Content

26. Unternehmenspolitik in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 641 - 655

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_641

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 26 Unternehmenspolitik 26.1 Bausteine eines unternehmenspolitischen Konzepts ................................... 639 26.2 Mission ....................................................................................................... 641 26.3 Vision ......................................................................................................... 642 26.4 Leitbild ........................................................................................................ 644 26.5 Unternehmenspolitisches Programm .......................................................... 647 Leitfragen Was versteht man im St. Galler Management-Modell unter dem Begriff „Unternehmenspolitik“? Warum sollte man die Aktivitäten und Prozesse in einer Unternehmung „normieren“? Was unterscheidet die Unternehmenspolitik als Zielsetzungskonzept von der Unternehmenspolitik als Zielsicherungskonzept? Was ist „politisch“ an der Unternehmenspolitik? Aus welchen Bausteinen besteht ein wirkungsvolles und durchdachtes unternehmenspolitisches Gesamtkonzept? Zu welchen Kernaussagen sollte die Formulierung einer Mission Stellung beziehen? Was ist die Mission einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt? Was versteht man unter einem „Mission Statement“? Welche Eigenschaften sollte eine „Vision“ aufweisen? Welche unterschiedlichen Arten bzw. Typen von Vision unterscheidet man? Wodurch unterscheidet sich eine Vision von einer Mission? Wann würde man von einem Medienmanager als „visionärer Persönlichkeit“ sprechen? Welche Beispiele hierfür könnte man nennen? Was versteht man unter einem „Unternehmensleitbild“? Warum haben viele Unternehmen kein Leitbild? Welche Funktionen soll ein Unternehmensleitbild erfüllen? Aus welchen Bausteinen soll sich ein Unternehmensleitbild zusammensetzen? Warum sind in der Praxis, auch in der Medienpraxis, nicht viele Beispiele für Unternehmensleitbilder zu finden? Was versteht man unter einem „unternehmenspolitischen Programm“? Was ist ein „leistungswirtschaftliches Konzept“? Wie könnte eine wirkungsvolle Personalpolitik aussehen? Was sind Grundbausteine einer soliden Finanzpolitik? Welche Festlegungen sind dabei zu treffen? Was versteht man unter einem „finanzwirtschaftlichen Konzept“? Wodurch zeichnet sich ein „soziales Konzept“ aus? Warum ist eine Unternehmenspolitik nur dann eine Unternehmenspolitik, wenn alle ihre Elemente ausformuliert und „aus einem Guss“ sind? Was unterscheidet eine „konventionelle Unternehmenspolitik“ von einer „avantgardistischen“? Was versteht man unter einer „opportunistischen Unternehmenspolitik“? Was versteht man unter einer „gesellschaftlich verpflichteten Unternehmenspolitik“? Teil C - VI. Normatives Management638 Gegenstand Der Begriff „Unternehmenspolitik“ wird in der wissenschaftlichen Literatur und in der Praxis äußerst vieldeutig und breit verwendet. Dies ist verständlich, wird doch schon im Sprachgebrauch dem Begriff „Politik“ eine höchst unterschiedliche Bedeutung zugemessen. Grundsätzlich wird betont, dass Politik im Sinne von „politics“ und im Sinne von „policy making“ bzw. „policy“ verstanden werden kann (vgl. Müller-Stewens 2000: 3173): „Politics“ kennzeichnet das bewusste Durchsetzen eines bestimmten Willens und ist eng mit dem Begriff der Macht verknüpft, während „policy“ das „geschickte Lavieren angesichts der Herausforderungen der Umwelt“, also die Einflussnahme auf die konkreten Gegebenheiten des Unternehmens, bezeichnet. Unter inhaltlichen Gesichtspunkten lassen sich drei unterschiedliche Ansatzpunkte unterscheiden (vgl. Steinle 2005: 114 ff.): Unternehmenspolitik als Zielsetzungskonzept (nach Ulrich bzw. Ulrich/Fluri): Unternehmenspolitik wird verstanden als „die Gesamtheit der grundlegenden Entscheide, welche das Unternehmensgeschehen in die Zukunft hinein auf längere Frist in den wesentlichen Grundlinien bestimmen sollen“ (Ulrich 1990: 11). Unternehmenspolitik ist damit eine entscheidende Grundlage für das Management: „Als politisch soll jede Handlung bezeichnet werden, die die Wertvorstellungen, Bedürfnisse oder Interessen einer größeren Zahl von Dritten und damit die Ordnung des gesellschaftlichen Zusammenlebens der Menschen betrifft“ (Ulrich/Fluri 1995: 77). Das Ergebnis des unternehmenspolitischen Konzepts sind Rahmenbedingungen und Richtlinien für das Planungssystem. Unternehmenspolitik als Zielsicherungskonzept (nach Dlugos und Dorow): Hier wird Unternehmenspolitik vorrangig als ein Konzept verstanden, das auf Konfliktbewältigung und politisches Handeln ausgerichtet ist. Im Fokus stehen die konträren Interessen der Stakeholder, die Machtstrukturen und die kollidierenden Handlungsspielräume. Diese sollen durch ein allseits überzeugendes Basiskonzept in Balance gebracht werden und auf diese Weise zu einem Abbau der Konfliktpotenziale bzw. einem Aufbau von Verständigungspotenzialen beitragen. Unternehmenspolitik als Konzept, das auf Entwicklungen und Prozesse zentriert ist (nach Kirsch): Unternehmenspolitik wird insbesondere als Konzept verstanden, das die Fortschrittsfähigkeit der Unternehmung sicherstellen soll. Im Brennpunkt stehen die Begriffe „geplanter Wandel“, „evolutionäres Führungssystem“, „Fortschrittsfähigkeit“ und „Grundsinn“. Die unternehmenspolitische Rahmenplanung ist allen Managementsystemen übergeordnet. Allen Auslegungen ist gemeinsam, dass Unternehmenspolitik ein Konzept verkörpert, das von grundsätzlicher Bedeutung ist, sozusagen ein „Grundkonzept“ bzw. ein „Unternehmungsgrundkonzept“ (Steinle 2005: 112, 127). Alle Probleme mit fundamentalem Charakter sind der Unternehmenspolitik zuzurechnen. Unter konflikttheoretischen Gesichtspunkten ist Unternehmenspolitik dazu da, eine Normierung der unterschiedlichen Vorstellungen aller Beteiligten über die grundlegende Entwicklungsrichtung der Unternehmung herbeizuführen. Nachfolgend soll das St. Galler Management-Konzept zugrunde gelegt werden, das die Thematik der Unternehmenspolitik in den systemtheoretischen Zusammenhang stellt. Unternehmenspolitik ist insofern insbesondere dahingehend zu betrachten, inwieweit sie Beiträge leistet, das Gleichgewicht des Systems Medienunternehmen zu sichern und den „Fit“ zwischen wandlungsfähiger Inwelt und dynamischer Umwelt herbeizuführen. Wie in Kapitel 2 dargelegt, steht Unternehmenspolitik im Kontext des normativen Managements auf derselben Stufe wie Unternehmensverfassung und Unternehmenskultur. Während bei der Gestaltung der Unternehmensverfassung alle Strukturen der Unternehmung Gegenstand der Gestaltung sind und bei der Unternehmenskultur der „menschliche Faktor“, zielt die Unternehmenspolitik darauf ab, die Aktivitäten bzw. die Prozesse „auf eine Linie zu bringen“, sie auf eine gemeinsame Leitvorstellung auszurichten. Die kann z. B. eine aggressive Wachstumspolitik, eine stabilisierende Konsolidierungspolitik, eine Politik der Sicherung des Status Quo oder eine auf die Internationalisierung ausgerichtete Unternehmenspolitik sein. Kapitel 26: Unternehmenspolitik 639 26.1 Bausteine eines unternehmenspolitischen Konzepts (1) Unternehmenspolitik wird als „Gesamtheit der grundlegenden Entscheidungen verstanden, welche das Unternehmensgeschehen auf längere Frist in den wesentlichen Grundlinien bestimmen sollen“ (Definition von P. Ulrich, zit. nach Bleicher 1994: 128). Gegenstand der Unternehmenspolitik ist die Normierung der Entwicklungsrichtung der Unternehmung, zum einen im Hinblick auf die Perspektiven für die Zukunft (Vision), zum anderen unter Berücksichtigung der Erfahrungen der Vergangenheit und aus dem Selbstverständnis und dem Auftrag (Mission). Die Formulierung der Unternehmenspolitik geschieht in einem unternehmensinternen politischen Entscheidungsprozess, in dem die unterschiedlichen Interessenspositionen zu einem Ausgleich geführt werden. Dieser als „politics“ bezeichneter Ausgleich der Interessen – sowohl der Interessen der Unternehmensumwelt als auch der Interessen der Unternehmens-„Inwelt“ – zielt darauf ab, ein einheitlich formuliertes Vorgehenskonzept zu generieren, verstanden als „policy“. „Die Ergebnisse des politischen Prozesses sind sog. „policies“, die das strategische und das operative Verhalten in eine Richtung lenken sollen, welche der erstrebten Unternehmensentwicklung entspricht. Diese stellen in grundsätzlicher und umfassender Form Vorgaben für den Vollzug von Aktivitäten dar“ (Bleicher 2001: 159). Die Unternehmenspolitik gibt also die Grundorientierung für die von den Mitgliedern des Unternehmens präferierten Verhaltensweisen vor. Ziel ist die Erschließung von Nutzenpotenzialen, die es in der Umwelt, im Markt oder im Unternehmen selbst zu entdecken oder zu nutzen gilt. Wesentliche Triebfeder in diesem Geschehen ist der Interessensdruck, der vom Umfeld auf das Unternehmen ausgeht. Abb. 26-1: Bausteine eines unternehmenspolitischen Konzepts (2) Ein unternehmenspolitisches Konzept lässt sich mit den folgenden Bestandteilen charakterisieren (vgl. Abb. 26-1): Mission, Vision, Leitbild und unternehmenspolitisches (Handlungs-)Programm. Die Mission gibt Antwort auf die Frage, zu welchem Zweck und aus welchen Gründen das Unternehmen im wirtschaftlichen Geschehen präsent ist und auf welchen Märkten und mit welchen Produkten es dort tätig sein will. Die Vision ist ein klares Vorstellungsbild von einem zukünftigen Zustand des Unternehmens, die durch ein in schriftlicher Form verfasstes Leitbild untermalt wird. Unternehmenspolitisches ProgrammMission LeitbildVision Ziele Strategien Operationen Teil C - VI. Normatives Management640 Alle Überlegungen münden in einem konkreten unternehmenspolitischen Programm, das als Grundlage für die Zielbestimmung, die Strategien und die instrumentalen Operationen dient. Es stellt ein auf das ganze Unternehmen ausgerichtetes Handlungsprogramm, Aktionsprogramm bzw. Vorgehenskonzept dar. Gelegentlich wird die Formulierung der Unternehmenspolitik nicht dem normativen Management zugeordnet, sondern als erster Schritt im Prozess des strategischen Managements angesehen bzw. eng mit dem strategischen Kontext verwoben (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 191; Müller-Stewens/Lechner 2011: 220 ff.). „Vision, Ziele, Mission und Werte sind die zentralen Führungsinstrumente zur Gestaltung der Unternehmenspolitik. Sie sind Teil des normativen Management. Zusammen bilden sie den normativen Rahmen eines Unternehmens, innerhalb dessen sich die Optionen für die Geschäftsstrategien und die Corporate Strategy zu bewegen haben. Der normative Rahmen schränkt einerseits durch seine Kanalisierungsfunktion in Form von Mission und Werten den Raum für die Entwicklung der strategischen Optionen sinnvoll ein; andererseits richtet er durch seine Orientierungsfunktion die Strategie eines Unternehmens langfristig auf die Vision und kurz- und mittelfristig auf die Ziele aus“ (Müller-Stewens/ Lechner 2011: 221). Die charakteristischen Merkmale der Unternehmenspolitik lassen sich aufgrund des Gesagten wie folgt zusammenfassen (vgl. Bleicher 1994: 128): Unternehmenspolitik ist auf die originären Entscheidungen im Unternehmen fokussiert, die nicht aus höherwertigen anderen Entscheidungen ableitbar sind. Die unternehmenspolitischen Entscheidungen besitzen einen geringen Konkretisierungsgrad, sind also allgemein gehalten und nicht operational, beziehen sich auf das Unternehmen als Ganzheit und haben den Charakter von Richtlinien oder Rahmenentscheidungen. Die Unternehmenspolitik soll dennoch so aussagekräftig sein, dass sie die Entscheidungsfreiheit der nachgelagerten Stufen beschränkt. Ihrer Anlage nach sind unternehmenspolitische Entscheidungen langfristiger Natur. Das zukünftige Unternehmensverhalten soll in seinen Grundlinien langfristig festgelegt werden. Die unternehmenspolitischen Entscheidungen sind Grundlage für die zu verfolgenden Ziele, für die einzusetzenden Mittel (Leistungspotenziale) und für die dabei anzuwendenden Verfahren (Strategien). Um von einer „echten Unternehmenspolitik“ sprechen zu können, bedarf es einer eigenständigen, in einem Diskurs entwickelten Festlegung des unternehmenspolitischen Konzepts. Bleicher spricht von „Sinnautonomie“ und von „Zeitautonomie“, die gegeben sein müssen, um von einer originären, selbstbestimmten Unternehmenspolitik mit eigener Handlungsautonomie sprechen zu können (vgl. Bleicher 1994: 142 ff.). Eine wichtige Rolle spielt insofern die Art und Weise, wie das Konzept entwickelt wurde, mithin der Prozess seiner Entstehung. Am Beispiel der Mission bzw. des Mission Statements (s. u.) wird deutlich, dass nur ein offener Prozess, der alle Beteiligten einbezieht, zu guten Ergebnissen führt: „Es wird ein stufenweises Gegenstromverfahren verwendet, das zwischen top-down und bottom-up-Prozessen solange iterativ hin- und herpendelt, bis eine breite Verankerung und weitgehende Akzeptanz der Mission stattgefunden hat. Die Initiative zu einem Mission Statement sollte formell von der Führungsspitze ausgehen, da sie später auch für die Umsetzung verantwortlich ist“ (Müller-Stewens/Lechner 2011: 232). Kapitel 26: Unternehmenspolitik 641 26.2 Mission Unter Mission wird in Anlehnung an die wörtliche Bedeutung ein mit einer Entsendung verbundener Auftrag verstanden. Im Kontext der Unternehmenspolitik ist die Mission der Auftrag, den das von den Eigentümern „ausgesendete“ Unternehmen erfüllen soll. Der Auftrag kann dabei zum einen in freier Entscheidung des Unternehmens formuliert werden, zum anderen von außen vorgegeben werden (z. B. bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten). Im Fokus steht der Unternehmenszweck, der verfolgt wird, sowie das Nutzenversprechen („Value Proposition“) den Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder gegenüber. „Mit der Mission (Mission Statement, Leitbild, Credo) definiert ein Unternehmen den Zweck seines Tuns, d. h., sie begründet seine Existenz. Sie erklärt, welchen Auftrag das Unternehmen und seine Mitarbeiter verfolgen und was dabei der Beitrag bzw. sein Nutzenversprechen (value proposition) an seine Anspruchsgruppen sein soll. Ein Unternehmenszweck gibt an, wozu eine unternehmerische Einheit überhaupt existiert. Was will sie tun? Wie legitimiert sie ihr Bestehen? Für wen ist sie da? Eine Antwort auf diese Fragen führt zum innersten Kern unternehmerischen Handels. Sie beschreibt den Nutzen, den sie zu stiften gedenkt“ (Müller-Stewens/Lechner 2011: 227 f.). Wird die Mission in umfassender und schriftlicher Form dokumentiert und aktiv kommuniziert, spricht man vom Mission Statement. Medienunternehmen treten vielschichtig in Erscheinung, teils mit einem ausformulierten Mission Statement, teils mit lediglich angedeuteten Formulierungen, die ihre Mission lediglich andeuten. Walt Disney formuliert seinen Unternehmenszweck schlicht wie folgt: „To make people happy“. Die BBC spricht von einem „Statement of Aim“ und formuliert wie folgt (zit. nach Müller-Stewens 2011: 229): „We aim to be the world’s most creative and trusted broadcaster and program maker, seeking to satisfy all our audiences in the UK with services that inform, educate and entertain and that enrich their lives in ways that the market alone will not. We aim to be guided by our public purposes to encourage the UK’s most innovative talents to act independently of all interests; to aspire the highest ethical standards, to offer the best value for money, to be accountable to our licence payers, to endeavour to be the world’s leading international broadcaster; and to be the best – or learn from the best – in everything we do.” Die Constantin Film AG äußerte sich zu ihrem (auch so benannten) Mission Statemen im Jahr 1999 wie folgt (www. constantinfilm.de/investor/pdf/cfilmg.pdf): „Die Constantin Film AG ist seit über 20 Jahren eine Institution in der deutschen Medienlandschaft. Die erfolgreiche Kombination von nationaler und internationaler Produktion, Verleih und Lizenzhandel ist in Deutschland einmalig. Unsere Stärke ist die Verwertungskette eines Films geschlossen anbieten zu können. Wir entwickeln und produzieren Filme und Fernseh-programme, werten sie als Verleiher im Kino sowie als Lizenzhändler im Fernsehen, Video/DVD und in den neuen Medien aus. Darüber hinaus umfassen unsere Aktivitäten auch interessante angrenzende Geschäftsfelder, wie z. B. Family-Entertainment. Der weltweite Medienmarkt hat eine exzellente Zukunft. An dieser Zukunft werden wir teilhaben. Unsere Vision ist der weitere Ausbau der Constantin Film AG zu einem integrierten Medienkonzern.“ Es darf nicht verschwiegen werden, dass in der Praxis die handlungsleitenden Funktionen von Mission Statements (Orientierungs-, Legitimations- und Motivationsfunktion) oft nicht geleistet werden, so dass Anspruch und Wirklichkeit oft weit auseinander klaffen (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011: 231). Hauptgrund dürfte sein, dass wichtige Entscheidungen eher durch die Machtverhältnisse im Unternehmen beeinflusst werden also durch die Vorgaben der Mission. Teil C - VI. Normatives Management642 26.3 Vision „Eine Vision ist eine realistische, glaubwürdige und attraktive Zukunftslösung für eine Organisation“ (Nanus, zit. nach Lombriser/Abplanalp 2004: 224). Man kann sie mit dem Polarstern vergleichen, der stets eine klare Orientierung liefert. Die Vision hat die Fähigkeit, die Energien im Unternehmen in eine ganz bestimmte Richtung zu kanalisieren und ist sozusagen der Leim, der das Unternehmen zusammenhält (vgl. ebd.). Eine Vision verkörpert die „richtungsweisenden Gedanken für die zukünftige Unternehmensentwicklung“ einer Unternehmung (ebd.). Visionen mobilisieren die Kräfte des Unternehmens in eine einheitliche Richtung vor dem Hintergrund eines klaren Zeitbezuges. Ohne diese Terminierung verharrt man im Wunschdenken und in Träumereien. Visionen müssen also auf einen konkreten längerfristigen Termin fixiert werden und tragen insofern „ihr Verfallsdatum mit sich, Missionen dagegen nicht“ (Müller-Stewens/Lechner 2011: 227). Visionen sollten vier Eigenschaften aufweisen, wenn sie relevant sein wollen und nicht bloß als eine „elegant formulierte Leitidee“ – aber wirkungslos – in Erscheinung treten sollen (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011: 225): Sie müssen für alle Beteiligten sinnstiftend sein und nachhaltig zum Abbau der System-Komplexität beitragen und damit Ordnung und Orientierung schaffen. Sie müssen motivierend sein und damit in der Lage sein, Energien zu wecken und die im Unternehmen ablaufenden Aktivitäten zu stimulieren. Dabei ist es notwendig, stets den Blick auf das Machbare zu behalten. Visionen sind also sehr reale Vorstellungsbilder und dürfen nicht mit Utopien verwechselt werden. Sie müssen handlungsleitend sein, um das Unternehmen als unternehmerische Einheit zu definieren, das in der Lage ist, sich klar in seiner Umwelt und auch mit Blick nach innen zu positionieren. Sie müssen integrierend wirken und helfen, Kräfte zu bündeln und die Ressourcen so einzusetzen, dass die angestrebten Ziele erreicht werden, gleichzeitig dadurch Verbindlichkeit und Verpflichtung auf das Ganze vorzugeben. Eine besonders hohe Bedeutung wird in der Regel der Motivationswirkung von Visionen beigemessen. Sehr bekannt ist das folgende Bild: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, schicke nicht die Leute Holz sammeln, verteile nicht die Arbeit und gib keine Befehle, sondern lehre sie statt dessen die Sehnsucht nach dem weiten und endlosen Meer“ (Antoine de Saint-Exupéry). Auf das Management übertragen heißt das, als Quelle für alle Aktionen eine Vision voranzustellen. Manager müssen die Fähigkeit haben, Visionen zu entwickeln und sich von ihnen leiten zu lassen. Gleichzeitig müssen sie fähig sein, diese Visionen im Unternehmen zu kommunizieren und die Mitarbeiterschaft anzustecken. Als Beispiele für Visionen werden immer wieder genannt: Henry Ford: „Das Auto für Jedermann“; John F. Kennedy: „Die USA bringen den ersten Menschen auf dem Mond“; Martin Luther King: “I have a dream“; Steve Jobs: „Wir machen den PC für Jedermann“. Beim Blick auf die Vielfalt visionärer Ideen, die von Unternehmen entwickelt werden, lassen sich sechs Typen von Visionen unterscheiden (vgl. ebd.: 225 ff.): Wettbewerbsfokussierte Visionen: Sie markieren die angestrebte Position, die das Unternehmen im Wettbewerb erreichen will. Kapitel 26: Unternehmenspolitik 643 Als Beispiel für eine wettbewerbsfokussierte Vision lieferte Helmut Thoma beim Aufbau von RTL im Zuge der Einführung des Privatfernsehens in Deutschland in der Zeit um 1984. Die Auftritte von Thoma waren seinerzeit stets mit der Aussage verbunden, RTL werde in einem überschaubaren Zeitraum die Marktführerschaft in Deutschland erringen und zum größten kommerziellen TV-Unternehmen wachsen, eine Aussage, die seinerzeit von vielen belächelt wurde. Feindfokussierte Visionen: In den Fokus wird die Aussage gestellt, einen Konkurrenten übertreffen zu wollen, z. B. als „David gegen Goliath“. Häufig wird dabei eine gewisse martialische Ausrichtung des Vorstellungsbildes gesucht. Canon in den 1960er Jahren – kurz und knapp: „Beat IBM!“ (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011: 226). Rollenfokussierte Visionen: Betont wird – z. B. bei kleinen aufstrebenden Unternehmen – der Vorbildcharakter von großen oder von Best-Practice-Unternehmen in der Branche. Angeführt werden kann Watkins-Johnson, die 1996 erklärten: „Wir wollen in 20 Jahren so respektiert werden wie es Hewlett-Packard heute wird“ (zit. nach Müller-Stewens/Lechner 2011: 226). Wandelfokussierte Visionen: Herausgestellt wird die Vorstellung von Veränderung und „Spirit of Change“. Als Beispiel für wandelfokussierte Visionen dürfte sich in besonderem Maße Reinhard Mohn und Bertelsmann eignen. Unabhängig von der Beurteilung der Konzepte des Bertelmann-„Patriarchen“, die in der breiteren Öffentlichkeit auch kritisch diskutiert werden und wurden, wird man nicht umhin kommen, den getroffenen Entscheidungen visionären Charakter zuzuschreiben. Dies betrifft die 1971 nach der Übernahme des Amtes als Vorstandsvorsitzender eingeleitete Internationalisierung mit der Vision, zum großen „Player“ im Weltmaßstab aufzusteigen, vor allem aber auch den konsequenten Umbau des Unternehmens zu einem Unternehmen mit einer stark partizipativen Unternehmensverfassung (was ihm den Spitznamen „Roter Mohn“ eingetragen hatte) und der Gründung der Bertelsmann Stiftung (mit dem Anspruch der „Sinn-Stiftung“). Kundenfokussierte Visionen: In das Zentrum der Aussagen werden hier die Kundenbedürfnisse gerückt, die es bestmöglich zu befriedigen gilt. „Eric Schmidt, Executive Chairman von Google, verfolgt die Vision, dass das heutige Mobiltelefon zukünftig die Funktion eines persönlichen Assistenten übernehmen wird“ (ebd. 227). Geschäftsmodellfokussierte Visionen: Vor allem ältere und größere Unternehmen sehen sich immer wieder gezwungen, ihr Geschäftsmodell bzw. den Geschäftszweck neu zu definieren und zu artikulieren. Als ein diesbezügliches Beispiel kann die seinerzeitige Vision eines Leo Kirch gelten. Leo Kirch hatte die Leitvorstellung seines Handelns in einem Abschiedsbrief an die Mitarbeiterschaft zum Ausdruck gebracht: „Es ging mir nicht darum, ein mächtiges, sondern – für Auge und Ohr – ein vertikal integriertes Medienunternehmen zu schaffen. Es durfte auch erfolgreich sein. Dabei haben inhaltliche Gesichtspunkte, wie ich sie immer im Blick hatte, die führende Rolle gespielt. Das war meine Vision, die ich mit Ihnen bis heute verwirklichen konnte. Ich hoffe, dass dies auch die Zukunft des Unternehmens bestimmen wird“ (Süddeutsche Zeitung 9.4.2002; zit. nach Kiefer 2002: 491). Die ProSiebenSat.1 Media AG formuliert ihre Vision wie folgt: „TV ist die Basis für unseren Erfolg. Denn Fernsehen hat mehr als jedes andere Medium die Kraft, Menschen zu bewegen. Das gilt auch in einem globalen, digitalisierten Markt. Wir stoßen konsequent in neue Geschäftsfelder vor und schaffen damit ein starkes Fundament, um kontinuierlich und profitabel zu wachsen: In unserem Kerngeschäft TV, den digitalen Aktivitäten und unserem internationalen Programmproduktions- und Vertriebsnetzwerk. Alle Bereiche greifen ineinander. So verwirklichen wir unsere Vision vom Broadcasting, Digital Entertainment und Commerce Powerhouse“ (Webauftritt, Abruf: 15.04.2014). Teil C - VI. Normatives Management644 26.4 Leitbild (1) Im allgemeinen Verständnis verkörpern Leitbilder normative Vorstellungen über die erstrebenswerte Gestaltung der Gesellschaft oder einzelner Teilbereiche der Gesellschaft (vgl. Wendisch 2004: 49 ff.). Auf das Unternehmen übertragen wird unter dem Begriff Leitbild jener Kern des normativen Managements verstanden, der in knapper und thesenhafter Form die zentralen Grundsätze, politischen Leitsätze, Ziele und Strukturprinzipien formuliert und prägnant zum Ausdruck bringt. Unternehmensleitbilder haben die Funktion, Visionen zu konkretisieren. Sie verstehen sich als Leit-„Bilder“. Im Einzelnen kommen ihnen die folgenden Funktionen zu (vgl. Bleicher 1994: 504 f.): Orientierungs- und Koordinationsfunktion: Ein Leitbild soll das Denken und Handeln der an einem Unternehmen beteiligten Akteure im Hinblick auf die Zielerreichung positiv beeinflussen (Leitbild als „Kompass“). Integrationsfunktion: Ein Leitbild leistet einen Beitrag zum Ausgleich der unterschiedlichen Interessenlagen und hilft mit, die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu erhöhen. Priorisierungsfunktion: Ein Leitbild benennt wichtige Aufgabenfelder und stellt sie in ihrer relativen Bedeutung heraus. Imagebildende und wettbewerbspositionierende Funktion: Ein Leitbild besitzt strategische Bedeutung und unterstützt die PR. Funktion der Motivierung und Sinngebung für alle beteiligten Gruppen. Des Weiteren wird die Legitimationsfunktion betont, die Leitbilder im Hinblick auf die wichtigsten Anspruchsgruppen ausüben, indem sie bei diesen für Aufklärung sorgen (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011: 229). Ferner wird hervorgehoben, dass ein Leitbild auch als Instrument der Selbstvergewisserung zu sehen ist, das zur Schärfung des Profils des Unternehmens beiträgt (vgl. Zerfaß 2005: 103). Aus systemtheoretischer Perspektive betrachtet können Leitbilder dazu beitragen, der mit der Komplexität einhergehenden Gefahr zu begegnen, dass die Beteiligten die Zielorientierung aus den Augen verlieren und so zur Instabilität des Systems beitragen. Unternehmensleitbilder verdeutlichen und fixieren die wesentlichen Ziele, den Grundzweck und die grundlegenden Wertvorstellungen in nachvollziehbarer Form und provozieren damit einen ständigen Rückkoppelungsprozess und Dialog zwischen den Stakeholdern, wodurch ein besserer Ausgleich der Interessen geschehen kann. (2) Als Konstruktionsprinzip für ein Unternehmensleitbild werden die folgenden Elemente vorgeschlagen (vgl. Ulrich/Fluri 1995: 92 ff.; Hopfenbeck 2000: 732 ff.): Unternehmensfunktion, wirtschaftlicher Grundzweck: Darzulegen ist die Produkt- Markt-Kombination der Unternehmung mit Angaben über die Art der Güter, deren besonderen Eigenschaften, die bearbeiteten Marktsegmente und die räumliche Abgrenzung der Märkte. Oberste Unternehmensziele: Zu verdeutlichen ist das Zielsystem, die Prioritätsordnung und das Anspruchsniveau. Kapitel 26: Unternehmenspolitik 645 Verhaltensgrundsätze gegenüber Anspruchsgruppen: Darzustellen sind die obersten Normen, Richtlinien und Grundsätze gegenüber den Mitarbeitern (Führungsstil, Gehaltspolitik, Beförderung etc.), gegenüber Marktpartnern (Qualitätsgrundsätze, Prinzipien des Kundendienstes, Preispolitik etc.), gegenüber Aktionären (Dividendenpolitik, Informationspolitik etc.) sowie gegenüber Staat und Öffentlichkeit (Informationspolitik, Kontaktpflege, Einstellung gegenüber Ökologie, Kultur, technischem Fortschritt, Wandel). Leitungskonzept: Zu formulieren sind die methodischen Grundsätze, nach denen die Unternehmung ihre Leitungsfunktion erfüllen will (z. B. Management by Objectives). Entscheidend ist der Anspruch, dass das Unternehmen ein Leitungskonzept definiert und in die Praxis umsetzt, das methodisch fundiert ist, also nicht auf einer Zufallsbasis beruht (Stichwort: Muddling-Through, „Sich-Durchwursteln“). Systematische Leitungskonzepte werden auch als Management-Modell (z. B. St. Galler Managementmodell), Führungsmodell oder Führungskonzept bezeichnet. Im Kontext von Unternehmenspolitik ist auch besonderes Augenmerk auf die Vermittlung der vom Unternehmen vertretenen Unternehmensethik zu legen. Wichtig ist, dass nicht die Position der Geschäftsleitung – sozusagen eine „Privatmoral“ (Ulrich 2004: 27) – kommuniziert wird, sondern die gelebte Position des ganzen Hauses. „Deshalb sollte ein ethisch gehaltvolles Unternehmensleitbild stets als verbindliches Ergebnis argumentativer Verständigungsprozesse mit allen Gruppen, die sich daran in ihrem täglichen Handeln orientieren sollen oder davon betroffen sind, zustande kommen. Das setzt – sowohl im Prozess der Entwicklung eines allgemeinen Leitbilds als auch in speziellen, situativen Orientierungsprozessen – zunächst eine (normative) Stakeholder-Analyse voraus, das heißt die Bestimmung der Anspruchsgruppen, gegenüber denen sich die Unternehmung besonders verpflichtet oder verantwortlich fühlt, um dann mit ihnen diskursive Verständigungsprozesse über ihre legitimen Ansprüche zu führen“ (Ulrich 2004: 27 f.). Von zentraler Bedeutung für den Erfolg und die Akzeptanz eines Unternehmensleitbildes ist es, dass alle Beteiligten in den Leitbild-Entstehungsprozess involviert sind, dass „die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden“. Als bewährtes Konzept bietet sich die Durchführung von Führungskräfte-Workshops mit externer Moderation an. Nur so gelingt es, ein relevantes Leitbild im Sinne des Gegenstromprinzips (Entwicklung sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben) zu erarbeiten. „Schriftlich formulierte Grundsätze der Unternehmenspolitik, sei es in Leitbild- oder in Richtlinienform, stellen selbstverständlich selbst schon ein Ergebnis unternehmenspolitischer Willensbildung dar. Sie sollten deshalb nicht autokratisch vom Topmanagement „erlassen“ werden, sondern nach den allgemeinen Grundsätzen erfolgbringender Unternehmenspolitik partizipativ entwickelt werden“ (Ulrich/Fluri 1995: 92). Erfolgt eine solche Berücksichtigung aller innerhalb des Unternehmens relevanten Interessen nicht, besteht die Gefahr, dass Leitbild-Formulierungen nicht „das Papier wert sind, das sie beschriften“. Eine recht pessimistische diesbezügliche Einschätzung nehmen die Autoren Steinmann et al. vor: „Manche Unternehmen formulieren in einer Managementphilosophie oder einem Leitbild explizit Normen und Standards. Nur selten haben allerdings diese Leitbilder etwas mit der tatsächlichen Unternehmenskultur zu tun; meist sind es mehr Wunschvorstellungen als Beschreibungen der kulturellen Wirklichkeit“ (Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 658). Teil C - VI. Normatives Management646 Fallbeispiele zum Unternehmensleitbild Süddeutscher Verlag Zum Unternehmensleitbild des Süddeutschen Verlages ist der folgende Text nachzulesen (http://www.sueddeutscher-verlag.de/info/facts/portrait; 15.04.2014): Süddeutscher Verlag Der Süddeutsche Verlag ist zugleich ein Münchner Traditionsunternehmen und ein modernes Medienhaus. Hervorgegangen aus dem Verlag der Süddeutschen Zeitung hat sich das Unternehmen seit seiner Gründung in der Nachkriegszeit zu einem der großen deutschen Medienhäuser entwickelt. Neben der Süddeutschen Zeitung gehören noch zahlreiche Unternehmen aus den Bereichen Fachinformationen, Regionalzeitungen, elektronischen Medien, Technik und Dienstleistungen zum Süddeutschen Verlag. Unternehmensleitbild Kapital und Management sind getrennt. Der Süddeutsche Verlag versteht sich als parteipolitisch und weltanschaulich ungebunden. Er sieht es als seine Aufgabe an, zur Information und freien Meinungsbildung des einzelnen beizutragen und eine liberale und tolerante Grundhaltung zu fördern. Ziel des verlegerischen Engagements ist es, einen wesentlichen Beitrag zu leisten für das Leben, das Arbeiten und die Selbstbestimmung des einzelnen in einer sozialverpflichteten, freiheitlichdemokratischen und marktwirtschaftlichen Gesellschaft. Dieses Selbstverständnis leitet alle Aktivitäten auf dem Gebiet der Zeitungen und Zeitschriften, des Rundfunks und Fernsehens sowie anderer Dienstleistungen. Die Produkte des Süddeutschen Verlages sollen sich durch hervorragende publizistische, gestalterische und technische Qualität und somit überdurchschnittlichen Kundennutzen auszeichnen. Schweizerische Radio- und Fernsehgesellschaft (SRG) Als besonderes Positivbeispiel kann das 1987 von der Schweizerischen Radio- und Fernsehgesellschaft (SRG) veröffentlichte Leitbild gelten, das sehr genau nach den vier Elementen aufgebaut war. Es untergliederte wie folgt: Präambel Die SRG und ihre Aufgaben Die SRG und ihre Ziele Die SRG und ihre Umwelt Die SRG als Unternehmen Die SRG und ihre Mitarbeiter Als Beispiel sei die Präambel wiedergegeben: „1. Die SRG muss regelmäßig ihren Zweck, ihre Ziele und Handlungsmaßstäbe auf ihre gesellschaftliche Bedeutung hin überprüfen. 2. Sie setzt sich zur Aufgabe, der Person und der Gesellschaft zu dienen. Um diese Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, muss die SRG ihre Tätigkeit in ein Bezugssystem stellen, das es ihr erlaubt, ihr eigenes Handeln verantwortungsvoll wahrzunehmen und ablässig darauf auszurichten. 3. Sinn und Zweck dieses Leitbildes ist es, der Öffentlichkeit und den Mitarbeitern die Grundsätze bekanntzugeben, an die sich die SRG hält. Sie sollen nach außen den unternehmerischen Willen, nach innen die Zusammenarbeit und die Leistungsfähigkeit der SRG darstellen. 4. Die SRG ist Nutznießerin einer vom Bundesrat erteilten Konzession und stützt sich als Verein auf ihre Statuten. Sie hat die damit verbundenen Verpflichtungen gewissenhaft und aufmerksam wahrzunehmen. Sie ist durch ihre Trägerschaft in der Bevölkerung breit verankert und untersteht demokratischer Kontrolle.“ Im Jahr 1995 veränderte die SRG dieses Leitbild, folgt seither aber immer noch – mehr oder weniger – dem bewährten Gliederungskonzept. Kapitel 26: Unternehmenspolitik 647 26.5 Unternehmenspolitisches Programm (1) Mission, Vision und Leitbild sind die Eckpunkte des unternehmenspolitischen Konzepts, das nunmehr in ein konkretes Handlungskonzept umgesetzt werden muss. Vorgeschlagen wird, ein solches „Unternehmungskonzept“ bzw. unternehmenspolitisches Programm nach drei Gesichtspunkten aufzubauen (vgl. Bleicher 1994: 129; vgl. auch Steinle 2005: 139 ff.): Leistungswirtschaftliches Konzept: Definiert und festgelegt werden hier die zu erbringenden Leistungen, das hierfür notwendige und einzusetzende materielle Leistungspotenzial sowie die zu verwendenden Verfahren. Ziel muss es sein, die gesamte Unternehmung mit allen seinen Teilbereichen auf die Erzeugung von Leistungen auszurichten (zu normieren), die vom Markt nachgefragt werden (Welche Bedürfnisse sollen erfüllt werden? In welchen Märkten und Marktsegmenten will man sich engagieren? Welche Marktposition will man erreichen? Welches Absatz- und Umsatzvolumen will man erreichen?). Mit Blick nach innen geht es darum, das Produktportfolio zu bestimmen, die Qualitäten zu definieren und die Art der Wertschöpfungsprozesse zu charakterisieren. Auszurichten sind ferner die Leistungspotenziale in allen Facetten (personelles, räumliches und technisches Potenzial). Ein gutes Anschauungsbeispiel für ein innovatives leistungswirtschaftliches Konzept mit klarer Konturierung bietet der Einstieg von Apple in den Musikmarkt. Finanzwirtschaftliches Konzept: Es erfasst die Unternehmung von der geldwirtschaftlichen Seite. Es bestimmt die anzustrebenden geldmäßigen Ziele und die dafür einzusetzenden Geldmittel. Das finanzwirtschaftliche Teilkonzept zielt darauf ab, die unternehmerischen Ziele monetär abzubilden und das finanzwirtschaftliche Gleichgewicht in grundsätzlicher und nachhaltiger Hinsicht sicherzustellen. Zusätzlich geht es darum, die Interessen der Stakeholder auszutarieren. Ein finanzwirtschaftliches Konzept kann z. B. als riskantes Wachstumsprogramm angelegt sein (Beispiel Kirch) oder – im Gegensatz dazu – als defensives und eher abwartendes Konzept definiert sein. Soziales Konzept: Es erfasst die humane und moralische Seite des Unternehmens. Es trifft insbesondere Festlegungen im Hinblick auf den Umgang mit den Interessen der Mitarbeiter und konkretisiert den Anspruch nach „Humanität“. Das vorbildlich ausgearbeitete Sozialkonzept von Bertelsmann kann als Beispiel dienen. Ein umfassend dargestelltes soziales Konzept kann auch z. B. bei der ProSiebenSat.1 Media AG besichtigt werden. Dort heißt es: „Als transmediales Powerhouse gehen wir auch mit voller Kraft voran, wenn es darum geht, unsere Mitarbeiter in vielen Bereichen zu unterstützen. So erwarten Sie bei ProSiebenSat.1 neben interessanten Aufgaben und leistungsgerechter Vergütung auch zahlreiche Sonderleistungen.“ Zur Leistungsund Talentförderung wird ausgeführt: „Wir bieten talentierten Mitarbeitern eine Perspektive. Dazu haben wir unser Talentmanagement-Programm „Performance Development“ für Führungskräfte und potenzielle Führungskräfte ins Leben gerufen. Mitarbeitern mit sehr guter Leistung und überdurchschnittlichem Potenzial erstellen wir einen individuellen und langfristig angelegten Entwicklungsplan. Die Teilnehmer erhalten regelmäßig Feedback, dabei spielen Faktoren wie das Verhalten als Führungsperson, als Medienunternehmer und das betriebswirtschaftliche Handeln eine Rolle. … Zusätzlich ist das „Performance Development“ mit einem attraktiven Bonusprogramm verknüpft. Mithilfe des Programms unterstützt ProSiebenSat.1 auch die Nachfolgeplanung im Konzern. Außerdem haben ProSiebenSat.1-Mitarbeiter die Chance, innerhalb unseres Unternehmens neue Wege zu gehen: Wir fördern bereichsübergreifende Karrieren genauso wie den Einstieg bei einem unserer internationalen Tochterunternehmen“ (15.04.2014). Teil C - VI. Normatives Management648 Die Beschränkung auf diese drei Dimensionen ist der Formulierung eines unternehmenspolitischen Programms förderlich. Entscheidend ist es, einen ganzheitlichen, integrativen Ansatz zu finden, der zu einer Unternehmenspolitik „aus einem Guss“ führt und bei dem die gegenseitige Abstimmung aller Teilbereiche gewährleistet ist. (2) Unternehmenspolitische Konzepte können in einem Spannungsfeld von vier Kriterien charakterisiert werden, das die Ausrichtung auf Anspruchsgruppen, die Entwicklungsrichtung, die ökonomische sowie die gesellschaftliche Zielausrichtung zum Gegenstand hat (vgl. Abb. 26-2; Quelle: in Anlehnung an Bleicher 2001: 176). Abb. 26-2: Grundorientierungen der Unternehmenspolitik Vor diesem Hintergrund lassen sich zwei Ausprägungen bzw. Grundorientierungen der Unternehmenspolitik unterscheiden: Opportunistische Unternehmenspolitik: Diese zeichnet sich durch die enge Definition und Konzentrierung auf die Mitte der Matrix aus. Ihre Merkmale sind eine Orientierung auf die Shareholder (I), eine traditionsbestimmte und konventionelle Ausrichtung der Entwicklungspolitik (II), die Betonung fallweiser Politik („Sich durchwursteln“, „Muddling Through“; III), kein Einbezug bzw. nur eine wenig ausgeprägte gesellschaftliche Verpflichtung (IV). Im Vordergrund steht der Geist des rational-ökonomistischen Erfolgsinteresses, der sich einseitig an den Investor- Interessen orientiert und der leicht in eine kurzfristige Ausbeutungshaltung abzugleiten droht. I Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen II Entwicklungsorientierung Shareholder Stakeholder Ökonomische Verpflichtungspolitik Muddling Through Konventionelle Unternehmenspolitik Avangardistische Unternehmenspolitik Unternehmenspolitik gesellschaftlicher Verantwortung Gesellschaftliche Vermeidungspolitik III Ökonomische Zielausrichtung IV Gesellschaftliche Zielausrichtung Verpflichtete Unternehmenspolitik Opportunistische Unternehmenspolitik Kapitel 26: Unternehmenspolitik 649 Gesellschaftlich verpflichtete Unternehmenspolitik: Dieser Typus wird durch den äußeren Kreis repräsentiert und ist geprägt durch eine an den Interessen aller Stakeholder ausgerichteten Politik (I), durch Offenheit für Innovationen und für neue, auch avantgardistische Wege (II), durch eine Politik, die sich der konsequenten Wertschöpfung und Wertschaffung für die Stakeholder verpflichtet fühlt und Verschwendung vermeidet (III) sowie durch eine hohe Sensibilität und Verpflichtung gegenüber ökologischen und sozialen Belangen (IV). Kernaussagen Die Unternehmenspolitik ist ein Management-Instrument, das als basales Grundkonzept für jedes Medienunternehmen unverzichtbar ist. Die Formulierung der Unternehmenspolitik verlangt Stellungnahmen zur Mission, zur Vision und zum Leitbild des Unternehmens. Je prägnanter, in sich logischer und zeitlich stabiler die Unternehmenspolitik formuliert ist, desto höher ist ihre normierende Kraft im Hinblick auf die Wertschöpfungsprozesse, Strukturen und Verhaltensweisen der Stakeholder. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bartscher, S./Bomke, P. (Hrsg.)(1993): Einführung in die Unternehmenspolitik, Stuttgart. Bleicher, K. (1994): Normatives Management, Frankfurt/Main. Bleicher, K. (2001): Das Konzept Integriertes Management, 6. Aufl., Frankfurt/Main, New York. Gerlach, T. (1992): Vision – mehr als ein Zauberwort, in: ECON Handbuch Corporate Policies, Düsseldorf, Wien, New York, Moskau, S. 257-281. Hopfenbeck, W. (2000): Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 13. Aufl., Landsberg/ Lech. Kieser, A./Oechsler, W. A. (Hrsg.)(1999): Unternehmungspolitik, Stuttgart. Kirsch, W. (Hrsg.)(1991): Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, 2. Aufl., Herrsching. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (2004): Strategisches Management, 3., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Zürich, Kapitel 6. Matje, A. (1996): Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden. Müller-Stewens, G. (2000): Unternehmenspolitik, in: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Aufl., Wiesbaden. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2011): Strategisches Management, 4., überarb. Aufl., Stuttgart. Rüegg-Stürm, J. (2005): Das neue St. Galler Management-Modell, 2., durchges. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. Rühli, E./Krulis-Randa, J. S. (Hrsg.)(1990): Gesellschaftsbewusste Unternehmenspolitik – „Social Strategy“, Bern, Stuttgart. Steinle, C. (2005): Ganzheitliches Management, Wiesbaden, Teil B., Kapitel 3. Steinmann, H./Schreyögg, G./Koch, J. (2013): Management, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden. Ulrich, H. (1978): Unternehmenspolitik, Bern, Stuttgart. Ulrich, P./Flury, E. (1995): Management, 7., verb. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. Ulrich, P. (2004): Normative Orientierungsprozesse, in: Dubs, R./Euler, D./Rüegg-Stürm, J./Wyss, C. E. (Hrsg.)(2004): Einführung in die Managementlehre, Band 2, Bern, Stuttgart, Wien, S. 23-37. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2012): Strategisches Management, 6., akt. Aufl., Wiesbaden. Wendisch, N. (2004): Das Leitbild und seine Rolle für das Lernen in Organisationen, 2. Aufl., München. Teil C - VI. Normatives Management650 Zerfaß, A. (2005): Vom Profil zu Handlungsprogrammen: Der Leitbildprozess für die Informationsgesellschaft in Baden-Württemberg, in: Gapski, H. (Hrsg.)(2005): Leitbilder für die Wissensgesellschaft, Marl, S. 99-124. Weiterführende Literatur: Medien Kiefer, M.-L. (2002): Kirch-Insolvenz: Ende einer ökonomischen Vision? In: Media Perspektiven, o. Jg., 10/2002, S. 491-500. Schumann, M./Hess, T. (Hrsg.)(1999): Medienunternehmen im digitalen Zeitalter, Wiesbaden. Sjurts, I. (2005): Strategien in der Medienbranche, 3., überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Fallbeispiele Böckelmann, F./Fischler, H. (2004): Bertelsmann. Hinter der Fassade des Medienimperiums. Frankfurt am Main. Büsching, T. (Hrsg.)(2005): Mediengeschäftsmodelle der Zukunft, Baden-Baden. Göttert, J.-M. (2001): Die Bertelsmann-Methode, Frankfurt am Main, Wien. Keuper, F./Hans, R. (2003): Multimedia-Management, Wiesbaden, Kapitel 6. Kiel, A. (2000): Strategisches Management im Spannungsfeld von Dezentralität und Globalisierung – Praxisportrait Bertelsmann AG, in: Welge, M. K./Al-Laham, A./Kajüter, P. (Hrsg.)(2000): Praxis des Strategischen Managements, Wiesbaden, S. 363-374. Schreiber, G. A. (1999): New Media im Süddeutschen Verlag, in: Schumann, M./Hess, T. (Hrsg.)(1999): Medienunternehmen im digitalen Zeitalter, Wiesbaden, S. 233-247. Schweizerische Radio- und Fernsehgesellschaft (SRG)(1987): Sozialbilanz SRG 1987. Die SRG im gesellschaftlichen Umfeld. Bern. Kapitel 27 Unternehmenskultur 27.1 Beschreibung des Phänomens Unternehmenskultur ................................... 653 27.2 Diagnose von Unternehmenskultur ............................................................. 657 27.3 Management von Kulturveränderungen ..................................................... 670 Leitfragen Was versteht man unter einer Unternehmens- bzw. Organisationskultur? Wie kann man sich eine globale „Weltkultur“ mit konsensstiftenden Elementen vorstellen? Wie sind die Bemühungen von Hans Küng zu bewerten, ein „Projekt Weltethos“ erfolgreich auf den Weg zu bringen? Was versteht man im St. Galler Management-Modell unter „Unternehmenskultur“? Ist die Annahme gerechtfertigt, dass die Stärke der Unternehmenskultur kausal den Erfolg eines Unternehmens mitbestimmt? Kann man Unternehmenskulturen zielgerichtet verändern? In welchen unterschiedlichen Kontexten spielt Kultur und Identität eine Rolle? Inwiefern kann man sagen, dass die Relativität der Perspektive eine entscheidende Rolle bei der Definition von Kultur bzw. Unternehmenskultur spielt? Wodurch unterscheidet sich der ethnologische Ansatz vom kulturanthropologischen Ansatz bei der Definition von Unternehmenskultur? Welche Rolle spielen Subkulturen bei der Beschreibung einer Unternehmenskultur? Was versteht man unter „Diversity Management“? Sind gemischte (diverse) Teams erfolgreicher als „vereinheitlichte“ Teams? Welche Gründe sprechen dafür, welche Gründe dagegen? Welche Ansätze gibt es, ein Programm zur Stärkung der Unternehmenskultur zu implementieren? Was versteht man unter dem „Eisberg-Modell nach Schein“? In welche drei Bereiche lassen sich die Symbole als verhaltensbestimmende Faktoren unterscheiden? Welche unterschiedlichen Symbole kann man sich vorstellen? Wie ist die Rolle und Bedeutung von „symbolischem Management“ einzuschätzen? Was ist der Unterschied zwischen „Normen“ und „Werten“? Welche Rolle spielen Normen und Werte im Kontext der Unternehmenskultur? Welche Bedeutung kommt den Grund- bzw. Basisannahmen im Rahmen der Unternehmenskultur zu? Inwiefern spielt das Menschenbild für die Unternehmenskultur eine große Rolle? Wie ist das Modell von Deal/Kennedy zu interpretieren? Welche Bedeutung haben starke Unternehmenskulturen im Vergleich zu schwachen? Welches sind Attribute für eine „pathologische Unternehmenskultur“? Welche Arten von pathologischen Unternehmenskulturen kann man unterscheiden? Wodurch unterscheidet sich eine „opportunistische“ von einer „gesellschaftlich verpflichteten Unternehmenskultur“? Wie ist das folgende Zitat von Kurt Bleicher zu beurteilen? „Wir arbeiten in Strukturen von gestern, mit Menschen von heute, an Strategien von morgen – vorwiegend mit Menschen, die in den Kulturen von vorgestern die Strukturen von gestern gebaut haben und das Übermorgen innerhalb des Unternehmens nicht mehr erleben werden.“

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung