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27. Unternehmenskultur in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 655 - 679

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_655

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 27 Unternehmenskultur 27.1 Beschreibung des Phänomens Unternehmenskultur ................................... 653 27.2 Diagnose von Unternehmenskultur ............................................................. 657 27.3 Management von Kulturveränderungen ..................................................... 670 Leitfragen Was versteht man unter einer Unternehmens- bzw. Organisationskultur? Wie kann man sich eine globale „Weltkultur“ mit konsensstiftenden Elementen vorstellen? Wie sind die Bemühungen von Hans Küng zu bewerten, ein „Projekt Weltethos“ erfolgreich auf den Weg zu bringen? Was versteht man im St. Galler Management-Modell unter „Unternehmenskultur“? Ist die Annahme gerechtfertigt, dass die Stärke der Unternehmenskultur kausal den Erfolg eines Unternehmens mitbestimmt? Kann man Unternehmenskulturen zielgerichtet verändern? In welchen unterschiedlichen Kontexten spielt Kultur und Identität eine Rolle? Inwiefern kann man sagen, dass die Relativität der Perspektive eine entscheidende Rolle bei der Definition von Kultur bzw. Unternehmenskultur spielt? Wodurch unterscheidet sich der ethnologische Ansatz vom kulturanthropologischen Ansatz bei der Definition von Unternehmenskultur? Welche Rolle spielen Subkulturen bei der Beschreibung einer Unternehmenskultur? Was versteht man unter „Diversity Management“? Sind gemischte (diverse) Teams erfolgreicher als „vereinheitlichte“ Teams? Welche Gründe sprechen dafür, welche Gründe dagegen? Welche Ansätze gibt es, ein Programm zur Stärkung der Unternehmenskultur zu implementieren? Was versteht man unter dem „Eisberg-Modell nach Schein“? In welche drei Bereiche lassen sich die Symbole als verhaltensbestimmende Faktoren unterscheiden? Welche unterschiedlichen Symbole kann man sich vorstellen? Wie ist die Rolle und Bedeutung von „symbolischem Management“ einzuschätzen? Was ist der Unterschied zwischen „Normen“ und „Werten“? Welche Rolle spielen Normen und Werte im Kontext der Unternehmenskultur? Welche Bedeutung kommt den Grund- bzw. Basisannahmen im Rahmen der Unternehmenskultur zu? Inwiefern spielt das Menschenbild für die Unternehmenskultur eine große Rolle? Wie ist das Modell von Deal/Kennedy zu interpretieren? Welche Bedeutung haben starke Unternehmenskulturen im Vergleich zu schwachen? Welches sind Attribute für eine „pathologische Unternehmenskultur“? Welche Arten von pathologischen Unternehmenskulturen kann man unterscheiden? Wodurch unterscheidet sich eine „opportunistische“ von einer „gesellschaftlich verpflichteten Unternehmenskultur“? Wie ist das folgende Zitat von Kurt Bleicher zu beurteilen? „Wir arbeiten in Strukturen von gestern, mit Menschen von heute, an Strategien von morgen – vorwiegend mit Menschen, die in den Kulturen von vorgestern die Strukturen von gestern gebaut haben und das Übermorgen innerhalb des Unternehmens nicht mehr erleben werden.“ Teil C - VI. Normatives Management652 Gegenstand Im St. Galler Management-Modell ist mit der Unternehmenskultur die Verhaltensdimension des normativen Managements angesprochen. Diese Thematik steht gleichrangig neben der Unternehmensverfassung als Instrument zur Normierung der (Macht-)Strukturen und neben der Unternehmenspolitik als Instrument zur Normierung der Prozesse. In St. Galler Modellkontext wird die folgende Definition des Begriffs Unternehmenskultur vorgeschlagen: „Unter der Bezeichnung ‚Unternehmenskultur’ werden allgemein das kognitiv entwickelte Wissen und die Fähigkeiten einer Unternehmung sowie die affektiv geprägten Einstellungen ihrer Mitarbeiter zur Aufgabe, zum Produkt, zu den Kollegen, zur Führung und zur Unternehmung in ihrer Formung von Perzeptionen (Wahrnehmungen) und Präferenzen (Vorlieben) gegenüber Ereignissen und Entwicklungen verstanden“ (Bleicher 2001: 228). Die Diskussion zum Thema der Unternehmenskultur hat eine lange Tradition, die sehr heterogen verlief. So kann es nicht verwundern, dass man in der Literatur eine Fülle unterschiedlicher Definitionen, Ansätze und Auffassungen vorfindet. Unter Unternehmenskultur wird u. a. verstanden (vgl. die Übersicht bei Sackmann 2002: 24): eine „Reihe von geteilten Wertvorstellungen“ (Peters/Waterman 1982); eine „Reihe von geteilten Wertvorstellungen und Erwartungen“ (Silverzweig/Allen 1976); ein „System von Bedeutungen, die die Vielzahl von Verhaltensweisen und Methoden begleiten, welche als einzigartig betrachtet werden“ (Jelinek et al. 1983); das „gesamte gewachsene Meinungs-, Norm- und Wertgefüge, welches das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt“ (Pümpin 1984). Zweckmäßig erscheint es, den funktionalistischen Ansatz (Unternehmen haben Kulturen) und den interpretativen Ansatz (Unternehmen sind Kulturen) zu einem „kognitiven Ansatz“ zu verbinden und Unternehmenskultur zu definieren als „die von einer Gruppe gemeinsam gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Sie beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und können sich auch in deren Handlungen und Artefakten manifestieren. Die Überzeugungen werden nicht mehr bewusst gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und haben sich durch die Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt, d. h. sie sind gelernt und werden an neue Gruppenmitglieder weitergegeben“ (Sackmann 2002: 25; i. Orig. teilw. kursiv). Damit wird betont, dass Unternehmenskultur stets ein Gruppen- bzw. kollektives Phänomen ist und der Kern von Unternehmenskultur in den grundlegenden Überzeugungen zu finden ist. Notwendig ist es also, von den äußeren Erscheinungen der Unternehmenskultur ausgehend in die tieferen Sphären der verdeckten und nicht bewussten Erfahrungen, Gewohnheiten und Überzeugungen vorzudringen. Die sichtbaren Manifestationen eines Unternehmens stellen insofern lediglich einen bestimmten Teilaspekt der Unternehmenskultur dar, während die relevanten verhaltensbeeinflussenden Faktoren eher im Verborgenen bleiben. Dadurch wird das Management der Unternehmenskultur zu einer Herausforderung von erheblichem Rang. Zweck der Gestaltung und Beeinflussung der Unternehmenskultur ist die Normierung des Verhaltens der Organisationsmitglieder in Richtung eines konstruktiven und leistungsgerechten Zusammenwirkens aller Beteiligten. Unternehmenskultur als Normierungskonzept kann mit Hofstede – um den Sachverhalt in aller Klarheit zu beleuchten – daher als „kollektive Programmierung des Verhaltens“ bezeichnet werden: So „wurde ‚Kultur’ allgemein definiert als ‚die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet’. Folglich lässt sich die ‚Organisationskultur’ folgendermaßen definieren: Die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Organisation von einer anderen unterscheidet“ (Hofstede 1997: 249). Ergebnis dieser „Programmierung“ ist ein „Bewusstsein“ bei den Beteiligten, die das Verhalten lenken: „Unternehmenskultur (Corporate Culture) ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Vorgesetzten sowie der Mitarbeiter ergibt und das als gemeinsames Denkmuster deren Verhalten steuert“ (Scholz 1992: 15). Kapitel 27: Unternehmenskultur 653 27.1 Beschreibung des Phänomens Unternehmenskultur (1) Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Einflussfaktor und Indikator für die Identität eines Unternehmens, d. h. ihrer Corporate Identity. Mit dem Begriff Identität wird gemeinhin das Unverwechselbare und Einmalige bezeichnet, das auf Dauer angelegt ist, gleichwohl aber nicht ohne Anstrengung zu haben ist, sondern in einem permanenten Prozess immer wieder neu erarbeitet werden muss. Identitätsfragen spielen in den unterschiedlichsten Kontexten eine Rolle, beginnend bei der Frage des Selbstmanagements über die Teamkultur bis zur Frage der Existenz einer Weltkultur (vgl. Abb. 27-1). Abb. 27-1: Unternehmenskultur im Kontext von Kulturebenen Unternehmenskultur kann insofern als ein spezifischer Aspekt auf einem Kontinuum unterschiedlicher Identitäten verstanden werden. „Beim ‚Projekt Weltethos’ handelt es sich um eine von Hans Küng entwickelte Idee und Initiative. Während seiner Arbeit als katholischer Theologe und Direktor des Instituts für ökumenische Forschung an der Universität Tübingen gelangte er im Laufe der Jahre zu der Erkenntnis, dass die Religionen der Welt bei all ihren verschiedenen Dogmensystemen und Weltbildern in elementaren Fragen des Ethos übereinstimmen, und dass sie, so sie sich dessen bewusst werden, mit diesem Grundkonsens verbindlicher Werte, unverrückbarer Maßstäbe und persönlicher Grundhaltungen – Weltethos genannt – Erhebliches zur Verständigung untereinander und damit zum Frieden in der Welt beitragen können. Ein Weltethos möchte also nichts Neues erfinden, sondern will das, was den Religionen der Welt trotz aller Verschiedenheiten jetzt schon gemeinsam ist, herausarbeiten und bewusst machen“ (Gschwentner-Blachnik, I.: Das „Projekt Weltethos“, in: Das Projekt Weltethos in der Schule, Tübingen 2002, Seite 1.1). Individuum Gruppe OrganisationUnternehmen Gesellschaft Welt Selbst- Management Personal Identity Projekt- Management Team Team Identity Unternehmens- Management Corporate Identity Politik National Identity z.B. Projekt Weltethos Globale Identität WeltkulturKultur in Deutschland Deutsche Kultur Unternehmenskultur TeamkulturPersönliche Lebenskultur Teil C - VI. Normatives Management654 (2) Das Phänomen der Unternehmenskultur zu erfassen kann nur vor dem Hintergrund der Relativität der Perspektive erfolgen. Der jeweilige Betrachtungswinkel spielt eine entscheidende Rolle. Erinnert sei an die Frage der „Bilder der Organisation“, wie sie in Kapitel 1 unter dem Stichwort „Management-Paradigmen“ behandelt wurden. Mögliche Bezugspunkte lassen sich vom Kulturbegriff herleiten, der in verschiedenen Wissenschaften von zentraler Bedeutung ist (vgl. z. B. Müller/Gelbrich 2004: 16). Relevant sind v. a. die folgenden grundlegenden Ansätze: Ethnologie („Völkerkunde“): Erforscht werden die verschiedenen Völker (Ethnien) und ihre Kulturen. Als besondere, historisch gewachsene Merkmale von Volksgruppen sind besonders interessant: einheitliche Wert- und Denkmuster, gemeinsame Symbolsysteme, Riten, Sprache, Mythen oder Religionen. Unternehmenskultur in dieser Denkrichtung folgt der Vorstellung, dass einzelne Unternehmen – ähnlich wie Volksgruppen – durch besondere Denkmuster, Wertesysteme, Normen und Verhaltensweisen geprägt sind und dass sie eigenständige Kulturgemeinschaften darstellen (vgl. Bleicher 1999: 153). Anthropologie („Menschenkunde“): Diese Wissenschaft befasst sich mit den biologischen, genetischen und stammesgeschichtlichen Grundlagen des Menschen und insbesondere mit der Frage, welche Zusammenhänge zwischen der Umwelt, in der die Menschen leben, und ihrem jeweiligen Verhalten bestehen. Kultur ist nach diesem Ansatz „ein System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen, Wertorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden. Ganz vereinfacht kann man sagen: Kultur ist die Art und Weise, wie die Menschen leben und was sie aus sich selbst und ihrer Welt machen“ (Maletzke 1996: 16). Auf die Unternehmenskultur übertragen bringt diese Interpretation zum Ausdruck, dass ein Unternehmen eine Kultur hat, die man beschreiben kann. Dem steht die (eher aus der Ethnologie abzuleitende) Vorstellung gegenüber, dass das Unternehmen eine Kultur ist, wonach eine Kultur als „eine identifizierbare Gruppe mit gemeinsamen Überzeugungen und Erfahrungen, mit Wertgefühlen, die mit diesen Erfahrungen verbunden sind, und mit einem Interesse an einem gemeinsamen historischen Hintergrund“ zu verstehen ist (Brislin, zit. nach Maletzke 1996: 16). Sozialpsychologie: Sie erforscht Prozesse zwischen gesellschaftlichen Gruppen, innerhalb von sozialen Gruppen sowie Auswirkungen dieser Prozesse auf das Erleben und Verhalten des Individuums. In der Ausprägung als interkulturelle Sozialpsychologie werden kulturvergleichend die Muster der Wahrnehmung, des Denkens, Lernens und Verhaltens untersucht, wie sie z. B. beim Aufeinandertreffen von Angehörigen verschiedener Kulturen relevant sind. (3) Eine Unternehmenskultur ist mit Blick nach außen in ein räumliches und branchenmäßiges Umfeld eingebettet und soll sich dort als eine in sich schlüssige und stimmige Ganzheit, d. h. als ein kohärentes und integriertes Gebilde, bemerkbar machen. Richtet man den Blick jedoch nach innen, so zeigt sich das Bild eines mehr oder weniger vielfältigen Mehrebenen-Systems an Subkulturen, aus denen sich die gesamte Unternehmenskultur zusammensetzt. Vorherrschendes Charakteristikum der Unternehmenskultur ist also kulturelle Vielfalt und die permanente Gefahr von Widersprüchen und Interessengegensätzen zwischen den Subkulturen. „Strickmuster“ für die Herausbildung von Subkulturen können sein (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 666): Kapitel 27: Unternehmenskultur 655 Hierarchischer Rang: Arbeiterkulturen, Meisterkulturen, leitende Angestellte; Profession: Ingenieur-, Kaufleute-, IT-Kulturen, im Medienbereich: Journalisten, Kreative, Künstler, Produktion und Technik, Verwaltung usw.; Abteilung: Marketing-, Fertigungs-, Forschungskulturen usw.; Geschlecht: Verkäuferinnen/Verkäufer, Krankenschwestern/Krankenpfleger usw.; Ferner: Hautfarbe, Alter, Nationalität, Religion usw. Eine besondere Beachtung ist dem Unterschied zwischen der formellen und informellen Struktur der Subkulturen zu schenken. Informelle Strukturelemente sind häufig deswegen attraktiv, weil sie ihren Mitgliedern ein stärkeres Gefühl an Geborgenheit und Zugehörigkeit vermitteln als die offizielle Unternehmenskultur. Heterogenität bzw. „Diversität“ ist dabei prinzipiell nicht vorrangig als Negativum zu interpretieren, vielmehr ergeben sich aus der Unterschiedlichkeit der Menschen auch Chancen und interessante Möglichkeiten. Unter Diversität versteht man alle Merkmale, die zur Beschreibung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden von Menschen innerhalb und außerhalb von Unternehmungen herangezogen werden. „Einige dieser Gedanken finden sich im Diversity-Management wieder ..., das sich als Teilgebiet des Human Ressource-Management mit der Frage beschäftigt, wie kulturelle Heterogenität innerhalb des Unternehmensverbundes im Sinne der Unternehmensziele genutzt werden kann (bspw. durch interkulturell besetzte Projektgruppen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit)“ (Müller/Gelbrich 2004: 39; im Original teilweise hervorgehoben). Die Diversitätsfrage stellt sich im Medienbereich aufgrund des typischerweise stark internationalen Bezugs der Produktions- und Vertriebsmärkte in besonderer Schärfe. Zu denken ist an Filmproduktionen, an international agierende TV-Unternehmen, an die Spieleindustrie oder an die Internetwelt. Es ist offenkundig, dass Diversität in vielerlei Hinsicht hohe Kosten der Handhabung von Komplexität, Vielfalt und Kooperation mit sich bringen kann, umgekehrt dürfen jedoch die positiven Effekte von Diversität nicht unterschätzt werden. So versteht man heute Diversität als eine relevante Ressource, die – klug eingesetzt – Wettbewerbsvorteile schaffen kann. Vor diesem Hintergrund bedeutet „Diversity Managements“ die gezielte Wertschätzung und Nutzung der Vielfalt der Mitarbeiter als Baustein für das Strategiemanagement. Die Unternehmenskultur als multikulturelles „Gebilde“ nicht nur zu akzeptieren, sondern aktiv zu gestalten, ist vor diesem Hintergrund eine wichtige Managementaufgabe. Diversität als Ressource zu interpretieren, bringt Vorteile. Die Effektivitätsvorteile einer vielfältigen Mitarbeiterzusammensetzung und die Reduzierung der negativen Folgen der Vielfalt kann als eine der große Aufgabe des Managements verstanden werden: „Das größte Wissen, die besten Talente, alle Intelligenz und Fähigkeiten bleiben wertlos, wenn sie nicht genutzt werden“ (Malik 1999, S. 400). „(Wir) zwingen Menschen immer wieder in das Dogma der Gleichmacherei, wodurch ihnen […] das Einzige, was sie wertvoll macht, geraubt wird, nämlich ihre Individualität, ihre spezifischen Stärken und Fähigkeiten“ (ebd.). Umgekehrt lauern in der kulturellen Vielfalt in Organisationen Risiken, die zur Destabilisierung führen können. Daher ist es für jedes Unternehmen, insbesondere mit heterogenen Subkultur-Strukturen, wichtig, Konzepte für den Umgang mit kultureller Vielfalt zu besitzen. Abb. 27-2 gibt einen Überblick über mögliche diesbezügliche Ansatzpunkte (Quelle: Sackmann/Bissels/Bissels 2002: 53). Teil C - VI. Normatives Management656 Abb. 27-2: Umgang mit kultureller Vielfalt: Überblick über mögliche Ansatzpunkte Vor diesem Hintergrund steht man vor einem Dilemma: Nach außen soll die Unternehmenskultur eine homogene Einheit bilden, während sie nach innen von einer mehr oder weniger großen Heterogenität geprägt ist. Dies kann zu erheblichen Abstimmungsproblemen führen. „Zwar sollte die Unternehmenskultur ein einheitliches und möglichst konkretes Band für das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Identifikation der Mitarbeiter darstellen; dies sollte jedoch nicht zu einer Einebnung der subkulturellen Unterschiede führen. Damit stellt sich die Frage nach dem anzustrebenden Harmonisierungsgrad von gesamthafter Unternehmenskultur und ihren Subkulturen“ (Bleicher 2001: 234). Diese Abstimmungsprobleme sind umso schwerer zu lösen, je divergenter sich die Hauptkultur und die Subkulturen gegenüberstehen. Prinzipiell sind die folgenden Grundtypen von Subkulturen zu unterscheiden (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 666 f.): Verstärkende Subkulturen: Ein Beispiel sind Vorstandsstäbe, die quasi als „enthusiastische Verstärkungsinseln“ fungieren. Neutrale Subkulturen: z. B. IT-Abteilungen oder Rechtsabteilungen, die eine eigene Kultur aufweisen, die aber nicht mit der Hauptkultur kollidiert. Gegenkulturen: Das Orientierungsmuster ist eigenständig und wendet sich dezidiert gegen die Hauptkultur. Gründe können Enttäuschung oder ein übertriebenes Streben nach Eigenständigkeit sein. Organisationen mit einer ausgeprägten Vielfalt an Subkulturen und sehr heterogenen Strukturen können logischerweise nur schwache Kulturen sein (vgl. ebd. 667). Kapitel 27: Unternehmenskultur 657 27.2 Diagnose von Unternehmenskultur (1) Will ein Unternehmen den eigenen Standort im Hinblick auf die Unternehmenskultur bestimmen, bedarf es einer theoretisch fundierten Diagnose. Einen bekannten Ansatz hierzu liefert das „Eisberg-Modell“ nach Schein, das die folgenden drei Ebenen umfasst, auf denen eine systematische Kulturanalyse erfolgen kann (vgl. z. B. Staehle 1999: 498 f.): Oberste Ebene: Artefakte, Schöpfungen; Mittlere Ebene: Werte; Untere Ebene: grundlegende Annahmen. Entscheidendes Kennzeichen von Unternehmenskultur – deshalb die Metapher „Eisberg“ – ist die Vorstellung, dass von der Unternehmenskultur lediglich die oberste Ebene der von Menschenhand geschaffenen Merkmale sichtbar ist, die beiden anderen Ebenen jedoch entweder völlig unbewusst oder nur auf einer „mittleren Stufe des Bewusstseins“ ablaufen. Auf der Grundlage des Modells von Schein ist ein sog. „Schichtenmodell der Unternehmenskultur“ vorgestellt worden, das die unterschiedlichen Ebenen präzisiert und die relevanten Zusammenhänge verdeutlicht (vgl. Abb. 27-3, Quelle: in Anlehnung an Steinle 2005: 99). Abb. 27-3: Schichtenmodell der Unternehmenskultur Schichten Kennzeichen Inhalte (Beispiele) Symbole Normen und Werte Grundannahmen Kennzeichen neue Symbole können neue Werte hervorrufen Werte rufen Symbole hervor bzw. leiten Symbole an „erfolgreiche“ Werte diffundieren zu Grundannahmen Grundannahmen „überprüfen“ neue Werte sichtbar, aber oft nicht direkt verständlich, entzifferbar und entschlüsselbar höhere Ebene des Bewusstseins, je nach Grad der Bewährung diskutierbar und offen selbstverständlich, unsichtbar, unterbewusst, vorbewusst 1. Sprachliche Äußerungen: Geschichten, Anekdoten, Legenden, Mythen, Jargons, Slogans, Witze 2. Handlungen: Gewohnheiten, Gebräuche, Sitten, Rituale, Zeremonien, Riten, Feiern, „Spiele“ 3. Kulturgüter (Artefakte): Architektur, Statussymbole, Bürogestaltung, Kleidungsstil, Titel, Firmenlogo, Ehrennadeln Unternehmens- und Führungsgrundsätze, Verhaltensvorschriften, Regeln, Prinzipien, Moral, Ethik, Handlungsmaximen, Einstellungen, Glaubenssätze, Richtlinien Beziehung zur Umwelt, Wahrnehmung von Realität, Zeit und Raum, Menschenbild, Hintergrundüberzeugungen, Weltinterpretationen, Denkmuster, Wissensvorräte Teil C - VI. Normatives Management658 (a) Die Ebene der Symbole – also die „Spitze des Eisbergs“ – versteht sich als sichtbare Ausdrucksform der Grundannahmen sowie der Normen und Werte. Symbole stellen die direkt erkennbaren und sichtbaren äußeren Erscheinungsformen einer Unternehmenskultur dar, die jedoch – um ihre Bedeutung verstehen zu können – interpretiert bzw. „decodiert“ werden müssen. Drei Gruppen symbolischer Phänomene können unterschieden werden (vgl. Neuberger/Kompa 1987: 57): Sprachliche Erscheinungen (Kommunikation): Geschichten, Mythen, Legenden, Sprüche, Witze, Umgangston; Handlungen (prozessspezifische Erscheinungen): z. B. Verhaltensformen, Riten, Gebräuche, Feiern, organisationsspezifische „Spiele“; Kulturgüter (optische Erscheinungen): z. B. Architektur, Kleidung, Markenzeichen, Corporate Design, Statussymbole. Alle diese Erscheinungsformen lassen sich detailliert beschreiben und ergeben eine Datensammlung, die einen qualitativen Zugang zur Unternehmenskultur ermöglichen. Es kommen sozusagen „Indizienbeweise“ zum Vorschein, die es erlauben, die Kultur eines Unternehmens zu „diagnostizieren“ und einem bestimmten Typus zuzuordnen (vgl. ebd.). Zu ergänzen sind diese drei Phänomene durch die sog. instrumentalen Erscheinungen, die in der Organisationsstruktur, den Managementsystemen und der Rollenaus- übung der Führungskräfte sichtbar werden (vgl. Bickmann 1999: 73). Bei Managementsystemen sind insbesondere die praktizierten Kontrollsysteme von Bedeutung wie etwa Entlohnungs- bzw. Bonussysteme, individuelle Leistungsprämien, Team- Boni, Ausrichtung von Prämien an Mengen, Qualitätsniveau oder Kundenzufriedenheit. Organisationsstrukturen bilden die tragenden Beziehungen ab, wobei der Grad an Komplexität, Formalität, Hierarchie und Zentralisierung der Unternehmensstrukturen Aufschluss über die Unternehmenskultur geben. Stichwort Geschichten: In jedem Unternehmen kursieren Geschichten, die bei passender Gelegenheit wieder erzählt werden, z. B. bei Eintritt eines neuen Mitarbeiters. Solche Geschichten reflektieren die Historie des Unternehmens, wichtige Ereignisse oder besondere Persönlichkeiten: „Bill Hewlett kam an einem Samstag ins Werk und fand zu seinem großen Missfallen das Materiallager verschlossen. Er besorgte sich sofort einen Bolzenschneider und entfernte damit das Vorhängeschloss von der Tür. Er hinterließ einen Zettel, den man am Montagmorgen fand. Auf diesem Zettel stand geschrieben: „Diese Tür bitte nie wieder abschließen. Danke, Bill“ (Peters/Waterman, zit. nach Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 655). Durch Geschichten wird vermittelt, was im Unternehmen legitim und wichtig ist. Setzt ein Unternehmen Geschichten bewusst als Instrumente zur Beeinflussung der Unternehmenskultur ein, spricht man von „Story Telling“ bzw. „Geschichtenmanagement“. Dabei geht es nicht darum, Stories zu erfinden und diese gezielt in die Welt zu setzen, sondern Geschichten, die im Unternehmen kursieren, aufzugreifen und systematisch in positiver Weise zu transportieren. Ziel ist es, wünschenswerte Wertvorstellungen, Regeln und Verhaltensweisen zu stützen. Die Qualität von Symbolen kann danach differenziert werden, inwieweit sie einen konkreten Bezug aufweisen oder lediglich eine Abstraktion darstellen, die interpretationsbedürftig ist. Abb. 27-4 zeigt ein diesbezügliches Kontinuum von Symbolen (Quelle: Heinen/Fank 1997: 110). Kapitel 27: Unternehmenskultur 659 Abb. 27-4: Kontinuum organisationaler Symbole Stichwort Legenden (1): „Die Geburt der Kultfigur Mickey-Maus wird von zahllosen Legenden umrankt, denn Disney selbst und seine Presseleute und Ghostwriter konnten der Versuchung niemals widerstehen, die schlichten Fakten auszuschmücken. In Wahrheit scheint es etwa so gewesen zu sein: Die Idee, einen Nager als Hauptfigur für eine neue Trickfilmserie zu verwenden, ist Disney offenbar im Zug auf der Rückreise von jener entmutigenden Begegnung mit Mintz in New York gekommen. Die anrührendste Version der Geschichte ist wohl 1934 unter Disneys eigenem Namen in einer englischen Zeitschrift namens The Windsor Magazine erschienen (obwohl man bezweifeln darf, dass er für den Textentwurf seiner Presseabteilung mehr als nur einen flüchtigen Blick gehabt hat). Nach dieser Darstellung jedenfalls stieg er in New York ohne neuen Vertrag und mit eher finsteren Zukunftsaussichten in den Zug. „Aber war ich etwa niedergeschlagen?“ fragt er. „Nicht ein bisschen! Ich war sogar hochzufrieden. Denn in all dem Ärger und der ganzen Verwirrung tauchte vor meinem inneren Auge eine neckische, fröhliche kleine Gestalt auf. Zunächst noch vage und unbestimmt. Aber dann wurde sie immer größer und deutlicher. Und schließlich hatte ich es – eine Maus. Eine possierliche, drollige kleine Maus. Die Idee ergriff schlagartig Besitz von mir. Die Wagenräder schlugen dazu den Takt. ›Tsch, tsch, Maus, tsch, tsch, Maus‹, schien der Zug zu mir zu sagen. Auch die Pfeife schrillte es immer wieder hervor: ›Eine M-m-m-a-a-u-u-s‹, heulte sie. Als der Zug schließlich durch den Mittleren Westen rollte, hatte ich meiner Traummaus schon rote Samthosen verpasst mitsamt zwei riesigen Perlknöpfen. Auch die erste Episode hatte ich mir schon ausgedacht, und alles stand mir ganz klar vor Augen“ (Schickel 1997: 83). Stichwort Legenden (2): Fallbeispiel Reinhard Mohn, Bertelsmann: „Die Bank sagte Mohn, Bertelsmann habe keinen Kredit mehr. Daraufhin wechselte er zu einer Privatbank ‚und dann ging es wieder weiter’. In einer solchen Notlage führte Mohn ein interessantes Gespräch mit einem jungen Beamten aus dem Bundesfinanzministerium. Er klagte über die hohen Steuern, die Unternehmer wie ihm die Schaffung neuer Arbeitsplätze unmöglich machten. Der junge Beamte gab ihm daraufhin den Tipp, den Mohn sogleich in die Tat umsetzte: Er verschenkte einen Teil seines Unternehmens. In der Praxis sah das so aus, dass er seine 2.600 Mitarbeiter am Unternehmensgewinn beteiligte. Den Gewinn, den er an sie verteilte, musste er nicht versteuern. Allerdings zahlte er den Mitarbeitern den Gewinn nicht sofort aus, sondern verband die Beteiligung mit einer Bedingung: Die Mitarbeiter müssten ihm das Geld bis zu ihrer Pensionierung als Darlehen zu einem günstigen Zinssatz von zwei Prozent ‚leihen’. Im Prinzip schuf Mohn damit seine eigene Bank. In fünf Jahren sparte er so fast zehn Millionen Mark, die er sonst als Steuern hätte zahlen müssen. Dieses Prinzip der Gewinnbeteiligung brachte dem Unternehmer den Namen ‚Roter Mohn’ ein“ (Schuler 2004: 177 f.). Mythen Stories Abschiedsfeiern Zeremonien Metaphern Riten, Rituale Statussymbole Ehrenbezeigungen Organigramme Schaubilder Logo Auszeichnungen Materielle Vergütungen Instrumenteller Inhalt Expressiver Inhalt schwer verständlich, interpretationsbedürftig abstrakt leicht verständlich konkret Teil C - VI. Normatives Management660 Stichwort Statussymbole: Bekannt wurde Leo Kirch u. a. auch dadurch, dass er völlig auf Statussymbolik verzichtete: „Das private Domizil des Leo Kirch ist für einen Milliardär besonders ungewöhnlich. Seit Jahren begnügt er sich mit einer Wohnung in einem Apartmenthaus. Ein Mann, der bis zur Insolvenz seines Firmenimperiums im April 2002 im amerikanischen Magazin „Forbes“ über Jahre einen Stammplatz in der Liste der fünfzig reichsten Menschen der Welt hatte, teilt sein Haus mit sechs anderen Parteien“ (Clark 2002: 130). Stichwort Logo: Ein gutes Beispiel für den wichtigen Zusammenhang zwischen dem Logo und der Unternehmenskultur ist das ZDF-Logo, das im Laufe der Jahrzehnte mehrmals verändert wurde. Das aktuelle Logo drückt ein ganz spezifisches „Corporate Design“ aus, das wie folgt beschrieben wird: „Im nächsten Schritt hat das ZDF sein Corporate Design einer ausführlichen Analyse unterzogen und auf die zukünftigen Anforderungen seiner Positionierung neu entwickelt. Das neue Design wurde unter der Maßgabe folgender Aspekte konzipiert: Kennzeichnung des ZDF als traditionsreiches Medienunternehmen mit Vision Sicherstellung einer klaren, wiedererkennbaren Position im Umfeld Gewährleistung eines crossmedialen, plattformübergreifenden Auftritts Das neue Signet … verankert noch einmal nachhaltig den Begriff des „Zweiten“ und setzt sich auch durch die Farbgebung Orange markant und profiliert im Markt durch. Untersuchungen nach sechs Monaten haben bereits ergeben, dass das Signet im Vergleich zu den wichtigsten Mitbewerbern ähnlich stark erinnert wird“ (Hefter 2004: 262). (b) Den Symbolen nachgelagert ist die Ebene der Normen und Standards, die teils sichtbar, bewusst und nachvollziehbar sind, sich teils aber bereits im unbewussten Bereich bewegen. Dieser Teil der Unternehmenskultur beschreibt die Maximen, „Ideologien“, Verhaltensrichtlinien, Gebote und Verbote, die „richtigen“ Vorgehensweisen, die innerhalb des Unternehmens Gültigkeit besitzen. Diese gültigen Normen und Standards variieren mit der jeweiligen Kultur, bestimmen maßgeblich die verwendeten Symbole der obersten Ebene und das konkrete Verhalten und sind ihrerseits wiederum abhängig von den zugrunde liegenden Grundannahmen und Wertmotiven. Werte beschreiben abstrakte Auffassungen über das, was wünschens- oder erstrebenswert ist bzw. nicht ist und dienen dem Menschen als Beurteilungs- und Orientierungsmaßstab. Normen sind demgegenüber Verhaltensmaximen, die als abgestimmte, von außen gesetzte Handlungserwartungen an den Einzelnen herangetragen werden. Die Ebene der artikulierten Werte und Normen ist nicht sichtbar, also schwer zu beeinflussen. Dies hat zwei Ursachen: Zum einen sind nicht die verkündeten Werte, sondern die unsichtbaren gelebten Werte und Normen verhaltenssteuernd. Zum anderen sind Werte und Normen nur indirekt über Verhaltensweisen (also Artefakte) sichtbar und somit eine „Black Box“, die selbst für sensibilisierte Beobachter nicht eindeutig interpretierbar ist. Die im Unternehmen gelebten Werte zu erkennen, einzuordnen und zu steuern, ist wichtige Voraussetzung einer sog. „werteorientierten Unternehmensführung“. Darunter wird ein Typus von Unternehmensführung verstanden, der dem Managementhandeln einen glaubwürdig vorgelebten Wertekanon zugrunde legt. Längst hat sich die Erkenntnis im Management durchgesetzt, dass die werteorientierte Unternehmensführung hohe Bedeutung hat und immer wichtiger wird: „Werte schaffen Wert“, so die Kurzformel. Anerkannt ist, dass Werte-Kodizes und Manifeste als wichtig einzuschätzen sind. Von großer Relevanz für den Unternehmenserfolg ist diesbezüglich auch die gezielte Kommunikation des Wertesystems des Unternehmens nach innen und nach außen. Freilich ist jedoch auch unverkennbar, dass zwischen der Manifestierung von unternehmensbezogenen Werten und den geschäftlichen Zielvorgaben wie Umsatz und Gewinn oft eine große Kluft besteht. Kapitel 27: Unternehmenskultur 661 Fallbeispiel: Kommunikationskultur bei Bertelsmann Das Konzept des normativen Managements beruht auf dem Grundsatz: „Das oberste Ziel eines Unternehmens ist sein Leistungsbeitrag für die Gesellschaft“. Unter diesem Dach unterscheidet man die vier Bereiche Essentials, Führungskultur, Gesprächs- und Mitbestimmungskultur und Beteiligungskultur. Am Beispiel der „Gesprächs- und Mitbestimmungskultur“ kann studiert werden, welche unterschiedlichen Formen des Austausches in einer reifen Unternehmenskultur wie bei Bertelsmann gepflegt werden (vgl. nachfolgende Darstellung). Ziel des Konzepts ist es, kommunikativen Austausch in systematischer Weise auf der Ebene des Individuums, der Gruppe und des ganzen Unternehmen zu pflegen. Dies erfolgt durch verschiedene Gesprächsroutinen, die sowohl Gruppen- als auch Einzelgespräche umfassen und den Prozess der innerbetrieblichen Information und Kommunikation strukturieren. Nachfolgend sollen einige Erläuterungen zu einzelnen Instrumenten gegeben werden: Mitarbeiterbefragung: Sie spielt eine wichtige Rolle bei der Realisierung, Überprüfung sowie Weiterentwicklung der Unternehmenskonzeption und dient der Diagnose der allgemeinen Zufriedenheit der Mitarbeiter im Unternehmen. Sie fördert die Mitsprache und die Beteiligung der Mitarbeiter und hilft Schwachstellen aufzudecken. Grundlage ist ein umfassender Fragebogen, der z. B. 1992 insgesamt 12 DIN-A 4-Seiten umfasst hatte (wiedergegeben in Bertelsmann-Stiftung/ Hans- Böckler-Stiftung 1996: 35 ff.). Zielsetzungs- und Beratungsgespräch („Z+B-Gespräch“): Dabei handelt es sich um ein Einzelgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, bei dem die Arbeitsschwerpunkte für das Planjahr, die Leistungen des abgelaufenen Jahres und Wege zur besseren Zielerreichung besprochen werden. Im Einzelnen werden Leistung und Verhalten beurteilt sowie Aufgabenveränderung, Weiterbildung, Entwicklungsperspektiven und andere für den Mitarbeiter wichtige Themen besprochen. Januargespräch: Bei diesem seit 1975 eingesetzten Instrument erfolgt zu Beginn eines jeden Kalenderjahres ein Gespräch zur Vorgesetztenbeurteilung, bei dem die Gruppe der Mitarbeiter und die Führungskraft das Führungsverhalten, die Arbeitssituation, Aufgabe und Zusammenarbeit in der Gruppe diskutieren und der Führungskraft Feedbacks geben. Es handelt sich also um ein Instrument, das die von oben nach unten erfolgende Mitarbeiterbeurteilung um ein Feedback „von unten nach oben“ ergänzt. Ziel ist es, den Partnerschaftsgedanken auch in der Führung zu betonen. Quelle: Bertelsmann-Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung 1996/2001. Betriebliches Vorschlagswesen Mitwirkung Kommunikation Information Z + B- Gespräch Orientierungsgespräch Mitarbeiterbesprechung Januar- Gespräch Mitarbeiter- Befragung Betriebs- Versammlung Walk- Around Innerbetriebliche Publikationen Individuum Gruppe Betrieb Führungsebene Teil C - VI. Normatives Management662 (c) Schließlich stellt die Ebene der Basisannahmen die unterste und in den Tiefen des Unbewussten verankerte Ebene der Unternehmenskultur dar. Es kann als das „kollektive Unbewusste“ der Organisation bezeichnet werden. Gegenstand der Basisannahmen sind das Welt- und Menschenbild, der Umweltbezug des Unternehmens, Begriffe wie Wahrheit, Zeit, Vertrauen oder das Wesen des Menschen und der sozialen Beziehungen. Basisannahmen sind dann relevant, wenn sie ein hohes Potenzial zur Verhaltensbeeinflussung der Organisationsmitglieder besitzen. „Es sind dies die selbstverständlichen Orientierungspunkte organisatorischen Handelns, die gewöhnlich ganz automatisch, ohne darüber nachzudenken, ja meist ohne sie benennen zu können, verfolgt werden. Sie haben sich in Organisationen oft über Jahrzehnte hinweg entwickelt und auch bewährt“ (Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 658). Basisannahmen sind damit das Fundament der Unternehmenskultur und stellen einen Großteil des „Eisberges“ dar, der im Verborgenen liegt. Ihre Diagnose wird dadurch schwierig und teilweise spekulativ. Als Ansatzpunkt der Beurteilung kann ein Raster mit fünf Kriterien dienen (vgl. Abb. 27-5; Quelle: Bickmann 1999: 78). Abb. 27-5: Basisannahmen als Fundament der Unternehmenskultur Stichwort Natur des Menschen: „So hat z. B. die Einschätzung des Menschen als von Natur aus passiv, faul und durchtrieben oftmals einen misstrauensbasierten, autoritären Führungsstil sowie eine extrem vorsichtige Informationspolitik nach außen zur Folge. Teamwork wird innerhalb dieses Kulturtyps zum Scheitern verurteilt sein“ (Bickmann 1999: 77). Hintergrund dieses Aspekts ist die Frage des Menschenbildes, wobei die Menschen z. B. gemäß der Theorie X und Theorie Y von McGregor in zwei gegensätzliche Typen eingeteilt werden können: Nach Theorie X hat der Mensch eine angeborene Abscheu vor der Arbeit, nach Theorie Y ist Arbeit eine Quelle der Zufriedenheit. Solche dualistischen Modellvorstellungen über die Natur des Menschen sind eine starke Vereinfachung, können gleichwohl als Ausgangspunkt für tiefergehende Analysen dienen. Zur Frage des Menschenbildes vgl. ausführlich Staehle 1999: 191 ff. traditionsbewusst Autoritätsbezug Wissenschaftsbezug Trial and Error Wahrheit Weltbild Ethisches Fundament bedrohlich herausfordernd bezwingbar übermächtig Umwelt gutwillig durchtrieben selbständig kontrollbedürftig entwickelbar Natur des Menschen Alter, Erfolg Wettbewerb Kooperation Berufswelt/Privatwelt Vertrauen Harmonie Soziale Beziehungen Aktives Verhalten Passives Verhalten Natur des menschlichen Handelns Kapitel 27: Unternehmenskultur 663 (2) Für die Unternehmenskultur-Diagnostik ist es hilfreich, ganzheitliche Typologien von Unternehmenskulturen zu entwickeln, um daraus Erklärungen und Schlussfolgerungen für die Frage der möglichen Beeinflussung von Kulturen ableiten zu können. Hierzu liegen zahlreiche Ansätze vor, von denen einige herausgegriffen werden. (a) Im weithin bekannten Modell von Deal/Kennedy werden vier idealtypische Unternehmenskulturen definiert, die sich aus einem zweidimensionalen Raster mit den Kriterien der Riskantheit der Entscheidungen für das Unternehmen und der Geschwindigkeit des Feedbacks vom Markt ergeben (vgl. Abb. 27-6, Quelle: Staehle 1999: 511; Hungenberg/Wulf 2006: 96). Abb. 27-6: Kulturtypologie nach Deal/Kennedy Im Einzelnen weisen die diversen Kulturtypen die folgenden Charakteristika auf (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 662 f.; Brösel/Olbrich 2003: 138 f.): Risiko-Kultur (auch: Analytische Projekt-Kultur): Hier steht bei den Einzelentscheidungen für das Unternehmen viel auf dem Spiel, aber deren Auswirkungen bekommt es erst mit einer gewissen Zeitverzögerung zu spüren. Dieser Kulturtyp steht im Kontext der Flugzeug- und Automobilherstellung, in Forschung und Entwicklung oder bei Architekten im Vordergrund. Fehlentscheidungen stellen eine große Bedrohung dar und die Umwelt wird vorrangig als Bedrohung erlebt. Bei der Problemlösung vertraut man auf wissenschaftlich-technische Rationalität und versucht, die Dinge durch Analysen und langfristige Vorausschau in den Griff zu bekommen. Wichtigstes Ritual ist die Sitzung, Hektik ist unerwünscht, Blitzkarrieren gibt es nicht, die führende Figur ist die gesetzte, reife Persönlichkeit. Macho-Kultur (auch: Kultur der tollen Burschen, Macherkultur, Alles-oder- Nichts-Kultur): Bei diesem Kulturtyp vereint sich ein hohes Entscheidungsrisiko für das Unternehmen und die schnelle „Quittung“ vom Markt, wie sie in der Werbe- oder Modebranche gegeben ist, so dass schnelle, aber fundierte Entscheidungen gefragt sind. Prägendes Merkmal ist die Dominanz von hochprofessionellen Individualisten. Gefragt sind Stars mit großen Ideen und der Erfolg steht über allem, wonach sich Ansehen, Macht und Einkommen dann auch bemisst. „Macho-Kultur“ (tough-guy/macho) „Risiko-Kultur“ (bet your company) „Harte Arbeit/Viel Spaß“ (work-hard/play-hard) „Prozess-Kultur“ (process) Geschwindigkeit des Feedbacks Risiko bei Entscheidungen hoch niedrig schnelllangsam Teil C - VI. Normatives Management664 Prozess-Kultur (auch: Verwaltungskultur): Hier ist das Risiko der Entscheidung des Einzelnen für das Unternehmen gering und eine Reaktion vom Markt erfolgt auch nur langsam oder gar nicht. Musterbeispiel sind Behörden oder Buchhaltungen. Typische Werte sind Anpassung, Pflichterfüllung und Kontinuität. Vorherrschende Orientierungsmuster sind Misstrauen und Absicherung. Wichtig ist es, keine Fehler zu machen. Kultur der harten Arbeit mit viel Spaß (auch: Leistungskultur, Verkäuferkultur, Brot-und-Spiele-Kultur): Die Mitarbeiter sind relativ geringen Einzelrisiken bei ihren Entscheidungen ausgesetzt, das Feedback vom Markt erfolgt aber „gnadenlos“ schnell. Hauptmerkmal ist die Kundenorientierung, der Fokus ist der Umsatz. Typische Werte sind ständige Aktivität, Leistung, Umsatz und Teamgeist. Alle Kulturtypen können sowohl das ganze Unternehmen betreffen oder aber – und dies ist der wahrscheinlichere Fall – sich lediglich auf Subkulturen beziehen. Dadurch kann Diversität der Subkulturen innerhalb eines einzigen Unternehmens entstehen. Medienunternehmen dürften im Hinblick auf die Content-Erstellung (Redaktion, Programmerstellung, Inhaltegestaltung) prinzipiell der Macho-Kultur am nächsten stehen: Die Risiken der getroffenen Entscheidungen sind zumeist hoch, da es beispielsweise bei einem privaten Fernsehsender um hohe Werbesummen geht, die bei einem Misserfolg der Sendung zu Schwierigkeiten mit den Werbekunden führen. Das Feedback vom Markt ist extrem schnell gegeben, da schon am nächsten Tag die Einschaltquoten der Sendungen vorliegen und sofort analysiert werden. (b) Ein weiterer Ansatz unterscheidet in starke und schwache Unternehmenskulturen (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 664 ff.): Starke Kulturen sind solche, bei denen die Prägnanz der Orientierungsmuster und Werthaltungen hoch ist, die Unternehmenskultur also klar profiliert und erkennbar ist, bei denen ferner ein hoher Verbreitungsgrad vorliegt, d. h. möglichst alle Organisationsmitglieder von der Unternehmenskultur „erfasst“ sind, und schließlich bei denen eine nachhaltige Verankerungstiefe vorliegt, was bedeutetet, dass die kulturellen Muster von den Mitarbeitern tief internalisiert sind, sozusagen „in Fleisch und Blut“ übergegangen sind. Schwach ist eine Kultur dann, wenn sie diese Merkmale nicht aufweist. Zugrunde liegt die These, dass starke Kulturen besser fähig sind, im Wettbewerb zu bestehen. (c) Eine sehr einfache Unterscheidung trennt Unternehmenskulturen in Misstrauensvs. Vertrauenskulturen. Charakteristika einer Misstrauenskultur sind: Grundhaltung der Organisationsmitglieder: Misstrauen und damit Miss-Achtung dem anderen gegenüber; Mitarbeiter ist „Unter-Gebener“; Führungskraft als „Vor-Gesetzter“; Bevorzugte Rollen der Führungskräfte: Antreiber, Befehlsgeber, Kontrolleur, Richter; Führung durch Druck, Drohung, Manipulation, Befehl und Überwachung. Demgegenüber zeichnet sich eine Vertrauenskultur durch folgende Merkmale aus: Kapitel 27: Unternehmenskultur 665 Grundhaltung der Achtung und des Respekts vor der Persönlichkeit des Anderen; Mitarbeiter ist Partner; Führungskraft als Partner; Rollenverständnis der Führungskräfte: Berater, Moderator, Helfer, Förderer; Führung über Zielvereinbarungen, Gewährung von Handlungsfreiräumen (Delegation), Konsens. Die diesbezügliche Positionierung eines Unternehmens hängt maßgeblich von den Vorstellungen über das Wesen der menschlichen Natur ab, die im Eisberg- bzw. Schichtenmodell der Unternehmenskultur als ein wichtiger Aspekt der Basisannahmen vorgestellt wurden. „Gehen die Mitglieder einer Gesellschaft davon aus, dass der Mensch von Geburt an gut oder böse ist? Ist die ‚Natur’ des Menschen veränderlich oder determiniert, d. h. durch sein Erbgut oder seine soziale Lage vorgegeben? Ist der Einzelne davon überzeugt, dass er sein Leben selbst gestalten kann, wie es der amerikanische Mythos (‚Vom Tellerwäscher zum Millionär’) besagt, oder hält er sich und sein Leben für vor-bestimmt? Vertrauensgesellschaften beantworten diese Schlüsselfragen grundlegend anders (d. h. optimistischer) als Misstrauensgesellschaften. Davon wiederum hängt ab, welcher Management-Stil vorherrscht. Vertrauen die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern, so werden sie Aufgaben häufiger delegieren und seltener kontrollieren, wie diese erfüllt wurden. ... Auch kann man vorhersagen, dass ‚Lebenshilfe-Literatur’, d. h. Ratgeber für beruflichen und privaten Erfolg, vorzugsweise in solchen Kulturen Anklang finden, wo man von der Veränderlichkeit der Lebensbedingungen überzeugt ist. Während dort die Personalpolitik von der Idee der Personalentwicklung geprägt ist, steht in Misstrauensgesellschaften, die Veränderungen weder erwarten noch akzeptieren, die Strategie der Personalselektion im Vordergrund“ (Müller/Gelbrich 2004: 78 f.). (d) Unternehmenskulturen werden auch in psychodynamischer Hinsicht analysiert und typologisiert (vgl. z. B. Neuberger/Kompa 1987: 199 ff.; Staute 1997: 108 ff.). Ziel ist v. a. die Identifikation pathologischer Unternehmenskulturen. Abb. 27-7 gibt einen Überblick über eine mögliche Klassifikation (Quelle: Staute 1997: 110). Abb. 27-7: Pathologische Unternehmenskulturen im Überblick Antriebskräfte - Umstrukturierungen von oben herab verordnet - Personalabbau ohne Konzept Pathologie Depressive Unternehmenskultur - Minderwertigkeitsgefühl der Mitarbeiter - Sinkende Produktivität der Belegschaft Antriebskräfte - Einführung eines Lean Management - Vergrößerung der Leitungsspannen Paranoide Unternehmenskultur - Misstrauen und Rechtfertigungsdrang in der Belegschaft - Gegenseitige Untergrabung derPosition; Kontrollwahn - Positiv überhöhtes Selbstverständnis und Außenbild der Firma Narzisstische Unternehmenskultur - Großartigkeitswahn der Mitarbeiter - Sabotage der Managemententscheidungen - Propagierung eines wirklichkeitsfremden Images (z. B. durch ein Leitbild) Schizoide Unternehmenskultur - Empfindung der Unehrlichkeit - Entfremdung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern Teil C - VI. Normatives Management666 Fallbeispiel: Hewlett-Packard als starke Unternehmenskultur Die HP Unternehmenskultur geht zurück auf die HP Gründer Bill Hewlett und Dave Packard, zwei an der Stanford Universität ausgebildete Ingenieure. Sie nutzten ihre Erfahrungen aus den Anfängen ihrer Zusammenarbeit in der Garage in Palo Alto und machten Vertrauen, Teamwork und flache Hierarchien zu den Grundlagen ihres Unternehmens. Der HPWay Der Erfolg eines Unternehmens ist das Ergebnis gemeinsamer Anstrengungen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Aufgrund dieser Erkenntnis und der humanistischen Überzeugung der beiden Firmengründer entwickelte sich bereits in den Gründerjahren von Hewlett-Packard eine eigene Unternehmenskultur: der "HP Way". Gegenseitiges Vertrauen, Offenheit und Ehrlichkeit, Teamarbeit, die Verpflichtung zu Qualität und Innovation und Flexibilität sind feste Bestandteile des HP Way. Diese Werte leisten die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Unternehmensziele, die eine grundsätzliche Haltung bezüglich Gewinn, Kunden, Betätigungsgebiet, Wachstum, Mitarbeiter, Führungsstil und gesellschaftlicher Verantwortung beschreiben. Grundwerte Einsatz für den Kunden: Bei unserem Handeln und unseren Entscheidungen stehen Kunden immer im Vordergrund. Wir schaffen eine Unternehmenskultur und Managementkultur, die unsere MitarbeiterInnen motiviert und den Kundenanforderungen gerecht wird. Vertrauen und Respekt: Wir schaffen ein interessantes und inspirierendes Arbeitsumfeld, in dem sich jede(r) von uns einbringen und an seinen/ihren Aufgaben wachsen kann. Wir glauben, dass jede(r) MitarbeiterIn seine/ihre Arbeit optimal erledigen will und diese auch leisten wird, wenn er/sie das optimale Arbeitsumfeld vorfindet. Wir stellen hochbegabte und kreative Menschen verschiedener Herkunft und mit unterschiedlichen Qualifikationen ein, die im Team außergewöhnliche Leistungen vollbringen können. Ergebnisorientierung: Ergebnisorientierung und persönliche Leistungsbereitschaft bilden die Grundlage von HP. Alle MitarbeiterInnen sind engagiert, um die Erwartungen unserer Kunden zu übertreffen. Wir arbeiten ständig an der Verbesserung unserer Ergebnisse. Geschwindigkeit + Flexibilität: Kurze Entwicklungszeiten und kurze Vermarktungszeiten, schnell realisierbare Umsätze und Gewinne. Diese Aspekte sind für unseren Erfolg entscheidend. Um schneller zu sein als unsere Mitbewerber, setzen wir die richtige Expertise ein, kennen unsere Entscheidungsprozesse, geben effizienten Lösungen den Vorzug und machen unsere MitarbeiterInnen in ihren Aufgabenbereichen zu Entscheidungsträgern. Wegweisende Innovationen: Als Technologieunternehmen liefern wir nützliche und innovative Lösungen. Wir haben erkannt, dass wir das Leben unserer Kunden im beruflichen wie im privaten Umfeld nur dann bereichern können, wenn wir uns auf die Lösung ihrer eigentlichen Probleme konzentrieren. Darunter verstehen wir angewandte Entwicklung, die keine Entwicklung zum Selbstzweck ist. Teamwork: Die effiziente Zusammenarbeit zwischen Teams und Organisationen ist für unseren Erfolg ausschlaggebend. Wir arbeiten als ein Team, um die Erwartungen von Kunden, Aktionären und Geschäftspartnern zu erfüllen. Wir glauben, dass das Können des gesamten Teams - einschließlich unserer Lieferanten und Vertriebspartner - für unseren Erfolg entscheidend sind. Kompromisslose Integrität: In unseren Geschäftsbeziehungen zeichnen wir uns durch Offenheit und Ehrlichkeit aus. Wir glauben, dass diese Eigenschaften wichtig sind, um das Vertrauen unserer Geschäftspartner zu gewinnen. Es wird erwartet, dass jede(r) MitarbeiterIn den Ansprüchen unserer Unternehmensethik genügt. http://h40047.www4.hp.com/unternehmen/deutschland/grundwerte.html (22.04.2007) Kapitel 27: Unternehmenskultur 667 Im Einzelnen können die folgenden Aspekte ergänzt werden (vgl. Staute 1997): Depressive Unternehmenskultur: Eine pessimistische Einstellung kennzeichnet diesen Kulturtyp. Die Vorstellung herrscht bei der Mitarbeiterschaft vor, es nicht schaffen zu können. Bei geringer Eigenmotivation pflegt man stures Festhalten. Paranoide Unternehmenskultur: Misstrauen und Angst prägen diesen Kulturtyp. Reaktives statt aktives Verhalten herrscht vor, die Entscheidungsfindung ist langwierig, da alles abgesichert sein muss. Eng verbunden mit Paranoia ist die zwanghafte Unternehmenskultur mit striktem Kontrollwahn. Narzisstische Unternehmenskultur: „Die narzisstische Firmenkultur ist die Kultur der großen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen. ... Es ist ein Kennzeichen der narzisstischen Firmenkultur, dass sich alle Mitarbeiter alles zutrauen sollen“ (ebd. 115). Schizoide Unternehmenskultur: „Jedes Unternehmen hat schizoide Züge, wenn es nach außen ein Sein vorgibt, das sich mit dem inneren Zustand der Firma nicht verträgt. Hierzu ein Beispiel: Ein Computerhersteller proklamiert in einem nach außen hin publizierten Leitbild immer wieder die Kundenorientierung. Intern herrscht bei der telefonischen Kundenbetreuung die Devise, dass kein Gespräch länger als drei Minuten dauern darf“ (ebd. 118). Alle hier vorgestellten Ansätze stellen nur sehr grobe Klassifikationen dar, die nicht den Anspruch einer vertieften und empirisch fundierten Konzeption erheben können. Gleichwohl sind sie als eine erste Annäherung im Sinne einer Sortierung von Alltagserfahrungen hilfreich (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 664). (3) Die Typisierung von Unternehmenskulturen nach Bleicher ist ein weiterer wichtiger Versuch, das Phänomen Unternehmenskultur einer ganzheitlichen Bewertung zu unterziehen (vgl. Abb. 27-8, in Anlehnung an Bleicher 2001: 250). Nach den Kriterien der Offenheit, Differenziertheit, Führung und Mitarbeiter wird in diesem Modell eine Positionierungsmatrix erstellt, nach der sich eine konkrete Unternehmenskultur in der Praxis beschreiben lässt. Abb. 27-8: Grundorientierungen der Unternehmenskultur I Offenheit II Differenziertheitvernetzt, zukunftsorientierte Unternehmenskultur Unternehmerische Führungskultur Technokratie Werteintegrierte Einheitskultur Differenzierte Werthaltungen Heroengeprägte Leistungskultur Kultur kollektiver Mitgliedschaft III Führung IV Mitarbeiter traditionsbestimmt, insulare Unternehmenskultur Verpflichtete Unternehmenskultur Opportunistische Unternehmenskultur Teil C - VI. Normatives Management668 Zwei extreme Kulturtypen lassen sich anhand dieser Matrix ausmachen: Opportunistische Unternehmenskultur: Dieser Kulturtyp ist gekennzeichnet durch enge Definition und Konzentrierung auf die Mitte der Matrix. Sie zeichnet sich aus durch eine traditionsbestimmte, insulare Unternehmenskultur, durch eine werteintegrierte Einheitskultur, durch technokratische Führungsmethoden und einer Mitarbeiterkultur der kollektiven Mitgliedschaft. Opportunistisch ist diese Unternehmenskultur deshalb, weil hier das rational-ökonomistische Erfolgsinteresse im Vordergrund steht. Gesellschaftlich verpflichtete Unternehmenskultur: Dieser Kulturtyp wird durch den äußeren Kreis repräsentiert und wird beschrieben durch eine vernetzte und zukunftsorientierte Kultur, durch die Zulassung differenzierter Werthaltungen, durch eine unternehmerische und verantwortliche Führungskultur sowie durch eine „heroengeprägte Leistungskultur“ (der Mitarbeiter als Held). Dieser Typ ist auf die gesellschaftliche Verpflichtung des Unternehmens ausgerichtet und stellt den Gegenpol zur opportunistischen Grundhaltung dar. Verantwortung vor der Gesellschaft und für die Gesellschaft ist hier am stärksten ausgeprägt. Auch bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass eine Beschreibung des Phänomens Unternehmenskultur sowohl auf der Ebene des Gesamtunternehmens als auch auf der Ebene von Subsystemen erfolgen muss. „Das Verhältnis von Subkulturen zu der sie umfassenden Unternehmungskultur lässt sich im Spannungsverhältnis von Differenziertheit und Harmonie betrachten. Zwar schafft eine ‚Einheits’-Kultur die Voraussetzung für gute Führbarkeit, da auf explizite Regelungen weitgehend verzichtet werden kann, zumal ein hohes implizites Einverständnis aller Beteiligten in gleichen Kategorien und in gleicher Richtung denken lässt ... , doch sie wird langweilig: Man bewegt sich voll abgestimmt im Gleichschritt, aber es fehlen die spannungsreichen Impulse, die Auslöser für zukunftsweisende Innovationen sein können“ (Bleicher 2001: 251; i. Orig. teilw. kursiv). Im Kontext des St. Galler Management-Modells werden sechs Thesen zur Förderung einer gesamthaften Unternehmenskultur hervorgehoben (Bleicher 2001: 252 f.): „Sinnvermittelnde Maßnahmen, welche die Mission, die die Unternehmung als Ganzheit in der Gesellschaft erfüllt, für jeden Mitarbeiter begreifbar vermitteln; Unterstützende Maßnahmen des Schaffens einer starken und nach außen und innen ausstrahlenden Corporate Identity, die über viele Rückkoppelungen mit Externen und Internen die Mitarbeiter mit Stolz erfüllt, gerade in dieser Unternehmung zu arbeiten; Eine strukturelle Überlagerung der dauerhaft gebundenen Organisation durch interdisziplinäre Organisationsformen auf Zeit, wie projektgebundene Task Forces u. a., die subsystemübergreifende, laterale Beziehungen aufweisen und Verständnis für die Andersartigkeit anderer Subkulturen über Kooperationen vermittelt; Eine Rotation von Subkulturträgern zwischen differenten Subsystemen, um weitere Verhärtungen an ihren Grenzen zu vermeiden und Kenntnisse über andere soziale Substrukturen möglichst weit in der Organisation zu streuen; Maßnahmen der Personalentwicklung, die kognitive und affektive Akzente in Richtung auf die gesamthafte Unternehmenskultur setzen und über die interdiszip- Kapitel 27: Unternehmenskultur 669 linäre Zusammensetzung von Lerngruppen Hand in Hand mit den übrigen Maßnahmen gehen; Die Ausrichtung von Anreizsystemen nicht nur auf die Belohnung subsystemisch erfolgreichen Verhaltens, sondern zugleich auf unternehmensgesamthafte Erfolgsgrößen.“ (4) Die Qualität und die Relevanz der Diagnose und Typisierung von Unternehmenskulturen hängt maßgeblich davon ab, welche Diagnose-Instrumente bzw. Messtechniken man verwendet. Ziel ist es, unternehmenskulturelle Einflussfaktoren zu identifizieren, die zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen. Die Zahl der hierzu vorliegenden Studien scheint nahezu grenzenlos und z. T. widersprüchlich zu sein, wobei jedoch Einigkeit dahingehend besteht, eine positive Relation zwischen Unternehmenskultur und der „Performance“ eines Unternehmens anzunehmen. „Trotz aller untersuchungstechnischen Schwierigkeiten und Unvergleichbarkeiten der Forschungsergebnisse kann aufgrund der derzeit vorhandenen empirischen Studien gesamthaft festgehalten werden, dass wohl direkte, indirekte und wechselseitig sich verstärkende Einflüsse zwischen Unternehmenskultur und Leistungsfaktoren eines Unternehmens bestehen“ (Sackmann/Bertelsmann-Stiftung 2006: 6 f.). Für die Erfassung einer Unternehmenskultur steht eine große Anzahl von Methoden und Darstellungstechniken zur Verfügung (vgl. z. B. die Übersichten bei Müller/Gelbrich 2005: 241 ff.; Bertelsmann-Stiftung 2006). Nachfolgend sollen einige empirisch fundierte Analysekonzepte angesprochen werden (Bezug bei allen: Bertelsmann- Stiftung 2006): Repertory-Grid-Technik (Malik Management Zentrum St. Gallen): Basis ist die Psychologie der „persönlichen Konstrukte”. Die Technik ermöglicht eine präzise Ermittlung der kulturellen Grundmerkmale des Unternehmens, ihrer Dynamik, der Einstellungen, Motive und Erwartungen der Führungskräfte und Mitarbeiter sowie der möglichen Subkulturen einzelner Abteilungen und Bereiche. Organisationskulturmodell nach Denison: Es baut auf vier Einflussfaktoren auf, die den Organisationserfolg bestimmen: (a) Mitwirkung (Übertragung von Verantwortung, Teamorientierung, Kompetenzentwicklung), (b) Kontinuität (Kernwerte, Übereinstimmung, Koordination und Integration), (c) Anpassungsfähigkeit (Wandel schaffen, Kundenorientierung, organisationales Lernen), (d) Mission (Strategische Ausrichtung und Absicht, Ziele und Richtwerte, Vision). Die Dimensionen werden in einem Kreisprofil dargestellt. Kulturassessment (Sackmann): 1. Bestimmung der notwendigen Kulturausprägungen (Soll-Kultur); 2. Analyse der bestehenden Kultur (Ist); 3. Assessment: Vergleich Soll-Ist (Stärken, Schwächen); 4. Bestimmung der notwendigen Entwicklung/Veränderung; 5. Risikoanalyse Kulturentwicklung; 6. Design des Entwicklungs-/Veränderungsprozesses (Entwicklungs-/Veränderungsstrategie, Interventionen, Kommunikation); 7. Implementierung der Maßnahmen; 8. Evaluation der Maßnahmen (Prozess und Ergebnis, Anpassung). Teil C - VI. Normatives Management670 27.3 Management von Kulturveränderungen (1) Die Veränderung einer bestehenden Unternehmenskultur gilt als äußerst schwierig und kann geradezu als eine „Königsdisziplin“ des Managements verstanden werden. Hauptgrund ist das hohe Beharrungsvermögen und die Traditionsverankerung der Basisannahmen und Wertvorstellungen, die durch kein noch so „ausgebufftes“ Kulturmanagement ohne weiteres ausgehebelt werden können. Die Frage stellt sich, welche Möglichkeiten sich bieten, wenn die gewachsene und die gewollte Unternehmenskultur voneinander abweichen und ein „Turnaround“ angestrebt werden soll. Vier prinzipielle Ansätze der Positionierung eines Turnaround- Konzepts können unterschieden werden (vgl. Neuberger/Kompa 1987: 254 ff.): Macher-Ansatz: Unternehmenskultur wird als gestaltbare Variable verstanden. Das Top-Management ist – quasi in einer „Dompteurpose“ – fähig, durch eine rationale Top-Down-Planung und Lenkung die gewollten Veränderungen herbeizuführen. Kulturmanagement ist ein mechanistisch-bürokratischer Prozess, in dem es gilt, die Barrieren zu überwinden und Widerstände zu brechen. Unterstellt wird, dass Mitarbeiter grundsätzlich im Sinne einer Vision gelenkt werden können. Gärtner-Ansatz: Die Vorstellung, in die Lebenswelt „Unternehmen“ könne und dürfe „managementmäßig“ eingegriffen werden, ist nach diesem Ansatz abzulehnen. Das Management befindet sich vielmehr in der Rolle eines Stylisten, der lediglich der Richtung, die bereits in der Kultur angelegt ist, „den letzten Schliff verpasst“, oder in der Rolle des Lehrers, der das ohnehin vorhandene Potenzial der Mitarbeiter entfesselt. Die Vorstellung herrscht also vor, dass der kulturelle Kern der Unternehmenspersönlichkeit eine sehr hohe Trägheit besitzt. Krisen-Ansatz: Der Ansatz unterstellt eine geringe Lernbereitschaft des Menschen, die ihn veranlasst, mit allen Mitteln an seinen Überzeugungen festzuhalten und sich gegen jede Form von Änderungen zur Wehr zu setzen. Um Änderungen herbeizuführen, muss daher eine Krise – u. U. künstlich erzeugt – passieren, andernfalls geschieht nichts. Der Einsatz einer künstlichen Krise zur Veränderung der Unternehmenskultur wird auch als „Strategie des Bombenwurfs“ bezeichnet. Autonomie-Ansatz: Ausgegangen wird von einem gewissen Gestaltungsspielraum, über den das Management bei Veränderungsprojekten der Unternehmenskultur verfügt. Die Beeinflussbarkeit der Unternehmenskultur wird also prinzipiell bejaht, allerdings ist ein hohes Maß an Beteiligung der Betroffenen erforderlich. Das Konzept einer einheitlichen und starken Unternehmenskultur wird abgelehnt. Vor dem Hintergrund systemtheoretischer Erkenntnisse und der Analyse der Einflussfaktoren der Unternehmenskultur ist es offenkundig, dass simplifizierende Vorstellungen eines technokratischen Machertums und der Machbarkeit als Erfolgskonzepte Illusion sind und nicht in Frage kommen. „Noch ein Schreckensbild für den technokratischen Manager: Er mag die Organisationsstrukturen, Verantwortlichkeiten und Kostenstrukturen ändern, wie er will: Der Wandel in den Köpfen seiner Mitarbeiter, der Wandel der gelebten Unternehmenskultur benötigt viel Zeit, er erfolgt evolutionär. Zwar existieren ‚Beschleuniger’, d. h. Management-Werkzeuge wie die sogenannte ‚paradoxe Intervention’, die dem Unternehmen einen ‚kulturellen Schock’ verabreichen, um dann in die Verwirrung hinein Kapitel 27: Unternehmenskultur 671 unter großem Risiko etwas neues entstehen zu lassen ... Doch sollte man ihre Wirksamkeit nicht überschätzen“ (Bickmann 1999: 77). „Was bleibt, ist der gesunde Menschenverstand. Und der manifestiert sich im ‚Autonomie-Ansatz’, der hier ‚kulturbewusstes Management’ genannt werden soll. Dieser Ansatz geht davon aus, dass Unternehmenskulturen einzigartig, spezifisch für ihr Unternehmen sind. ... Von der Illusion, eine kulturelle Transformation beliebig planen zu können, muss Abschied genommen werden, da direkte, sofort wirksame Eingriffsmöglichkeiten in die Basisannahmen und immateriellen Phänomene schlichtweg nicht existieren. Management der Kultur geschieht immer auf indirekte Weise. Kulturrevolutionen sind kaum machbar, Kurskorrekturen sehr wohl“ (Bickmann 1999: 82). (2) Betrachtet man die konkreten operativen Ansätze der Beeinflussung einer Kultur, so ist ein komplexes Bündel an konkreten Gestaltungsansätzen denkbar (vgl. Neuberger/Kompa 1987: 236 ff.). Abb. 27-9 gibt einen systematischen Überblick über diese Ansätze (Quelle: in Anlehnung an Türk 1981, zit. nach Neuberger/Kompa 1987: 237). Abb. 27-9: Formen der Einflussnahme in Organisationen Von besonderer Relevanz sind die beiden folgenden Ansätze: Selektion und Deselektion: Die Beeinflussung der Unternehmungskultur geschieht hierbei über die Regulierung der Mitgliedschaft (Selektion: Personalanwerbung und -auswahl; Deselektion: Pensionierungen und Kündigungen). Von hoher kulturprägender Bedeutung ist die Deselektion, da der Status der ausscheidenden Mitarbeiter für die übrigen Mitarbeiter in der Regel eine stärkere Signalwirkung Vor- und außerbetriebliche Programmierungen Allgemeine gesellschaftliche Erziehungspraktiken und –ziele (z. B. Leistungshaltung, Belohnungsaufschub, Unterordnungsbereitschaft, Besitzstreben) Konkrete Inhalte und Formen der Allgemein- und Berufsbildung (z. B. Trainings in musischen, sprachlichen, techn. Fertigkeiten, Differenzierung von Bildungswesen, duales System der Berufsausbildung) Allgemeine und grundlegende Einflussnahmen des Unternehmens Personalanwerbung und -auswahl (nur Mitarbeiter mit bestimmten „passenden“ Werten, Haltungen, Fähigkeiten werden aufgenommen) Personalverteilung (in bestimmte Positionen oder Aufgabenbereiche kommen nur bestimmte Personen, z. B. kaum Frauen oder Arbeiterkinder ins Topmanagement) Einführung und innerbetriebliche Sozialisation neuer Mitarbeiter (der lange und nur zum Teil bewusst gesteuerte Prozess, in dem Mitarbeiter dem Unternehmen angepasst oder „zugeritten“ werden, „den Stallgeruch annehmen“) Gezielte und programmgesteuerte Aus-, Fort- und Weiterbildung und Organisationsentwicklung Spezifische und aktuelle Einwirkungen auf die Handlungen im Unternehmen Eingesetzte Technologie („Sachzwänge“: eine Roboterstraße erfordert anderes Handeln als handwerkliche Teilefertigung) Organisatorische Regelungen des Arbeitsablaufs und der Leistungsanreize (z. B. Informations-, Bezahlungs-, Karrieresystem) Konkrete Aufgabenbündelung in bestimmten Stellen (wofür jemand zuständig ist, welche Befugnisse er/sie erhält) durch die Unterstellten („Führung von unten“, „Druck von der Basis“, alltägliche „Tauschgeschäfte“) durch die Gleichgestellten (Kooperation oder Rivalität mit Kollegen ...) durch die Vorgesetzten (Führungsstil, Symbolisches Management, Vorgesetztenmacht) auf unpersönliche Weise auf persönliche Weise Teil C - VI. Normatives Management672 impliziert im Vergleich zur Signalwirkung neuer Mitarbeiter. Andererseits bieten sich viele Möglichkeiten zur Sozialisation neuer Mitarbeiter, etwa durch Einführungsprogramme oder durch Aus-, Fort- und Weiterbildung (vgl. ebd. 238 ff.). Symbolisches Management (vgl. ebd. 248 ff.): Angestrebt wird die Vermittlung von Sinnstiftung, idealerweise die Vermittlung eines in sich schlüssigen Sinngebungssystems. Hauptansatz ist die Führungskraft, wie sie sich in Auftreten, Sprache, Symbolen, Geschichten, Zeremonien, Kommunikationsverhalten etc. präsentiert und das Ziel verfolgt, „Sinn zu produzieren“. Die Frage der Unternehmenskultur ist von besonderer Relevanz – und Brisanz – bei einem Zusammenschluss von Unternehmen (Mergers & Acquisitions). Typischerweise kommt es dabei zum „Crash der Kulturen“. Von entscheidender Bedeutung ist es, dass die Kulturunterschiede der fusionierenden Unternehmen von der Führung richtig behandelt werden und ein Ausgleich angestrebt wird. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff „Post-Merger-Integration“ geprägt, der dafür steht, Ansätze zur Vermeidung negativer Folgen von Kulturunterschieden zwischen fusionierenden Unternehmen zu entwickeln. Das prominenteste Beispiel eines Zusammenschlusses im Medien- und TIME-Bereich ist die Fusion von Time Warner und AOL im Jahr 2000. Diese Fusion (die inzwischen wieder aufgelöst wurde) kann als ein Musterbeispiel gelten, wie schwierig die Zusammenführung von Unternehmen unterschiedlicher kultureller Hintergründe ist. „Kulturkampf zwischen den Lagern. Auf der einen Seite stehen die Mitarbeiter der traditionellen Medienwirtschaft in New York, die langsam und gründlich arbeiten. In der Mitte stehen die Filmleute an der Westküste. Auf der anderen Seite stehen die rund 18.000 Angestellten von AOL in Virginia, die an schnelle Deals und lockere Umgangsformen gewöhnt sind. ‚Da immer noch keiner genau versteht, wo es lang geht, ist die Moral gesunken. Insider wissen genau so viel wie Außenstehende.’ Der Konzern hat weder ein Hausorgan für alle, noch gibt es eine zentrale Datenbank für alle Kunden, die zur wirklich wirksamen Kreuzvermarktung genutzt werden könnte. So kommt es, dass Anrufer, die sich bei Time Warner Cable über einen Breitband-Anschluss namens Roadrunner informieren wollen, nicht einmal auf ihr bestehendes AOL-Konto angesprochen werden oder Beratung aus einer Hand bekommen. ‚Intern herrscht ein Kulturkampf mit einer Menge Feindseligkeit zwischen beiden Lagern’, sagt AOL-Expertin Kara Swisher“ (Brand Eins 05/2002: 30). Eine besondere Beachtung im „Cultural Change Management“ verdient auch der interkulturelle Aspekt, der bei Internationalisierungskonzepten, zunehmend aber auch im inländischen Managementkontext eine Rolle spielt. Die Zusammenarbeit von Menschen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund wird daher mehr und mehr zu einem relevanten Erfolgsfaktor. Dies zeigen vertiefende Studien zum interkulturellen Medienmanagement (vgl. die breite thematische Übersicht bei Winter 2002). „Kultur wird für Management weiter relevant, weil die notwendig gewordene Zusammenarbeit mit Menschen aus anderen Ländern durch kulturelle Unterschiede zuweilen erschwert wird, weil die Organisationskultur als ein unternehmerischer Erfolgsfaktor erkannt ist, und weil die Option der geostrategischen Differenzierung unter der Bedingung eines globalen inter- und intramedialen Wettbewerbs auch für klein- und mittelständische Medienunternehmen an Bedeutung gewinnt. Um global wettbewerbsfähig zu sein, reichen technische Innovationen, günstige Produktion und hohe Stückzahlen im klassischen Verbund mit Werbung, PR und Marketing sowie interkulturellen Trainingsprogrammen häufig nicht mehr aus. … Der Erfolg hängt immer mehr von einem Management ab, das am besten als avancierte Kulturtechnik begriffen wird“ (Winter 2002: 245 f.). Kapitel 27: Unternehmenskultur 673 Das Management von Kulturveränderungen muss vor dem Hintergrund der konkreten Unternehmenspraxis offensichtlich als ein hochgradig sensibler Bereich angesehen werden. So erscheinen alle diesbezüglichen Versuche zum Scheitern verurteilt, wenn sie nicht professionell gehandhabt werden. Ein positives Fallbeispiel zur organisatorischen Umsetzung der Unternehmenskultur sei abschließend angeführt: „Bertelsmann Stiftung erweitert Geschäftsführung. Martin Spilker übernimmt Ressort ,Unternehmenskultur‘. Martin Spilker, langjähriger persönlicher Referent von Liz Mohn, rückt in die Geschäftsleitung der Gütersloher Bertelsmann Stiftung. Dort wird er künftig das Ressort Unternehmenskultur übernehmen, außerdem die Leitung des neu geschaffenen Kompetenzzentrums „Unternehmenskultur/Führung“. Spilker kam 1988 zur Stiftung, zunächst als persönlicher Referent des Geschäftsführers, dann als Leiter des Referats „Unternehmenskultur und Tarifpolitik“. 1993 übernahm er das persönliche Referat von Liz Mohn.“ http://www.newmedianrw.de/kurznachrichten/artikel.php?id=2422 (22.04.2007) Kernaussagen Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Unternehmensmanagement. Die Wirkung der Unternehmenskultur ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Symbolen, Normen und Werten sowie von Basisannahmen. Lediglich die Symbole in Form von sprachlichen Äußerungen, Handlungen und geschaffenen Kulturgütern bzw. Artefakten des Unternehmens sind unmittelbar der Beobachtung zugänglich. Normen und Werte sowie Basisannahmen liegen eher im Verborgenen, entscheiden aber maßgeblich über das Verhalten der Organisationsmitglieder. Es sind zahllose Versuche unternommen worden, Unternehmen nach bestimmten Kriterien als Kulturen zu typisieren. Solche Versuche sind hilfreich und sorgen für eine gute Übersicht, allerdings erfordert es der wissenschaftliche Anspruch, die Ansätze auf ihren empirischen Gehalt zu überprüfen. Das Management von Kulturveränderungen kann als „Königsdisziplin“ angesehen werden, da sie als ausgesprochen herausfordernd anzusehen sind und mit einem hohen Risiko verbunden sind. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Apfelthaler, G. (1999): Interkulturelles Management, Wien. Bea, F. X./Haas, J. (2013): Strategisches Management, 6., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart. Bickmann, R. (1999): Chance: Identität, Berlin, Heidelberg. Bleicher, K. (1994): Normatives Management, Frankfurt, New York. Bleicher, K. (2001): Das Konzept Integriertes Management, 6. Aufl., Frankfurt, New York. Buß, E. (2009): Managementsoziologie, 2., korr. Aufl., München. Dülfer, E. (Hrsg.)(1991): Organisationskultur, 2. Aufl., Stuttgart. Grudowski, S. (1998): Informationsmanagement und Unternehmenskultur, 2. Aufl., Stuttgart. 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In welchem Zusammenhang stehen Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren? Was unterscheidet Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren? Was versteht man unter der „PIMS-Studie“? Welche Erfolgsfaktoren stehen bei Spielfilmen typischerweise im Vordergrund? Was versteht man unter „Box Office“? Was versteht man unter der „SWOT-Analyse“? Was versteht man unter dem „Konzept der strategischen Gruppen“? Wie sind die Stärken und Schwächen von ARD und ZDF zu beschreiben? Vor welchen Chancen und Risiken stehen ARD und ZDF? Welche Analyseinstrumente bieten sich bei der Analyse eines Unternehmens an? Was besagt der „Resource-Based-View“? Was besagt das „Konzept der schwachen Signale“? Welche drei Ebenen sind im Hinblick auf die strategischen Optionen gegeben? Nach welchen Beurteilungskriterien wird ein strategisches Programm entwickelt? Was versteht man unter einer „Deliberate Strategy“? Wodurch kann es zu „emergenten Strategien“ kommen? Welche Aufgaben stellen sich bei der Implementation von Strategien? Welche Ansätze sind bei der strategischen Kontrolle zu unterscheiden?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung