Content

32. Operatives Basiskonzept in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 763 - 775

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_763

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
VIII. Operatives Management Kapitel 32 Operatives Basiskonzept 32.1 Ganzheitliche operative Management-Konzepte ......................................... 761 32.2 Geschäftsmodelle ........................................................................................ 766 Leitfragen Welche Perspektive nimmt das operative Management ein? Wodurch unterscheiden sich Effizienz und Effektivität? Was heißt „operative Effizienz“ und „Exzellenz“? Was besagt das „EFQM-Modell“? Inwiefern hängt das operative Basiskonzept von den strategischen Entscheidungen ab? Was bedeutet „Fitness“ für eine Unternehmung? Welche Aussagen macht das Konzept des „Lean Management“? Wodurch ist das Konzept von „Total Quality Management“ gekennzeichnet? Was bedeutet „Business Process Reengineering”? An welchen Leitgedanken orientiert sich das „Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“? Wie ist üblicherweise ein „Geschäftsmodell“ definiert? Welche Elemente bzw. Partialmodelle weist ein Geschäftsmodell auf? Welche operativen Festlegungen sind beim Marktmodell zu treffen? Wodurch zeichnet sich das Nachfragemodell aus? Was versteht man unter einem „Wettbewerbsmodell“? Welche Komponenten bilden im Geschäftsmodell den Wertschöpfungsprozess ab? Wodurch ist das „Beschaffungsmodell“ gekennzeichnet? Inwiefern wird das Leistungserstellungsmodell durch die Abbildung der „Werttreiber“ und der „Kostentreiber“ bestimmt? Wie ist das „Leistungsangebotsmodell“ bestimmt? Was bedeutet das „Distributionsmodell“? Was besagt das „Kapitalmodell“? Nach welchen Kriterien kann man ein „Erlösmodell“ formulieren? Teil C - VIII. Operatives Management760 Gegenstand Operatives Management richtet den Blick auf die konkreten Abläufe, Strukturen und menschlichen Verhaltensweisen „im Tagesgeschäft“. In Abgrenzung zu den Handlungsebenen des strategischen und normativen Managements ist der Gegenstand von operativem Management die Sicherstellung von größtmöglicher Effizienz. Im Brennpunkt stehen die optimale Allokation knapper Ressourcen und der Aufbau betrieblicher Produktivitäts- und Rationalisierungspotenziale: „Es geht hier um die unmittelbare Steuerung des laufenden unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses. Ausgangsproblem ist die grundsätzliche Knappheit aller betriebswirtschaftlichen Ressourcen oder Produktionsfaktoren (wie Finanzmittel, Anlagen und Maschinen, Rohstoffe, Betriebsstoffe und Energie, Information und Know-how, menschliche Arbeitsleistung) bzw. der durch die marktwirtschaftliche Konkurrenz ausgeübte „Kostendruck“. Im Blickpunkt steht deshalb der Aufbau und die Ausschöpfung betrieblicher Produktivitätspotentiale durch die kosten- und leistungsoptimale Kombination aller erforderlichen Produktionsfaktoren. Es geht dabei unmittelbar um die unternehmerische Erfolgssicherung im Sinne des kalkulierbaren Kosten-/Leistungsrechnungs- oder Bilanzerfolgs“ (Ulrich/Fluri 1995: 20). Zur Sicherstellung operativer Effizienz – um nicht zu sagen: operativer Exzellenz – bedarf es aus konzeptioneller und ganzheitlicher Management-Sicht eines systematischen Ansatzes, der die Rahmenbedingungen des operativen Vorgehens definiert. Wir nennen einen solchen systematischen Ansatz „operatives Basiskonzept“. Es konkretisiert die aus dem strategischen Management gewonnenen Grundlinien und gießt es in ein konkretes Vorgehenskonzept um. Das operative Basiskonzept ist sozusagen ein konkretes Umsetzungsprogramm für das strategische Konzept und kann wie folgt charakterisiert werden: „Zunächst sollen mehrere Umsetzungsprogramme beschrieben werden, die vom Streben nach Verbesserung bis zur völligen Restrukturierung von Unternehmen reichen. Erstere werden in der Unternehmenspraxis etwas sportlich auch als Fitness-Programme bezeichnet“ (Kohlöffel 2000: 197). „Fitness heißt Stärkung der Muskeln, der Beweglichkeit, schnelle Reaktionsfähigkeit auf das Umfeld, Abtrainieren des Fettgewebes und optimale Zusammenarbeit der Organe und Zellen. Sie zeigt sich darin, dass man eine gute Kondition erreicht und behält, sich in einer guten Verfassung befindet. Für die Fitness muss man etwas tun, sie kennzeichnet eine Geisteshaltung, sie ist Ausdruck von Dynamik, vitalem Veränderungswillen, Vorstellungskraft und Gefühlsintensität. ‚Wer rastet, der rostet’, dies ist die Erfahrung fast eines Jeden. Fitness kommt nicht von selbst, sie muss aktiviert, mobilisiert und entwickelt werden. Fitness hilft, die Dynamik des Lebens zu beherrschen, unvorhergesehene Ereignisse, herausfordernde Belastungen oder auch gefährliche Situationen zu bewältigen, vor allem aber im normalen Lebensablauf und sogar bei mancher Widrigkeit die gestellten Aufgaben und Probleme mit Leichtigkeit und Überlegenheit zu meistern. Sie ist mithin Vorsorge für belastende oder schwierige Herausforderungen sowie Aufbau und Erweiterung von Potenzialen körperlicher oder geistiger Art. Fitness bedeutet eine qualitative Verbesserung des Lebens. Auch Unternehmungen und andere Institutionen der Gesellschaft benötigen Fitness. Diese analoge Eigenschaft ist gefordert, weil auch sie vielfältiger Dynamik ausgesetzt sind und dabei ihre Funktionsfähigkeit bewahren möchten“ (Withauer 2000: V). In der Management-Literatur wird ein breites Spektrum operativer Vorgehenskonzepte angeboten, die nachfolgend in Kürze genannt werden sollen. Dabei soll der Begriff des Geschäftsmodells als Grundlage für die Definition eines operativen Basiskonzepts in besonderer Weise gewürdigt werden, nicht zuletzt auch deshalb, weil sich dieser Begriff auch im Medienmanagement großer Beliebtheit erfreut. Dies geschieht zu Recht, da ein Geschäftsmodell den Kern des „Business“ beschreibt, indem es die modellartige Abbildung des Leistungssystems eines Unternehmens darstellt und drei zentrale Fragen beantwortet: Wie sieht die Gestaltung einer überzeugenden Produktarchitektur für das Unternehmen aus? Was ist notwendig, um effiziente Wertschöpfungs- und Geschäftsprozesse sicherzustellen? Wie stellt sich das Konzept für ein tragfähiges Erlösmodell dar? Operative Exzellenz, Fitness, Stärke im Tagesgeschäft sind also die Themen der kommenden Kapitel, alles im Kontext und Verbund mit strategischem und normativem Management. Kapitel 32: Operatives Basiskonzept 761 32.1 Ganzheitliche operative Management-Konzepte In der neueren Geschichte der Betriebswirtschaftslehre sind eine ganze Reihe operativer Effizienzkonzepte formuliert worden, die teilweise Modecharakter aufwiesen und wieder verschwanden. Als dauerhaft und nach wie vor relevant können die folgenden Konzepte gelten: Lean Management; Total Quality Management; Business Process Reengineering; Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. (1) Das Konzept des Lean Management stammt aus dem japanischen Industriemanagement und ist am ehesten mit „schlanker Organisation“ zu übersetzen. Dabei wird angenommen, dass bei konsequenter Anwendung des Prinzips eine signifikant höhere Produktivität erreicht werden kann. Als Grundprinzipien von Lean Management sind zu nennen (vgl. Eckardstein/Seidl 1999: 436): Integrative, ganzheitliche Orientierung an der Wertschöpfung; Reduktion von Komplexität; Herstellung intensiver Kommunikation bzw. Rückkopplung; Prinzip wechselseitiger Verpflichtung. Die Prinzipien des Lean Management versuchen die Vorteile der Massenproduktion (Kostendegression, Economies of Scale) mit den Vorteilen eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens (Flexibilität, Transparenz und Marktnähe) zu verbinden. Ziel ist es, sich auf die Kernaktivitäten des Unternehmens zu konzentrieren und signifikant bessere Qualitäts- und Kostenpositionen zu erreichen. In Verbindung damit soll ein „Abspecken“ der Hierarchie die Flexibilität der gesamten Organisation erhöhen. Vor diesem Hintergrund sind die folgenden Bausteine des Lean Management relevant (vgl. ebd. 437): Kundennähe, Total Quality Management, Outsourcing und Zulieferintegration, Integriertes Informationsmanagement und Kommunikationskultur, Technische Auslegung und Just-in-Time-Prinzip, Simultaneous Engineering, flache Hierarchien und Teamarbeit. Entscheidender Ansatz des Lean Management ist die ganzheitliche Sichtweise, nach der die Wertschöpfungsprozesse und -strukturen im Unternehmen stets integrativ zu betrachten sind: „An dieser Stelle sei nochmals die zentrale Bedeutung des synergetischen, ganzheitlichen Gedankens dieses Konzepts betont. Wurden vormals einzelne Teile der betrieblichen Organisation und ihre notwendige Neugestaltung in den Mittelpunkt gerückt, so ist es nunmehr das runde Ganze von der Beschaffung bis zum Absatz und Service, das den neuen Kerngedanken bildet“ (ebd. 436 f.). (2) Im engen Zusammenhang mit Lean Management ist das Konzept des Total Quality Management (TQM) zu sehen. Gemäß DIN ISO 8402 handelt es sich um „eine Führungsmethode einer Organisation, bei welcher Qualität in den Mittelpunkt gestellt wird, welche auf der Mitwirkung all ihrer Mitglieder beruht und welche auf langfristigen Erfolg durch Zufriedenstellung der Abnehmer und durch Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ Teil C - VIII. Operatives Management762 TQM ist die „Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter“ (Gabler Wirtschaftlexikon). Der Begriff „total“ drückt aus, dass sich der Qualitätsansatz über alle Unternehmensbereiche erstreckt: Jeder einzelne Mitarbeiter ist einbezogen, im Hinblick auf die Unternehmensumwelt steht eine dialog- und mitwirkungsorientierte Kommunikation im Vordergrund, im Hinblick auf die Kunden sind alle Tätigkeiten darauf ausgerichtet, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Der Begriff „quality“ drückt aus, dass Qualität das zentrale Merkmal innerhalb des TQM-Ansatzes ist: Qualität muss in sämtliche Unternehmensteile hineingetragen werden, Qualitätssicherung ist Aufgabe aller Mitarbeiter. Entscheidend ist Qualität nicht erst am Ende des Produktionsprozesses, sondern der Prozess selbst erzeugt Qualität. Zum Begriff „Management“: Gefordert ist ein überzeugendes Vorbild und Vor-Leben des Konzepts, um die Mitarbeiter von den angestrebten Verbesserungen überzeugen zu können. Qualitätspolitik, Team- und Lernfähigkeit sowie Beharrlichkeit sind begleitende Attribute. Abb. 32-1: Das EFQM-Modell Zum besseren Verständnis des Konzepts sei eine Darstellung von „TQM in zehn Lektionen“ nachfolgend wiedergegeben (Quelle: Stauss/Friege 1996: 20-27): 1. Die vielfach angemahnte TQM-Verpflichtung der Topmanager reicht weiter, als die meisten Führungskräfte annehmen. 2. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern darf sich nicht auf Plakate und Schulungen beschränken. 3. Der Erfolg von TQM zeigt sich auf der Mitarbeiterebene – die Probleme liegen im Management. 4. Primär zielt richtiges TQM nicht auf Methoden zur isolierten Lösung von Problemen, sondern auf Instrumente, die das Denken und Handeln verändern. 5. Kundenzufriedenheit gilt es nicht nur zu postulieren, sie muss als Zielgröße der Unternehmenssteuerung dienen. 6. Die Bedeutung von Qualitätspreisen lässt sich schwerlich überschätzen – sie sind ein wichtiges Führungsinstrument. 7. Jedes Unternehmen sollte seine Form von TQM entwickeln, denn ein allgemeines Rezept gibt es nicht. 8. TQM stellt eine langfristige Investition dar. 9. Die Einführung von TQM erfordert eine von Grund auf gewandelte Unternehmenskultur. 10. Die erfolgreiche Zertifizierung eines Unternehmens nach DIN ISO 9000 ff. ist keineswegs gleichbedeutend mit einem erfolgreichen TQM. Ziel- Orientierung max. 140 Punkte Management der Prozesse max. 140 Punkte Projekt- Ergebnisse max. 180 Punkte Management Ressourcen max. 70 Punkte Projektmanagement max. 500 Punkte Projektergebnisse max. 500 Punkte Führung max. 80 Punkte Mitarbeiter- Orientierung max. 70 Punkte Kundenzufriedenheit max. 180 Punkte Mitarbeiter- Zufriedenheit max. 80 Punkte Zufriedenheit sonstiger Gruppen max. 60 Punkte Kapitel 32: Operatives Basiskonzept 763 Mit dem TQM-Denken stehen Modelle der Qualitätssicherung im Management in engem Zusammenhang. Besonders bekannt ist das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM), das in Abb. 32-1 für das Beispiel des Projektmanagements dargestellt ist. Es vergibt 1.000 Punkte, die je zur Hälfte auf das Projektmanagement und auf die Projektergebnisse aufgeteilt sind. Beim EFQM-Modell handelt sich um ein Richtlinien-System zur Identifizierung und Behandlung von Fragen der Qualität im Unternehmen. Es ermöglicht eine umfangreiche Analyse und Diagnose der gesamten Unternehmung, einer entsprechenden strategischen Bündelung der Erfolgsfaktoren und deren konsequente Weiterentwicklung. Betrachtet werden die folgenden Kernelemente: Zielorientierung und strategische Ausrichtung; Führung; Mitarbeiterorientierung; Ressourcennutzung; Organisation und Management der Prozesse. Diese Kernelemente sind „Befähiger“ für folgende „Ergebnis-Faktoren“: Geschäfts- bzw. Projektergebnisse; Kundenzufriedenheit; Mitarbeiterzufriedenheit; Gesellschaftliche Verantwortung, Image. Herzstück des gesamten Verfahrens ist ein nach diesen neun zentralen Bewertungsbereichen konzipierter Selbsteinschätzungsprozess, der zur Bestandsaufnahme (Ist- Analyse) dient. (3) Business Process Reengineering (BPR) – auch nur als „Reengineering“ oder „Business Reengineering“ bezeichnet – bedeutet die radikale Neuorientierung des Unternehmens. Grundlegend für das Konzept ist die These, dass ein Verlust der Wettbewerbsfähigkeit nicht auf einen externen Vorgang (z. B. Rezession) zurückzuführen sei, sondern auf die fehlende Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auf veränderte Umweltsituationen. Wolle ein Unternehmen erfolgreich sein, müsse es jederzeit bereit sein, ganz von vorne anzufangen und alle wichtigen Prozesse neu zu gestalten. Reengineering zielt auf die Realisierung eines Idealzustandes und orientiert sich an der folgenden Schlüsselfrage: „Wie würden die Geschäftsprozesse des Unternehmens aussehen, wenn man sie mit dem jetzigen Wissen und dem gegenwärtigen Stand der Technik neu aufbauen würde?“ Hauptsächliche Leitlinie sind dabei die Kundenbedürfnisse. Im Einzelnen unterliegt BPR den folgenden Prinzipien: Prozesse werden konsequent als Kriterien für die Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt gerückt. Es geht um die Neugestaltung der Geschäftsprozesse. Dabei sollen die Kernprozesse des Unternehmens isoliert werden und von nicht primären Abläufen entlastet werden. Teil C - VIII. Operatives Management764 Die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation wird einer umfassenden Prozessanalyse unterworfen. Das Konzept versteht sich als radikaler Ansatz zur Neustrukturierung und zum Re-Design von Prozessen. Es geht nicht nur um einige graduelle, sondern um dramatische Verbesserungen. Als Leistungsmaßstäbe werden Kosten, Qualität, Service und Schnelligkeit unter eine besondere Beobachtung gestellt. Drastische Reduzierungen der internen Schnittstellen im Geschäftsprozess werden angestrebt. Business Process Reengineering versteht sich als Reaktion auf die teils dramatischen Änderungen im Unternehmensumfeld (Deregulierung und Betonung des Verursacherprinzips, Globalisierung, Wettbewerbsverschärfung, Zunahme der Komplexität der Marktbedingungen, Differenzierung der Kundengruppen, veränderliche Kundenpräferenzen, Verkürzung der Produktlebenszyklen etc.). Vor diesem Hintergrund haben es unflexible Unternehmen schwer zu überleben, und die Innovationsfähigkeit rückt in der Wertigkeit ganz nach oben. (4) Das Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVR) kann als Ergänzung zum BPR verstanden werden. Es setzt einen besonderen Akzent auf die Nachhaltigkeit der eingeleiteten Reorganisationsmaßnahmen. KVP „ist das Führungsinstrument, das möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens dazu bewegen und befähigen soll, in einem ständigen Bemühen und in Teamarbeit Verbesserungen im alltäglichen Arbeitsprozess zu erarbeiten“ (Witt/Witt 2001: 13). Es handelt sich um die westliche Adaption des aus Japan stammenden Management- Konzeptes „Kaizen“. Der Grundgedanke besteht darin, dass jedes System bereits mit seiner Installation dem Verfall preisgegeben ist. KVP ist das geeignete Mittel, um dieser Selbstzerfallstendenz konstruktiv entgegen zu wirken und für ständige Erneuerung und Verbesserung zu sorgen. Verschwendung wird systematisch aufgespürt und abgestellt. Wie beim BPR stehen die Prozesse und Abläufe im Brennpunkt, die es zu optimieren gilt. Der Fokus richtet sich – ebenfalls analog zum BPR – auf die Kundenzufriedenheit, wobei die Zufriedenheit sowohl der externen als auch der internen Kunden gleichermaßen zu gewährleisten ist. Der KVR-Ansatz zeichnet sich im Einzelnen durch die folgenden sieben Leitgedanken aus (vgl. Witt/Witt 2001: 13 ff.): KVP will das Wissen der Mitarbeiter für kontinuierliche Verbesserungen systematisch „entfesseln“. Dies geschieht durch weitestgehende Partizipation der Mitarbeiter – im Bewusstsein, dass die Mitarbeiter Problemlagen oft besser einschätzen können als die Führung. KVP versteht sich als ein bedeutsamer Baustein von Wissensmanagement. Arbeit wird als eine reflexive Tätigkeit verstanden, was heißt, dass die Mitarbeiter gezielt veranlasst werden, sich mit dem Sinn ihrer Arbeit bewusst auseinander zu setzen und Verbesserungsvorschläge zu machen. Hierzu dienen KVR-Gruppensitzungen mit dem Ziel, Arbeitsqualität am Ort der Entstehung zu sichern. Kapitel 32: Operatives Basiskonzept 765 KVP ist auf alle Mitarbeiter ausgerichtet. Er soll alle Bereiche des Unternehmens durchdringen und Bestandteil einer neuen Unternehmenskultur werden. Entscheidend ist die Verankerung des KVP-Grundgedankens in den Köpfen aller Mitarbeiter und in deren täglichem Verhalten. Sie sollen darauf sensibilisiert werden, den Status Quo niemals als „gut genug“ zu akzeptieren und quasi nur mit dem Rückspiegel zu agieren. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit soll jeder Einzelne sein Tun permanent auf Möglichkeiten zur Verbesserung hinterfragen. Ausgangspunkt und Schwerpunkt für KVP sind die Mitarbeiter und die Probleme auf der Ausführungsebene. Abzustellen gilt es daher insbesondere die kleinen Behinderungen, Fehler und Mängel in den operativen Tätigkeitsbereichen und an den Schnittstellen, die den Arbeitsfluss behindern. KVP versteht sich als Teamarbeit. Verbesserungsvorschläge werden grundsätzlich in Arbeitsgruppen erarbeitet, wobei in der Regel der Kontext der Abteilungen und Bereiche überschritten werden soll, da gerade durch die innerbetrieblichen Interdependenzen Probleme entstehen. Wichtig ist es, ein Wir-Gefühl zu erzeugen und einen Effekt der Kontinuität herbeizuführen. Möglicher zusätzlicher organisatorischer Aufwand wird in Kauf genommen. KVP ist als System zu installieren. Dieses Merkmal macht es erforderlich, den KVP zu institutionalisieren und in ein Regelwerk einzubinden. Insbesondere ist es notwendig, Stellen zu definieren, die das Management des KVP-Systems permanent vorantreiben. KVP lebt von einer hohen Motivation aller Beteiligten. Die Praxis liefert die Erkenntnis, dass sich Qualität nicht über Zwang befehligen und verordnen lässt, so dass der dauerhafte Erfolg des Konzepts in hohem Maße von der positiven Einstellung der Beteiligten und dem zielführenden Willen aller abhängig ist. Der KVP stellt die Entwicklung nicht wie das BPR in einem einzigen großen Schritt dar, sondern betont die Weiterentwicklung in vielen kleinen Schritten. Abb. 32-2 zeigt die unterschiedliche Herangehensweise von BPR und KVP. Abb. 32-2: Unterschiedliche Herangehensweise zwischen Business Process Reengineering und Kontinuierlichem Verbesserungsprozess BRP KVP Zeit Ve rb es se ru ng Teil C - VIII. Operatives Management766 32.2 Geschäftsmodelle (1) Im Zentrum des operativen Basiskonzepts steht das vom Unternehmen verfolgte Geschäftsmodell („Business Model“). Es dient in zweierlei Hinsicht als ein verbindendes Element („Scharnier“): zum einen als unmittelbares Scharnier zwischen dem strategischen und dem operativen Bereich, zum anderen als Scharnier zwischen dem Management- und dem Leistungssystem. Im Hinblick auf die erste Funktion greift es die strategischen Leitlinien auf und beschreibt die für die konkreten Operationen („Geschäften“) relevanten übergreifenden Grundlagen, die diese Geschäfte erst ermöglichen (vgl. Keuper/Hans 2003: 123 f.). Wesentliches Merkmal eines Geschäftsmodells ist also die Scharnierfunktion zwischen Strategie und operativer Effizienz: „Strategie ist wichtig, der Kunde möchte aber vor allem operative Exzellenz und das Unternehmen Rentabilität. Der entscheidende Erfolgsfaktor für Mediengeschäftsmodelle ... ist die Verknüpfung zwischen Strategie und operativer Effizienz im Tagesgeschäft“ (Büsching 2005: 224). Die zweite Scharnierfunktion betont den Zusammenhang zwischen Management- und Leistungssystem und versteht das Geschäftsmodell als einen modellartigen Spiegel des Leistungssystems, mit dem das Geschehen dieses Teilsystems in erklärender Form abgebildet werden soll. Das Geschäftsmodell beschreibt in dieser Perspektive die „Architektur“ des Leistungssystems und damit den Transformationsprozess von der Beschaffung über die Produktion zum Absatz sowie die Informations-, Kapitalund Finanzmittelprozesse sowohl zwischen dem Unternehmen und der Umwelt als auch innerhalb des Unternehmens. Zusätzlich definiert es das Modell, wie das Unternehmen dem Markt gegenüber auftreten will („Marktmodell“). Statt „Geschäftsmodell“ ist auch der englische Begriff „Business Model“ gebräuchlich. „Definition Geschäftsmodell: Ein Business Model stellt eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung dar. Es erklärt, wie durch die Wertschöpfungskomponente einer Unternehmung vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen. Neben der Architektur der Wertschöpfung werden die strategische sowie die Kunden- und Marktkomponente berücksichtigt, um das übergeordnete Ziel der Generierung beziehungsweise Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu realisieren“ (Wirtz 2013: 94). Der Begriff des Geschäftsmodells wird nicht einheitlich verwendet (vgl. die Übersicht über unterschiedliche Definitionen bei Hass 2002: 91 ff.). Immerhin besteht aber offensichtlich ein breiter Konsens über die grundlegenden Charakteristika. Grundsätzlich leistet ein Geschäftsmodell die Präzisierung von drei zentralen Bereichen: Gestaltung einer überzeugenden Produktarchitektur; Sicherung effizienter Wertschöpfungs- und Geschäftsprozesse; Formulierung eines tragfähigen Erlösmodells. Als konstitutive Kriterien eines Geschäftsmodells werden also die Produktsicht (value proposition), die Wertschöpfungssicht und die Erlössicht aufgerufen. „Die Wahl eines Geschäftsmodells beinhaltet grundsätzliche Entscheidungen über Produktarchitektur, Wertschöpfungsstruktur und Erlösmodell einer Ware oder Dienstleistung“ (Hass 2002: 89). Abb. 32-3 gibt einen Überblick über die Scharnierfunktion des Geschäftsmodells im Kontext des Management- und des Leistungssystems. Kapitel 32: Operatives Basiskonzept 767 Abb. 32-3: Scharnierfunktion des Geschäftsmodells Geschäftsmodelle werden zweckmäßigerweise in Teilsysteme bzw. „Partialmodelle“ zerlegt, was es möglich macht, die konstitutiven Elemente zu erfassen und zu beschreiben. Als solche Partialmodelle eines integrierten Geschäftsmodells sind anzusehen (vgl. hier und nachfolgend Wirtz 2013: 94 ff.): Marktmodell; Beschaffungsmodell; Leistungserstellungsmodell; Leistungsangebotsmodell; Distributionsmodell; Kapitalmodell. (2) Im Rahmen des Marktmodells geht es darum, den relevanten Markt, dessen Struktur und die marktseitigen Akteure zu bestimmen. Zu unterscheiden sind dabei das Nachfrage- und das Wettbewerbsmodell. Beim Nachfragemodell werden die Kundenbedürfnisse und deren Preisbereitschaften identifiziert, verbunden mit einer Segmentierung der Kunden in profitable in und weniger profitable Zielgruppen. Dabei geht es um die Beschreibung der „value proposition“, d. h. des Nutzens, den die Kunden und die externen Partner aus einer Zusammenarbeit mit dem Unternehmen ziehen können. Der rein kundenbezogene Nutzen wird auch mit dem Begriff „unique selling proposition“ bzw. kurz: „USP“ belegt. Konzeption Redaktion Redaktionen Produktionseinheiten Technische Distribution Wirtschaft Vermarktung Verwaltungseinheiten Managementsystem Normatives, strategisches, operatives Management Planung und Kontrolle, Information, Organisation, Personal Controlling Programmbetrieb Herstellung Realisation Produktionsbetrieb Vertrieb Vermarktung Distributionsbetrieb Administration Support Verwaltungsbetrieb Re ss ou rc en Pr od uk te Leistungssystem Transformation von Input (Ressourcen) in Output (Produkte), Finanzprozess Geschäftsmodell Definition des Marktmodells Definition der Architektur des Leistungssystems Wertschöpfungsmodell, Kapital- und Erlösmodell Teil C - VIII. Operatives Management768 Dieser beschreibt, welche Aspekte den Kunden bewegen sollen, bei einem bestimmten Anbieter einen Kauf zu tätigen. Das Wettbewerbsmodell charakterisiert das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens und damit die Marktstruktur und das Marktverhalten der Akteure. Es erfolgt eine Fokussierung auf die Analyse der strategischen Geschäftseinheiten und damit auf den Market-Based-View (vgl. Keuper/Hans 2003: 124). (3) Das Beschaffungs-, Leistungserstellungs- und Leistungsangebotsmodell beschreiben den unternehmerischen Transformationsprozess und stehen daher in einem engen Verbund zueinander. Gemeinsam stellen sie den betrieblichen Wertschöpfungsprozess dar. Das Geschäftsmodell beschreibt die Architektur der Wertschöpfung, die wichtigsten internen und externen Schnittstellen, die generelle Anordnung der Wertschöpfungsstufen, welche Stufen dabei intern, welche extern erbracht werden, die Kommunikations- und Koordinationsmechanismen mit den Kunden sowie das Spektrum der aktiven und passiven Wertschöpfungspartner. Beim Beschaffungsmodell ist der Blick auf die Beschaffung der erforderlichen Ressourcen gerichtet. Festzulegen ist, welche Inputfaktoren von externen Lieferanten und Kooperationspartnern beschafft und welche intern selbst erzeugt werden sollen (Make-or-Buy-Entscheidung). Diesbezüglicher Ausgangspunkt ist die Produktprogramm-Entscheidung, wie sie im Leistungsangebotsmodell gefällt wird. Das Leistungserstellungsmodell zielt auf die Abbildung des innerbetrieblichen Produktionsvorgangs und damit auf die Kombination von Gütern und Dienstleistungen und deren Transformation in Angebotsleistungen ab. Zu definieren sind – im Sinne der Porterschen Wertkette – auf der einen Seite die Kernprozesse, also diejenigen Prozesse, die einen unmittelbaren Mehrwert für die Kunden schaffen, auf der anderen Seite die unterstützenden Prozesse. Zu identifizieren sind dabei die Werte schaffenden Faktoren („Werttreiber“). Eng damit verbunden muss die Definition der Kostenrelationen erfolgen. Vor dem Hintergrund einer aussagefähigen Prozesskostenrechnung und Prozesskostenanalyse sind dabei die kostentreibenden Faktoren („Kostentreiber“) sichtbar zu machen, so dass im Vergleich von Leistungserstellungsmodellen die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens sichtbar werden (vgl. Wirtz 2013: 101 f.). Das Leistungsangebotsmodell definiert das vom Unternehmen gewählte und am Markt angebotene Produktprogramm und damit dessen „Produktarchitektur“ (Hass 2002: 95 ff.). Es determiniert, welche Leistungen den im Kontext des Nachfragemodells segmentierten Zielgruppen angeboten werden sollen. (4) Das Distributionsmodell stellt die Grundlagen für die zu wählenden Absatzkanäle für die Produktpalette des Unternehmens dar und beschreibt die Art und Weise, wie die hergestellten Produkte zu den Konsumenten, im Medienbereich also zu den Rezipienten, übertragen werden. Insbesondere ist dabei zu definieren, ob Absatzmittler einzuschalten sind und wie die physische Distribution erfolgen soll. „Die Ausgestaltung des Distributionsmodells ist besonders dann von Bedeutung, wenn das Medium an ein physisches Trägermedium gebunden ist und zur Distribution die Einschaltung von Absatzmittlern oder -helfern erforderlich ist“ (Wirtz 2013: 97). Kapitel 32: Operatives Basiskonzept 769 „Im analysierten Multimedia-Bereich, wo es insbesondere um die Distribution von immateriellen, informationsbasierten Produkten geht, steht dabei die Frage im Vordergrund, in welcher Erlebniswelt, möglicherweise konkretisiert um ein spezifisches Endgerät, das Produkt angeboten werden soll“ (Keuper/Hans 2003: 125). (5) Das Kapitalmodell zeigt auf, welche finanziellen Ressourcen dem Unternehmen zur Verfügung stehen sollen und wie diese refinanziert werden. Angesprochen ist das Finanzierungsmodell. Von besonderer Bedeutung ist das Erlösmodell, das die Art und Weise bestimmt, wie das Unternehmen Erlöse erzielen will. Grundsätzlich ist eine Differenzierung von Erlösmodellen nach den folgenden Kriterien möglich (vgl. auch die Einteilung bei Wirtz 2013: 98): Äquivalenz von Leistung und Gegenleistung: (a) Direkte Erlösmodelle: Erlösgenerierung über direkte Zahlungen der Rezipienten (Pay-per-Content); (b) Indirekte Erlösmodelle: Umweg-Finanzierung, v. a. über Werbeerlöse oder Subventionen. Transaktion: (a) Transaktionsabhängige Erlösmodelle: Zahlung für die Nutzung nach der Leistungsmenge (z. B. Preis pro Zeitungs-Copy), oder nach der Leistungsdauer (z. B. Minutenpreis bei Onlinenutzung); (b) Transaktionsunabhängige Erlösmodelle: Regelmäßige Entrichtung von Entgelten (z. B. Erlöse aus Abonnements), Flat Rate. Art der Kunden: (a) für Leistungen von Medienunternehmen an Konsumenten bzw. Rezipienten (Business to Consumer, „B2C“); (b) an Unternehmen (Business to Business, „B2B“); (c) von Konsumenten zu Konsumenten (Consumer to Consumer, „C2C“, „User Generated Content“); (d) von Medienunternehmen zu öffentlichen Einrichtungen (Business to Government, „B2G“). Kernaussagen Für das wirkungsvolle operative Management bedarf es einer zielführenden Grundkonzeption, die hier als „operatives Basiskonzept“ bezeichnet werden soll. Hierfür stehen Analysekonzepte zur Verfügung, von denen hier nur einige wenige skizzenhaft angerissen werden können. Es sind dies insbesondere die Konzepte des Lean Management, Total Quality Management, Business Process Reengineering und des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Eine besondere Aufmerksamkeit hat in diesem Zusammenhang der Begriff des „Geschäftsmodells“ erfahren. Ein Geschäftsmodell soll eine Scharnierfunktion zwischen dem strategischen und dem operativen Bereich herstellen und insbesondere die Struktur des Leistungssystems – in Abgrenzung zum Managementsystem – definieren. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bieger, T./Bickhoff, N./Caspers, R./Knyphausen-Aufseß, D. zu (Hrsg.)(2002): Zukünftige Geschäftsmodelle, Berlin, Heidelberg, New York. Hässig, K. (2000): Prozessmanagement, Zürich. Hammer, M./Champy, J. (2003): Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt a. M., New York. Teil C - VIII. Operatives Management770 Kohlöffel, K. M. (2000): Strategisches Management, München, Kapitel 11. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2011): Strategisches Management, 4.überarb. Aufl., Stuttgart, Kapitel 4. Stauss, B./Friege, C. (1996): Zehn Lektionen in TQM, in: Harvard Business Manager, 18. Jg. (2), S. 20-32. Withauer, K. F. (2000): Fitness der Unternehmung, Wiesbaden. Witt, J./Witt, T. (2001): Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), Heidelberg. Weiterführende Literatur: Medien Althans, J. (2005): Management im Zeitschriftenverlag – Zentrale Entscheidungstatbestände, in: Medienwirtschaft, 2. Jg., 2/2005, S. 74-86. Böning-Spohr, P./Hess, T. (2000): Geschäftsmodelle inhalteorientierter Online-Anbieter, Arbeitsberichte der Abt. Wirtschaftsinformatik II, Universität Göttingen, Nr. 1, Göttingen. Breunig, C. (2005): Paid Content im Internet – ein erfolgreiches Geschäftsmodell? In: Media Perspektiven, o. Jg., H. 8, S. 407-418. Büsching, T. (2004): Strategische Erfolgsfaktoren für Mediengeschäftsmodelle der Zukunft, in: Büsching, T. (Hrsg.)(2005): Mediengeschäftsmodelle der Zukunft, Baden-Baden, S: 224-246. Eggers, T. (2005): Evaluierung beispielhafter Geschäftsmodelle für das mobile Internet, Frankfurt am Main. Friedrichsen, M. (2005): Grundlagen für Geschäftsmodelle im digitalen TV-Markt, in: Büsching, T. (Hrsg.)(2005): Mediengeschäftsmodelle der Zukunft, Baden-Baden, S. 71-90. Geiger, M. (2002): Internetstrategien für Printmedienunternehmen, Lohmar, Köln. Goldhammer, K./Schmid, M./Martick, A. (2008): Geschäftsmodelle für den Hörfunk im digitalen Zeitalter, München. Hammer, C./Wieder, G. (2003): Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, Bonn. Hass, B. (2002): Geschäftsmodelle von Medienunternehmen, Wiesbaden. Hass, B. (2004): Desintegration und Reintegration im Mediensektor: Wie sich Geschäftsmodelle durch Digitalisierung verändern. In: Zerdick, A./Picot, A./Schrape, K./Burgelmann, J.-C./Silverstone, R. (2004): E-Merging Media. Kommunikation und Medienwirtschaft der Zukunft. Berlin, Heidelberg, New York, S. 33-57. Huber, S. (2007): Neue Erlösmodelle für Zeitungsverlage, Boizenburg. Keuper, F./Hans, R. (2003): Multimedia-Management, Wiesbaden. Keuper, F./Hans, R. (2006): Geschäftsmodelle – Erlösformen für die Medienbranche, in: Scholz, C. (Hrsg.)(2006): Handbuch Medienmanagement, Berlin, Heidelberg, New York, S. 375-415. Killius, N./Mueller-Oerlinghausen, J. (1999): Innovative Geschäftsmodelle in digitalen Medien, in: Schumann, M./Hess, T. (Hrsg.)(1999): Medienunternehmen im digitalen Zeitalter, Wiesbaden, S. 139-153. Ludwig, J. (2007): Ökonomische Vielfalt – Geschäftsmodelle von Zeitschriften, in: Friedrichsen, M./ Brunner, K. (Hrsg.)(2007): Perspektiven für die Publikumszeitschrift, Berlin, Heidelberg, S. 129-149. Reding, K. (Hrsg.)(2002): Zukünftige Geschäftsmodelle – Konzept und Anwendung in der Netzökonomie, Berlin, Heidelberg, New York. Stähler, P. (2001): Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie, Lohmar, Köln. Wiegand, A./Goldhammer, K./Zerdick, A. (2004): Optimierung der Wirtschaftlichkeit regionaler und lokaler Fernsehsender, Baden-Baden. Wirtz, B. W. (2003): Handbuch Medien- und Multimedia-Management, Wiesbaden. Wirtz, B. W. (2013): Medien- und Internetmanagement, 8., akt, u. überarb. Aufl., Wiesbaden. Fallbeispiele Büsching, T. (Hrsg.)(2005): Mediengeschäftsmodelle der Zukunft, Baden-Baden. Werner, C./Schikora, C. (Hrsg.)(2007): Handbuch Medienmanagement: Geschäftsmodelle im TV, Hörfunk, Print und Internet, München. Kapitel 33 Informationsmanagement 33.1 Prozessmodell des Informationsmanagements ........................................... 773 33.2 Typen von Informationssystemen ............................................................... 779 33.3 Business Intelligence ................................................................................... 782 Leitfragen Welche Herausforderungen stellen sich bei der Gestaltung eines Informationsversorgungssystems innerhalb eines Medienunternehmens? Inwiefern sind Medienunternehmen im Hinblick auf das Informationsmanagement als Sonderfall zu betrachten? Welche spezifischen Informationsbedarfe sind bei Medienunternehmen gegeben? Welche Rolle kommt beim Informationsmanagement der technischen Unterstützung zu? Wodurch unterscheiden sich Daten, Informationen und Wissen voneinander? Was versteht man unter einem „Informationssystem“? Inwiefern ist der Begriff „Management-Informationssystem“ interpretationsbedürftig? Welche sechs unterschiedlichen Komponenten chrakterisieren das Prozessmodell eines „Informationsmanagementsystems“? Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Informationsnachfrage, dem Informationsangebot und dem Informationsbedarf? Welches sind die maßgeblichen Bestimmungsfaktoren des Informationsbedarfs? Wie kann in systematischer Weise internes Wissen aufgebaut werden? Welche Quellen können erschlossen werden, wenn man externes Wissen, das auf den Wissensmärkten angeboten wird, nutzbar machen möchte? Welche Rolle spielen externe Archive für Medienunternehmen? Wie kann die kollektive und individuelle Wissensentwicklung gefördert werden? Welche Bedeutung für die Wissensentwicklung hat es, dass Medienunternehmen in starkem Maße projektorientierte Unternehmen sind? Welche Fragen stellen sich bei der Verteilung von Wissen im Unternehmen? Wie lässt sich Nutzerfreundlichkeit von Information sicherstellen? Nach welchen Selektionskriterien sollte Wissen und Information gespeichert werden? Was sind „operative Informationssysteme“? Wodurch unterscheiden sich ganzheitliche und partielle Management-Informationssysteme? Was versteht man unter einem „Executive Information System“? Wodurch zeichnet sich ein „Data Warehouse“ aus? Was versteht man unter einem „Expertensystem“? Was versteht man unter einem „Decision Support System“? Wodurch unterscheidet sich explizites vom impliziten Wissen? Welche besondere Rolle spielt das implizite Wissen im Medienmanagement? Was heißt „Business Intelligence“? Welche Leitlinien sollten für die Gestaltung eines leistungsfähigen und transparenten Informationsversorgungssystems gelten?

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung