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5 Marketingziele und Marketingstrategien in:

Andreas Scharf, Bernd Schubert, Patrick Hehn

Marketing, page 199 - 244

Einführung in Theorie und Praxis

6. Edition 2015, ISBN print: 978-3-7910-3410-2, ISBN online: 978-3-7992-6950-6, https://doi.org/10.34156/9783799269506-199

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15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 5 Marketingziele und Marketingstrategien ZLernziele ihrem Einsatz verbunden sind und könnendiesen Optionen geeignete absatzpolitischeMaßnahmen zuordnen. Sie sind in der Lage, die verschiedenenkonkurrenzgerichteten Marketingstrategienabzugrenzen und die Rahmenbedingungen anzugeben, unter denen eine bestimmte am Wettbewerb ausgerichtete strategische Option sinnvoll ist. Sie wissen, wie man Marketingziele präzise formuliert, kennen das allgemeine Zielsystem von Unternehmungen und können nachvollziehen, welche Beziehungen zwischen verschiedenen Marketingzielen bestehen können. Sie kennen die vier verschiedenen abnehmerorientierten Marketingstrategien, wissen, welche strategischen Optionen mit 5.1 Festlegung der Marketingziele Unter einem Ziel versteht man einen angestrebten Soll-Zustand. Ziele ermöglichen ein planvolles Vorgehen, indem die Unternehmens- und Marketingaktivitäten auf die formulierten Ziele ausgerichtet werden. Die Zielbildung im Unternehmen erfolgt in der Regel in einem mehrstufigen Prozess, der idealtypisch sieben Phasen umfasst: Suche nach geeigneten Zielen, Operationalisierung der Ziele, Zielanalyse und Ordnung der Ziele, Prüfung der Ziele auf Realisierbarkeit, Zielselektion, Durchsetzung der Ziele und schließlich Zielüberprüfung und -revision. Von großer Bedeutung ist dabei die Operationalisierung der Ziele, denn durch sie wird die Überprüfung des Zielerreichungsgrads bzw. die Erfolgskontrolle am Ende einer Periode möglich. Üblicherweise konkretisiert man Ziele anhand von vier grundlegenden Dimensionen (siehe ausführlich Heinen, 1976; Becker, 2013, S. 23 ff.): Zielinhalt (Was soll erreicht werden?): Um die Verwässerung von Zielen zu vermeiden, ist der Zielinhalt eindeutig und präzise zu formulieren. Es reicht also nicht zu sagen, dass der Bekanntheitsgrad erhöht werden soll. Vielmehr ist festzulegen, bei welchen Produkten und Marken der Bekanntheitsgrad erhöht werden soll und ob es um die gestützte oder um die ungestützte Bekanntheit Ein Ziel ist ein angestrebter Soll-Zustand. Zur Erfolgskontrolle werden Ziele anhand von Zielinhalt, -ausmaß, -periode und -bereich konkretisiert. geht. Bei der gestützten Bekanntheit misst man, wie groß der Anteil unter den Befragten einer Stichprobe ist, der eine Marke wiedererkennt, nachdem man sie gezeigt hat. Demgegenüber wird der Anteil bei der ungestützten Bekanntheit ohne Hilfsmittel gemessen. Zielausmaß (Wie viel soll erreicht werden?): Das Ausmaß, in dem ein Ziel erreicht werden soll, wird in der Regel begrenzt. Man unterscheidet dabei zwischen punktuell definierten Zielen (z. B. Umsatzziel: 5 Millionen Euro, Erhöhung der Markenbekanntheit um 10 Prozent) und definierten Zielkorridoren (z. B. Umsatzziel: 5 bis 6 Millionen Euro, Erhöhung der Markenbekanntheit um 10 bis 15 Prozent). Ziele kann man auch unbegrenzt definieren (z. B.: erreiche den größtmöglichen Umsatz). Eine solche Maximierungsvorschrift hat jedoch den Nachteil, dass sie nicht operational ist und somit auch der Grad der Zielerreichung nicht kontrolliert werden kann. Zielperiode (Wann soll das Ziel erreicht werden?): In dieser Dimension legt man fest, bis zu welchem Zeitpunkt (z. B.: bis zum Ende des laufenden Geschäftsjahres soll der Marktanteil auf 35 Prozent steigen) oder in welchem Zeitraum ein Ziel erreicht werden soll (z. B.: in den nächsten 12 Monaten darf die unge- 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 200 5.1 Marketingziele und MarketingstrategienFestlegung der Marketingziele stützte Markenbekanntheit nicht unter 70 Prozent fallen). Die Definition der Zielperiode erlaubt einen Soll-Ist-Vergleich zwischen verschiedenen Zeiträumen und legt zugleich fest, wann die Marketingmaßnahmen umgesetzt werden müssen, um in der definierten Periode zielgerecht wirken zu können. Zielbereich (Für welchen Bereich soll das Ziel gelten?): Der Zielbereich definiert den Bezugspunkt des formulierten Ziels. Dabei kann es sich um das ganze Unternehmen, ein Geschäftsfeld, eine Marke, eine Kundengruppe oder eine Region handeln (z. B. Steigerung der Absatzmenge in Frankreich, Erhöhung des Bekanntheitsgrads bei Frauen über 30 Jahre). Operational formulierte Ziele lauten beispielsweise wie folgt (Schaper, 2011, S. 92): Ausweiten des wertmäßigen Marktanteils von 12 auf 17 Prozent innerhalb der nächsten drei Jahre im Marktsegment Bio-Kunststoffe. 98prozentige Einhaltung der vom Kunden gewünschten Liefertermine im Jahr 2012 im Gesamtmarkt. Reduzierung der logistischen Reklamationen um 50 Prozent innerhalb der nächsten zwei Jahre bei den Stammkunden. Unternehmen verfolgen in der Regel nicht ein Ziel, sondern gleichzeitig mehrere Ziele bzw. Zielkombinationen. Den Aufbau konkreter Ziel- Die Zielpyramide gibt Auskunft über den Aufbau von Zielsystemen systeme kann man sich am ehesten als Pyramide vorstellen, wobei die Anzahl der jedem Pyramidenabschnitt zuzuordnenden Zielaussagen wegen der zunehmenden Konkretisierung nach unten immer größer wird. Abbildung5-1 enthält die verschiedenen Bausteine einer derartigen Zielpyramide, die nachfolgend näher erläutert werden. Allgemeine Wertvorstellungen (basic beliefs) sind Unternehmensgrundsätze und Ausdruck dafür, dass eine Unternehmung nicht nur einzelwirtschaftlich von Bedeutung ist, sondern auch eine gesamtwirtschaftliche Aufgabe übernimmt. So hat die schweizerische Unternehmensgruppe Migros das Bemühen für die Umwelt in einem umfassenden Öko-Leitbild zusammengefasst, das seinen Niederschlag in vier Grundsätzen findet: ökonomischer Ressourceneinsatz, Realisierung weniger umweltbelastender Lösungen, Reduktion von Schadstoffemissionen, Lärmemissionen und Abfällen sowie gefahrlose Beseitigung nicht wieder verwertbarer Produkte. Abbildung 5-2 zeigt als weiteres Beispiel für allgemeine Wertvorstellungen die fünf Grundprinzipien von Mars. Unternehmen werden einzel- und gesamtwirtschaftlichen Aufgaben dadurch gerecht, dass sie einen bestimmten Unternehmenszweck (mission) konsequent verfolgen und diesen in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns stellen. Die Unternehmensphilosophie gibt folglich – im Rahmen der unternehmens- und marktpolitischen Möglichkeiten – eine bestimmte Grundrichtung vor, die durch die Marketingkommunikation vermittelt wird. So steht der Slogan von Audi für »Vorsprung durch Technik«, BMW für »Freude am Fahren«, Nokia für die Verbindung von Menschen (»Connecting people«) und Dr. Oetker für Qualität (»Qualität ist das beste Rezept«). Inwieweit deutsche Konsumenten verschiedene Slogans korrekt den dazugehörigen Unternehmen zuordnen können, wurde mittels einer empirischen Studie aus dem Jahr 2004 erfasst, deren Ergebnisse die Abbildung 5-3 zeigt. Der Unternehmenszweck lässt sich anhand der Mission und der Vision konkretisieren. Die Mission stellt die Sinn gebende Funktion des Unternehmens dar und die Vision formuliert einen ehrgeizigen Anspruch zur Mobilisierung der Leistungsreserven des Unternehmens. Die Abb. 5-1 Idealtypische Zielpyramide einer Unternehmung Allgemeine Wertvorstellung Zumehmende Konkretisierung der Ziele Unternehmenszweck Unternehmensziele Instrumentalziele Zwischenziele Bereichsziele (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 28) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 201 5.1Festlegung der Marketingziele Abb. 5-2 Die allgemeinen Wertvorstellungen von Mars Die 5 Prinzipien Als Eckpfeiler unseres Handelns geben sie uns die Freiheit, etwas zu bewirken. Qualität Der Kunde ist König. Daher bestimmt die Qualität unsere Arbeit mit dem Ziel, ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis zu schaffen. Bei all unseren Aktivitäten steht höchste Qualität an erster Stelle. Qualität ist die absolute Voraussetzung für unsere Handlungen, und sie entsteht durch unser Engagement und den Stolz, Teil der Mars-Gemeinschaft zu sein. Hochwertige Arbeit – als Ergebnis persönlichen Einsatzes – spielt bei Qualitätsmarken die wichtigste Rolle und bildet für uns als Unternehmen mit anerkannten, hohen Qualitätsstandards die Grundlage. Verantwortung Wir erwarten von uns selbst ein hohes Verantwortungsbewusstsein; als Mitarbeiter unterstützen wir die Verantwortung der anderen. Wir möchten uns dadurch von Unternehmen abheben, die durch zu viele Entscheidungsebenen die Verantwortung jedes Einzelnen einschränken. Wir erwarten von all unseren Mitarbeitern, Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen, die Initiative zu ergreifen, sich auf ihr Urteilsvermögen zu verlassen und notwendige Entscheidungen zu treffen. Wir stellen Mitarbeiter ein, die neben ihrer Fachkompetenz ein ausgeprägtes ethisches Bewusstsein mitbringen und Verantwortung für ihre eigenen hohen Standards übernehmen. Gegenseitigkeit Gegenseitiger Nutzen ist gemeinsamer Nutzen – gemeinsamer Nutzen ist von Dauer. Wir messen den Erfolg unserer geschäftlichen Beziehungen am gegenseitigen Nutzen. Dieser Nutzen kann unterschiedliche Formen annehmen und muss nicht immer finanzieller Natur sein. Zwar muss es unser Ziel sein, wettbewerbsfähige Bedingungen zu schaffen, jedoch dürfen unsere Aktivitäten, ob wirtschaftlicher oder nicht wirtschaftlicher Natur, niemals auf Kosten unserer Geschäftspartner erfolgen. Effizienz Wir schöpfen alle Möglichkeiten aus, verschwenden nichts und konzentrieren uns auf unsere Stärken. Wie können wir gleichzeitig unsere Grundsätze wahren, ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis schaffen und unseren Erfolg mit anderen teilen? Unsere Stärke liegt in der Effizienz, das verfügbare Sach-, Finanz- und Humankapital so zu maximieren, dass eine optimale Ausschöpfung der Produktivität erreicht werden kann. Auf diese Weise bieten wir Produkte und Dienstleistungen höchster Qualität an und zwar unter optimiertem Kostenaufwand und bei gleichzeitig schonendem Einsatz von Ressourcen. Ebenso suchen wir nach Lösungen, um unsere Betriebsabläufe durch höchsteffiziente Entscheidungsprozesse zu optimieren. Freiheit Freiheit ist die Voraussetzung für die Gestaltung unserer Zukunft. Das Erwirtschaften von Gewinn ist die Voraussetzung für den Erhalt unserer Freiheit. Mars ist eines der weltweit größten Unternehmen in Familienbesitz. Diese Unternehmensform wurde ganz bewusst gewählt. Zwar wurden zahlreiche Firmen wie Mars als Familienunternehmen gegründet, jedoch deckten diese das zum Wachstum benötigte Kapital durch Aktienausgaben oder andere einschränkende finanzielle Verpflichtungen ab. So gesehen haben sie einen Teil ihrer Freiheit eingebüßt, um weiteres Wachstum zu sichern. Wir sind der Ansicht, dass ein Unternehmen auch auf andere Art und Weise Wachstum und Wohlstand erreichen kann. (Quelle: www.mars.com, 2015) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 202 5.1 Marketingziele und MarketingstrategienFestlegung der Marketingziele Abbildung 5-4 enthält als Beispiel den von IKEA formulierten Unternehmenszweck. Von entscheidender Bedeutung für die weitere Zielkonkretisierung sind die Unternehmensziele. Ein Betrieb kann im marktwirtschaftlichen System langfristig nur dann existieren, wenn die Realisierung monetärer Ziele (insbesondere Gewinn) als legitim erachtet wird und auch realisierbar ist. Angesichts der zunehmenden gesamtwirtschaftlichen Verantwortung, insbesondere von Großunternehmen, sind die monetären Unternehmensziele jedoch zunehmend eingebettet in die allgemeinen Wertvorstellungen. Eine klassische, zentrale monetäre Zielgröße des Unternehmens ist beispielsweise der ROI (return on in- Unternehmensziele sind primär monetär ausgerichtet. vestment = Gewinn in Prozent des investierten Kapitals), bei dem die klassische Kapitalrentabilität auf die Faktoren Gewinn, Kapital und Umsatz zurückgeführt wird. Die gesteckten Unternehmensziele (Gewinn, Umsatz) können nur über entsprechende Beiträge untergeordneter Zielsysteme erreicht werden. Für jeden leistungswirtschaftlichen Funktionsbereich (Beschaffung, Produktion, Absatz) werden Bereichsziele formuliert. Bei Unternehmen, die ihre Aktivitäten konsequent am Absatzmarkt ausrichten, kommt den Marketingzielen die wichtigste Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu. Man unterscheidet zwei Arten von Marketingzielen, nämlich marktökonomische Ziele (z. B. Marktanteil, Absatzmenge, Umsatz) und marktpsychologische Ziele (z. B. Bekanntheit, Image, Kundenzufriedenheit). Die ökonomischen Ziele werden, wie Abbildung 5-5 zeigt, in der Regel stark von den psychologischen Zielen beeinflusst. Die Kundenzufriedenheit (vgl. auch Kapitel 3.2.1.4) als marktpsychologisches Ziel rückt in jüngster Zeit zunehmend in den Mittelpunkt des Zielsystems vieler Unternehmen. Stagnierende oder sogar rückläufige Absatzmärkte in vielen Branchen haben zu einem ausgeprägten Verdrängungswettbewerb geführt, das heißt, die eigene Marktposition lässt sich nur noch durch die Gewinnung von Kunden der Wettbewerber Ökonomische Ziele werden stark von den psychologischen Zielen beeinflusst. Abb. 5-3 Die zehn bekanntesten Unternehmensslogans in Deutschland Ich bin doch nicht blöd (Media Markt) Wohnst du noch, oder lebst du schon? (IKEA) Nichts ist unmöglich (Toyota) Wir geben Ihrer Zukunft ein Zuhause (LBS) Auf diese Steine können Sie bauen (Schwäbisch Hall) Createur d'automobiles (Renault) Kleine Preise (Plus) Come in and find out (Douglas) Geiz ist geil (Saturn) Ich liebe es (McDonald’s) 43,9 32,1 31,7 23,5 19,2 18,7 17,1 16,1 15,2 14,1 50 %0 10 20 Kennen Sie das zugehörige Unternehmen zum Slogan? 30 40 Mehrfachnennungen möglich Ungestützte Abfrage. n=1.000 (Quelle: Dialego AG, 2004) Abb. 5-4 Der Unternehmenszweck von IKEA Unsere Vision und Geschäftsidee Es ist unsere Vision, den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können. (Quelle: www.ikea.com, 2012) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 203 5.1Festlegung der Marketingziele verbessern. Zwangsläufig gewinnt die langfristige Bindung bestehender Kunden an die eigene Unternehmung als Verteidigungsstrategie an Bedeutung (vgl. Kapitel 1.2 zum Relationship Marketing). Grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenbindung ist die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens, und zwar in allen Phasen des Konsumprozesses (Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase). Zufriedene und dadurch gebundene Kunden nehmen die Leistungen des Unternehmens häufiger und in größerem Umfang in Anspruch, entwickeln eine Produkt-, Marken- und/oder Unternehmenstreue, verursachen in der Regel einen geringeren Betreuungsaufwand, empfehlen das Unternehmen und dessen Leistungen weiter und weisen schließlich auch eine höhere Toleranz gegenüber unternehmens- und produktbedingten Fehlern auf (vgl. Homburg/Werner, 2000, S. 913). Wie in Kapitel 1.2 zur ganzheitlichen Markt- und Umweltorientierung dargelegt, spielt besonders für bekannte Markenhersteller und Handelsunternehmen auch die öffentliche Meinung eine immer wichtigere Rolle für das Un- Die Kundenzufriedenheit ist ein zentrales marktpsychologisches Marketing-Ziel. ternehmensimage. Von daher gewinnt auch die Corporate Social Responsibility als psychologische Zielvariable an Bedeutung. In der Praxis werden häufig verschiedene Leistungsbereiche (Strategische Geschäftseinheiten) voneinander abgegrenzt, für die dann – in Abhängigkeit von der betrieblichen Organisationsstruktur – eigene Ziele erarbeitet werden müssen. Diese Ziele können als Zwischenziele formuliert werden und dienen – insbesondere bei stark diversifizierten Unternehmen – der Konkretisierung der Marketingziele bezogen auf abgegrenzte Geschäftsfelder, Produktbereiche oder Produktarten. Instrumentalziele sind konkretisierte Unterziele auf der Ebene der einzelnen absatzwirtschaftlichen Instrumente. Sie leisten bestimmte Beiträge zur Erreichung der übergeordneten Gewinn- oder Wachstumsziele. Für den Marketingbereich der Unternehmung unterscheidet man die vier Instrumente Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik (vgl. Kapitel 2.2). Im Rahmen der einzelnen Instrumente müssen die Ziele anschließend noch weiter Abb. 5-5 Wichtige Zielgrößen im Marketing Image Rendite Gewinn Deckungsbeitrag Unternehmenswert (z.B. abgezinster Cash-Flow) Wiederkauf Kosten UmsatzKauf Marktanteil marktökonomische Zielgrößenmarktpsychologische Zielgrößen Bekanntheit Kaufabsichten Zufriedenheit Kundenbindung Öffentliche Meinung (Quelle: in Anlehnung an Meffert, 1994, S. 96) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 204 5.1 Marketingziele und MarketingstrategienFestlegung der Marketingziele zu so genannten instrumentellen Teilzielen konkretisiert werden (Aus der Praxis 5-1). So kann es beispielsweise im Rahmen der Distributionspolitik notwendig sein, konkrete Ziele in Bezug auf die Ausgestaltung der Absatzwege und der Marketinglogistik zu formulieren (vgl. Kapitel 9.1.2). Abbildung 5-6 zeigt den Prozess der Zielkonkretisierung ausgehend von den Unternehmenszielen über die Marketingziele und die Zwischenziele bis hin zur Stufe der Instrumentalziele, dargestellt am Beispiel eines Konsumgüterherstellers. Zwischen den verschiedenen Zielen, die ein Unternehmen verfolgt, können komplementäre, konkurrierende und indifferente Beziehungen bestehen (Becker, 2013, S. 20 f.; Heinen, 1976, S. 94 ff.). Eine komplementäre Be- Ziele können sich gegenseitig fördern, behindern oder neutral zueinander stehen. Aus der Praxis 5-1 Produktpolitisches Instrumentalziel einer Brauerei Eine Brauerei möchte die oben skizzierten Marketingziele unter anderem durch folgendes produktpolitisches Ziel erreichen: Optimierung des Leistungsprogramms der Unternehmung. Als Teilziele für diesen Instrumentalbereich stehen die Markteinführung von zwei neuen Geschmackssorten im Bereich der Biermischgetränke im laufenden Jahr, die Geschmacksverbesserung des ausschließlich über die Gastronomie vertriebenen Premiumbieres sowie die akquisitorisch wirksamere Gestaltung der Etiketten für die Billigmarke im Vordergrund. Abb. 5-6 Zielsystem eines Konsumgüterherstellers Unternehmensziele Bereichssziele Zwischenziele I Zwischenziele II Instrumentalziele Kommunikationspolitik Distributionspolitik HandpflegeKörperpflege Gesichtspflege Preispolitik Erhöhung des Bekanntheitsgrades um 5% Gewichtete Distribution von 45% Anhebung der Handelsabgabepreise um 3% A Verbesserung der Ertragssituation der Crema-Handpflegeprodukte entsprechend der folgenden Instrumentalziele A Umsatzsteigerung um 3% im Jahr 2016 A Return on investment von 6,5% im Jahr 2016 Hautpflegeprodukte Nahrungs- und Genussmittel Wasch- und Reinigungsmittel Marketingziele Produktionsziele Finanzierungsziele A Erhaltung des Marktanteils der Marke Crema im Jahr 2016 A Erhöhung des Umsatzes der Marke Bio Touch um 6% im Jahr 2016 Produktpolitik Signifikant höhere Attraktivität durch neue Verpackung … … 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 205 5.2Entwicklung von Marketingstrategien ziehung bedeutet, dass die Erreichung des einen Ziels die Erreichung eines anderen Ziels fördert. Beispielsweise kann das Ziel der Kostensenkung im Vertrieb zu einer Gewinnsteigerung im bearbeiteten Segment führen oder die Erhöhung des Bekanntheitsgrades kann zu einer Umsatzsteigerung führen. Konkurrierende Ziele führen zu einem Zielkonflikt, bei dem sich die Erreichung des einen Ziels negativ auf die Erreichung eines anderen Ziels auswirkt. So wirkt sich die Erhöhung der Werbeausgaben zur Steigerung des Bekanntheitsgrads kurzfristig negativ auf die Umsatzrendite aus. Wenn sich zwei Ziele gegenseitig nicht beeinflussen, spricht man von indifferenten Zielen. Zwischen der Erhöhung des Bekanntheitsgrades und der Optimierung logistischer Prozesse besteht beispielsweise keine Beziehung, beide Ziele verhalten sich neutral zueinander. Abbildung 5-7 zeigt die möglichen Zielbeziehungen nochmals im Überblick. Abb. 5-7 Grundlegende Arten von Zielbeziehungen indifferente Beziehung Ziel 2 Ziel 1 komplementäre Beziehung Ziel 2 Ziel 1 konkurrierende Beziehung Ziel 2 Ziel 1 (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 21) 5.2 Entwicklung von Marketingstrategien Die bereits seit längerer Zeit zu beobachtende Strategieorientierung im Marketing hat zu einer Vielzahl von Denkansätzen geführt, welche die strategischen Absatzprobleme einer Unternehmung aus unterschiedlichen Blickwinkeln heraus beleuchten, wobei die Begriffe »Marketingstrategie« bzw. »Strategisches Marketing« auch Um Zielkonflikte handhaben zu können, müssen die konkurrierenden Ziele im Zielsystem gewichtet werden. Dazu legt man Prioritäten fest, mit denen die konkurrierenden Ziele erreicht werden sollen. In einer solchen Ziel-Rangordnung wird beispielsweise festgelegt, dass Kosteneinsparungen in der Kommunikationspolitik gegenüber der Erhöhung des Bekanntheitsgrades priorisiert werden. Das Ziel der Kostensenkung würde in dem Fall also höher gewichtet als die Erhöhung des Bekanntheitsgrades. Da ein sinkender Bekanntheitsgrad die Gefahr eines Umsatzrückgangs in sich birgt, werden üblicherweise Nebenbedingungen formuliert. Eine solche Bedingung könnte lauten, dass die Kommunikationskosten höchstens soweit gesenkt werden, dass eine ungestützte Mindestbekanntheit von 60 Prozent nicht unterschritten wird (vgl. Becker, 2013, S. 22 f.). Über Prioritäten können konkurrierende Ziele gewichtet werden. heute noch uneinheitlich verwendet werden (vgl. ausführlich Becker, 2013, S. 139 ff.). Zur Abgrenzung zwischen den beiden Planungsbereichen der Marketingstrategien und der absatzpolitischen Instrumente (Marketingmix) kann vor allem die zeitliche Dimension herangezogen werden: Während marketingstrategische 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 206 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Entscheidungen mittel- bis langfristig wirken und in der Regel nur schwer zu korrigieren sind, können Entscheidungen im Bereich des Marketingmix als taktische Komponenten einer Marketingkonzeption betrachtet werden. Es handelt sich um laufende (operative) Maßnahmen, die kurzfristig wirken und relativ leicht korrigierbar sind. Die Abbildung 5-8 verdeutlicht die Unterschiede zwischen strategischer und taktischer bzw. operativer Planung. Marketingstrategien sind mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung, durch die eine bestimmte Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns im Rahmen der Marketingkonzeption festgelegt wird. Wie die Abbildung 5-9 veranschaulicht, verkörpern sie das zentrale Bindeglied zwischen den Marketingzielen einerseits und den operativen Maßnahmen im Bereich des Marketingmix andererseits. Entscheidungen, die im Bereich der Marketingstrategien getroffen werden, sollten immer einen direkten Bezug zu den Ergebnissen der Situationsanalyse aufweisen. Grundlage bilden Daten der Markt- und Umfeldanalyse, der Stärken-Schwächen-Analyse sowie der daraus abgeleiteten Chancen- und Risikenanalyse (vgl. Kapitel 2.2). Es lassen sich vier abnehmerorientierte Marketingstrategien, so genannte Basisstrategien, unterscheiden, die sich jeweils durch ver- Marketingstrategien fungieren als Brücke zwischen Marketingzielen und Marketingmix. Abb. 5-8 Abgrenzung zwischen strategischer und taktischer Planung Strategie = Grundsatzregelungen (grundsätzliche Prädispositionen) Taktik = operative Handlungen (laufende Dispositionen) Merkmale: strukturbestimmend echte (Wahl-)Entscheidungen mittel-/langfristig orientiert verzögert bzw. stufenweise wirksam schwer korrigierbar Merkmale: ablaufbestimmend (situativ) Routineentscheidungen kurzfristig orientiert »sofort« wirksam leicht korrigierbar Entscheidungssituation: komplexes, schlecht strukturiertes Entscheidungsfeld heute werden (Grundsatz-) Entscheidungen für morgen getroffen ganzheitliches Denken notwendig makro-betonte, primär qualitative Betrachtungsweise Entscheidungssituation: Überschaubares, gut strukturiertes Entscheidungsfeld heute werden (Problemlösungs-) Entscheidungen für heute getroffen partikulares Denken steht im Vordergrund mikro-betonte, primär quantitative Betrachtungsweise Grundorientierung insgesamt: Effektivitätskriterium → »Die richtigen Dinge machen.« Grundorientierung insgesamt: Effizienzkriterium → »Die Dinge richtig machen.« (Quelle: Becker, 2013, S. 143) Abb. 5-9 Konzeptionspyramide des Marketing »Wo wollen wir hin?« »Wie kommen wir dorthin?« »Was müssen wir dafür einsetzen?« Marketingziele (»Wunschorte«) Marketingstrategien (»Route«) Marketingmix (»Beförderungsmittel«) (Quelle: Becker, 2013, S. 4, 137) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 207 5.2Entwicklung von Marketingstrategien schiedene Ausprägungen charakterisieren lassen. Hierbei handelt es sich um die Marktfeld-, Marktstimulierungs-, Marktparzellierungs- und Marktarealstrategien (vgl. Becker, 2013, S. 147). Aufgrund der Verschärfung der Konkurrenzsituation auf vielen Märkten erfolgen Entscheidungen im Bereich der vier Basisstrategien immer häufiger mit der Absicht, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten zu erzielen. Die konkurrenzorientierten Marketingstrategien nehmen im Rahmen des strategischen Marketing deshalb eine Schlüsselrolle ein. Die Abbildung 5-10 veranschaulicht diesen Zusammenhang. 5.2.1 Marktfeldstrategien Die Grundlage aller marketingstrategischen Planungen bildet die Entscheidung bezüglich der zu realisierenden Produkt-Markt-Kombination(en). Alle Entscheidungen, welche die anderen abnehmerorientierten Strategieebenen betreffen, werden dadurch beeinflusst, mit welchen Produkten die Unternehmung auf welchen Märkten tätig sein will. Eine notwendige Voraussetzung für marktfeldstrategische Entscheidungen ist die sachliche Marktabgrenzung (vgl. auch Kap. 1.1.). Jedes Unternehmen muss folglich seine Absatzmärkte exakt definieren, auf denen es mit den eigenen Produkten und/oder Dienstleistungen mit anderen Anbietern und deren Angeboten um spezifische Bedürfnisse der Nachfrager konkurriert. Ein geeignetes Kriterium für die sachliche Marktabgrenzung ist die von den Nachfragern wahrgenommene Substitutionsintensität zwischen den verschiedenen Angeboten zur Bedürfnisbefriedigung (vgl. hierzu z. B. Backhaus/Schneider, 2009, S. 55 ff.). Die im Rahmen der Marktfeldstrategien möglichen Produkt-Markt-Kombinationen lassen sich am anschaulichsten in der Form einer Vier- Felder-Matrix darstellen (vgl. Abbildung 5-11). Es können sowohl einzelne als auch mehrere Marktfelder besetzt werden, und zwar gleichzeitig oder in zeitlicher Abfolge. Die Marktdurchdringungsstrategie ist die »marketingstrategische Urzelle« eines jeden Unternehmens, da auch Unternehmen, die sich nicht konsequent strategisch verhalten, diese Festlegung der Marktfeldstrategie als grundlegende marketingstrategische Entscheidung Wachstumsrichtung im Sinne einer »Minimum- Strategie« wählen (Becker, 2000, S. 12). Vorhandene Produkte werden hier auf gegenwärtig bearbeiteten Absatzmärkten mit dem Ziel angeboten, vorhandene Marktpotenziale besser auszuschöpfen als bisher. Erhöhte Absatzmengen bzw. Abb. 5-10 Beziehung zwischen abnehmerorientierten und konkurrenzgerichteten Marketingstrategien Marktfeldstrategien Fixierung der Produkt-Markt-Kombination(en) Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten Marktstimulierungsstrategien Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung Qualität oder Preis als entscheidender Wettbewerbsparameter Marktparzellierungsstrategien Festlegung des Differenzierungsgrades der Marktbearbeitung Massenmarketing oder Marktsegmentierung Marktarealstrategien Bestimmung der Ausdehnung des Absatzgebietes Teilnationale, nationale oder übernationale Absatzmärkte Konkurrenzgerichtete Marketing-Strategien Bestimmung der Art der Interaktion mit relevanten Wettbewerbern Defensive oder offensive Haltung Abnehmerorientierte Marketing-Strategien (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2000, S. 9) Abb. 5-11 Marktfeldstrategische Optionen Märkte Produkte gegenwärtig neu gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation (Quelle: Ansoff, 1966, S. 132) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 208 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Marktanteile führen in der Regel zur Verbesserung der Ertragslage. Zum einen wächst der Einfluss auf die Preisbildung bei steigendem Marktanteil, sodass sich Preiserhöhungen, die zu einem höheren Stückgewinn führen, leichter durchsetzen lassen. Zum anderen ergeben sich geringere Stückkosten durch höhere Produktionsmengen aufgrund rationellerer Beschaffungsund Fertigungsvorgänge sowie besserer Kapazitätsauslastungen. Grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg der Marktdurchdringungsstrategie sind, dass das betreffende Produkt der Unternehmung auch zukünftig wettbewerbsfähig ist und der bereits bearbeitete Markt weiterhin gute Absatzchancen bietet, das heißt zumindest nicht schrumpft. Um die Position eines gegenwärtig angebotenen Produktes auf dem gegenwärtig bearbeiteten Markt nachhaltig zu verbessern, bestehen für das Unternehmen verschiedene strategische Handlungsmöglichkeiten (Kotler et al., 2015, S. 57): Marktdurchdringung als »Minimumstrategie« für wettbewerbsfähige Produkte bei bestehendem Absatzpotenzial Steigerung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden Gewinnung von Kunden der Konkurrenz Erschließung bisheriger Nicht-Verwender. Um das Ziel einer Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden zu erreichen, müssen durch geeignete Marketingmaßnahmen verhaltenswirksame Anreize geschaffen werden. Beispiele hierfür sind die Vergrößerung der Verkaufseinheit (z. B. durch Großpackungen), die Beschleunigung des Ersatzbedarfs (z. B. durch so genannte »Sollbruchstellen«), die Verbesserung der Distribution (z. B. Vertrieb über Handelsorganisationen mit längeren Öffnungszeiten) sowie die Verstärkung der Werbung (z. B. durch eine den Konsum steigernde Argumentation) bzw. der Verkaufsförderung (z. B. Zweitplatzierungen, Gewinnspiele). Der Versuch, die Produktverwendung bei bestehenden Kunden zu erhöhen, ist immer dann sinnvoll, wenn auf dem Absatzmarkt noch beträchtliche Ver- Aus der Praxis 5-2 Steigerung der Produktverwendung durch Großpackungen Eine gängige Maßnahme der Produktpolitik zur Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden ist die Einführung von Großpackungen. Ein global agierender Anbieter von Produkten für Mundhygiene führte die Kaugummi-Marke »Extra Professional« zunächst nur als Einzel- und 3er Pack auf dem Markt ein. Um den Absatz zu steigern, wurde später zusätzlich eine Großpackung in Dosenform eingeführt. Wie die Abbildung 5-12 zeigt, konnte durch diese Maßnahme innerhalb von einem Jahr eine Umsatzsteigerung von 137 Prozent erreicht werden. 2.500 2.000 1.500 1.000 500 Umsatz in Te Einführung Dosenformat + 137% Extra Professional Einzelpack Extra Professional Dose Extra Professional 3er Pack 0 1 252117139514945413733292521171395 Wochen Abb. 5-12: Beispiel für eine Umsatzsteigerung durch Einführung einer Großpackung (Quelle: Wrigley GmbH) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 209 5.2Entwicklung von Marketingstrategien wendungsreserven vorhanden sind, und es dem Unternehmen auch gelingen kann, diese Reserven mit Hilfe geeigneter Marketingmaßnahmen zu mobilisieren (Aus der Praxis 5-2). Die Gewinnung von Kunden der Konkurrenz ist der zweite strategische Anknüpfungspunkt der Marktdurchdringungsstrategie. Das Ziel aus Unternehmenssicht besteht darin, Kunden, die bisher die Produkte der Konkurrenz präferiert haben, vom eigenen Angebot zu überzeugen. Geeignete Marketingmaßnahmen sind in diesem Zusammenhang beispielsweise Preisänderungen (z. B. Preissenkung unter Konkurrenzniveau), die Ausweitung der Distribution entlang der Absatzkanäle der Konkurrenz oder eine verbesserte Kommunikation (z. B. Werbung mit Informationen bzw. Argumenten, durch die sich die bisherigen Käufer von Konkurrenzprodukten angesprochen fühlen). Ansätze, die darauf abzielen, Abnehmer der Wettbewerber zu gewinnen, dürfen den Absatz bei den eigenen Stammkunden jedoch nicht gefährden (Becker, 2013, S. 150). Die dritte strategische Option zur Erzielung von Wachstum mittels Marktdurchdringungsstrategie ist die Erschließung bisheriger Nicht- Verwender der betrachteten Produktart (z. B. Nicht-Verwender von Mikrowellen). Bei dieser Gruppe existieren bestimmte Barrieren, die den Kauf einer Alternative der Produktart gegenwärtig verhindern, sie darf die Produktart jedoch nicht grundsätzlich ablehnen. Ziel ist es, die bestehenden Kaufbarrieren mittels Marktforschung zu identifizieren und sie dann durch geeignete Marketingmaßnahmen abzubauen. So können beispielsweise preissensible Nicht-Verwender mit einer Sonderpreisaktion gewonnen werden. Auch die Schaffung von Produktkontakten durch Probierstände im Handel oder die Verteilung von Produktproben kann dazu führen, das bisherige Nicht-Verwender ihr Kaufverhalten ändern. Schließlich lassen sich neue Kunden unter Umständen auch durch die verstärkte Nutzung bisher wenig beachteter, von den Nicht-Verwendern präferierter Absatzkanäle gewinnen. Sind die Gründe bekannt, weshalb Konsumenten eine bestimmte Produktart nicht kaufen, können auch spezielle Informationen bzw. Argumente in der Werbung oder im persönlichen Verkaufsgespräch bisherige Nichtverwender von der Nutzenstiftung des Produktes überzeugen. Diese strategi- SP myBook Home24 – Frecher Angriff auf IKEA sp-mb.de/qr/mark/381 sche Option ist in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus (vgl. Kapitel 6.2.2) aufgrund der vergleichsweise großen Anzahl der Nicht- Verwender besonders Erfolg versprechend. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass mittel- bis langfristig angelegte Kundenbindungsstrategien im Hinblick auf die entstehenden Kosten und den zu erwartenden Mehrertrag für ein Unternehmen zielführender sind, als der Versuch, bisherige Nichtverwender bzw. Kunden der Konkurrenz zu gewinnen. Insbesondere Konsumenten mit einer ausgeprägten Markenpräferenz sind häufig nur durch einen erheblichen absatzpolitischen Aufwand zu einem Wechsel des Anbieters zu bewegen. Zahlreiche Praxisbeispiele zeigen auch, dass der Versuch, Kunden der Konkurrenz durch preispolitische Maßnahmen zu gewinnen, stets das Risiko eines ruinösen Preiskampfes in sich birgt. Wenn alle mit der Marktdurchdringungsstrategie verbundenen Wachstumsmöglichkeiten ausgeschöpft sind, kann eine Unternehmung überlegen, ob die Realisierung einer Marktentwicklungsstrategie (»Market Stretching«) sinnvoll ist. Ihr Ziel besteht darin, für bereits bestehende Produkte zusätzliche Erträge auf einem oder mehreren von der Unternehmung bisher nicht bearbeiteten Märkten zu erzielen. Was unter einem neuen Markt zu verstehen ist, hängt entscheidend davon ab, wie der relevante Markt bisher definiert war. Die Strategie der Marktentwicklung eignet sich vor allem für Unternehmen, die ihre Marktposition auf dem bereits bearbeiteten Absatzmarkt nicht mehr weiter ausbauen können und/oder mit Nachfragerückgängen aufgrund eines fortgeschrittenen Produktlebenszyklus rechnen müssen. Dem Unternehmen stehen drei verschiedene strategische Anknüpfungspunkte zur Realisierung einer Marktentwicklungsstrategie zur Verfügung (Kotler et al., 2015, S. 57): Räumliche Marktentwicklung, das heißt die Erschließung zusätzlicher Markt- bzw. Absatzräume Sachliche Marktentwicklung, das heißt die Schaffung neuer Verwendungsmöglichkeiten (»new uses«) Personelle Marktentwicklung, das heißt die Gewinnung neuer Verwendergruppen (»new users«). Marktentwicklungsstrategie zur Realisierung zusätzlicher Erträge auf nicht bearbeiteten Märkten 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 210 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Die räumliche Marktentwicklung verfolgt das Ziel, Distributionslücken, so genannte »weiße Flecken«, im angestammten Absatzgebiet zu schließen bzw. »Ausfransungen« an den Rändern des Absatzgebietes zu begradigen (Becker, 2013, S. 153). Viele Unternehmen sehen sich mit dem Problem konfrontiert, ihr gewähltes Absatzgebiet nicht vollständig erschließen zu können. Derartige Distributionslücken entstehen häufig aufgrund von Widerständen seitens des Handels, der Verbraucher oder auch der Konkurrenz. So haben beispielsweise große Brauereien häufig Schwierigkeiten, sich in bestimmten Regionen gegen kleine Wettbewerber und deren lokal bzw. regional ausgerichtetes Angebot durchzusetzen. Analog zur Marktdurchdringungsstrategie sind verschiedene absatzpolitische Maßnahmen geeignet, um eine räumliche Marktentwicklung erfolgreich zu realisieren. Beispielsweise lassen sich Distributionslücken gezielt durch räumlich begrenzte Preissenkungen oder Werbemaßnahmen schließen. Die räumliche Marktentwicklung unterscheidet sich deutlich von der Marktarealstrategie (vgl. Kapitel 5.2.4): Während ein Unternehmen anhand der Marktarealstrategie festlegt, welche Markträume die Unternehmung grundsätzlich bearbeiten will (teilnational, national oder übernational), ist die räumliche Marktentwicklung als ein Folgeschritt zu verstehen, der sich auf die Realisierung von Wachstumsmöglichkeiten in einem bereits vorher festgelegten geografischen Absatzgebiet bezieht. Eine weitere Möglichkeit, Wachstumsziele durch die Bearbeitung eines neuen Marktes zu erreichen, ist die sachliche Marktentwicklung, das heißt die systematische Suche nach neuen Verwendungsmöglichkeiten (»new uses«) für bestehende Produkte (Becker, 2013, S. 153 f.). In Betracht gezogen werden können alle Erweiterungen der ursprünglichen Produkteignung, die aus Sicht der Konsumenten einen zusätzlichen Nutzen stiften (z. B. die Verwendung von Pralinen nicht nur als Geschenk für andere sondern auch für den Selbstverzehr). Die Abbildung 5-13 veranschaulicht eine nachvollziehbare Erweiterung der Produkteignung der Fruchtsaftmarke Granini: In gastronomischen Betrieben wird durch Aufsteller auf die Möglichkeit hingewiesen, dass dieses Produkt bestens als Bestandteil eines alkoholischen Mixgetränks geeignet ist (»Campari meets Granini Erdbeere.«). Das Ziel der personellen Marktentwicklung besteht darin, neue Märkte durch die Gewinnung neuer Verwendergruppen zu bearbeiten. Gesucht wird nach neuen Abnehmern, die sich Abb. 5-13 Beispiel für die sachliche Marktentwicklung 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 211 5.2Entwicklung von Marketingstrategien von den bisherigen durch bestimmte Merkmale unterscheiden und folglich auch spezifische Nutzenerwartungen an ein Produkt haben. Beispielsweise verwenden viele Erwachsene aufgrund ihrer empfindlichen Haut besonders milde Baby-Shampoos. Auch durch die Erschließung neuer Absatzwege lassen sich neue Verwendergruppen gewinnen. So werden beispielsweise hochwertige Reinigungsgeräte (z. B. Hochdruckreiniger) für den gewerblichen Bereich zunehmend auch in Baufachmärkten (z. B. Obi, Praktiker) angeboten und von privaten Haushalten gekauft, die mit dem Produkt ihre Terrassen und Balkone säubern. Eine vollständige Trennung zwischen sachlicher und personeller Marktentwicklung ist in der Marketingpraxis jedoch nicht immer möglich, da die Bearbeitung neuer Verwendergruppen auch mit Veränderungen hinsichtlich des Verwendungszwecks verbunden sein kann. Häufig versuchen Unternehmen auch, diese beiden strategischen Optionen zu kombinieren, das heißt, sie suchen gleichzeitig nach neuen Verwendergruppen und neuen Verwendungsmöglichkeiten für ihr Produkt. Dieses Vorgehen wird als »Multiple Market Stretching« bezeichnet (Becker, 2013, S. 155; Aus der Praxis 5-3). Sowohl bei der Marktdurchdringung als auch bei der Marktentwicklung handelt es sich um Strategien, die an bereits bestehenden Produkten und deren Wachstumsmöglichkeiten ausgerichtet sind. Entscheiden sich Unternehmen hin- Aus der Praxis 5-3 Marktentwicklung von Jägermeister Jägermeister, der Kräuterlikör aus dem niedersächsischen Wolfenbüttel mit dem Hirsch auf dem Etikett, gibt es schon seit mehreren Jahrzehnten. Lange Zeit sprach das Produkt fast ausschließlich die Zielgruppe der Älteren an und wurde vorwiegend als Verdauungslikör verwendet. Das Unternehmen hat jedoch eindrucksvoll gezeigt, wie man mittels sachlicher und personeller Marktentwicklung sehr erfolgreich sein kann. Heute trinken junge Leute Jägermeister in Szenebars aus Reagenzgläsern, als Longdrink mit frisch gepresstem Orangensaft oder auch pur auf Eis. So genannte »Jägerettes« durchstreifen auf ihren Promotionstouren Bars und Clubs. Dass die Marke »Jägermeister« gezielt verjüngt wird, belegt auch die Werbung. Die beiden Werbehirsche Rudi und Ralph erhielten ein »Face Lifting«, indem sie sich von plüschigen Stofffiguren in freche Computeranimationen verwandelten (vgl. Abbildung 5-14). Die Internetseite der Marke präsentiert sich extrem trendy, und im Onlineshop sind unter anderem Saunatücher, Bettwäsche und Stringtangas in frechen Designs erhältlich (Förster/ Kreuz, 2005, S. 51 f.). (Quelle: www.jaegermeister.de) Abb. 5-14: Verjüngung der Marke Jägermeister durch die so genannten Jägerettes sowie durch die sprechenden Hirsche Rudi und Ralph 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 212 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien gegen für die Produktentwicklungsstrategie oder die Diversifikationsstrategie, geht es um die Einführung für das Unternehmen neuer Produkte, und zwar entweder auf bestehenden Märkten (Produktentwicklung) oder neuen Märkten (Diversifikation). Die Abbildung 5-15 dient der Veranschaulichung dieses Sachverhaltes. Ob ein Unternehmen mit neuen Produkten bzw. Dienstleistungen erfolgreich ist, hängt insbesondere davon ab, wie viele Nachfrager zu welchem Zeitpunkt die betreffende Innovation übernehmen. Anbieter, die eine Produktentwicklungs- oder Diversifikationsstrategie planen, müssen deshalb vor allem die so genannten »Innovatoren« und »frühen Adopter« ansprechen, weil diese beiden Zielgruppen den Diffusionsprozess neuer Produkte entscheidend beeinflussen (Aus der Wissenschaft 5-1). Die Produktentwicklungsstrategie spielt heute für viele Unternehmen eine herausragende Rolle für die Erreichung von Wachstumszielen. Sie ist gekennzeichnet durch die systematische Suche nach neuen Produkten für Märkte, die vom betrachteten Unternehmen bereits bearbeitet werden. Das grundlegende Ziel dieser Strategie besteht darin, durch die Einführung innovativer Angebote die bestehenden Kunden (weiterhin) an das Unternehmen zu binden bzw. neue Kunden hinzuzugewinnen. Voraussetzung für die Realisierung der Produktentwicklungsstrategie ist, dass der bisher bearbeitete Absatzmarkt, auf dem auch das neue Produkt angeboten werden soll, auch zukünftig Wachstumsmöglichkeiten bietet. Bei zahllosen Sachgütern und Dienstleistungen agieren die Anbieter heute auf stagnierenden Absatzmärkten, die durch einen harten Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet sind. Unter derartigen Rahmenbedingungen müssen die Unternehmen versuchen, ihre Position auf dem bestehenden Markt durch die erfolgreiche Einführung neuer Produkte zu verbessern. In der Regel setzt die Realisierung dieser Strategie ein funktionsfähiges Innovationsmanagement voraus, das die Innovationsprozesse plant und steuert (vgl. hierzu Kapitel 6.5.2). Die Abbildung 5-18 liefert einen Überblick über den prozentualen Anteil neuer Produkte am Umsatz deutscher Unternehmen unterschiedlicher Branchen. In Abhängigkeit der von den Abnehmern wahrgenommenen Veränderung der Nutzenstiftung im Vergleich zum bisherigen Angebot lassen sich drei Arten neuer Produkte unterscheiden (vgl. Becker, 2013, S. 157): Produktentwicklung bietet Wachstumschancen auf bearbeiteten Märkten durch neue Produkte. Abb. 5-15 Abgrenzung der vier marktfeldstrategischen Varianten Marktdurchdringung bestehendes Leistungsprogramm Realisierung von Wachstumsstrategien durch … neues Leistungsprogramm Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation Intensivierung des Absatzes bei bisherigen Kunden Gewinnung von Kunden der Konkurrenz Akquisition bisheriger Nichtkunden Erschließung neuer Absatzgebiete Identifizierung neuer Verwendungszwecke (new uses) Identifizierung neuer Verwendergruppen (new users) Entwicklung echter Innovationen (neue Nutzenstiftung) Entwicklung von »Quasi«-Innovationen (veränderter Nutzen) Entwicklung von Me too-Produkten (gleicher Nutzen) Horizontale Diversifikation Vertikale Diversifikation Laterale Diversifikation 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 213 5.2Entwicklung von Marketingstrategien Realisierung echter Innovationen in der Regel mit einem zeitaufwändigen, kostenintensiven Innovationsprozess verbunden ist, wodurch diese strategische Variante ein erhebliches Innovationsrisiko bedeutet. Quasi-neue Produkte sind neuartige Produkte, die jedoch im Hinblick auf die Nutzen- Echte Innovationen sind originäre Produkte, die es in dieser Art und Weise auf dem Absatzmarkt bisher nicht gegeben hat. Folglich handelt es sich um neue Angebote, die aus Konsumentensicht eine vollkommen neue Nutzenstiftung aufweisen (z. B. Taschenrechner, Computer). Es leuchtet unmittelbar ein, dass die Gesetzmäßigkeiten bezüglich der Übernahme neuer Produkte durch die Nachfrager Produktentwicklungs- oder Diversifikationsstrategien können nur gelingen, wenn genügend Abnehmer bereit sind, die neuen Produkte zu übernehmen. Die Diffusionstheorie versucht zu beschreiben und zu erklären, wie sich neue Produkte in einem sozialen System ausbreiten. Diffusion lässt sich demnach definieren als einen auf die Innovation bezogenen Kommunikationsprozess zwischen den Mitgliedern eines sozialen Systems im Zeitverlauf. Ermittelt wird das Verhalten der Nachfrager vom Erhalt der ersten Information über ein neues Produkt bis zu dessen Übernahme (»Adoption«) (Rogers, 2003, S. 5). Der Diffusionsprozess lässt sich auf der Grundlage der kumulierte Adoptionsentscheidungen der Nachfrager von der Markteinführung bis zur Marktsättigung darstellen. Idealtypisch nimmt die Diffusionskurve einen S-förmigen Verlauf (Abbildung 5-16). Die Adoptionsforschung beschäftigt sich auf der Ebene des einzelnen Individuums mit dem Übernahmezeitpunkt einer Innovation, und zwar beginnend mit der Markteinführung. Der Zeitpunkt, zu dem ein Nachfrager eine Innovation übernimmt, hängt unter anderem von den genutzten Informationsquellen sowie von den wahrgenommenen Eigenschaften des neuen Produktes ab (Schmidt, 2009, S. 25). Idealtypisch lassen sich fünf Übernehmergruppen identifizieren (Rogers, 2003, S. 281), die sich hinsichtlich ihrer Risikobereitschaft sowie ihrer Persönlichkeitsmerkmale, Werte und Gewohnheiten unterscheiden: Die Innovatoren sind besonders risikofreudig und probieren gerne neue Angebote bei Produktarten aus, für die sie sich interessieren. In diesem Fall sind sie auch bereit, einen vergleichsweise hohen Preis zu akzeptieren. Die Gruppe der frühen Adopter übernimmt Neuheiten zu einem vergleichsweise frühen Zeitpunkt, sie ist jedoch – im Vergleich zu den Innovatoren – kritischer im Hinblick auf die tatsächliche Nutzenstiftung einer Innovation. Deshalb fungieren frühe Adopter häufig als Meinungsführer in ihrem sozialen Umfeld. Die frühe Mehrheit wartet nach der Markteinführung zwar eine gewisse Zeit ab, übernimmt aber die Innovation – häufig aufgrund der Empfehlung von Meinungsführern – schneller als der Durchschnitt. Die späte Mehrheit ist gegenüber der Innovation eher skeptisch eingestellt und akzeptiert diese erst dann, wenn viele andere Nachfrager mit ihr positive Erfahrungen gemacht haben. Die Nachzügler sind konservativ und traditionsbewusst. Sie entscheiden sich erst dann zum Kauf, wenn der Druck zur Übernahme in ihrem sozialen Umfeld sehr groß wird bzw. wenn die ehemalige Neuheit selbst eine gewisse Tradition erlangt hat (Kotler et al., 2010, S. 307; vgl. Abbildung 5-17). Au s de r W is se ns ch af t 5- 1 Abb. 5-16: Idealtypische Diffusionskurve Zeit (t)Markteinführung Diffusionskurve kumulierte Adoptionsentscheidungen Marktaussschöpfung 100% 0% 50% (Quelle: Rogers, 2003, S. 281) Abb. 5-17: Unterschiedliche Adoptergruppen in Abhängigkeit des Übernahmezeitpunktes von Innovationen Anzahl der Adopter Adoptionszeit 2,5% Innovatoren 13,5% Frühe Adopter 34% Frühe Mehrheit 34% Späte Mehrheit 16% Nachzügler 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 214 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien stiftung an bereits bestehende Angebote anknüpfen, aber versuchen, zusätzliche oder verbesserte Produkteigenschaften anzubieten (z. B. Diätmargarine, Klappfahrrad). Der Vorteil ist, dass es mit Hilfe von quasi-neuen Produkten gelingen kann, sich vom Wettbewerb nachhaltig zu differenzieren, ohne das mit der Entwicklung einer echten Innovation verbundene Risiko eingehen zu müssen. »Me too«-Produkte sind nachempfundene bzw. nachgeahmte Produkte, die sich im Hinblick auf ihre Nutzen stiftenden Eigenschaften vollständig oder überwiegend am Original ausrichten. Der Vorteil dieser strategischen Variante besteht in dem vergleichsweise geringen Aufwand für Forschung und Entwicklung. Im Allgemeinen sind »Me too«-Produkte am Markt jedoch nur dann erfolgreich, wenn sie im Vergleich zum Original eine akzeptable Qualität zu einem deutlich niedrigeren Preis aufweisen. Die Abbildung 5-19 zeigt die Realisierung einer »Me too«-Cola am Beispiel der Marke River Cola des Lebensmittel-Discounters Aldi. Grundlegende Voraussetzung für den Erfolg einer Produktentwicklungsstrategie ist die konsequente Ausrichtung der neuen Produkte an den Wünschen, Erwartungen und Problemen potenzieller Abnehmer (Aus der Praxis 5-4). Häufig scheitert jedoch der Versuch, Innovationen erfolgreich auf dem Absatzmarkt zu platzieren. Beispielsweise sind zwei Drittel aller neuen Fast Moving Consumer Goods (Nahrungs- und Genussmittel, Wasch- und Reinigungsmittel, Haar- und Körperpflegeprodukte) nicht erfolgreich, werden also von den Endverbrauchern nicht angenommen (O.V., 2006). Im Rahmen der Produktentwicklungsstrategie ist deshalb die Bedarfsforschung als Teilgebiet der Marktforschung von besonderer Bedeutung (vgl. hierzu Kapitel 4.1.1). Nur auf der Grundlage aussagekräftiger Daten über die Nutzenerwartungen relevanter Abnehmergruppen lassen sich marktfähige neue Produkte bzw. Abb. 5-18 Umsatzanteil von Produktinnovationen in verschiedenen Branchen 2013 Fahrzeugbau Elektroindustrie Maschinenbau EDV/Telekommunikation Textil/Bekleidung/Leder Chemie/Pharma Möbel/Spielw./Medizint./Reparat. Gummi-/Kunststoffverarbeitung Glas/Keramik/Steinwaren Metallerzeugung/-bearbeitung Mediendienstleistungen Holz/Papier Transportgewerbe/Post Finanzdienstleistungen technische/FuE Dienstleistungen Unternehmensberatung/Werbung Nahrungsmittel/Getränke/Tabak Wasser/Entsorgung/Recycling Energie/Bergbau/Mineralöl Unternehmensdienste Großhandel Insgesamt 555040 450 5 10 15 20 25 30 35 Marktneuheiten Nachahmerinnovationen Sortimentsneuheiten Umsatzanteil in %(Quelle: Rammer et al., 2015, S. 9) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 215 5.2Entwicklung von Marketingstrategien Dienstleistungen entwickeln. Insbesondere qualitative und quantitative Ansätze der Befragung kommen in diesem Zusammenhang zum Einsatz. Das Ergebnis einer Online-Befragung von 200 Konsumenten zur Ermittlung der wichtigsten Nutzenerwartungen an neue »Wasser mit Zusatz«-Produkte enthält die Abbildung 5-20. Angesichts der bereits oben skizzierten Umfeldentwicklungen gehört die Diversifikation im Hinblick auf die langfristige Wachstumssicherung für viele Unternehmen zu den wichtigsten marketingstrategischen Optionen. Unter Diversifikation ist die Betätigung einer Unternehmung mit neuen Produkten auf für sie neuen Märkten zu verstehen. Die Realisierung dieser marktfeldstrategischen Variante ist immer dann sinnvoll, wenn sowohl die gegenwärtig angebotenen Produkte als auch die aktuell bearbeiteten Märkte mittel- bis langfristig keine ausreichenden Wachstumsmöglichkeiten mehr aufweisen. Aus programmpolitischer Sicht bedeutet Diversifikation die Verbreiterung des Leistungsprogramms durch neue Produktarten (vgl. Kapitel 6.2.3), die auf neuen Märkten angeboten werden. Folglich handelt es sich um eine Kombination aus Produktentwicklung und Marktentwicklung (vgl. Becker, 2013, S. 164). Die Ziele, die Unternehmen mit Hilfe der Diversifikationsstrategie verfolgen können, sind vielschichtig. Hierzu zählen unter anderem Gewinn- bzw. Diversifizieren heißt, neue Produkte für unternehmensfremde Märkte zu schaffen. Machtstreben, Risikostreuung, Ausnutzung von Synergien sowie Ausweichen gegenüber übermächtigen Konkurrenten. Die Aufnahme neuer Produkte in das Absatzprogramm zur Erschließung neuer Märkte lässt sich auf drei unterschiedliche Arten realisieren, und zwar horizontal, vertikal und lateral (Hutzschenreuter, 2006, S. 55; Steinmann/Schreyögg, 2013, S. 217 ff.): Eine horizontale Diversifikation beinhaltet die Ausweitung des bisherigen Absatzprogramms Aus der Praxis 5-4 Abb. 5-19 Original Coca-Cola Dose und das »Me too«-Produkt von Aldi Produktentwicklungsstrategie von Wrigley Wie wichtig Innovationsstärke und ein sicheres Gespür für die Bedürfnisse der Kunden sind, belegt die Produktenwicklungsstrategie des Kaugummi-Herstellers Wrigley. 2007 konnte das Unternehmen in Deutschland einen zweistelligen Umsatzzuwachs verzeichnen, eines der besten Geschäftsergebnisse in der langen Firmengeschichte. Mit innovativen Produkten wie dem »Orbit Balance Papaya Aloe Vera« oder »Wrigley’s Extra Professional mit Calcium« profitierte das Unternehmen vom anhaltenden Gesundheitstrend. Neben der Einführung neuer Produkte wurden aber auch bestehende Marken wie »Airwaves« weiterentwickelt. Präsentiert in einem modernen Design, mit einer verbesserten Rezeptur und speziellen »Freshness- Bits« konnte Wrigley die deutschen Verbraucher überzeugen. Auch im Bonbon-Segment, beispielsweise mit der Einführung der Geschmackssorte »Wrigley’s Extra Professional Mints Waldfrucht«, konnten Erfolge verbucht werden. Nicht nur auf dem deutschen Markt, sondern auch auf internationaler Ebene überzeugte das Unternehmen mehr Verbraucher von den eigenen Produkten (Wrigley GmbH, 2008). 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 216 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien durch solche Produkte, die eine Beziehung bzw. Verwandtschaft zu den bisherigen Produkten aufweisen. Liegt eine Produktionsverwandtschaft vor, werden für das zusätzliche Produkt entweder die gleichen Rohstoffe verwendet (Rohstoffverwandtschaft), oder sie werden mit denselben Verfahren hergestellt (Produktionsverwandtschaft). So kann beispielsweise ein Hersteller von Holzmöbeln zusätzlich Holzspielzeug für Kleinkinder produzieren und vermarkten, während ein Anbieter von Gemüsekonserven die Möglichkeit hat, seine Produktionsanlagen auch für die Herstellung von Obstkonserven zu nutzen. Von Absatzverwandtschaft spricht man hingegen, wenn das Produkt, das neu in das Absatzprogramm aufgenommen wird, über dieselben Absatzwege vertrieben wird oder sich an dieselben Bedarfsträger wendet (z. B. eine Brauerei entscheidet sich, auch alkoholfreie Getränke anzubieten). Die horizontale Diversifikation wird in der Praxis am häufigsten realisiert. Ihr Vorteil besteht vor allem in der Ausnutzung von Synergien. Vorhandene unternehmensspezifische Ressourcen (z. B. Produktionstechnologie, Informationen über die Nutzenerwartungen der Bedarfsträger) können erfolgreich auf neue Produkte und neue Märkte übertragen werden (Aus der Praxis 5-5). Es besteht jedoch die Gefahr, dass die erhofften Synergieeffekte aufgrund unternehmerischer Fehleinschätzungen ausbleiben (vgl. Becker, 2013, S. 166). Die vertikale Diversifikation bedeutet die Bearbeitung neuer Märkte mit Erzeugnissen, die den bisherigen Erzeugnissen im Hinblick auf die Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagert sind. Ziel ist es, sich durch die Erhöhung des eigenen Anteils an der gesamten Wertschöpfungskette Ertrags-, Kosten- und Prozessvorteile zu verschaffen. Zu unterscheiden ist in diesem Zusammenhang zwischen Vorstufen- und Nachstufendiversifikation. Bei einer Vorstufendiversifikation ist das neue Produkt dem bisherigen Absatzprogramm vorgelagert. Eine wichtige Zielsetzung dieser Strategie ist die Beschaffungssicherung. Zu beachten ist jedoch, dass zumindest ein Teil der auf der Vorstufe hergestellten Produkte auch auf dem Absatzmarkt angeboten werden muss. Diese Strategie wird beispielsweise realisiert, wenn ein Schuhproduzent eine Gerberei übernimmt und einen Teil der gegerbten Häute auch an Hersteller von Lederbekleidung verkauft. Bei einer Nachstufendiversifikation weitet der Hersteller sein Leistungsangebot auf nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette aus. Das Ziel dieser Strategie ist folglich die Absatzsicherung, das heißt die selbständige Durchsetzung der eigenen Absatzziele entlang der Wertschöpfungskette. Ein Schuhproduzent bietet seine Produkte über eine Kette eigener Schuhfachgeschäfte an. Die vertikale Diversifikation weist den Nachteil fehlender Risikostreuung auf, da sich das Unternehmen entlang einer einzigen Wertschöpfungskette bewegt. Werden beispielsweise aus konjunkturellen Gründen weniger neue Autos gekauft, sind davon auch die Zulieferer (Vorstufe) als auch die Autohändler (Nachstufe) gleichermaßen betroffen. Zu beachten ist auch, dass das Eindringen in die Vorstufe zu Konflikten mit bisherigen Lieferanten führen kann. Vergleichbares gilt natürlich auch für die Nachstufendiversifikation. Eine laterale Diversifikation liegt vor, wenn zwischen bisherigen und neuen Produkten bzw. Märkten kein sachlicher Zusammenhang besteht. Das Unternehmen entscheidet sich also bewusst für vollständig neue Produkt- und Marktfelder (z. B. Computer-Hersteller entscheidet sich, zukünftig auch Pauschalreisen anzubieten). Im Vergleich zur horizontalen und vertikalen Variante weist die laterale Diversifikation die größten Chancen, jedoch zugleich auch die größten Risiken auf. Ihr wesentlicher Vorteil Abb. 5-20 Nutzenerwartungen von Konsumenten an neue »Wasser mit Zusatz«-Produkte (Mehrfachnennungen; Angaben in Prozent) gesund durstlöschend wenig Kalorien guter Geschmack erfrischend 72 60 59 51 32 100 %0 25 50 75 n=200 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 217 5.2Entwicklung von Marketingstrategien Aus der Praxis 5-5 Horizontale Diversivikation bei Melitta Die Ursprungsidee der Firma Melitta bestand darin, gemahlenen Kaffee mit Papier zu filtern. In den Augen der Abnehmer verfügt das Unternehmen über eine besondere Kompetenz für das Filtern von Kaffee mit Filtertüten. Diese Tatsache beruht nicht zuletzt darauf, dass Melitta als Erfinder des Kaffeefilters gilt, sondern auch auf den stetigen Bemühungen des Unternehmens, seine Produkte weiterzuentwickeln, zu verbessern und so den permanent wachsenden Ansprüchen der Kaffeetrinker entsprechen zu können. Diese Kernkompetenz hat das Unternehmen konsequent genutzt, um im Laufe der Zeit durch horizontale Diversifikationsanstrengungen viele neue Produkte für neue Märkte zu entwickeln. Zählten in den 1950er und 1960er Jahren lediglich noch Kaffeegeschirr und Kaffee zu dem Absatzprogramm, kamen im Laufe der Zeit beispielsweise auch Kaffeemaschinen und -automaten hinzu. Durch die Aufnahme der letztgenannten Produkte in das Absatzprogramm konnten ebenfalls die Kaffeetrinker angesprochen werden, das heißt, es handelt sich um die gleichen Bedarfsträger wie bei den Filtertüten (Absatzverwandtschaft). Als logische Konsequenz des Produktions-Know-hows für Papier und Papierfilter bot sich außerdem eine horizontale Diversifikation in Bezug auf rohstoff- bzw. fertigungsverwandte Produkte wie Staubsaugerbeutel, Dunstfilter und Küchenrollen an (Produktionsverwandtschaft). Die Marke Melitta ist heute auf ein klar definiertes Bedürfnis der Abnehmer, den Kaffeegenuss, beschränkt. Für die anderen neu hinzugekommenen Produkte wurden hingegen eigenständige Markenpersönlichkeiten geschaffen, um die Marke Melitta nicht zu »überdehnen« (zur Markendehnung vgl. Kapitel 6.4). Die Abbildung 5-21 verdeutlicht abschließend die erfolgreichen horizontalen Diversifikationen von Melitta. (Quelle: in Anlehnung an Körfer-Schün, 1988, S. 164; www.melitta.info) Abb. 5-21: Horizontale Diversifikationsstrategien der Firma Melitta Kaffeegenuss Teegenuss Praktische Sauberkeit Staubsauger-, Müllbeutel, Reinigungsprodukte Idee: »Neue Haushaltsprodukte« Kaffee und Kaffeeautomaten Idee: »Rund um den Kaffee« Lebensmittelfolien und Frischhalteboxen Idee: »Frischhalten und schützen« Frische und Geschmack Kaffee, Filtertüten, Kaffeeautomaten Teefilter, Teefiltersysteme Staubsaugerbeutel, Müllbeutel, Dunstfilter, Feuchte Tücher, Geräteentkalker Folien zum: Frischhalten, Backen, Dünsten, Braten, Einfrieren Boxen zum: Frischhalten, Aufbewahren 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 218 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien beruht auf der Risikostreuung, da die alten und neuen Produkt-Markt-Kombinationen keinerlei Zusammenhang aufweisen. Außerdem eröffnet die laterale Diversifikation auch die Möglichkeit, sich in jungen, wachstumsstarken Absatzmärkten zu engagieren, die weit vom aktuellen Betätigungsfeld entfernt liegen (Aus der Praxis 5-6). Andererseits besteht jedoch die Gefahr, dass die vorhandenen Kompetenzen nicht ausreichen, um vollkommen neue Produkte auf vollkommen neuen Märkten erfolgreich zu vermarkten (vgl. hierzu ausführlich Becker, 2013, S. 164 ff.; Schaper, 2011, S. 109). Im Hinblick auf die Realisierung von Diversifikationen kann zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Handlungsoptionen unterschieden werden (Becker, 2013, S. 171 ff.). Die unternehmensinterne Option mit der größten Bedeutung ist die eigene Forschung und Entwicklung (»Eigenaufbau«), die sich vor allem zur Umsetzung horizontaler Diversifikationen eignet. Weitere interne Optionen sind die Übernahme fremder Lizenzen (»Know-how-Kauf«) sowie die Aufnahme von Handelsware (»Produktkauf«) in das Absatzprogramm (z. B. kauft Tchibo Haushaltswaren, um diese in den eigenen Filialen zu verkaufen). Zu den unternehmensexternen Optionen zählen einerseits Kooperationen in Form von »Joint Ventures« (»Partnerkauf«), andererseits Akquisitionen von bzw. Beteiligungen an anderen Unternehmen (»Unternehmenskauf«), die vor allem für die schnelle Realisierung lateraler Diversifikationen typisch sind. Die Abbildung 5-22 liefert einen abschließenden Überblick über die unternehmensinternen und -ex- Aus der Praxis 5-6 Laterale Diversifikation der Oetker-Gruppe Bei der Oetker-Gruppe in Bielefeld handelt es sich um ein Unternehmen, dessen Absatzprogramm ursprünglich vor allem aus Nahrungsmitteln (Backhilfsmittel, Puddingpulver, Fertigbackteige etc.) bestand. Heute ist es in starkem Maße lateral diversifiziert. Zur Oetker-Gruppe gehören beispielsweise im Bereich der Brauereien die Radeberger Gruppe mit den Marken Jever, Clausthaler und Schöfferhofer Weizen, die Mineralwassermarke Selters, Sekt- und Weinkellereien sowie Spirituosenhersteller (z. B. Henkel Söhnlein Sektkellereien KG, Fürst von Metternich, Deinhard, Wodka Gorbatschow), Banken und Versicherungen (Bankhaus Herrmann Lampe, Condor Versicherungsgruppe) sowie Reedereien (z. B. Hamburger Süd). Außerdem ist die Oetker-Gruppe Inhaber einer chemischen Fabrik, einiger Spitzenhotels und eines eigenen Verlags, dem »Dr. Oetker Verlag« (Quelle: www.oetker-gruppe.de, 2009). Abb. 5-22 Beurteilung verschiedener Realisierungsformen der Diversifikation anhand ausgewählter Kriterien Diversifikations- Realisierungsformen Auswahlkriterien Unternehmensinterne Realisierungsformen Unternehmensexterne Realisierungsformen Eigene Forschung und Entwicklung (= Eigenaufbau) Lizenzübernahme (= Know how- Kauf) Aufnahme von Handelsware (= Produkt-Kauf) Kooperation in Form von Joint Ventures (= »Partner-Kauf«) Unternehmens- Beteiligung/ -Zusammenschluss (= Unternehmenskauf) Zeitfaktor langsam schnell schnell ziemlich schnell ziemlich schnell Kosten hoch ziemlich niedrig ziemlich niedrig niedrig niedrig Organisationsprobleme wenige praktisch keine praktisch keine wenige zahlreiche Risiko groß klein klein relativ groß relativ groß (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 172) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 219 5.2Entwicklung von Marketingstrategien ternen Realisierungsformen der Diversifikation und wichtige Kriterien zu ihrer Beurteilung. 5.2.2. Marktstimulierungsstrategien Durch die Marktstimulierungsstrategie legt eine Unternehmung fest, in welcher Art und Weise sie ihre Absatzmärkte beeinflussen (stimulieren) will. Beantwortet werden muss folglich die wichtige Frage, welche der auf den Absatzmärkten vorhandenen Marktschichten bearbeitet werden sollen, um die vorab formulierten Marketingziele zu erreichen. Grundsätzlich kann das Unternehmen zwischen zwei verschiedenen Möglichkeiten der Marktstimulierung wählen: dem Preiswettbewerb einerseits und dem Qualitätswettbewerb andererseits (Becker, 2013, S. 180; Esch et al., 2013, S. 174). Der Preiswettbewerb zielt darauf ab, Abnehmer allein durch einen möglichst niedrigen Preis zum Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung zu bewegen. Diese Form der Marktstimulierung ist vor allem für die Bearbeitung unterer Marktschichten sinnvoll, wo weitgehend homogene Angebote, die vor allem Grundnutzen stiften, um die vorhandene Nachfrage konkurrieren. Die Abnehmer, die hier vornehmlich angesprochen werden sollen, sind die so genannten Preiskäufer. Hierbei handelt es sich um Nachfrager, die eine bestimmte Mindestqualität definieren, die ein Angebot aufweisen muss, und dann diejenige Alternative aus dem konkurrierenden Angebot wählen, welche diese Mindestqualität erfüllt und gleichzeitig den günstigsten Preis aufweist. Der Qualitätswettbewerb ist hingegen charakteristisch für mittlere bzw. obere Marktschichten. Die Kunden sollen hier vor allem durch nicht-preisliche Vorteile überzeugt werden. Die Angebote sind durch mehr oder weniger umfangreiche Zusatzleistungen (z. B. hochwertige Inhaltsstoffe, attraktive Verpackung) gekennzeichnet, die eine Differenzierung gegen- über der Konkurrenz ermöglichen. Gleichzeitig dient die Ausstattung des eigenen Angebotes mit funktionalem und/oder emotionalem Zusatznutzen dazu, beim Abnehmer echte Präferenzen für dieses Angebot zu schaffen, was wiederum zu einer abnehmenden Bedeutung des Preises für die Kaufentscheidung führt. Angesprochen werden vor allem die so genannten Markenkäufer. Hierbei handelt es sich um Nachfrager in den mittleren oder oberen Marktschichten, die sich durch eine mehr oder weniger starke Präferenz für bestimmte Marken auszeichnen, weil diese Marken aus ihrer Sicht bestimmte präferenzwirksame Eigenschaften aufweisen. Der Preis spielt für die Markenkäufer im Rahmen der Kaufentscheidung hingegen eine untergeordnete Rolle. Aus diesen Überlegungen lassen sich zwei grundlegende Strategieoptionen zur Stimulierung bzw. Beeinflussung von Absatzmärkten ableiten (Becker, 2013, S. 180): die Präferenzstrategie, die auch als Hochpreis- bzw. Markenartikelkonzept bezeichnet wird, und die Preis- Mengen-Strategie, die entsprechend auch als Niedrigpreis- bzw. Discount-Konzept bekannt ist. Beide Optionen sollen im Folgenden näher beleuchtet werden. Die Abbildung 5-23 verdeutlicht nochmals den idealtypischen Zusammenhang zwischen den Marktschichten, den Abnehmergruppen und den daraus resultierenden Optionen der Marktstimulierungsstrategie. Im Rahmen der Präferenzstrategie werden alle absatzpolitischen Maßnahmen darauf ausgerichtet, den wahrgenommenen Nutzen des Produkts beim Konsumenten zu optimieren. Diese Strategie steht folglich für die Marktposition »hohe Qualität und hoher Preis«. Vor allem durch den Einsatz aller nicht-preislichen Marketing-Maßnahmen soll eine Vorzugsstellung (Präferenz) auf dem Absatzmarkt erreicht werden. Ziel der Präferenzstrategie ist es, funktional gleiche oder sehr ähnliche Erzeugnisse künstlich zu individualisieren (vgl. Becker, 2013, S. 182 f.), um sich auf diese Weise von der Konkurrenz abzuheben. Folglich entspricht die Präferenzstrategie den Grundzügen der Differenzierungsstrategie von Porter (2013, S. 76 f.). Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Realisierung einer Präferenzstrategie ist die Ausrichtung aller unternehmerischen Funktionsbereiche auf die Nutzenerwartungen der Abnehmer. Um mittel- bis langfristig echte Präferenzen für das eigene Angebot schaffen zu können, müssen die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse tatsächlicher oder potenzieller Kun- Marktschichten müssen unterschiedlich bearbeitet werden. Präferenzstrategie: Innovationstätigkeit, Qualität und Ausrichtung an den Nutzenerwartungen der Abnehmer, um preispolitische Spielräume zu realisieren. 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 220 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien den durch eine leistungsfähige Marktforschung zuverlässig erfasst werden. Für den Erfolg der Präferenzstrategie spielt schließlich auch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens eine zentrale Rolle. Ein Indikator für die Innovationsfähigkeit sind in diesem Zusammenhang beispielsweise die Ausgaben für die eigene Forschung und Entwicklung. Marken haben einen großen Einfluss auf die Präferenzen (zur Markenpolitik vgl. Kapitel 6.4). Gelingt es einer Unternehmung, für ihr Produkt bzw. ihre Produkte ein positives Markenimage (z. B. Persil, Nivea) oder Firmenimage (z. B. Bosch, VW) bei den Abnehmern aufzubauen, dann lässt sich auch ein überdurchschnittlich hoher Verkaufspreis erzielen. Über das positive Image der Marke/Firma werden die Kunden an ein bestimmtes Produkt bzw. eine Unternehmung gebunden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Präferenzstrategie ist, dass die Nachfrager an die außerordentliche Qualität bzw. Nutzenstiftung des betreffenden Erzeugnisses glauben. Neben der Produktpolitik wird in der Regel auch die Distributions- und Kommunikationspolitik konsequent eingesetzt, um Vorzugsstellungen und die damit verbundene Markentreue aufzubauen. Markenkäufer präferieren eher höherpreisige Produkte, die bestimmte Qualitätsansprüche erfüllen und über ein Markenimage verfügen. In Rahmen der Kommunikationspolitik übernimmt die Werbung eine zentrale Rolle beim Aufbau von Präferenzen. Die zunehmende Austauschbarkeit der angebotenen Produkte und Dienstleistungen hinsichtlich ihrer technischen bzw. funktionalen Qualität macht es erforderlich, das eigene Angebot mit einem Zusatznutzen auszustatten, der die Abnehmer in psychologischer und sozialer Hinsicht anspricht. Das Ziel ist die Schaffung emotionaler Konsumerlebnisse (vgl. Kapitel 3.2.1.2), durch die gleichzeitig eine starke Präferenzwirkung erzielt sowie die Differenzierung vom Wettbewerb gewährleistet wird. Sogar bei typischen Massenprodukten des täglichen Bedarfs wie Zigaretten, Zahncreme, Margarine, Bier usw., die hinsichtlich ihres Produktkerns sehr homogen sind, ist es vielen Anbietern gelungen, für ihre Marken jeweils ein unverwechselbares Image auszubilden (z. B. Marlboro, blend-a-med, Warsteiner, Becel, Red Bull; Aus der Praxis 5-7). Die Preis-Mengen-Strategie zeichnet sich durch die einseitige Ausrichtung des Marketing an einem niedrigen Verkaufspreis bei zufriedenstellender Produktqualität (Mindest- bzw. Standardqualität) aus. Folglich wird diese strategische Option auch als Discountkonzept be- Abb. 5-23 Idealtypischer Zusammenhang zwischen Marktschichten, Abnehmergruppen und Optionen der Marktstimulierungsstrategie Marktschichten Preis-/Qualitätsschichten Abnehmerschichten Strategische Optionen Obere Preis-Qualitäts-Lage Markenkäufer Preiskäufer Mittlere Preis-Qualitäts-Lage Untere Preis-Qualitäts-Lage Preis-Mengen- Strategie Präferenz- Strategie Unterer Markt Mittlerer Markt Oberer Markt (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 181) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 221 5.2Entwicklung von Marketingstrategien zeichnet. Im Gegensatz zur Präferenzstrategie, die über Vorteile in Bezug auf Qualität, Image usw. eine überdurchschnittlich hohe Preisstellung anstrebt, verzichtet man im Rahmen der Preis-Mengen-Strategie auf den Aufbau »echter« Präferenzen, das heißt, ein gezielter Einsatz der anderen absatzpolitischen Instrumente zur Imageprofilierung unterbleibt. Potenzielle Preis-Mengen-Strategie: weitgehender Verzicht auf absatzpolitische Maßnahmen über den Preis hinaus Abnehmer sollen ausschließlich oder zumindest überwiegend durch den niedrigen Angebotspreis zum Kauf angeregt werden. Zielgruppe sind – wie bereits erläutert – die Preiskäufer, das heißt absolut preisbewusste Personen, die sich jeweils für die billige bzw. billigste Alternative einer Produktart entscheiden (Aus der Praxis 5-8). Aus der Praxis 5-7 Präferenzstrategie bei Massenprodukten Ein Beispiel für die erfolgreiche Realisierung der Präferenzstrategie ist die Marke Krombacher. Die Abbildung 5-24 zeigt links eine Werbung für diese Marke, die sowohl in Zeitschriften als auch auf Plakatwänden platziert wurde. Mit Hilfe harmonischer und leuchtender Farben soll die Natürlichkeit und Frische des Bieres herausgestellt werden. Mittels des klaren, blauen Wassers, dem Grün der Bäume und dem goldenen Glanz des Bieres wird dem Konsumenten ein natürlich frisches Konsumerlebnis vermittelt. Die Herausstellung dieser emotionalen Produkteigenschaften ermöglicht es dem Anbieter, sein Produkt als Premiummarke zu präsentieren und sich durch die dargestellte natürliche Idylle von Konkurrenzprodukten mit vergleichbarer funktionaler Qualität erfolgreich abzugrenzen. Das Marketingmanagement des Getränkeherstellers Coca-Cola entschloss sich, der zuvor gekauften Mineralwassermarke Apollinaris mittels einer konsequenten Präferenzstrategie neuen Glanz zu verleihen. Die Umsetzung der Strategie erfolgte durch folgende absatzpolitischen Maßnahmen: Das Unternehmen verdoppelte das Werbebudget auf einen zweistelligen Millionenbetrag und nach und nach wurden mehrere tausend Kühlgeräte mit Apollinaris- Aufdruck in Verkaufsstellen, Bahnhöfen und Flughäfen aufgestellt. Für den Coca-Cola-Konzern war der Kauf der Marke Apollinaris eine sehr gute Gelegenheit, mit einem Mineralwasser in den Premiumbereich – sowohl im Handel als auch in der Gastronomie – einzudringen. Im Mittelpunkt der gesamten Kommunikation der Traditionsmarke Apollinaris steht die au- ßergewöhnliche Feinperligkeit, die man hört, sieht und schmeckt. Der Slogan »Queen of Table Waters« vermittelt den Konsumenten eindrucksvoll die hohe Qualität und wird als bekannter Claim fortgeführt, erweitert durch die besondere, feinperlige Eigenschaft von Apollinaris als alltägliches Genusserlebnis. Abb. 5-24: Printwerbung für die Marken Krombacher und Apollinaris 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 222 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Von besonderer Bedeutung für die Preis-Mengen-Strategie sind die so genannten Handelsmarken. Dabei handelt es sich um Eigenmarken des Handels, was bedeutet, dass die betreffende Handelsorganisation Eigentümer der Marke ist und für deren Qualität garantiert. Handelsmarken sprechen die Preiskäufer an, indem sie als preisgünstige Alternativen zu den teureren Herstellermarken positioniert werden. Vor allem die großen Handelsorganisationen realisieren immer SP myBook Der Discounter Lidl setzt verstärkt auf Qualität. sp-mb.de/qr/mark/379 mehr eigene Handelsmarken-Konzepte, Beispiele sind die Marke »Ja!« von Rewe oder die Marke »Freeway« von Lidl (Aus der Praxis 5-9). Die Preis-Mengen-Strategie wird vor allem von Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Unternehmensgröße sowie erheblichen Produktionskapazitäten gewählt. Der Zugriff auf günstige Beschaffungsquellen und Produktionstechnologien erleichtert die Umsetzung dieser strategischen Option ebenfalls. Die Preis-Men- Aus der Praxis 5-8 Beispiele zur Preis-Mengen-Strategie Die Preis-Mengen-Strategie kommt nicht nur zur Marktstimulierung bei Produkten und Dienstleistungen von Herstellern zum Einsatz, auch ganze Handelsketten versuchen, sich mit Hilfe dieser strategischen Option von der Konkurrenz abzugrenzen. So warb beispielsweise die Technikmarktkette »Saturn« mit dem Slogan »Geiz ist Geil« und sprach damit den aktuellen Zeitgeist an, nämlich die kompromisslose Preisorientierung der Konsumenten (Abbildung 5-25). Ein aggressiver Wettbewerb, ruinöse Preiskämpfe und eine schwache Binnenkonjunktur kennzeichneten den deutschen Markt Anfang des 21. Jahrhunderts. Genau an diese Rahmenbedingungen knüpfte die »Geiz ist Geil«-Kampagne an. Sie war derart erfolgreich und bekannt, dass sich sogar eine Art neue Wortschöpfung bzw. Verbrauchergesinnung entwickelte: die so genannte »Geiz ist Geil-Mentalität«. Die Folge waren Preiskämpfe, insbesondere bei kleineren und mittelständischen Unternehmen. Auch Qualitätsprobleme durch den starken Spardruck auf Seiten der Hersteller führten zur zunehmenden Verbreitung von Billigprodukten mit geringer Qualität. Aktuelle Entwicklungen zeigen jedoch, dass die Abnehmer wieder verstärkt Qualität und Service nachfragen. Aus diesem Grund beendete Saturn seine Werbekampagne im Jahr 2007 und wirbt aktuell mit dem Slogan »Soo! muss Technik«. Im Dienstleistungsbereich verfolgt beispielsweise die Cosmos AG mit ihren Direktversicherungen eine konsequente Preis-Mengen-Strategie. Sie verzichtet nahezu vollständig auf den in der Branche sonst üblichen Außendienst und machte zunächst auch kaum Werbung für ihre Produkte – zwei Marketingbereiche, die das Image einer Versicherungsgesellschaft ansonsten nachhaltig prägen. Die Cosmos AG stieg erfolgreich in den E-Commerce ein und baute ihre Multichannel-Strategie aus. Diese Strategie erfordert keinen Außendienst, was dazu führt, dass das Unternehmen stark an Personal- und Verwaltungskosten einspart. Die Cosmos-Angebote richten sich an die Preiskäufer, da genau diese Einsparungen bei den imagebildenden Marketingmaßnahmen die Kosten nachhaltig senken und somit äußerst günstige Versicherungsprämien ermöglichen. Abb. 5-25: Werbeaussagen der Technikmarktkette Saturn 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 223 5.2Entwicklung von Marketingstrategien gen-Strategie darf jedoch nicht mit der Strategie der Kostenführerschaft gleichgesetzt werden (Porter, 2013, 74 ff.). Unternehmen, die eine Preis-Mengen-Strategie verfolgen, sollten zwar auch die Kostenführerschaft durch die Realisierung von Degressions- und Erfahrungskurveneffekten anstreben, andererseits können Unternehmen, die Kostenführer sind, durchaus auch eine Präferenzstrategie verfolgen. Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie weisen spezifische Vor- und Nachteile auf. Welche strategische Option Erfolg verspricht, hängt entscheidend davon ab, welches Risiko bzw. welche Nutzenstiftung der Verbraucher im Rahmen der mit dem Produkt verbundenen Kaufentscheidung wahrnimmt. Die Präferenzstrategie zielt auf eine überdurchschnittliche Produktqualität und ein positives Markenimage ab, wodurch das wahrgenommene Kaufrisiko durch das Vertrauen in die Marke und deren überdurchschnittliche Qualität spürbar reduziert wird. Demgegenüber konzentriert sich die Preis- Mengen-Strategie fast ausschließlich auf einen niedrigen Preis und den damit verbundenen Aus der Praxis 5-9 Aktuelle Rahmenbedingungen der Marktsimulierungsstrategie In vielen Fällen gelingt es, das Kaufverhalten der Abnehmer durch das Markenimage positiv zu beeinflussen, da einer Marke mit einem guten Image häufig auch eine höhere Qualität bzw. bessere Nutzenstiftung zugeschrieben wird. So ist etwa ein Parfum einer unbekannten Marke, das bei Aldi angeboten wird, als Geschenk zum Muttertag ungeeignet, während ein Parfum der Marke Esprit mit vergleichbarem Duft eine extrem positive und zum Muttertag passende Wirkung aufweist. Der emotionale Nutzen des Produktes steht im Rahmen dieses Kaufentscheidungsprozesses im Vordergrund. Ähnlich verhält es sich mit Babynahrung: Markenhersteller wie Hipp oder Alete verleihen ihren Angeboten mit Hilfe verschiedener Marketingmaßnahmen ein positives Image, welches dem Käufer ein sicheres und streng kontrolliertes Produkt verspricht. Er vertraut der Marke, wodurch sich das wahrgenommene Kaufrisiko reduziert, was automatisch zu einer höheren Preisbereitschaft führt. Auch die Lebensmitteldiscounter bieten Babynahrungsprodukte an, welche jedoch zu erheblich niedrigeren Preisen verkauft werden müssen, da es sich bei ihnen nicht um starke Marken handelt. Das Vertrauen in die Qualität dieser Produkte ist vergleichsweise niedrig, das heißt, es besteht ein gewisses emotionales Risiko insbesondere hinsichtlich der Inhaltsstoffe. Es gibt jedoch auch viele Produkte, bei denen das wahrgenommene Risiko vergleichsweise gering ist, was die Realisierung einer Preis-Mengen-Strategie sinnvoll erscheinen lässt. Die Lebensmittel-Discounter (z. B. Aldi, Lidl, Plus) verfügen etwa im Bereich der Frucht- und Gemüsesäfte über einen Marktanteil von nahezu 50 Prozent, obwohl sie überwiegend wenig bekannte Marken anbieten. Aus Sicht der Konsumenten ist das mit dem Kauf verbundene Risiko bei dieser Produktkategorie gering, da beispielsweise die Aussage »100 Prozent Fruchtanteil« trotz eines niedrigen Preises ein hohes Sicherheitsgefühl zu garantieren scheint. Der Versuch der Anbieter starker Marken (z. B. Punica, Hohes C), über die Präferenzstrategie Marktanteile hinzuzugewinnen, gestaltet sich aufgrund der hohen Marketingaufwendungen und des Problems einer glaubwürdigen Kommunikation eines Qualitätsvorsprungs äußerst schwierig. Deshalb erweist sich insbesondere im Bereich der Fast Moving Consumer Goods die erfolgreiche Marktstimulierung mittels Präferenzstrategie als zunehmend problematisch. Zu beobachten ist die Tendenz, dass sich die großen Anbieter (z. B. Unilever, Procter & Gamble, Kraft) auf ihre international geführten »Powerbrands« konzentrieren, während weniger starke bzw. umsatzschwache Marken eliminiert oder die Markenaufwendungen für diese Marken stark eingeschränkt werden. Preiskäufer wählen günstige Alternativen mit geforderter Mindestqualität. 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 224 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Wettbewerbsvorteil. Abgesehen von den Fällen, in denen Nachfrager aufgrund ihrer beschränkten Kaufkraft eine extrem preisgünstige Alternative wählen (müssen), ist die Preis-Mengen- Strategie auch dort erfolgreich, wo Image- bzw. Qualitätsvorteile keine bzw. eine untergeordnete Rolle für die Kaufentscheidung spielen. Folgende Beispiele sollen diese Überlegungen verdeutlichen. In den letzten Jahrzehnten hat sich eine dramatische Polarisierung bei den Markt- bzw. Käuferschichten vollzogen. Einerseits hat der Erlebniskonsum, das heißt das Streben nach hochwertigen, Emotionen auslösenden Marken mit einem sehr guten Image, für viele Konsumenten an Bedeutung gewonnen. Gründe hierfür sind unter anderem die gestiegenen Realeinkommen bestimmter Kundengruppen sowie die zunehmende Bedeutung von Marken für deren individuelle Lebensstile bzw. Wertesysteme (Esch, 2014, S. 35 f.). Andererseits erfreuen sich, wie der anhaltende Erfolg der Discounter und der Handelsmarken belegt, Produkte mit einer Mindest- bzw. Durchschnittsqualität und einem sehr niedrigen Preis zunehmender Beliebtheit. Dafür verantwortlich sind insbesondere die gesunkenen Realeinkommen vieler Haushalte, der in nahezu allen Brachen intensiv geführte Preiswettbewerb der Anbieter sowie die erhöhte Preistransparenz und Produktvergleichbarkeit durch das Internet. Polarisierung der Markt- bzw. Käuferschichten führt zur verlustträchtigen Position in der Mitte. Der mittlere Bereich, also die mittlere Preis-/ Qualitätslage, ist somit zunehmend zu einer gefährlichen »Zwischen den Stühlen-Position« geworden. Angebote mit einem durchschnittlichen Preis sowie einer durchschnittlichen Qualität bzw. einem durchschnittlichen Image können vor dem Hintergrund des polarisierten Kaufverhaltens weder die Preiskäufer noch die Markenkäufer vollständig überzeugen (Becker, 2013, S. 182, 227). Die Abbildung 5-26 veranschaulicht diese dramatische Entwicklung anhand von Beispielen. Für die Anbieter ist es heute und in Zukunft also überlebenswichtig, diese gefährliche Mittelposition grundsätzlich zu meiden bzw. so schnell wie möglich zu verlassen (Aus der Praxis 5-10). Die Polarisierung bezüglich der Markt- bzw. Käuferschichten, aber auch die zunehmende Sättigung vieler Märkte haben dazu geführt, dass viele Anbieter heute versuchen, das vorhandene Marktpotenzial dadurch möglichst gut auszuschöpfen, dass sie mehrere oder alle Marktschichten gleichzeitig bearbeiten. Die simultane Realisierung einer Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie setzt jedoch voraus, dass diese Unternehmen für die Marken- bzw. Preiskäufer eigenständige Angebote bezüglich der Dimensionen »Preis« und »Qualität bzw. Image« anbieten müssen. Die Realisierung erfolgt in der Regel über eine so genannte Mehrmarken-Strategie (Esch, 2014, S. 512 ff.), die Unternehmen können auch gleichzeitig mehrere Marktschichten bearbeiten. Abb. 5-26 Polarisierung bezüglich der Markt- bzw. Käuferschichten (Quelle: Werle, 2005, S. 100) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 225 5.2Entwicklung von Marketingstrategien auch als »Multi-Branding« bezeichnet wird (vgl. hierzu auch Kapitel 6.4.2). Für die Markenkäufer werden im oberen Markt »A-Marken« und im mittleren Markt »B-Marken«, für die Preiskäufer im unteren Markt hingegen »C-Marken« positioniert. Flankiert wird diese Strategie in der Regel auch durch eine selektive Distribution (z. B. Fachhandel für die »A- und B-Marken«; Discountschiene für die »C-Marken«). So bietet beispielsweise die Dr. Oetker Gruppe auf dem Sektmarkt neben A-Marken (z. B. »Fürst von Metternich«) auch B-Marken (z. B. »Henkell Trocken«) und preisgünstige C-Marken an (z. B. »Rüttgers Club«) (Becker, 2013, S. 234 f.). Zu beachten ist jedoch, dass die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Marktschichten mit verschiedenen Marken erhebliche Kosten verursacht. Außerdem besteht das Risiko, dass sich die verschiedenen Marken gegenseitig kannibalisieren, falls eine klare marketingbezogene Abgrenzung zwischen ihnen nicht gelingt. Abschließend werden in der Abbildung 5-27 die grundlegenden Merkmale der Präferenz- und der Preis-Mengen-Strategie nochmals im Überblick dargestellt. 5.2.3 Marktparzellierungsstrategien Die Absatzmärkte vieler Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sich die Bedürfnisse der Abnehmer mehr oder weniger stark unterscheiden. Folglich muss eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob der Marketingmix auf alle Kunden gleichermaßen oder aber speziell auf einzelne Kundengruppen mit jeweils identischen oder zumindest ähnlichen Ansprüchen bzw. Erwartungen ausgerichtet werden soll. Marktparzellierungsstrategien legen folglich fest, ob eine Unternehmung ihre Absatz- Marketingmix für alle Kunden oder speziell für einzelne Kundengruppen Aus der Praxis 5-10 Beispiele für die erfolgreiche Realisierung der Marktstimulierungsstrategie Dass man mit Premiumprodukten auf einem Massenmarkt sehr erfolgreich sein kann, beweisen beispielsweise die Coffeeshop-Kette Starbucks und der Eishersteller Häagen-Dazs. Beide Unternehmen überlassen die preisliche Mitte und die untere Marktschicht ganz bewusst den anderen Anbietern. Die zahlreichen »Me too«-Konzepte bei Coffeeshops sowie die nachgemachten Verpackungen und Namensgebungen von Eisprodukten der Konkurrenz sind der Beweis für die Attraktivität dieser konsequenten Präferenzstrategie. Das Unternehmen Häagen Dazs unterstützt diese Strategie außerdem durch ein gut durchdachtes Vertriebskonzept. Das Eis gibt es zwar auch in ausgewählten Supermärkten, durch Tankstellen und Zustelldienste hat sich das Unternehmen jedoch einen direkteren Zugang zum Kunden verschafft, und die Konkurrenz ist in diesen Distributionskanälen durch das eingeschränkte Sortiment erheblich geringer. Außerdem wurden Häagen Dazs-Cafés eröffnet, die von Franchise-Nehmern betrieben werden. Auf diese Weise gelingt es besonders gut, für die Marke echte Präferenzen zu schaffen. Häagen Dazs wächst seit Jahren gegen den Branchentrend zweistellig (Förster/Kreuz, 2005, S. 44 ff.). Lange Zeit waren frische Backwaren ein typisches Beispiel für Produkte, die vor allem in mittlerer Preislage und durchschnittlicher Qualität angeboten wurden. Robert Kirmaier, der Gründer der ersten Selbstbedienungsbäckerei »BackWerk«, demonstrierte eindrucksvoll, wie man die »graue Mitte« erfolgreich verlässt. Zahlreiche Discountbäckereien bedienen heute die preisbewussten Kunden. Das Sortiment ist konkurrenzlos günstig, da auf Bedienung, Fachpersonal und Beratung verzichtet wird. Andererseits haben sich mittlerweile aber auch Bäckereien etabliert, die sich mit Premium- Produkten vom Durchschnitt erfolgreich abheben. Insbesondere hochwertige sowie hochpreisige Öko- und Wellnessangebote machen den Kauf von Backwaren zum Erlebnis und sind dazu in der Lage, die Käufer längerfristig an eine bestimmte Bäckerei zu binden (Förster/Kreuz, 2005, S. 43 f.). 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 226 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien märkte aufteilt und getrennt bearbeitet oder nicht. Zwei Ausprägungen dieser strategischen Ausrichtung lassen sich unterscheiden (Becker, 2013, S. 238): Massenmarktstrategie, die auch als undifferenziertes Marketing bezeichnet wird. Marktsegmentierungsstrategie und zwar mit totaler Marktabdeckung (differenziertes Marketing) oder mit partialer Marktabdeckung (konzentriertes Marketing). Häufig ist in der Marketingpraxis zu beobachten, dass Unternehmen für ihre Produkte bzw. Marken in jungen bzw. wenig entwickelten Absatzmärkten die Massenmarktstrategie wählen, um die Grundbedürfnisse der Abnehmer mit einem Basisprodukt zu befriedigen. Später, mit zunehmender Marktreife, gilt es dann, verschiedene zusätzliche Nutzendimensionen zu berücksichtigen, weshalb die Unternehmen zu einer mehr oder weniger stark ausgeprägten Marktsegmentierungsstrategie übergehen (Aus der Praxis 5-11). Im Rahmen der Marktparzellierung geht es eigentlich um zwei Entscheidungen: Zunächst muss die Art der Marktbearbeitung, nämlich Abb. 5-27 Grundlegende Merkmale der Präferenz- und der Preis-Mengen-Strategie im Überblick Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie Prinzip Qualitätswettbewerb ⇒ Markenartikelkonzept Preiswettbewerb ⇒ Discountkonzept Ziel Gewinn vor Umsatz/Marktanteil (Focus: Umsatzrentabilität) Umsatz/Marktanteil vor Gewinn (Focus: Kapitalumschlag) Charakteristik Ausrichtung aller absatzpolitischen Maßnahmen auf die Erhöhung der subjektiv wahrgenommenen Produktqualität beim Konsumenten Einseitige Ausrichtung auf einen niedrigen Preis bei durchschnittlicher bzw. zufriedenstellender Produktqualität Zielgruppe Markenkäufer Preiskäufer Wirkung »Langsam-Strategie«, Chance dauerhafter Wirkung »Schnell-Strategie«, Gefahr von schnellem Verschleiß Dominanter Funktionsbereich Marketingbereich ⇒ Ertragsorientierung Produktions-/Logistikbereich ⇒ Kostenorientierung Produktpolitik überdurchschnittliche Qualität, attraktive Verpackung, hohes Serviceniveau Durchschnitts-/Mindest-Qualität, rationelle Verpackung Kommunikationspolitik Imageorientierte Markenprofilierung, starke Mediawerbung, starker persönlicher Verkauf keine oder schwache Werbung, handelsgerichtete Verkaufsförderung Preispolitik hoher Preis niedriger Preis Distributionspolitik Fachhandel Discounter Vorteile Aufbau einer eigenständigen Marktposition, mittel- bis langfristig hohe Erträge durch Leistungsvorteil gegenüber dem Wettbewerb Geringe Kommunikationsaufwendungen, hohe Erträge bei kostenoptimaler Fertigungsstruktur, rationeller Logistik sowie effizientem Vertrieb Nachteile hoher Mitteleinsatz hohes Marktrisiko Verzicht auf den Aufbau echter Präferenzen ruinöser Preiswettbewerb (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 231 f.) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 227 5.2Entwicklung von Marketingstrategien Massenmarketing oder Marktsegmentierung, festgelegt werden. Für die Marktsegmentierung (Marktaufteilung) gilt es anschließend zu überlegen, ob die Marktabdeckung ganz (differenziertes Marketing) oder nur teilweise (konzentriertes Marketing) erfolgen soll. Die Abbildung 5-28 gibt einen zusammenhängenden Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten im Rahmen der Marktparzellierungsstrategie (vgl. Kotler et al., 2007, S. 390): Unternehmen, die sich für eine Massenmarktstrategie entscheiden, berücksichtigen nicht die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden des relevanten Marktes, sondern konzentrieren sich vielmehr auf deren Gemeinsamkeiten. Ziel der Massenmarktstrategie ist es, mit einem Standardprodukt und einem Marketingmix die größtmögliche Anzahl von Käufern des Gesamtmarktes anzusprechen (»Schrotflinten«-Konzept). Das Unternehmen versucht also, das gesamte Marktpotenzial so gut wie möglich auszuschöpfen. Diese Strategie ist vielfach die Standardstrategie für klassische Markenartikel, die mittels Präferenzstrategie vermarktet werden (Becker, 2013, S. 241). Der Marketingmix ist darauf ausgelegt, das Produkt bzw. dessen Verwendung zu entproblematisieren, damit es möglichst für jeden potenziellen Abnehmer des relevanten Marktes geeignet ist (Aus der Praxis 5-12). Aus der Praxis 5-11 Von der Massenmarkt- zur Marktsegmentierungsstrategie Das Unternehmen Coca-Cola hat ursprünglich nur eine einzige Cola-Sorte in einer Standardflasche und mit einer einzigen Geschmacksrichtung für alle Kunden angeboten (Massenmarktstrategie). Heute existieren neben dem Ausgangsprodukt beispielsweise auch eine kalorienreduzierte und eine koffeinfreie Sorte (Marktsegmentierungsstrategie). Ähnlich verlief die Entwicklung der Automobilmarke VW. Nach dem Zweiten Weltkrieg bot das Unternehmen lediglich den VW Käfer an, ein typisches Fahrzeug für jedermann (Massenmarktstrategie). Im Laufe der Jahre wurden dann stetig neue Autos entwickelt und produziert, die sich den verschiedenen Ansprüchen und Vorstellungen der Käufer anpassten. Heute existieren zahlreiche VW- Modelle, die sich bezüglich Preis, Größe, Motorisierung und Ausstattung deutlich unterscheiden. Vom Kleinwagen (z. B. Fox, Polo) über den Mittelklassebereich (z. B. Golf, Passat), das Familienfahrzeug (z. B. Touran, Sharan) bis hin zum Geländewagen (z. B. Touareg) und zur Oberklasse (z. B. Phaeton) bedient VW heute die stark differierenden Nutzenerwartungen der verschiedenen Kundengruppen (Marktsegmentierungsstrategie). Abb. 5-28 Ausprägungen der Marktparzellierungsstrategie Marketingmix des Unternehmens Gesamtmarkt Massenmarketing (undifferenziertes Marketing) Segment 1 Segment 2 Segment 3 Marketingmix 1 des Unternehmens Marketingmix 2 des Unternehmens Marketingmix 3 des Unternehmens Marktsegmentierung mit totaler Marktabdeckung (differenziertes Marketing) Segment 1 Segment 2 Segment 3 Marketingmix des Unternehmens Marktsegmentierung mit partialer Marktabdeckung (konzentriertes Marketing) (Quelle: in Anlehnung an Kotler et al., 2007, S. 390) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 228 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Die Massenmarktstrategie kommt im Konsumgüterbereich insbesondere bei der Vermarktung so genannter »Low-Involvement«- bzw. »Low-Interest«-Produkte zum Einsatz (vgl. hierzu Kapitel 3.2.1.1). Dabei handelt es sich um Produkte, die für viele Konsumenten von untergeordneter Bedeutung sind sowie ein niedriges subjektiv wahrgenommenes Kaufrisiko aufweisen. Hierzu zählen Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs (z. B. Mehl) aber auch niedrigpreisige Gebrauchsgüter (Kugelschreiber, Glühlampen, USB-Sticks). Die Massenmarktstrategie eignet sich auch für die erfolgreiche Vermarktung von Investiti- Massenmarktstrategie ist die Bearbeitung des Gesamtmarktes mit einem Standardprodukt zur Ausschöpfung des Marktpotenzials. onsgütern und Dienstleistungen. Beispielsweise werden im Rahmen des so genannten »Produktgeschäfts« Investitionsgüter häufig als Massenprodukte (z. B. Standardschrauben, Standardlacke) für den anonymen Massenmarkt hergestellt (Backhaus/Voeth, 2014, S. 219 ff.). Bestimmte Hotelketten (z. B. Accor) erreichen mit Standardangeboten (Novotel, Ibis), deren Preis-/Leistungsverhältnis den Durchschnittskunden überzeugt, sowohl Geschäfts- als auch Privatreisende (Becker, 2013, S. 244). Die vielfältigen Kosteneinsparungspotenziale gelten als wichtigster Vorteil der Massenmarktstrategie. Die Produktions-, Lagerhaltungs- und Transportkosten sind vergleichsweise niedrig, die undifferenzierte Werbung reduziert den Werbeaufwand. Der Verzicht auf eine segmentspezifische Marktforschung und Produktentwicklung schlägt sich ebenfalls positiv auf die Kosten nieder. Aufgrund dieser Vorteile gelingt es Unternehmen, sich über niedrige Verkaufspreise bei gleichzeitig akzeptabler bis guter Qualität (aufgrund der Bündelung aller Aktivitäten) einen angemessenen Anteil am Marktvolumen zu sichern. Häufig besteht jedoch die Gefahr, dass mehrere Unternehmen ihr Produkt und ihren Marketingmix so ausgestalten, dass sie möglichst viele Kunden des Gesamtmarktes ansprechen. Als Folge entsteht unter Umständen ein intensiver Wettbewerb um diese »Durchschnittskunden«, der in einen ruinösen Preiswettbewerb münden kann. Außerdem scheitert die Massenmarktstrategie, wenn der Absatzmarkt durch eindeutig abgrenzbare Kundengruppen mit unterschiedlichen Erwartungen an die Nutzenstiftung der Angebote gekennzeichnet ist. Unter diesen Umständen werden lukrative Segmente vernachlässigt. Den tief greifenden Veränderungen im Konsumentenverhalten (z. B. zunehmende Individualisierung und Multioptionalität) sowie der wachsenden Wettbewerbsintensität mussten viele Unternehmen in der Vergangenheit deshalb durch eine stärkere Differenzierung bezüglich der Marktbearbeitung Rechnung tragen. Die Marktsegmentierungsstrategie gehört seit Jahren zweifellos zu den wichtigsten marketingstrategischen Optionen überhaupt, weshalb sie an dieser Stelle etwas ausführlicher dargestellt werden soll. Im Gegensatz zum Massen- Aus der Praxis 5-12 Massenmarktstrategie – Produkte für jederman Knoppers, die Milch-Haselnuss-Schnitte von Storck, ist aufgrund der »universal-thematischen« Auslobung ein typisches Beispiel für die Realisierung der Massenmarktstrategie. Durch den Slogan »Knoppers – das Frühstückchen« wird in der Werbung die Verwendung für jedermann kommuniziert. Gezeigt wird unter anderem, wie Bauarbeiter, Schulkinder und Büroangestellte »morgens halb zehn in Deutschland« in ihrer Pause Knoppers verzehren. Durch die Darstellung diverser Käufergruppen und Verwendungssituationen versucht das Unernehmen deutlich zu machen, dass Knoppers grundsätzlich für jeden Konsumenten sowie für jeden Anlass geeignet ist. Ähnlich agiert der Schokoriegel-Hersteller Mars. Sein Milchriegel »Milky Way« wird als Snack für viele verschiedene Gelegenheiten (z. B. Pause, Sport, Freizeit) angeboten. Ob als normaler Riegel, Minis oder Crispy Rolls, Milky Way kann immer und überall konsumiert werden. Nicht zuletzt durch die verschiedenen Packungsgrößen werden verschiedene Verwendungskontexte abgedeckt. Der Slogan »Milky Way bringt Leichtigkeit ins Leben« soll die leichte Füllung hervorheben und gleichzeitig auch die Eignung als »leichter« Snack für zwischendurch verstärken. 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 229 5.2Entwicklung von Marketingstrategien marketing, das darauf abzielt, die Bedürfnisse möglichst vieler Käufer des Gesamtmarktes mit einem Standardprodukt zu befriedigen, besteht das Wesen der Marktsegmentierung darin, Käufergruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen zu identifizieren, um sie mit speziell auf sie zugeschnittenen Produkten bedienen zu können (»Scharfschützen«-Konzept). Das Wort »Segmentierung« meint folglich eine Handlung, nämlich die Bildung von Segmenten. Unter Marktsegmentierung versteht man allgemein die Aufteilung eines Gesamtmarktes in verschiedene Teilmärkte (Abnehmergruppen), die jeweils mit einem speziell auf sie zugeschnittenen Marketingmix angesprochen werden sollen. An jedes Segment wird die Anforderung gestellt, dass es in sich möglichst ähnlich (homogen), im Vergleich zu anderen Segmenten jedoch möglichst unähnlich (heterogen) ist (Bauer, 1977, S. 59; Freter, 1983, S. 18). Durch die Bildung von Marktsegmenten ist es möglich, die unterschiedlichen Käuferwünsche aufzudecken und daraus konkrete Hinweise für den differenzierten Einsatz der absatzpolitischen Instrumente abzuleiten. Das Ziel der Marktsegmentierung besteht darin, einen möglichst hohen Grad der Identität zwischen dem angebotenen Produkt bzw. der angebotenen Dienstleistung und einer bestimmten Abnehmergruppe zu erzielen. Die auf diese Weise erfolgende konsequente Ausrichtung der absatzmarktbezogenen Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden ist eine wichtige Voraussetzung der Marketingorientierung (vgl. hierzu Kapitel 1.2). Zu beachten ist in diesem Zusammenhang, dass die Marktsegmentierungsstrategie einerseits die Identifizierung und Beschreibung verschiedener Segmente umfasst (Markterfassungsseite). Andererseits zählt aber auch die gezielte Bearbeitung der Segmente mit segmentspezifischen Angeboten und Marketingmaßnahmen dazu (Marktbearbeitungsseite) (Backhaus/ Schneider, 2009, S. 65; Meffert et al., 2015, S. 174 ff.). Den Ausgangspunkt der Markterfassung bildet die räumliche, zeitliche und sachliche Abgrenzung des relevanten Marktes. Festzulegen ist dann, welche Kriterien herangezogen werden sollen, um den heterogenen Gesamtmarkt in Marktsegmentierungsstrategie dient der Befriedigung unterschiedlicher Bedürfnisse von Zielgruppen. Segmente zu unterteilen. Diese Entscheidung erfolgt auf der Grundlage geeigneter Modelle zur Erklärung des Käuferverhaltens (z. B. Einstellungsmodelle; vgl. hierzu Kapitel 3.2.1.4). Anschließend gilt es, mittels geeigneter Datenerhebungsmethoden (z. B. Befragung) die Ausprägungen der Nachfrager bezüglich der ausgewählten Segmentierungskriterien zu erfassen (z. B. Bedeutung des Preises für die Kaufentscheidung). Die letzte Aufgabe besteht darin, verschiedene Marktsegmente zu bilden, indem die erhobenen Daten mit Hilfe geeigneter Analyseverfahren ausgewertet werden. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Clusteranalyse, die versucht, die Nachfrager zu Gruppen, den so genannten Clustern, zusammenzufassen, sodass die gebildeten Gruppen hinsichtlich der sie beschreibenden Merkmale möglichst homogen sind, während die Unterschiede zwischen den Gruppen möglichst groß ausfallen (zur Clusteranalyse vgl. Kapitel 4.4.3.1). Bezüglich der Marktbearbeitung ist zunächst die Frage zu beantworten, welche Segmente auszuwählen sind, wobei die Größe eines Segments und die mit diesem Segment voraussichtlich zu erzielenden Absatzmengen bzw. Umsätze wichtige Auswahlkriterien darstellen. Für jedes ausgewählte Segment ist dann zu entscheiden, wie die Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik ausgestaltet werden müssen, um eine höchstmögliche Bedürfnisbefriedigung bei den Nachfragern sicherzustellen. Grundsätzlich ist die Bearbeitung eines Segmentes ökonomisch nur dann sinnvoll, wenn die zusätzlichen Erlöse größer sind als die Kosten. Die Abbildung 5-29 veranschaulicht abschließend die Unterteilung der Marktsegmentierung in die Markterfassungsund die Marktbearbeitungsseite sowie die damit verbundenen Aufgaben des Marketingmanagements. Die Marktsegmentierungsstrategie weist einen gewissen Zusammenhang zur Marktstimulierungsstrategie auf, bei der der Gesamtmarkt ebenfalls aufgeteilt wird, und zwar in verschiedene Marktschichten mit unterschiedlichen Preis-Leistungs-Niveaus, die in der Regel auf objektiven Qualitätsabstufungen beruhen (z. B. KW-Klassen und Preisklassen bei Autos). Das Ziel der Marktsegmentierung besteht hingegen 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 230 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien darin, vor allem die mittlere und obere Marktschicht der Marken- bzw. Qualitätskäufer in Segmente mit jeweils spezifischen Nutzenerwartungen zu unterteilen, um jedes Segment dann mit einem gesonderten Marketingmix zu bearbeiten. Die Marktsegmentierung ist folglich eher als eine mehr oder weniger starke Aufteilung des Marktes auf der Grundlage subjektiv-psychologischer Merkmale der Abnehmer zu verstehen (Becker, 2013, S. 247). Im Rahmen der Marktsegmentierung mit totaler Marktabdeckung (differenziertes Marketing) bearbeitet die Unternehmung alle bzw. die meisten Segmente des Gesamtmarktes, um die spezifischen Nutzenerwartungen verschiedener Kundengruppen zu befriedigen. Ziel ist es also, möglichst jedes identifizierte Segment mit einem speziell zugeschnittenen Marketingmix optimal anzusprechen. Differenziertes Marketing kommt in der Regel nur für Großunterneh- Marktsegmentierung mit totaler Marktabdeckung = Bearbeitung aller identifizierten Teilmärkte des Gesamtmarktes Abb. 5-29 Markterfassungs- und Marktbearbeitungsseite der Marktsegmentierung Markterfassung ➝ Informationsseite Marktsegmentierung Marktbearbeitung ➝ Aktionsseite Datenerhebungsmethoden der Marktforschung Datenanalysemethoden der Marktforschung Auswahl der zu bearbeitenden Segmente Erklärungsmodelle des Käuferverhaltens Segmentspezifischer Einsatz der Marketinginstrumente Erfassung der Ausprägungen der Nachfrager Bildung der Segmente Vergleich zwischen Erlösen und Kosten der Bearbeitung Auswahl geeigneter Segmentierungskriterien Produkt Preis Distribution Kommunikation (Quelle: in Anlehnung an Freter, 1983, S. 14; Meffert et al., 2015, S. 175) Aus der Praxis 5-13 Oversegmentation bei Unilever Der stark diversifizierte Unilever-Konzern bietet mehrere Pflanzenfett- bzw. Margarinemarken für unterschiedliche Bedürfnisse an (z. B. Becel, Lätta, Sanella). Vor einigen Jahren stand das Unternehmen vor folgendem Problem: Einige Marken waren zwar sehr erfolgreich, andere jedoch bezüglich ihres Nutzenversprechens zu schwach, um weiterentwickelt zu werden. Außerdem belegten Marktforschungsdaten, dass sich die Marken teilweise kannibalisierten. Aufgrund dieser zu starken Differenzierung (»oversegmentation«) des Margarine-Produktportfolios entschied sich Unilever für eine Reduzierung der Markenanzahl und verkaufte die schwächeren Marken Palmin, Livio und Biskin an die Köllnflockenwerke. Heute konzentriert man sich mit so genannten »Powerbrands« wie Rama oder Lätta auf weniger Segmente, die jedoch eine klar abgrenzbare Bedürfnisstruktur aufweisen. 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 231 5.2Entwicklung von Marketingstrategien men in Betracht, da hohe Investitions-, Produktions- und Vermarktungskosten entstehen. Auf Märkten, die durch unterschiedliche Bedürfnisse der Käufer gekennzeichnet sind, führt diese Strategie zu höheren Umsätzen im Vergleich zum Massenmarketing. Es besteht jedoch andererseits immer die Gefahr, dass Märkte »künstlich« zu stark aufgespalten werden (»oversegmentation«; Aus der Praxis 5-13). Die optimale Anzahl der Segmente, die ein Unternehmen bearbeiten sollte, hängt ab vom Grad der Zielerreichung. Wird beispielsweise als Ziel der Marktsegmentierung die Maximierung des Gewinns herangezogen, dann lassen sich die Interdependenzen zwischen den relevanten Größen wie in der Abbildung 5-30 dargestellt analysieren. Normalerweise steigt der Bruttogewinn (ohne Marketingkosten) in Abhängigkeit der Segmentanzahl degressiv an, weil jedes zusätzliche Segment im Vergleich zu den anderen kleiner ausfällt, und die Kannibalisierungseffekte zwischen den segmentspezifischen Angeboten tendenziell zunehmen. Andererseits steigen die Marketingkosten progressiv, weil die zunehmende Differenzierung der Marketinginstrumente immer teurer wird. Der optimale Segmentierungsgrad ist dort erreicht, wo die Steigungen der Bruttogewinnkurve und der Marketingkostenkurve gleich sind. Dieser Punkt entspricht dem Maximum der Nettogewinnkurve (Meffert et al., 2015, S. 201). Bei der Marktsegmentierung mit partialer Marktabdeckung (konzentriertes Marketing) versucht die Unternehmung, einen oder einige wenige Teilmärkte erfolgreich zu bearbeiten. Konzentriertes Marketing weist den Vorteil auf, dass sich die Unternehmung mit ihrem Erzeugnis und ihrem Marketingmix vollständig auf das ausgewählte Marktsegment einstellen kann. Auch die Kosten für die Beschaffung detaillierter Informationen über ein Segment halten sich im Allgemeinen in Grenzen. Deshalb ist die Marktsegmentierung mit partialer Marktabdeckung insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen geeignet, die nicht über ausreichende finanzielle Mittel verfügen, um den Gesamtmarkt zu bearbeiten. Sie können sich häufig auf so genannte Marktnischen konzentrieren, die von größeren Konkurrenten nicht oder nicht ausreichend abgedeckt werden. Die Strategie, für das eigene Angebot eine Marktnische zu suchen, bedeutet, systema- Marktsegmentierung mit partialer Marktabdeckung = Bearbeitung eines oder einiger Teilmärkte des Gesamtmarktes tisch nach einer Positionierung auf dem Absatzmarkt zu suchen, die andere, häufig größere Anbieter nicht anstreben, weil für sie das Marktvolumen nicht groß genug ist, bzw. nicht bearbeiten können, weil sie nicht über die notwendigen Kompetenzen verfügen. Das Nischenmarketing ist durch einen sehr hohen Spezialisierungsgrad bezüglich des Einsatzes der Marketinginstrumente gekennzeichnet (Becker, 2013, S. 296 f.; Kotler et al., 2015, S. 293 f.). Beispielsweise konzentriert sich das Unternehmen Hipp seit seiner Gründung im Jahr 1932 auf die Bedürfnisse von Säuglingen und Kleinkindern. Im Segment der Milch-, Fruchtund Gemüsenahrung bzw. -getränke ist das Unternehmen in Deutschland Marktführer. Die Marktsegmentierung mit partialer Marktabdeckung birgt jedoch die Gefahr, sich zu stark auf ein bestimmtes Segment zu konzentrieren (»overconcentration«). Es ist beispielsweise möglich, dass das bisher bearbeitete Segment aufgrund von Einstellungs- bzw. Verhaltensänderungen der Abnehmer an Attraktivität verliert, starke Konkurrenten mit neuen Produkten versuchen, in das Segment einzudringen, oder ganz einfach der Blick für andere lukrative Seg- Abb. 5-30 Grafische Ermittlung der optimalen Anzahl der zu bearbeitenden Segmente Bruttogewinn Nettogewinn Marketingkosten Segmentierungsintensität optimaler Segmentierungsgrad Bruttogewinn Marketingkosten Nettogewinn (Quelle: in Anlehnung an Meffert et al., 2015, S. 201) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 232 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien mente, die im Laufe der Zeit entstehen, verloren geht (Aus der Praxis 5-14). Um einen Gesamtmarkt in möglichst homogene Marktsegmente aufteilen zu können, müssen geeignete Kriterien ausgewählt werden. Im Laufe der Zeit hat sich eine Vielzahl von Kriterien zur Marktsegmentierung herausgebildet, mit deren Hilfe Unternehmen versuchen, unterschiedliche Käufergruppen voneinander abzugrenzen und zu beschreiben (Freter, 2003, S. 1074 ff.; Kotler et al., 2015, S. 271 ff.; Stegmüller, 1995, S. 164). Diese Marktsegmentierungskriterien lassen sich vereinfacht in drei Kategorien einteilen: sozio-ökonomische Kriterien, psychographische Kriterien und Kriterien Homogene Marktsegmente können über Segementierungskriterien voneinander abgegrenzt werden. des beobachtbaren (Kauf-)Verhaltens. Die Abbildung 5-32 liefert einen Überblick über die verschiedenen Marktsegmentierungskriterien. Die »klassische« Vorgehensweise ist die Marktsegmentierung nach sozio-ökonomischen Merkmalen der Verbraucher. Hierunter fallen zum einen die in der Praxis am häufigsten verwendeten demografischen Kriterien wie Geschlecht, Alter, Einkommen, Schulbildung und so weiter, zum anderen geografische Kriterien wie Region des Wohnsitzes, Ortsgröße und Bevölkerungsdichte. Beispielsweise ist das Alter in bestimmten Produktbereichen ein geeignetes Merkmal für die Bildung von Kundensegmenten mit unterschiedlichen Nutzenerwartungen. Aus der Praxis 5-14 Overconcentration bei Porsche Das Problem einer zu starken Fokussierung auf ein einziges Marktsegment (»overconcentration«) bekam auch der Sportwagenhersteller Porsche zu spüren. Traditionell konzentrierte sich das Unternehmen auf die Produktion von exklusiven sportlichen Fahrzeugen im oberen Preissegment. Konkurrierende Automobilhersteller, vor allem BMW, Mercedes und Audi, versuchten stetig, Porsche mit der Entwicklung eigener Sportwagen Marktanteile streitig zu machen. Während dieser Zeit entstand das neue sehr lukrative Segment der so genannten »Sport Utility Vehicles« (SUV), das einen Teil der Nachfrage nach teuren Sportwagen absorbierte. Die veränderten Rahmenbedingungen drängten Porsche dazu, sich nicht mehr ausschließlich auf das Sportwagensegment zu konzentrieren, sondern durch die Entwicklung eines eigenen SUV-Fahrzeugs zusätzlich ein zweites Segment zu bedienen. Im Dezember 2002 wurde der Porsche Cayenne eingeführt, der als sportliches Mehrzweckfahrzeug den Konkurrenten in diesem Segment Marktanteile abnehmen konnte. Abbildung 5-31 zeigt die Entwicklung der kumulierten Verkaufszahlen von Porsche für das In- und Ausland. 100.000 Absatz 80.000 Markteinführung des SUV Porsche Cayenne 12/2002 Cayenne Boxster 911 60.000 40.000 20.000 0 Geschäftsjahr 19 96 /9 7 19 97 /9 8 19 98 /9 9 19 99 /0 0 20 00 /0 1 20 01 /0 2 20 02 /0 3 20 03 /0 4 20 04 /0 5 20 05 /0 6 Abb. 5-31 Absatzsteigerung nach Einführung des neuen SUV-Modells Porsche Cayenne (Quelle: Porsche.com) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 233 5.2Entwicklung von Marketingstrategien Lego, eines der bekanntesten Spielsysteme für Kinder, nimmt von »Duplo« für Kleinkinder über verschiedene Grund- und Ausbausysteme bis hin zur »Lego-Technik« gezielt eine altersbedingte Segmentierung vor. Die größten Vorteile der sozio-ökonomischen Marktsegmentierungskriterien beruhen darauf, dass sie zum einen relativ leicht zu erfassen und zu messen sind, zum anderen auch Hinweise auf die zielgruppenspezifische Marktbearbeitung liefern (z. B. Werbung in Zeitschriften wie »Bravo« oder »Apotheken Umschau« zur Ansprache bestimmter Alterssegmente). Als gravierender Nachteil muss die in vielen Fällen geringe Relevanz dieser Kriterien für die Erklärung des Kaufverhaltens angesehen werden. So ist es zum Beispiel möglich, dass zwei städtische Angestellte gleich viel verdienen, im gleichen Alter sind und im gleichen Wohnviertel leben, sich jedoch in ihren Vorlieben für bestimmte Produkte grundlegend unterscheiden. Aufgrund dieser Probleme hat die psychografische Marktsegmentierung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Psychografische Merkmale Abb. 5-32 Kriterien der Marktsegmentierung Kriterien der Marktsegmentierung Psychografische Kriterien Sozio-demografische Kriterien Demografische Merkmale Sozio-ökonomische Merkmale Geografische Merkmale A Geschlecht A Alter A Haushaltsgröße A Familienstand A Werte A Aktivitäten A Interessen A Meinungen A Motive A Einstellungen A Nutzenerwartungen A Präferenzen A Beruf A Ausbildung A Einkommen A Region A Größe des Wohnortes A Stadtteil Verhaltensbezogene Kriterien Produktwahl Preisverhalten Mediennutzung A Käufer/Nichtkäufer der Produktart A Markentreue A Verwendungsintensität A Preisklasse A Kauf von Sonderangeboten A Art und Anzahl der genutzten Medien A Nutzungsintensität Einkaufsstättenwahl A Betriebsformen A Geschäftsstättentreue Persönlichkeitsmerkmale Produktspezifische Merkmale (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 251; Freter, 2003, S. 1074; Meffert et al., 2015, S. 183) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 234 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien der Bedarfsträger werden herangezogen, um eine eindeutige, vor allem am Kaufverhalten ausgerichtete Identifizierung von Marktsegmenten zu ermöglichen. Im Rahmen der psychografischen Marktsegmentierung unterscheidet man wiederum zwischen zwei Arten von Merkmalen: Zu den Persönlichkeitsmerkmalen zählen zum einen allgemeine Merkmale der Konsumenten, das heißt Charaktereigenschaften wie beispielweise Geselligkeit, Machtstreben, Verantwortungsgefühl und Toleranz. Zum anderen werden Besonderheiten des Lebensstils herangezogen, das heißt Merkmale zur Beschreibung der Art und Weise, in der Menschen leben, ihre Zeit verbringen und ihr Geld ausgeben (»Lifestyle- Segmentierung«; Aus der Praxis 5-15). Die produktbezogenen Merkmale beziehen sich unter anderem auf produktbezogene Einstellungen und Nutzenerwartungen der Abnehmer. Die Segmentierung nach Nutzenerwartungen (»benefit segmentation«) beruht auf dem Gedanken, dass die Vorstellungen der Konsumenten bezüglich des Nutzens, den ein bestimmtes Produkt stiften soll, das zukünftige Kaufverhalten beeinflussen und somit als entscheidende Ursache für die Existenz von Marktsegmenten anzusehen sind (Haley, 1968, S. 30 ff.; Yankelovich, 1964, S. 83 ff.). Folglich gilt es, die wichtigsten von den Käufern bei einer bestimmten Produktart erwarteten Nutzenkategorien zu ermitteln, die Größe der einzelnen Nutzensegmente zu bestimmen und schließlich herauszufinden, welche der angebotenen Marken auf welchen Nutzen setzen. Die dritte und letzte Gruppe der Marktsegmentierungskriterien bilden Merkmale des beobachtbaren (Kauf-)Verhaltens. Im Gegensatz zu den sozio-ökonomischen und den psychografischen Kriterien handelt es sich hier nicht um Merkmale zur Erklärung des Kaufverhaltens (wie z. B. Einkommen oder Einstellungen), sondern um Ergebnisse von Kaufentscheidungsprozessen. Folglich erfüllen diese Variablen eine doppelte Funktion. Zum einen werden ihre Ausprägungen mit Hilfe anderer Kriterien erklärt, zum anderen können sie selbst zur Segmentierung herangezogen werden. Die verhaltensbezogenen Kriterien lassen sich in Anlehnung an die absatzpolitischen Instrumente in vier Kategorien unterteilen, das heißt in produkt-, preis-, kommunikations- und einkaufsstättenbezogene Kriterien. Die wichtigste Kategorie bilden die produktbezogenen Kriterien, zu denen vor allem die Verbrauchsintensität und die Markenwahl zählen. Im Rahmen des beobachtbaren Preisverhaltens bieten Aus der Praxis 5-15 Lifestyle-Segmentierung – Typologie »Outfit 6« Die Outfit 6-Studie des Spiegel-Verlags basiert auf einer Befragung von ca. 10.000 deutschen Frauen im Alter von 14 bis 64 Jahren und gilt damit als größte repräsentative Datenerhebung für den deutschen Bekleidungs-, Schuh-, Accessoires- und Lifestylemarkt (O.V., 2007). Als psychografische Kriterien zur Bildung unterschiedlicher Segmente dienen die Wichtigkeit des eigenen äußeren Erscheinungsbildes, der bevorzugte Kleidungsstil sowie die Einstellungen zu Mode, Kleidung, Marken, Accessoires und Schmuck. Neben diesen »aktiven« Kriterien, die zur Bildung der Segmente herangezogen werden, berücksichtigt die Erhebung auch zahlreiche »passive« Kriterien zur nachträglichen Beschreibung der identifizierten Segmente. Hierzu zählen sozio-demografische, weitere psychografische und verhaltensbezogene Merkmale. Mittels Clusteranalyse können insgesamt 7 unterschiedliche Segmente bzw. Frauentypen identifiziert werden, die sich in ihren Einstellungen sowie in ihrem Verhalten in Bezug auf Bekleidung deutlich unterscheiden. Die Bezeichnung und die Größe jedes Segments lassen sich der Abbildung 5-33 entnehmen. Ein für die Anbieter von Bekleidung interessanter Frauentyp ist die so genannte »Souveräne«. In diesem Segment befinden sich 23 Prozent aller Frauen. Die »Souveräne« verfügt über eine klare Vorstellung bezüglich typgerechter Kleidung, die überwiegend aus hochwertigen Materialien bestehen muss. Die neueste Mode hat für sie keine Priorität, denn gute Markenquali- 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 235 5.2Entwicklung von Marketingstrategien tät kommt nicht aus der Mode. Beim Kleidungskauf nimmt sie sich viel Zeit und geht keine Kompromisse ein. Eine ausführliche Beschreibung des Typs der Souveränen auf der Basis der Segment bildenden bzw. aktiven Merkmale sowie der Segment beschreibenden bzw. passiven Merkmale enthält die Abbildung 5-34. Abb. 5-33: Segmentierung des Marktes für Damenbekleidung (Quelle: O. V., 2007) Typ 2: Die Souveräne 23% Typ 3: Die Exklusive 13% Typ 7: Die Unsichere 10% Typ 1: Die Sparsame 12% Typ 6: Die Modebegeisterte 8% Typ 5: Die Individualistin 21% Typ 4: Die Pragmatische 14% (Quelle: O. V., 2007) Abb. 5-34: Beschreibung des Segments der Souveränen Die »Souveräne« trägt mit Vorliebe feminine Kleidung mit einem lässig-legeren Touch. Sie ist stilsicher und hat hohe Ansprüche an Material und Tragekomfort. Aus der aktuellen Mode sucht sie sich jeweils das aus, was zu ihrem Typ passt. Ihre Accessoires wählt sie nach dem Prinzip »wenig, aber wirkungsvoll«. Beim Kauf ihrer Kleidung geht sie keine Kompromisse ein: Sie kauft nur das, was hundertprozentig ihren Vorstellungen entspricht. Sie verbringt viel Zeit bei der Auswahl, entscheidet sich am Ende aber ganz intuitiv. Edle und auch dem Anlass entsprechende Kleidung ist ihr wichtiger als Mode- Trends. Sie bevorzugt einen eher zwanglosen Kleidungsstil, wobei sie auf zeitlose, eigenständige und auch traditionsreiche Marken zurückgreift. Sie kauft vornehmlich in (Stamm-) Geschäften, die auf ihren Stil eingestellt sind und ihr das Gefühl vermitteln, als Kunde im Mittelpunkt zu stehen. Sozio-Demografie Mittlere und ältere Altersgruppen, mittleres Bildungsniveau, hoher Angestelltenanteil, mittlere persönliche Einkommen Lebensstil Eine bewusste gesunde Lebensweise ist für sie selbstverständlich. Gesundheit und Fitness gehen hierbei vor »Schönheit« im langläufigen Sinne. Konsumorientierung Die bewusste Kaufentscheidung, ggf. sogar der Verzicht gehen ihr über Kauflust und Überfluss. Die Qualität einer Ware ist wichtiger als der Preis. Freizeitinteressen Fernsehen/Zeitschriften (Politik, Wirtschaft, Kultur, Wissen), Familie, Ausflüge, Gesellschaftsspiele, Sport treiben (schwimmen, wandern, Gymnastik, Rad fahren, Ski laufen) Die Souveräne 23% »Meine Kleidung muss mir selbst gefallen – was andere darüber denken, ist mir egal« die aktive Suche nach Sonderangeboten sowie die Bevorzugung bestimmter Preisklassen geeignete Ansatzpunkte für eine Segmentierung. Als Kriterien des Kommunikationsverhaltens kommen die Medienwahl, die Intensität ihrer Nutzung sowie die Struktur der Nutzer in Betracht. Schließlich stellt auch die Einkaufsstättenwahl einen wichtigen beobachtbaren Aspekt des Konsumentenverhaltens dar. Die Käufer können in diesem Zusammenhang danach segmentiert werden, welche Einkaufsstätten sie in welcher Intensität aufsuchen. Die verschiedenen Segmentierungskriterien bzw. Segmentierungsansätze weisen jeweils bestimmte Vor- und Nachteile auf. Die Abbildung 5–35 liefert einen Überblick darüber, in welcher Weise die Gruppen von Segmentierungskriterien den an sie gestellten grundlegenden Anforde- 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 236 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien rungen genügen. Sozioökonomische Kriterien sind vergleichsweise leicht zu messen und damit wirtschaftlich zu erheben. Problematisch ist vor allem deren niedrige Kaufverhaltensrelevanz und damit verbunden ihre geringe Aussagekraft bezüglich des segmentspezifischen Einsatzes der absatzpolitischen Instrumente. Die psychografischen Kriterien – insbesondere die produktbezogenen – zeichnen sich vor allem durch ihre hohe Kaufverhaltensrelevanz aus. Ihre zuverlässige Messung ist jedoch äußerst aufwändig bzw. schwierig. Die auf das Kaufverhalten bezogenen Segmentierungskriterien sind bezüglich der Kaufverhaltensrelevanz sowie der Aussagefähigkeit für den segmentspezifischen Einsatz der Marketinginstrumente positiv zu beurteilen. Gegenüber den psychografischen Kriterien weisen sie Vorteile hinsichtlich der Messbarkeit, der Zugänglichkeit sowie der Wirtschaftlichkeit auf. 5.2.4 Marktarealstrategien Die Bedeutung strategischer Marketingentscheidungen, die das Marktareal einer Unternehmung betreffen, beruht auf ihrem strukturellen Charakter. Die Wahl eines bestimmten Absatzgebietes schafft vielfältige, mittel- bis langfristig wirkende Zwänge für nachfolgende Marketingentscheidungen (z. B. Gestaltung der Absatzorganisation, Markierung der Produkte). Marktarealstrategien legen fest, auf welchen räumlichgeografischen Absatzmärkten die Unternehmung Marktarealstrategie = Wahl des räumlich-geografischen Absatzmarktes tätig sein will. Man unterscheidet zwei grundlegende gebiete-strategische Entscheidungsfelder, und zwar teilnationale bzw. nationale Strategien einerseits sowie übernationale Strategien andererseits (vgl. Becker, 2013, S. 300 f.). Teilnationale bzw. nationale Strategien sind durch eine lokale, regionale, überregionale oder nationale Markterschließung gekennzeichnet (»Domestic Marketing«). Das geografische Absatzgebiet einer Unternehmung entwickelt sich häufig stufenweise. Den Ausgangspunkt bildet die lokale Marktabdeckung, das heißt ein unmittelbar um den »Schornstein« gelegener Heimatmarkt. Das gilt vor allem für Branchen mit kleinen und mittleren Betrieben, wie das etwa bei vielen Mineralbrunnen oder Brauereien der Fall ist. Die Weiterentwicklung vollzieht sich dann über die regionale bzw. überregionale (z. B. mehrere Bundesländer) bis hin zur nationalen Marktabdeckung. Solche Prozesse können Jahre bzw. Jahrzehnte dauern und aus verschiedenen Gründen (z. B. Konkurrenzdruck) auf einer der genannten Stufen enden. Heutzutage ist bei Marktarealstrategien, die auf das Gebiet der Bundesrepublik beschränkt sind, eine klare Tendenz zur nationalen Marktabdeckung festzustellen. Ursachen für diese Entwicklung sind unter anderem stagnierende regionale Absatzmärkte, unvermeidbare Werbefehlstreuungen bei zu starker Regionalisierung der Aktivitäten sowie die nationale Überallerhältlichkeit (Ubiquität) als Voraussetzung für die Bildung und Durchsetzung von Markenkon- Abb. 5-35 Beurteilung der Kriterien zur Marktsegmentierung Anforderung Kriteriengruppe Kaufverhaltensrelevanz Aussagekraft für Instrumente Messbarkeit Erreichbarkeit Zeitliche Stabilität Wirtschaftlichkeit Sozio-Demografie – – + 0 + + Psychografie persönlichkeitsbezogen – – – – + 0 produktbezogen + 0 – – 0 – beobachtbares Verhalten 0 0 0 0 0 0 (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 292) 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 237 5.2Entwicklung von Marketingstrategien zepten (z. B. Gefahr der Auslistung lokaler und regionaler Marken durch den Handel) (Becker, 2000, S. 183). Bezüglich der aktiven Erweiterung des eigenen Marktareals kann zwischen drei verschiedenen Ansätzen unterschieden werden (Becker, 2013, S. 304 ff.): Die konzentrische Ausdehnung des Absatzgebietes erfolgt ring- bzw. schichtenförmig. Das Unternehmen versucht, Abstrahlungseffekte, beispielsweise durch nicht zu verhindernde Werbefehlstreuungen über das eigentliche Absatzgebiet hinaus, systematisch zu nutzen. Bei der selektiven Ausdehnung verfolgt das Unternehmen die Zielsetzung, zusätzliche Aufbau- bzw. Verdichtungsgebiete zu erschließen. Lücken zwischen den neuen Gebieten und dem aktuellen Kernabsatzgebiet, die auf lokalen bzw. regionalen Marktwiderständen beruhen (z. B. »Absatzfestungen« von Konkurrenten), werden dabei bewusst in Kauf genommen. Später wird dann versucht, diese Lücken insbesondere durch Maßnahmen der Kommunikationsund Distributionspolitik zu schließen. Grundgedanke der inselförmigen Ausdehnung ist die zusätzliche Erschließung einiger weniger (Großstadt-)Zentren mit Leitcharakter. Anschließend kann dann versucht werden, diese Zentren Schritt für Schritt zu vernetzen. Für sehr viele Unternehmen – auch für kleine und mittlere – ist es heute unerlässlich, über die nationalen Grenzen hinaus tätig zu sein. Die Gründe für die Bearbeitung ausländischer Absatzmärkte sind vielschichtig: Vielfach ist der inländische Markt gesättigt oder durch preisaggressive Konkurrenten nicht mehr ertragreich genug. Bei anderen Unternehmen steht der Versuch der Risikostreuung oder der Kapazitätsauslastung durch die Erschließung zusätzlicher räumlicher Absatzmärkte im Vordergrund. Die zunehmende Internationalisierung der Marktbearbeitung vieler Anbieter ist letztlich auch das Ergebnis der fortschreitenden Globalisierung und der damit verbundenen Notwendigkeit, die eigenen Marktarealstrategien grundsätzlich neu auszurichten (Aus der Praxis 5-16). Im Rahmen übernationaler Strategien (»International Marketing«) lassen sich in Abhängigkeit der Intensität der länderübergreifen- Lokale, regionale und überregionale Absatzmärkte sind nicht zeitgemäß für die Durchsetzung von Markenartikeln. Notwendigkeit der Bearbeitung ausländischer Areale auf Grund von gesättigten inländischen Märkten, Preiswettbewerb und zunehmender Globalisierung den Marktbearbeitung drei idealtypische Strategiemuster unterscheiden, und zwar interinationale, multinationale und globale Strategien. Allgemein versteht man unter der Internationalisierung die grenz- bzw. länderübergreifende Ausdehnung der eigenen unternehmerischen Aktivitäten (Perlitz/Schrank, 2013, S. 10; Scherm/Süß, 2001, S. 6). Aus strategischer Sicht handelt es sich dabei um die Entwicklung einer umfassenden, mittel- bis langfristig angelegten länderübergreifenden Handlungskonzeption (Perlitz/Schrank, 2013, S. 307). Folglich ist ein international operierender Betrieb dadurch gekennzeichnet, dass er neben dem Inlandsmarkt zumindest einen bzw. mehrere Auslandsmärkte bearbeitet, die sich häufig in unmittelbarer Nachbarschaft zum inländischen Kernabsatzgebiet befinden. Der erste Schritt erfolgt in der Regel durch den Export, das heißt durch den Verkauf von im Inland produzierten Gütern ins Ausland. Die Exporttätigkeit erfolgt manchmal ohne umfassendes strategisches Konzept und stellt im Prinzip nur eine Ergänzung zum Inlands-Marketing dar. Das Auslandsengagement spielt bei internationalen Unternehmen eine eher untergeordnete Rolle, Direktinvestitionen werden normalerweise nicht getätigt. Das gesamte Management weist eine ausgeprägte »Hei- Aus der Praxis 5-16 Marktarealstrategie von Diebels 1878 erfüllte sich Josef Diebels seinen Traum und gründete in Issum am Niederrhein eine Brauerei. Anfang der 1970er Jahre war Diebels eine angesehene regionale Brauerei, die fast alle in Deutschland gängigen Biersorten produzierte. Dann entschloss sich das Unternehmen zu einer strategischen Neuorientierung: Es wurde nur noch Altbier gebraut. Das war der Grundstein für die sehr positive Entwicklung: Die Regionalbrauerei wurde bereits 1982 durch ihre systematisch betriebene Ausdehnungsstrategie zum nationalen Marktführer im Altbierbereich. Heute ist Diebels eine internationale Premiummarke, die in 28 Ländern auf vier Kontinenten erfolgreich verkauft wird. 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 238 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Abb. 5-36 Charakteristische Merkmale übernationaler Strategien im Überblick Ausbreitungsgrad Charakteristika Internationale Strategie Einige wenige ausländische Märkte Ethnozentrische Unternehmung: Marketingplanung für Auslandsmärkte im Heimatland; keine länderspezifische Differenzierung des Marketing-Mix; keine Direktinvestitionen ins Ausland Multinationale Strategie Mehrere/viele ausländische Märkte Poly- bzw. regiozentrische Unternehmung: Marketingplanung für Auslandsmärkte durch ausländische Unternehmensteile/-gesellschaften; starke länder- bzw. regionenspezifische Differenzierung des Marketing, Direktinvestitionen Globale Strategie Alle (wichtigen) Länder der Erde Geozentrische Unternehmung: Marketingplanung unabhängig von Ländern bzw. Regionen; Welt als »einheitlicher« Markt; Bearbeitung länder-/regionen- übergreifender Zielgruppen; hohe Investitionen (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 323) Aus der Praxis 5-17 Globale Strategie von McDonald’s Eine sehr erfolgreiche globale Strategie verfolgt beispielsweise die Schnellrestaurantkette McDonald’s. Bereits 1990 befanden sich mehr als 25 Prozent der insgesamt 12.000 Restaurants im Ausland. Heute ist McDonald’s mit ca. 36.000 Filialen auf allen fünf Kontinenten vertreten. Die Zentrale in Chicago besitzt zwar eine bestimmte »Richtlinienkompetenz«, alle wichtigen Beschaffungs- und Marketingaktivitäten werden jedoch auf nationaler Ebene koordiniert. Die Struktur des Unternehmens erlaubt es, zum einen erhebliche Kosteneinsparungen durch Standardisierung zu realisieren, zum anderen flexibel auf nationale Besonderheiten wie gesetzliche Vorschriften (z. B. für Verpackungen, Zutaten), landestypische Ernährungsgewohnheiten und Konkurrenzaktivitäten zu reagieren. Die Abbildung 5-37 gibt einen Überblick über wichtige Stationen von McDonald’s auf dem Weg zur Weltunternehmung. (Quelle: www.mcdonalds.com, 2015) Abb. 5-37: Der Weg von McDonald’s zur Weltunternehmung 1948 Dick und Maurice McDonald eröffnen ihr erstes Restaurant in San Bernardino, Kalifornien 1967 Die ersten Restaurants außerhalb der USA eröffnen in Kanada und Puerto Rico 1971 Die ersten Restaurants in Asien (Tokio), Australien (Sydney) und Europa (Amsterdam) eröffnen. Am 4. Dezember ist es auch in Deutschland soweit: In München öffnet das erste deutsche McDonald’s- Restaurant seine Pforten. 1992 Das erste McDonald’s-Restaurant Afrikas öffnet in Casablanca 1999 Die 1000ste Restauranteröffnung in Deutschland findet in Berlin statt. McDonald’s eröffnet das weltweit 25.000. Restaurant 2005 McDonald’s Deutschland erzielt mit 2,42 Milliarden Euro Jahresnettoumsatz und 848 Millionen Gästen ein Rekordergebnis und sorgt mit neuen Designs und dem McCafé-Konzept für ein noch besseres Restauranterlebnis Heute McDonald’s ist weltweit in über 100 Ländern mit über 36.000 Filialen vertreten und ist Arbeitgeber von 1,9 Millionen Menschen 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 239 5.2Entwicklung von Marketingstrategien matland-Orientierung« auf, weshalb man in diesem Zusammenhang auch von einer »ethnozentrischen« Unternehmung spricht. Die nächste Stufe der länderübergreifenden Marktbearbeitung ist die multinationale Strategie, bei der die »Heimatland-Orientierung« bewusst zugunsten einer umfassenden »Gastland- Orientierung« aufgegeben wird. Mit Hilfe entsprechender Direktinvestitionen werden Tochtergesellschaften aufgebaut und eigene Produktionsgesellschaften im Ausland gegründet. Die gesamte Marketing-Planung liegt in den Händen der einzelnen Auslandsgesellschaften, die »Richtlinienkompetenz« übt jedoch nach wie vor die Führung im Heimatland aus (vgl. Becker, 2000, S. 161 f.). Unternehmen, welche diesen Internationalisierungsgrad aufweisen, werden auch als polyzentrische Unternehmen bezeichnet. Aufgrund einer Vielzahl praxisrelevanter Zwischenstufen ist die eindeutige Abgrenzung zwischen der multinationalen und der globalen Strategie äußerst schwierig. Wesentliches Merkmal weltweit agierender Unternehmen ist eine globale Operationsbasis, eine große Anzahl von Niederlassungen und Tochtergesellschaften im Ausland, ein international rekrutiertes und zusammengesetztes Management, das in einer Zentrale (Holding) über bestimmte »Richtlinienkompetenzen« zur Steuerung der Unternehmung in Grundsatzfragen verfügt sowie eine internationale Kapitalbeschaffung. Oft herrscht eine ausgeprägte internationale Arbeitsteilung vor. Beispiele für Unternehmungen mit weltumspannenden Aktivitäten, die auch als geozentrische Unternehmen bezeichnet werden, sind Bayer, Nestlé und Siemens (Aus der Praxis 5-17). Die Abbildung 5-36 liefert einen zusammenfassenden Überblick über die charakteristischen Merkmale internationaler, multinationaler und globaler Strategien. 5.2.5 Konkurrenzgerichtete Marketingstrategien Konkurrenzorientierte Marketingstrategien legen fest, wie die Unternehmung versucht, sich auf dem Absatzmarkt Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu verschaffen und diese möglichst langfristig zu sichern. SP myBook Subway – Multinationale Markterschließung mittels Franchising sp-mb.de/qr/mark/380 In der Marketingliteratur existiert eine Vielzahl verschiedener Ansätze zur Systematisierung konkurrenzgerichteter Marketingstrategien (vgl. z.B. Benkenstein/Ulrich, 2010, S. 109 ff.; Porter, 2013, S. 73 ff.). Sie können nicht isoliert, sondern nur in direkter Beziehung zu den vier Basisstrategien betrachtet werden, sodass es zu vielfältigen Abgrenzungsproblemen kommt. Dennoch bilden Wettbewerbsstrategien ein eigenes Entscheidungsfeld, da sie primär die Konkurrenzsituation auf den Absatzmärkten, und nicht – wie die vier Basisstrategien – die Abnehmer in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen. Die wichtigsten konkurrenzorientierten Marketingstrategien, die den jeweiligen Rahmen für den auf die Wettbewerbssituation abgestimmten Einsatz des Marketingmix bilden, sollen im Folgenden kurz erläutert werden: Ziel der Kostenführerschaft ist es, mittels geeigneter Maßnahmen einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb der Branche zu realisieren. Mit Hilfe von Produktionsanlagen effizienter Größe, erfahrungsbedingten Kostendegressionen, hochqualifizierten Mitarbeitern, produktivitätssteigernden Technologien und einer Standardisierung des Marketingmix sollen die Stückkosten unter das Niveau der wichtigsten Konkurrenten gesenkt werden. Diese Maßnahmen bilden die Voraussetzung dafür, sich mit einer Politik niedriger Preise gegen die Konkurrenten am Markt durchzusetzen (Aus der Praxis 5-18). Diese Strategie wird häufig als Kampfstrategie bezeichnet und birgt die Gefahr, dass die Kundenwünsche vernachlässigt werden. Damit die Kostenführerschaft zum Erfolg führt, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein: So benötigt die Unternehmung beispielsweise einen relativ großen Marktanteil, um Kostendegressionseffekte nutzen zu können. Neben der Beschränkung des Absatzprogramms verlangt diese stark konkurrenzorientierte Strategie vielfach auch den aggressiven Einsatz der Konditionen- und Kreditpolitik sowie ein effizientes Controlling (vgl. ausführlich Porter, 2013, S. 74 f.). Die Strategie der Kostenführerschaft setzt jedoch voraus, dass die Konsumenten den Preis und nicht etwa die Produktqualität oder das Markenimage als dominantes Kaufkriterium heranziehen. Folglich besteht eine eindeutige Beziehung zwischen der Kosten- Kostenführerschaft zielt auf einen Kostenvorsprung gegenüber der Konkurrenz ab, führt aber unter Umständen zur Vernachlässigung von Kundenwünschen. 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 240 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Aus der Praxis 5-18 Das preisgünstigste Auto der Welt Vor wenigen Jahren startete in Indien der lange erwartete Verkauf des wohl preisgünstigsten Autos der Welt. Der indische Konzern Tata Motors bietet mit dem Tata Nano ein Auto für ca. 1.600 D an, rund die Hälfte des bislang günstigsten Autos in Indien. Allerdings ist der Nano in der Basisvariante – zumindest für europäische Verhältnisse – spartanisch in Sachen Sicherheit und Komfort ausgestattet. Nur ein strenges Kostenmanagement bezüglich der verwendeten Bauteile sowie die geringen Lohnkosten in Indien machen diesen Preis möglich. Aufgrund der hohen Nachfrage wurden die ersten 100.000 produzierten Autos unter den Bestellern verlost. Die Produktionszahlen lagen nach Markteinführung zunächst weit unter Plan, sodass das Unternehmen dem erwarteten Ansturm nicht gerecht werden konnte. Die Kapazität der Produktionsstätte in Gujarat liegt bei mindestens 250.000 Stück und kann auf eine halbe Million ausgebaut werden. Der Nano ist 3,1 Meter lang, 1,5 Meter breit und hat serienmäßig vier Türen aber keine Heckklappe. Um den Kofferraum zu beladen, muss die Rückbank umgelegt werden. Im Heck des Nano sitzt ein Zwei-Zylinder-Benzinmotor mit 35 PS, der es auf eine Höchstgeschwindigkeit von 105 Stundenkilometer bringt. Bei einem Durchschnittsverbrauch von etwa 4,5 Liter auf hundert Kilometern kommt man mit einer Tankfüllung ca. 300 Kilometer weit. Etliche deutsche Zulieferer, unter anderem Bosch (Motorstarter, Motorsteuerung, Einspritzdüsen, Sensoren) und Continental (Drehzahlregler, Benzinstandanzeige, Benzinpumpe), fertigen Teile für den Nano. Die Abbildung 5-38 zeigt den Tata Nano in seiner Basisausstattung für den indischen Markt. Für den Europaexport wird der Kleinwagen überarbeitet und der Grundpreis auf ca. 5.000 D angehoben. Statt eines Zweizylinders bekommt der Nano einen Dreizylinder mit etwa 70 PS und ein 5-Gang-Getriebe. Die Sicherheitsausstattung umfasst zwei Airbags und ABS. Beim CO2-Ausstoß wollen die Inder viele Konkurrenten mit anvisierten 98 Gramm pro Kilometer unterbieten. Es bleibt abzuwarten, wie erfolgreich Tata Motors mit seinem Nano auf dem europäischen Markt mittel- bis langfristig sein wird. (Quelle: Hauschild, 2009; www.tatanano.com) Abb. 5-38: Tata Nano als Beispiel für die Kostenführerschaft in der Automobilbranche 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 241 5.2Entwicklung von Marketingstrategien führerschaftsstrategie und der Preis-Mengen- Strategie (vgl. Kapitel 5.2.2). Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, die eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen so zu konzipieren, dass sie gegenüber den Konkurrenzprodukten einen einzigartigen Leistungsvorteil aufweisen. Der Wettbewerbsvorteil kann etwa durch eine überzeugende Produktqualität (z. B. Waschmaschine von Miele), ein unverwechselbares Design (z. B. iPhone von Apple) oder ein sehr positives Markenimage (z. B. Herrenbekleidung von Boss) realisiert werden (Aus der Praxis 5-19). Der Marketingmix ist so zu gestalten, dass der von den Abnehmern wahrgenommene Nutzen, den das eigene Produkt stiftet, größer ist als der Nutzen der Konkurrenzprodukte. Aktuelle Kunden sollen dadurch von einem Markenwechsel zur Konkurrenz abgehalten, potenzielle Kunden, die bisher Produkte der Wettbewerber präferiert haben, von den anderen Anbietern abgezogen werden. Der Vorteil der Differenzierungsstrategie beruht darauf, dass sowohl die Nutzenerwartungen Differenzierungsstrategie wird häufig über sehr gutes Innovationsmanagement realisiert. SP myBook Differenzierungsstrategie von Home24 – Frecher Angriff auf IKEA sp-mb.de/qr/mark/381 der Kunden als auch die Konkurrenzsituation bei der Strategiewahl berücksichtigt werden. Ein Risiko ist jedoch darin zu sehen, dass die Wettbewerber einen bestehenden Leistungsvorteil häufig rasch kopieren können. Voraussetzung für die erfolgreiche Realisierung der Differenzierungsstrategie ist häufig ein überdurchschnittliches Innovationsmanagement. Im Rahmen der Anpassungsstrategie wird der Leistungsvorteil eines erfolgreichen Konkurrenzproduktes nachgeahmt, um an seinem Absatzpotenzial teilzuhaben (vgl. hierzu auch Kapitel 6.5.1). Das gelingt in der Regel aber nur, wenn die Nachahmung billiger angeboten wird als das Originalprodukt, damit für die Nachfrager ein Anreiz besteht, die Marke zu wechseln. Der Vorteil dieser so genannten »Me too«-Strategie besteht darin, dass der Marketingmix des kopierten Produktes nützliche Hinweise auf die Art und Weise der Bearbeitung der Abnehmer liefert. Kosten, etwa für Produktentwicklung und Marktforschung, lassen sich folglich einsparen und senken somit die Höhe der kostendeckenden Verkaufspreise. Aus der Praxis 5-19 Differenzierung durch ungewöhnliche Designs Das italienische Unternehmen Alessi setzt das Erscheinungsbild, die Formgebung und das Design seiner Produkte als wesentliche Faktoren zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb ein. International bekannte Designer arbeiten für das Unternehmen und gestalten Alltagsgegenstände wie Wasserkessel, Menagen, Espressomaschinen und Zitruspressen als kleine Kunstwerke. Mittlerweile wurde das Kerngeschäft mit Küchenartikeln auf andere Lebensbereiche wie Bäder und Wohnzimmer ausgeweitet. In Zusammenarbeit mit Siemens entwickelte Alessi ein Designtelefon, und der Fiat Panda Alessi zeichnet sich durch eine ungewöhnliche schwarz-weiße Karosserie und froschgrüne Sitzbezüge aus (Förster/Kreuz, 2005, S. 133 f.). Abbildung 5-39 zeigt beispielhaft einige Produkte von Alessi. (Quelle: alessi.de und autobild.de) Abb. 5-39: Designprodukte von Alessi: Zitruspresse, Salz- und Pfefferstreuer, Fiat Panda Alessi 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 242 5.2 Marketingziele und MarketingstrategienEntwicklung von Marketingstrategien Die Anpassungsstrategie fordert jedoch im Allgemeinen Gegenmaßnahmen des Wettbewerbers heraus (z. B. Verbesserung des eigenen Produktes), wenn der Absatz seiner nachgemachten Marke spürbar zurückgeht. Außerdem besteht die Gefahr eines Preiskampfes, wenn der Anbieter des Originals mit einer Preissenkung reagiert. Auf vielen Märkten herrscht ein ausgeprägter Wettbewerb um Marktanteile bei den größten Kundensegmenten. Im Rahmen der Ausweichstrategie suchen deshalb insbesondere kleinere Unternehmungen gezielt nach Abnehmergruppen, deren Bedürfnisse von den Konkurrenzprodukten nicht oder nicht vollständig befriedigt werden. Die Bearbeitung solcher Marktnischen ist immer dann sinnvoll, wenn sie groß genug sind und bisher von keinem anderen Konkurrenten erfolgreich bedient werden. Die Ausweichstrategie mündet in eine Marktsegmentierungsstrategie mit partialer Marktabdeckung. Unter einer Kooperation versteht man die systematische Zusammenarbeit mit konkurrierenden Unternehmen unter Beibehaltung der eigenen Selbständigkeit. Für eine Unternehmung bietet sich eine Kooperation immer dann an, wenn sie allein nicht bzw. nicht mehr wettbewerbsfähig ist und sich von der Zusammenarbeit mit der Konkurrenz wirtschaftliche Vorteile verspricht. Der Wettbewerbsdruck soll verringert und Synergieeffekte durch gemeinsame Marketing- Maßnahmen erzielt werden. Eine horizontale Kooperation liegt vor, wenn zwei oder mehrere Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe zusammenarbeiten (z. B. Gemeinschaftswerbung lokaler Einzelhändler). Demgegenüber spricht man von vertikaler Kooperation, wenn sich Unternehmen verschiedener Wirtschaftsstufen verbünden (z. B. gemeinsame Entwicklung eines neuen Dieselmotors von VW und dem Zulieferer Bosch). Eine neuere Form der internationalen Kooperation sind die so genannten Strategischen Allianzen, die von aktuellen oder potenziellen Wettbewerbern eingegangen werden, um die gemeinsame Position in besonders schwierigen Märkten zu stärken und die Fähigkeit zu flexiblen Reaktionen auf Markt- und Technologiever- änderungen zu steigern. Verbreitet sind Strategische Allianzen etwa in der Automobil- und Telekommunikationsindustrie. Stellt eine Unternehmung fest, dass sie sich mit ihren Produkten gegenüber den stärksten Wettbewerbern nicht mehr behaupten kann, empfiehlt es sich, die Erzeugnisse über kurz oder lang aus dem Markt zu nehmen. Diese strategische Bereinigung des Absatzprogramms kann sich auf einzelne Sorten, Produkte oder ganze Produktlinien, im Extremfall sogar auf das gesamte Absatzprogramm beziehen. Strategisch wichtig ist die Wahl des richtigen Zeitpunktes für die Rückzugsstrategie. Häufige Ursachen sind beispielsweise Preiskämpfe, die zu negativen Deckungsbeiträgen führen, Leistungsvorteile eines oder mehrerer Konkurrenzprodukte, die nicht oder nicht rechtzeitig kopiert werden können, sowie mangelnde Ausweichmöglichkeiten in unbesetzte Marktnischen. Je umfangreicher die Rückzugsstrategie ausfällt, desto stärker ist ihre Auswirkung über den Marketingbereich hinaus auf die gesamte Unternehmung. Im Extremfall wird die Geschäftstätigkeit vollständig aufgegeben. Eine wichtige Dimension konkurrenzgerichteter Marketingstrategien betrifft den Zeitpunkt des Markteintritts eines Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz (»Timing-Strategie«). In Bezug auf das zeitstrategische Wettbewerbsverhalten kann zwischen der Pionierstrategie sowie der Strategie des frühen und des späten Folgers unterschieden werden (Porter, 2013, S. 295 f.). Der Pionier ist der Erste auf dem relevanten Absatzmarkt. Da er den Markt erschließt, verfügt er über vielfältige Chancen (z.B. Schaffen von Standards), ist aber auch hohen Risiken ausgesetzt (z.B. keine Akzeptanz des neuen Produktes bei den Nachfragern). Der frühe Folger wählt den Zeitpunkt seines Markteintritts bewusst kurz nach dem Pionier, um aus dessen Erfahrungen lernen zu können. Er muss aber beispielsweise auch damit rechnen, dass der Pionier Markteintrittsbarrieren aufbaut (z.B. durch exklusiven Vertrieb in bestimmten Vertriebskanälen). Der späte Folger tritt erst dann in den Markt ein, nachdem der Erfolg der ersten Anbieter anhand eines beschleunigten Marktwachstums zu erkennen ist (Meffert et al., 2015, S. 267). In der Abbildung5-40 werden abschließend die wichtigsten Rahmenbedingungen sowie die Chancen und Risiken dieser drei wettbewerbsstrategischen Optionen in Bezug auf den Markteintritt gegenübergestellt. Timing-Strategie: Bewusster wettbewerbsstrategischer Zeitpunkt des Markteintritts 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 243 5Kontrollfragen Kontrollfragen Kapitel 5 Abb. 5-40 Rahmenbedingungen sowie Chancen und Risiken verschiedener Markteintrittsstrategien Rahmenbedingungen Chancen Risiken Pionierstrategie hohe F & E-Aktivitäten State of the Art-Technologie hoher Kommerzialisierungsdruck Schaffung von Standards Nutzung preispolitischer Spielräume Kostenvorteile durch Vorsprung auf der Erfahrungskurve hohe Markterschlie- ßungskosten Ungewissheit über die weitere Marktentwicklung Technologiesprünge durch Konkurrenten Strategie des frühen Folgers Orientierung am Pionier Qualitätsverbesserung bzw. Anwendungserweiterung Berücksichtigung neuer Kundenanforderungen erste Markterfahrungen liegen bereits vor Geringeres Markteintrittsrisiko als der Pionier Markt ist noch nicht verteilt vom Pionier aufgebaute Markteintrittsbarrieren Zwang zu Eigenständigkeit im Vermarktungskonzept erste Preiszugeständnisse Strategie des späten Folgers Imitation von Innovationen als Ansatzpunkt Zwang zu rationellen Produktinnovationen (Prozessinnovationen) Ausschöpfung von Mengendegressionseffekten Anlehnung an bereits vorhandene Standards sehr niedrige F & E-Aufwendungen Sicherheit über weitere Marktentwicklung und Vermarktungskonzepte weitgehend (vor)verteilter Markt Image- und Kompetenznachteile Gefahr von ruinösen Preiskämpfen (Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 379 ff.) 1. Erläutern Sie das Wesen und die Bedeutung von Zielen! 2. In welchen idealtypischen Phasen werden Ziele in einem Unternehmen gebildet? 3. Erläutern Sie an einem selbst gewählten Beispiel, welche Dimensionen man bei der präzisen Formulierung von Zielen berücksichtigen muss! 4. Konkretisieren Sie ein selbst gewähltes Unternehmensziel bis auf die Ebene instrumenteller Teilziele! 5. Erläutern Sie die grundlegenden Arten von Zielbeziehungen, und skizzieren Sie einen Weg zur Bewältigung von Zielkonflikten! 6. Erläutern Sie die wesentlichen Merkmale von Marketingstrategien! Grenzen Sie strategische und taktische Marketingentscheidungen voneinander ab! Argumentieren Sie anhand von Beispielen! 7. Welche grundlegenden Entscheidungen werden im Rahmen der Marktfeldstrategie getroffen? Stellen Sie die vier Ausprägungen der Marktfeldstrategie anhand einer Matrix dar! 8. Welche marktbezogenen Rahmenfaktoren lassen es sinnvoll erscheinen, eine Marktdurchdringungsstrategie zu realisieren? 9. Ein Hersteller von Fruchtsaftgetränken plant eine Marktdurchdringungsstrategie. Erläutern Sie die drei strategischen Alternativen, durch die eine Marktdurchdringungsstrategie realisiert werden kann! Geben Sie für jede Alternative drei geeignete Marketingmaßnahmen an! 10. Erläutern Sie die verschiedenen Alternativen, durch die eine Marktentwicklungsstrategie realisiert werden kann! Argumentieren Sie anhand geeigneter Beispiele! Welche marktbezogenen Rahmenfaktoren lassen es sinnvoll erscheinen, eine Marktentwicklungsstrategie zu realisieren? 15-09-17 11:02:54 -o.mangold- o.mangold 244 5 Marketingziele und MarketingstrategienKontrollfragen 11. Welche marktbezogenen Rahmenfaktoren lassen es sinnvoll erscheinen, eine Produktentwicklungsstrategie zu realisieren? Welche Informationen aus der Analyse der Marketingsituation sind in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung? 12. Was versteht man unter einer Diversifikation? Aus welchen Gründen entschließen sich Unternehmen zur Realisierung einer Diversifikationsstrategie? 13. Grenzen Sie die drei Arten der Diversifikationsstrategie gegeneinander ab! (Gehen Sie in diesem Zusammenhang auf die Beziehung zum bisherigen Leistungsprogramm ein!) Geben Sie für jede Art der Diversifikation eine typische Chance sowie ein typisches Risiko an! 14. Ein Schokoladenhersteller plant eine Diversifikationsstrategie. Geben Sie für jede Art der Diversifikation ein geeignetes Beispiel dafür an, wie sie durch den Süßwarenhersteller konkret realisiert werden kann! Begründen Sie Ihre Entscheidung! 15. Geben Sie drei verschiedene Realisierungsformen der Diversifikation an! Welche spezifischen Vorteile sind mit diesen Realisierungsformen verbunden? 16. Erläutern Sie mit einem Beispiel den Unterschied zwischen Preiswettbewerb und Qualitätswettbewerb im Marketing! 17. Grenzen Sie die Präferenzstrategie gegenüber der Preis- Mengen-Strategie ab! Gehen Sie in diesem Zusammenhang insbesondere auf die Zielgruppen sowie die Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente ein! 18. Welche Gefahren weist die mittlere Preis-/Qualitäts-Lage, die so genannte »Zwischen den Stühlen-Position«, auf? 19. Erläutern Sie anhand eines konkreten Beispiels, wie Anbieter mittels einer Mehrmarken-Strategie versuchen, verschiedene Marktschichten gleichzeitig zu bearbeiten! 20. Welche strategische Entscheidung wird allgemein im Rahmen der Marktparzellierungsstrategie getroffen? Grenzen Sie die beiden Varianten der Marktparzellierungsstrategie gegeneinander ab! 21. Grenzen Sie die Markterfassungsseite und die Marktbearbeitungsseite der Marktsegmentierung gegeneinander ab! 22. Welche Gemeinsamkeiten bzw. welche Unterschiede bestehen zwischen der Marktstimulierungs- und der Marktsegmentierungsstrategie? 23. Erläutern Sie den Unterschied zwischen Marktsegmentierung mit totaler Marktabdeckung (differenziertes Marketing) und Marktsegmentierung mit partialer Marktabdeckung (konzentriertes Marketing)! Geben Sie für jede der beiden strategischen Optionen jeweils einen Vorteil und einen Nachteil sowie ein treffendes Beispiel aus der Praxis an! 24. Zur Segmentierung von Absatzmärkten können drei unterschiedliche Kriteriengruppen herangezogen werden. Nennen Sie die drei Gruppen, und geben Sie für jede Kriteriengruppe zwei typische Einzelkriterien an! Was versteht man in diesem Zusammenhang unter »benefit segmentation«? 25. Beurteilen Sie die verschiedenen Kriteriengruppen zur Marktsegmentierung bezüglich der wichtigsten Anforderungen, die an Segmentierungskriterien gestellt werden! 26. Skizzieren Sie die Vorgehensweise bei der Identifizierung verschiedener Konsumententypen am Beispiel der Outfit-Studie! Was versteht man in diesem Zusammenhang unter aktiven und passiven Segmentierungsvariablen? 27. Welche Alternativen unterscheidet man im Rahmen des »Domestic Marketing«? Geben Sie für jede Alternative ein typisches Beispiel an! 28. Grenzen Sie die drei Grundtypen der Gebiete erweiternden Strategien anhand konkreter Beispiele gegeneinander ab! 29. Welche veränderten Rahmenbedingungen zwingen viele lokal bzw. regional tätige Unternehmen zur nationalen Markterschließung? 30. Erläutern Sie drei Gründe, weshalb übernationale Strategien in vielen Branchen zunehmend an Bedeutung gewinnen! 31. Grenzen Sie die drei verschiedenen Ausprägungen übernationaler Strategien unter Verwendung von Beispielen gegeneinander ab! 32. Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit sich ein Unternehmen als Kostenführer bzw. als Qualitätsführer auf dem Absatzmarkt durchsetzen kann? Welcher Zusammenhang besteht zwischen diesen beiden konkurrenzgerichteten Strategien einerseits und den beiden Varianten der Marktstimulierungsstrategie andererseits? 33. Grenzen Sie die Pionierstrategie ab von der Strategie des frühen und des späten Folgers! Geben Sie für jede Strategie einen Vor- und einen Nachteil sowie ein treffendes Beispiel aus der Praxis an!

Chapter Preview

Schlagworte

Patrick Hehn, Bernd Schubert, Andreas Scharf, Bachelorstudium, Werbung, Konsumentenverhalten, Verhaltensökonomik, Marketinginstrumente, SocialMedia, B2B-Marketing, Industriegüter-Marketing, Marketing-Mix, Marktforschung, Strategie, Marketing

References

Zusammenfassung

Ob Strategie, Marktforschung oder Marketing-Mix, das Lehrbuch führt verständlich und konzentriert durch das Marketing-Know-how von heute. Zahlreiche Beispiele und Abbildungen, einprägsame Marginalien und Themenkästen sowie klare Lernziele und Verständnisfragen machen den Marketing-Einstieg leicht. Dazu trägt auch das große Format mit vierfarbigem Innenlayout bei.

Studierende und Marketing-Praktiker in der Aus- und Weiterbildung bekommen jedoch noch mehr Stoff: Für die Neuauflage wurde das Buch durchgängig aktualisiert und um die Themen Industriegüter- und B2B-Marketing sowie Social Media als Marketinginstrument ergänzt. Verhaltensökonomische Erkenntnisse vertiefen das Kapitel über das Konsumentenverhalten.

Neu sind ausgewählte Videobeispieleund Fallstudien, die die Darstellung im Buch medial ergänzen und zeitgemäß veranschaulichen. Über QR-Codes direkt im Buch und über das Online-Portal sp-mybook.de kann auf diese Zusatzinformationen zugegriffen werden.

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Patrick Hehn, Bernd Schubert, Andreas Scharf, Bachelorstudium, Werbung, Konsumentenverhalten, Verhaltensökonomik, Marketinginstrumente, SocialMedia, B2B-Marketing, Industriegüter-Marketing, Marketing-Mix, Marktforschung, Strategie, Marketing