Kommissionierung und Versand Statistiken Auftragsbestätigung Lieferschein Rechnung Artikelstammdaten Lagerbestandsdaten (Quelle: in Anlehnung an Specht/Fritz, 2005, S. 160) 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 511 9.3Physische Distribution frage (z. B. ganzjährige Raffinierung von Heizöl bei Nachfragespitze im Spätsommer). Zum anderen können quantitative Spannungen eine Lagerhaltung erforderlich machen, wenn z. B. Größenoder Mengentransformationen der erzeugten Güter notwendig sind (z. B. Lagerung von Baumstämmen zwecks Weiterverarbeitung), um z. B. Transporte zu erleichtern oder Kostendegressionseffekte zu erzielen. Die Lagerhaltung kann auch dem Ausgleich von Schwankungen im Warenzufluss dienen, beispielsweise in Form eines Mindestlagerbestands, der streikbedingte Lieferausfälle kompensieren soll. Bei einigen Produkten spielt die Lagerung im Zusammenhang mit der Produktveredelung eine Rolle (z. B. Lagerung von Wein und Whiskey zwecks Reifung), und in anderen Fällen erfolgt die Lagerung, um Spekulationsgewinne bei Preisschwankungen zu realisieren (z. B. bei knappen Rohstoffen). Gemeinsam ist den Lagerhaltungsfunktionen, dass sie eine dauerhafte Warenverfügbarkeit zur kontinuierlichen Nachfragebefriedigung sicherstellen sollen. Damit hat die Lagerhaltung einen unmittelbaren Einfluss auf das Lieferserviceniveau, denn umfangreiche Lagerbestände sichern eine sofortige Lieferbereitschaft, und Entscheidungen zur Lagerhaltung beeinflussen unmittelbar das Lieferseviceniveau. kurze Lieferzeiten stellen in der Regel einen Wettbewerbsvorteil dar. Da die Warenbevorratung wegen des größeren Bedarfs an Lagerflächen und einer erhöhten Kapitalbindung durch die eingelagerten Waren jedoch zu höheren Lagerhaltungskosten führt, gilt es abzuwägen, inwieweit sich durch kürzere Lieferzeiten die damit einhergehenden Lagerkosten kompensieren lassen und der Gewinn zu optimieren ist (Kotler et al., 2015, S. 572). Zentrale Entscheidungsfelder der Lagerpolitik richten sich auf die Anzahl, Größe und Standorte der Lager, auf die Bestimmung der Höhe von Lagerbeständen und auf das grundsätzliche Entscheidungsproblem, ob die Lagerhaltungsfunktionen vom Unternehmen selbst übernommen oder aber an Fremdbetriebe übertragen werden sollen. Diese Entscheidung richtet sich in der Regel nach Kriterien der Kostenbelastung sowie der qualitativen und quantitativen Eignung von Fremdlagern (vgl. Meffert et al., 2015, S. 561 f.). Grundlage für die Bildung des Lagerbestandes sind Prognosen auf der Basis von Erfahrungswerten über die Bestellrhythmen und -mengen der Kunden. Unter Berücksichtigung von Sicher- Aus der Praxis 9-16 Just-In-Time-Lieferung Zur Reduzierung von Lagerhaltungskosten hat sich in vielen Industrien die Just-in-Time-Belieferung etabliert. Dabei werden Güter möglichst synchron zum Zeitpunkt ihrer Bedarfsdeckung geliefert. Beispielsweise erhält die Automobilindustrie von ihren Zulieferbetrieben die Komponenten zu dem Zeitpunkt und in der Menge, wie sie zur aktuellen Fahrzeugproduktion benötigt werden. Besonders geeignet ist die Just-in-Time-Lieferung bei einem regelmäßigen Verbrauch und gleichzeitig hohem Verbrauchswert. So benötigt man zur Fahrzeugproduktion regelmäßig sowohl Schrauben als auch Armaturenbretter. Da Schrauben kostengünstig sind und bei der Lagerung wenig Kapital binden, haben sie einen niedrigen Verbrauchswert. Armaturenbretter würden bei Lagerung hingegen wesentlich mehr Kapital binden, sodass sie in der Regel »Just in Time« angeliefert werden. Einen ähnlichen Weg geht Books on Demand. Das Unternehmen nutzt den digitalen Buchdruck, um innerhalb von 12 Stunden nach Bestelleingang das bestellte Buch zu drucken, zu binden und an den Buchhandel auszuliefern. Dadurch entfallen für die Verlage Vorfinanzierungen und Lagerhaltung von Büchern, wie sie beim Offsetdruck technisch bedingt entstehen. Der Buchdruck im Offsetverfahren erfordert nämlich die Herstellung teurer Druckplatten, weshalb im Offset gedruckte Buchauflagen erst ab einer bestimmten Mindestauflagengröße profitabel sind. Das Offsetverfahren ist also vor allem für Großauflagen interessant, während sich bei Kleinauflagen die finanziellen Risiken durch die »on Demand«-Produktion drastisch verringern lassen. 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 512 9.3 DistributionspolitikPhysische Distribution heitsbeständen lassen sich dann die Lagerbestände ermitteln, die auch bei kurzfristig auftretenden Nachfragespitzen ausreichend sind (vgl. ausführlich dazu Specht/Fritz, 2005, S. 140 ff.). 9.3.3.3 Verpackung und Transport Die Verpackung erfüllt im Rahmen der Marketinglogistik Anforderungen in Bezug auf Schutz der Ware, Lagerungsfähigkeit (z.B. stapelbar), Informationsübermittlung über die Eigenschaften der Ware (Zerbrechlichkeit, Bestimmungsort, Zoll etc.) sowie in Bezug auf die Bildung von Lager- und Transporteinheiten zur Transport- und Umschlagerleichterung (z.B. Euro-Paletten). Bei Entscheidungen über Verpackungsalternativen müssen heute neben den rein kostenwirtschaftlichen Aspekten auch ökologische und ökonomische Probleme im Zusammenhang mit der Entsorgung des Verpackungsmaterials beachtet werden. Mit der Einführung der Rücknahmepflicht für Verpackungen stellen die Entsorgung und das Recycling des Verpackungsmülls eine wesentliche Kostenkomponente dar (vgl. Specht/Fritz, 2005, S. 156 f.). Unter Transport versteht man die Beförderung von Produkten mit der Zielsetzung, sie an Orte zu bringen, an denen ihr wirtschaftlicher Nutzen größer ist als an den Orten, von denen sie stammen. Im Mittelpunkt der Transportfunktion stehen Entscheidungen über die Wahl der Transportmittel (z. B. Lkw, Bahn, Schiff), die Träger der Transportleistung (eigene Transportganisation oder Fremdbetriebe) und die Organisation der Transportabwicklung (z. B. Routenplanung). Das wichtigste Hilfsmittel zur Entscheidung über die Transportalternativen ist der Vergleich der Transportkosten unter Berücksichtigung verschiedener Transportmengen. Die ausschließliche Zugrundelegung der Transportkosten ist in der Praxis jedoch zumeist nicht ausreichend. Auswirkungen der Transportentscheidung auf andere Entscheidungsbereiche, vor allem Lieferservice und Lagerkosten, müssen in jedem Fall berücksichtigt werden (vgl. Pfohl, 2004, S. 210). 9.3.4 Redistribution Steigende Abfallaufkommen und Deponieüberlastungen führten zu Überlegungen von Gesetzgeber und Regierung, wie diese Situation am besten zu bewältigen ist. Mit dem Ziel, die Umweltbelastungen durch die Verwertung von Verpackungen und Altgeräten zu vermindern, sind diverse Gesetze und Verordnungen entstanden, die die Unternehmen dazu zwingen, ihre bis dahin vorwärtsgerichtete Distribution durch die Redistribution, also die Rückführung von geund verbrauchten Produkten und Produktbestandteilen, zu erweitern. Die damit verbundenen gesellschaftlichen Diskussionen führten zu einem erhöhten Umweltbewusstsein in der Bevölkerung, weshalb sich die wertstoffgerechte Wiederverwertung von Rohstoffen und die umweltgerechte Entsorgung immer mehr zum Verkaufsargument entwickeln (Specht/Fritz, 2005, S. 465). Bereits im Rahmen des Innovationsprozesses können Hersteller die Weichen für eine umweltgerechte Nutzung und Entsorgung ihrer Produkte stellen (vgl. Lemser/Scharf, 2004). Ein anderer Aspekt der Redistribution bezieht sich auf den Rücktransport reparaturbedürftiger Geräte (Becker, 2013, S. 527). Zu den Aufgaben des Redistributionsmanagements gehören die Organisation von Trennung, Sammlung, Zwischenlagerung, Transport und Sortierung der rückzuführenden Güter und Verpackungen, damit diese von spezialisierten Betrieben fachgerecht verwertet und/oder entsorgt werden können. Beispiele für die getrennte Sammlung sind technische Produkte und Haushaltsgeräte, Altpapier, Altglas, Kunststoffverpackungen, Altmetall, Biomüll, Altkleider und Sperrmüll. Mit der Redistribution ist eine Vielzahl von Handelnden beschäftigt (Specht/Fritz, 2005, S. 479 ff.): Die Hauptverantwortung liegt bei den Herstellern, welche die Redistribution selber durchführen, sich mit anderen Unternehmen zwecks Redistribution zusammenschließen oder die Aufgabe auf Subunternehmen übertragen können. Zu den Hauptakteuren gehören außerdem die Verbraucher, denen nach wie vor das Sammeln und Vorsortieren von Konsumrückständen obliegt, obwohl moderne Mülltrennungsanlagen diese Aufgaben ebenso gut übernehmen könnten. Die Verbraucher spielen aber nicht nur bei der Entsorgung eine Rolle, sondern sie tragen bereits bei der Entscheidung über Kauf und Nichtkauf bestimmter Pro- Verursacherprinzip als Ausgangspunkt für die Redistribution 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 513 9.3Physische Distribution dukte Verantwortung für das Ausmaß an Redistributionstätigkeiten. Handelsbetriebe sind insbesondere als Sammelstelle für Güter und Verpackungen tätig. Sie sammeln Verpackungsmaterial, übernehmen die Leergutannahme und sind an der Rückführung von Altgeräten beteiligt (z. B. Abholung alter Waschmaschinen im Zuge der Lieferung von Neugeräten). Kommunalbetrieben obliegt insbesondere die Entsorgung von Restmüll (Müll, der nicht getrennt gesammelt wird) und das Sammeln von Elektrogeräten. Redistributionshelfer sind Unternehmen, die den Müll sortieren, komprimieren, markieren und zum Rücktransport verpacken, den Rücktransport übernehmen (Speditions-, Transportfirmen), Altprodukte prüfen und demontieren und Pfandverpackungen identifizieren (z. B. mittels Rücknahmeautomaten). Aufbereitungs- und Verwertungsbetriebe bereiten Altgeräte für den Gebrauchthandel auf (z. B. Reparatur alter Waschmaschinen zwecks Wiederverkaufs) bzw. verwerten die noch nutzbaren Altstoffe so, dass sie als Rohstoff wiederverwendet werden können (z. B. Altkunststoffe zur Produktion von Parkbänken). Je nach Verarbeitungswert der Altstoffe werden sie unentgeltlich, gegen Gebühr oder gegen Bezahlung abgenommen. Für alle nicht verwertbaren Altstoffe stehen Deponiebetriebe und Müllverbrennungsanlagen am Ende der Redistributionskette. Eine absehbare Rohstoffverknappung führt dazu, dass sich die Schrott- und Müllverwertung zu einem lukrativen Wirtschaftszweig entwickelt Abb. 9-24 Redistributionskanäle bei Haushaltsgeräten Gebrauchthandel Kommunen Natur Handel Export VerwerterLetztbesitzer Schrotthandel Verwertung/ Entsorgung Reparaturbetriebe Hausgerätehersteller 88,4% 0,9% 14,2% 4,2% 3,2% 0,5% Für Pfeile ohne Prozentangaben liegen keine Daten vor. 0,5% 67,5% 25,4% 2,4% 85,3% 34% (Quelle: Specht/Fritz, 2005, S. 484) 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 514 9 DistributionspolitikKontrollfragen hat. Abbildung 9-24 zeigt exemplarisch für Elektrohaushaltsgeräte, zu welchem Anteil sie über welche Redistributionskanäle entsorgt werden. So wird geschätzt, dass 0,5 Prozent der Haushaltsgeräte in der Natur entsorgt werden, zwei Drittel über die Kommunen und ein Viertel über den Handel. Die Redistribution basiert auf einer Vielzahl gesetzlicher Rahmenbedingungen. Das zentrale Abfallgesetz ist das Kreislaufwirtschaftsund Abfallgesetz (KrW-/AbfG), das 1996 das bis dahin geltende Gesetz zur Vermeidung und Entsorgung von Abfällen (AbfG) ablöste. Im Jahr 2005 wurde die Rücknahmepflicht mit dem Elektro- und Elektronikgerätegesetz (ElektroG) auch auf Elektroklein- und -großgeräte ausgeweitet. Das AbfG verpflichtet die Hersteller verpackter Produkte zur Rücknahme und Verwertung der Verpackungen. Da es für viele Hersteller und Händler zu viel Aufwand bedeuten würde, die Rücknahme der Verpackungen in Eigenregie durchzuführen, wurde 1990 die Duales System Deutschland GmbH gegründet, die seitdem für die angeschlossenen Unternehmen die Rücknahme von Verpackungen mit Grünem Punkt organisiert. In der Novelle der Verpackungsverordnung von 2006 wurde die Rücknahme pfandpflichti- Diverse Gesetze verpflichten Hersteller zur Redistribution. 1. Welches sind die zentralen Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik? 2. Welche besonderen Wesensmerkmale charakterisieren die Distributionspolitik gegenüber den anderen Marketinginstrumenten? 3. Grenzen Sie Distributionspolitik und Handelsmarketing voneinander ab! 4. Weshalb ist die Distributionspolitik für den Markterfolg vieler Unternehmen besonders bedeutsam? 5. Warum hat die Marktstellung eines Unternehmens einen Einfluss auf die Realisierung von Distributionszielen? Argumentieren Sie mit Hilfe eines praktischen Beispiels! 6. Was versteht man unter Distributionsgrad und worin besteht der Unterschied zwischen der numerischen Distribution und der gewichteten Distribution? 7. Erläutern Sie ökonomisch- und versorgungsorientierte Ziele der Distributionspolitik am Beispiel eines Ihnen bekannten Unternehmens! 8. Formulieren Sie operationale Distributionsziele im Zusammenhang mit der Einführung eines neuen Produktes! 9. Nennen Sie typische Aufgaben, die in Zusammenhang mit der akquisitorischen und der physischen Distribution stehen! 10. Erläutern Sie produktspezifische Rahmenbedingungen für distributionspolitische Entscheidungen! Kontrollfragen Kapitel 9 ger Getränke-Einwegverpackungen neu geregelt. Darin ist festgelegt, dass ökologisch nicht vorteilhafte Verpackungen mit einigen Ausnahmen vom Einzelhandel gegen Pfanderstattung zurückgenommen werden müssen. Diese Verordnung, nach der bestimmte Getränke (z. B. solche ohne Kohlensäure) von der Pfandregelung ausgenommen sind, hat die Produktentwicklung dahingehend beeinflusst, dass einige Hersteller zur Umgehung der Pfandregelung beispielsweise verstärkt Getränke ohne Kohlensäure anbieten. Nach dem 2005 in Kraft getretenen ElektroG können Verbraucher ihre ausgedienten technischen Geräte kostenlos zurückgeben. Die Rücknahme erfolgt über die Kommunen, die die Geräte sammeln und an die Hersteller weitergeben. Die Hersteller sind verpflichtet, die Altgeräte nach ökologischen Standards zu verwerten und die Kosten für die Redistribution zu übernehmen. Um Kosten zu reduzieren, sollten Hersteller bereits in der Produktentwicklung auf eine gute Wiederverwertbarkeit der Produktbestandteile achten. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass bei der Produktentwicklung und Preisfestsetzung auch die Entsorgungskosten der Verpackung berücksichtigt werden müssen (vgl. Becker, 2013, S. 560). 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 515 9Kontrollfragen 11. Welche Grundsatzentscheidungen sind im Rahmen der akquisitorischen Distribution zu fällen? 12. Worin unterscheiden sich Absatzmittler und Absatzhelfer? 13. Welche Aufgaben bzw. Funktionen übernehmen Absatzmittler im Distributionsprozess? 14. Inwiefern können auch Beschaffungsorgane der Abnehmer Distributionsfunktionen wahrnehmen? Nennen Sie Beispiele dafür! 15. Worin bestehen die Unterschiede zwischen direkten, einstufigindirekten und mehrstufig-indirekten Distributionswegen? 16. Nennen Sie die Beurteilungskriterien, die für einen Direktvertrieb sprechen! 17. Erläutern Sie die Problematik der Mehrwegdistribution an einem Beispiel! 18. Beschreiben Sie Wesen und typische Aufgabenbereiche unternehmenseigener Distributionsorgane! 19. Worin unterscheiden sich Handelsvertreter, Makler und Kommissionäre? Welche Bedeutung haben diese Distributionsorgane beim Konsumgüterabsatz? 20. Welche Rolle spielen Marktveranstaltungen im Rahmen der Distribution? Welche Arten von Marktveranstaltungen kennen Sie und worin unterscheiden sie sich? 21. Hinsichtlich welcher Merkmale kann man die unterschiedlichen Großhandelsformen voneinander unterscheiden? 22. Beschreiben Sie typische Distributionsaufgaben des Sortimentsgroßhändlers, und beurteilen Sie seine Bedeutung für den Absatz von Nahrungs- und Genussmitteln, Steckdosen und Heizöl! 23. Welche Aufgaben nehmen Zustell-, Regal- und Cash & Carry- Großhandel im Distributionsprozess wahr? Erläutern Sie die Aufgaben anhand der Gemeinsamkeiten und Unterschiede. 24. Welche Betriebsformen des Einzelhandels eignen sich Ihrer Meinung nach besonders für den Absatz von Sylvesterartikeln, hochwertigem Porzellan, Schokoriegeln und Zement? Begründen Sie Ihre Antworten! 25. Welche Chancen und Risiken bestehen für Hersteller durch die zunehmende Wettbewerbskonzentration im Einzelhandel? 26. Wodurch ergibt sich die Notwendigkeit für einen Hersteller von Konsumgütern, vertikales Marketing zu betreiben? 27. Erläutern Sie die strategischen Handlungsalternativen, die im Rahmen des vertikalen Marketing zur Verfügung stehen! 28. Erläutern Sie geeignete Selektionsstrategien bei Schokolade, Brillantringen, Hochzeitsgarderobe und Fotoapparaten! 29. Nennen Sie typische Zielkonflikte zwischen Industrie und Handel! 30. Welche drei grundlegenden Anreizstrategien können Hersteller für die Absatzmittlerstimulation verfolgen? Erläutern Sie diese anhand von Beispielen! 31. Weshalb haben Handelsrabatte einen so hohen Stellenwert unter den handelsgerichteten Anreizsystemen? 32. Worin sehen Sie die Vorteile vertikaler Vertriebsbindungen? Begründen Sie die Wahl vertikaler Vertriebsbindungen anhand produktspezifischer Rahmenfaktoren! 33. Erläutern Sie die Vor- und Nachteile des Franchisesystems! Nennen Sie Ihnen bekannte Beispiele! 34. Was versteht man unter Efficient Consumer Response und welche Elemente sind hier zu berücksichtigen? 35. Welche Vorteile erhofft man sich durch den Einsatz des Supply Chain Managements und welche technischen Möglichkeiten kommen hier zum Einsatz? 36. Mit welchen Fragestellungen beschäftigt sich die Verkaufspolitik? 37. Skizzieren Sie das Entscheidungsproblem bei der Wahl zwischen Reisenden und Handelsvertretern! 38. Erläutern Sie die Planungsaufgaben im Zusammenhang mit der Steuerung der Verkaufspersonen! 39. Durch welche materiellen und immateriellen Anreize lässt sich die Leistungsmotivation der Verkaufspersonen erhöhen? 40. Begründen Sie die zunehmende Bedeutung der Marketinglogistik! 15-09-17 11:02:57 -o.mangold- o.mangold 516 9 DistributionspolitikKontrollfragen 41. Erläutern Sie die Grundprinzipien im Zusammenhang mit der Gestaltung von Logistiksystemen! 42. Erläutern Sie die Komponenten des Lieferservice anhand von Beispielen! 43. Diskutieren Sie die Frage, ob eine möglichst hohe Lieferbereitschaft mit einer gewinnoptimalen Lieferbereitschaft gleichzusetzen ist! Welcher Ansatz bietet sich zur Optimierung an? 44. Erläutern Sie typische Zielkonflikte im Bereich der Marketinglogistik und Möglichkeiten zur Lösung dieser Konflikte! 45. Skizzieren Sie den Zusammenhang zwischen der Lagerhaltung und dem Lieferserviceniveau! 46. Mit welchen gesetzlichen Rahmenbedingungen haben es Hersteller von Süßwaren, von Erfrischungsgetränken und von Mobiltelefonen im Rahmen der Redistribution vorwiegend zu tun? Begründen Sie Ihre Antwort! 47. Zeigen Sie die Relevanz der Distributionspolitik für preispolitische Entscheidungen auf! Welche Berührungspunkte gibt es zwischen beiden?

Chapter Preview

Schlagworte

Patrick Hehn, Bernd Schubert, Andreas Scharf, Bachelorstudium, Werbung, Konsumentenverhalten, Verhaltensökonomik, Marketinginstrumente, SocialMedia, B2B-Marketing, Industriegüter-Marketing, Marketing-Mix, Marktforschung, Strategie, Marketing

References

Zusammenfassung

Ob Strategie, Marktforschung oder Marketing-Mix, das Lehrbuch führt verständlich und konzentriert durch das Marketing-Know-how von heute. Zahlreiche Beispiele und Abbildungen, einprägsame Marginalien und Themenkästen sowie klare Lernziele und Verständnisfragen machen den Marketing-Einstieg leicht. Dazu trägt auch das große Format mit vierfarbigem Innenlayout bei.

Studierende und Marketing-Praktiker in der Aus- und Weiterbildung bekommen jedoch noch mehr Stoff: Für die Neuauflage wurde das Buch durchgängig aktualisiert und um die Themen Industriegüter- und B2B-Marketing sowie Social Media als Marketinginstrument ergänzt. Verhaltensökonomische Erkenntnisse vertiefen das Kapitel über das Konsumentenverhalten.

Neu sind ausgewählte Videobeispieleund Fallstudien, die die Darstellung im Buch medial ergänzen und zeitgemäß veranschaulichen. Über QR-Codes direkt im Buch und über das Online-Portal sp-mybook.de kann auf diese Zusatzinformationen zugegriffen werden.

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Patrick Hehn, Bernd Schubert, Andreas Scharf, Bachelorstudium, Werbung, Konsumentenverhalten, Verhaltensökonomik, Marketinginstrumente, SocialMedia, B2B-Marketing, Industriegüter-Marketing, Marketing-Mix, Marktforschung, Strategie, Marketing