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4. Medienunternehmen in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 71 - 104

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_71

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Teil B Medienunternehmen als Gegenstand Medienmanagement Teil B Medienunternehmen als Gegenstand Umfeld Leistungs- und Finanzprozess Rechnungswesen Teil C Unternehmensführung und Steuerung Ziele Normatives – Strategisches – Operatives Management Ganzheitliche Steuerung Teil A Medienmanagement als Disziplin Methodische Grundlagen: Paradigmen – Modelle – Systeme II. Medienunternehmen und ihr Umfeld Kapitel 4 Medienunternehmen 4.1 Medienunternehmen im Überblick ................................................................. 69 4.2 Medienunternehmen als Teil der TIME-Branche ........................................... 71 4.3 Typisierung nach der Stellung in der Wertschöpfungskette .......................... 72 4.4 Typisierung nach Medien-Teilbranchen ........................................................ 75 4.5 Typisierung nach der Größe ........................................................................... 76 4.6 Typisierung nach dem Standort .................................................................... 82 4.7 Typisierung nach der Rechtsform .................................................................. 84 4.8 Typisierung nach der Zielorientierung .......................................................... 88 4.9 Typisierung nach dem Grad der Autonomie ................................................. 91 Leitfragen Was versteht man unter einem „Medienunternehmen“? Inwiefern haben die Inhalte bzw. Contents den Charakter einer Schlüsselressource? In welche (sieben) Stufen kann man die mediale Wertschöpfungskette unterscheiden? Welche Medienunternehmen nehmen mit Blick auf die Wertschöpfungskette eher eine Generalisten- Position ein, welche eher eine Spezialisten-Position? Aus welchen Gründen erscheint es unpassend davon auszugehen, dass ein großes Medienunternehmen quasi automatisch einen höheren Erfolg erreichen kann? Welche Medien-Teilbranchen weisen einen besonders hohen KMU-Anteil auf? Welches sind die fünf größten Medienunternehmen der Welt und Deutschlands? Welche Standortfaktoren bestimmen die Standortwahl von Medienunternehmen? Was unterscheidet ein kommerzielles Medienunternehmen von einem Non-Profit-Medienunternehmen? Was versteht man unter einem „Medienverbundunternehmen“? Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld68 Gegenstand Medienunternehmen sind ein nicht einfach zu fassender Gegenstand, da sich hinter dem Begriff „Medienunternehmen“ ein breites Spektrum unterschiedlichster Akteure und Unternehmensformen verbirgt. Sie können in einem weiten und in einem engen Sinne verstanden werden. Definiert man Medienunternehmen im engeren Sinne, so betrachtet man nur diejenigen Unternehmen, die unmittelbar bei der Entwicklung und Erstellung von Content beteiligt sind. Medienunternehmen im weiteren Sinne erfassen alle Unternehmen, die – auf welcher Wertschöpfungsstufe auch immer – an der Entstehung, Produktion und Vertrieb von Inhalten beteiligt sind. Wegen der sich immer mehr verwischenden Grenzen der medialen Aktionsfelder – man denke nur an die TV-Aktivitäten der Telekom und von Kabelgesellschaften – soll dem weiten Verständnis von Medienunternehmen gefolgt werden. In diesem Kapitel werden die Medienunternehmen nach verschiedenen Kriterien „sortiert“ und zugeordnet und damit eine mehrschichtige Unternehmenstypologie gebildet. Eine solche umfassende Differenzierung wird der Vielfalt der Themen und Probleme, die im Rahmen des Medienmanagements auftreten, gerecht. Die folgenden Aspekte sollen beleuchtet werden: Typisierung nach der Stellung in der Wertschöpfungskette Medienunternehmen mit spezifischer Ausrichtung Medienunternehmen mit generalistischer Ausrichtung Typisierung nach der Zielgruppe Medienunternehmen mit Ausrichtung auf den Endkonsumenten Medienunternehmen mit Ausrichtung auf Business-Unternehmen Mischformen Typisierung nach dem Produktangebot Print-basierte Medienunternehmen Medienunternehmen im Bereich der elektronischen Medien Agenturen der Marktkommunikation und Beratung Integrierte Medien-, Internet- und TIME-Unternehmen Typisierung nach der Betriebsgröße Medienabteilungen von Unternehmen Kleine und mittlere Medienunternehmen („KMU“) Große Medienunternehmen Internationale Großkonzerne Typisierung nach dem Standort Anbieter mit lokalem Absatzradius Regionale Anbieter Nationale Anbieter International tätige Medienunternehmen Typisierung nach der Rechtsform Privat-kommerzielle Medienunternehmen Private gemeinnützige Medienunternehmen Öffentlich-rechtliche Medienunternehmen Staatliche Medienunternehmen Typisierung nach dem Grad der Autonomie Nicht verbundene Medienunternehmen Kooperativ verbundene Medienunternehmen, Netzwerke Konzentration, Fusionen Kapitel 4: Medienunternehmen 69 4.1 Medienunternehmen im Überblick Als Medienunternehmen werden all jene Unternehmen im Sinne einer rechtlichen Einheit bezeichnet, die in der Wertschöpfungskette von Medienprodukten bzw. Inhalten oder Contents eine nennenswerte Rolle spielen und insofern auf deren Konzeption, Produktion, Redaktion, Bündelung und/oder Distribution ausgerichtet sind. Damit sind sie grundsätzlich und in welcher Form auch immer geeignet, als „Player auf den Medienmärkten“ (Weber/Rager 2006) aufzutreten. Als Medienprodukte werden alle Produkte bezeichnet, die zur Befriedigung von Informationsbedürfnissen hergestellt werden und über Medien – sei es in Form von Massenmedien, sei es in Form von Individual- oder Zielgruppenmedien – verbreitet werden. Der Begriff „Information“ wird dabei weit verstanden und umfasst neben der „eigentlichen“ Information (z. B. Nachrichtensendungen) auch Bildung, Kultur und Unterhaltung. Ausdrücklich umfasst Information auch die Botschaften der Werbung und Marktkommunikation. Als Medienunternehmen werden insofern alle Akteure bezeichnet, die sich als Aufgabe den Umgang mit Content gestellt haben. Die hier verwendete Definition von Medienunternehmen versteht sich als „Medienunternehmen im weiteren Sinne“. Sie bezieht jedwede Form von Werte schaffenden Einrichtungen entlang der Wertschöpfungskette von Medien mit ein, also sogar auch die Hersteller von Unterhaltungselektronik. Demgegenüber ist auch ein enger Begriff von Medienunternehmen gebräuchlich, der sich ausschließlich auf diejenigen Unternehmen bezieht, die das sog. Content-Packaging zum Gegenstand haben. Einer solchen engen Definition – je nach Untersuchungsgegenstand ebenfalls zweckmäßig – folgt z. B. Sjurts: „Charakteristisch ist dabei für sie die Art des Produktionsprozesses. Sie kombinieren als Packager die Vorprodukte Information, Unterhaltung und Werbung zu einem marktreifen Endprodukt (Urkopie). Dabei können die Vorprodukte jeweils separat oder zu zweit oder insgesamt zu einem marktreifen Produkt gebündelt und angeboten werden. Verlage kreieren aus den Vorprodukten Zeitungen und Zeitschriften, Rundfunkunternehmen gestalten Hörfunk- und Fernsehprogramme, Online-Anbieter kombinieren die Inhalte zu ihrem individuellen Internet-Auftritt. Das Content-Packaging ist das entscheidende, definitionsbestimmende Merkmal von Medienunternehmen. Keine Medienunternehmen im Lichte dieser Definition sind dann Produzenten, die ausschließlich Vorprodukte herstellen, wie reine Nachrichtenagenturen oder freie Autoren als Informationsproduzenten, Filmstudios und Musikverlage oder Werbe- und Mediaagenturen. Auch Distributoren von Medienprodukten wie Pressegrossisten oder Kabelnetzbetreiber fallen nicht unter dieses Verständnis von Medienunternehmen. Da diese Unternehmen in der Wertschöpfungskette der Branche „Medienwirtschaft“ tätig sind, können sie als Unternehmen der Medienwirtschaft tituliert werden“ (Sjurts 2011: 400). Als Medienunternehmen werden also Unternehmen gesehen, die Content entwickeln, produzieren und zusammenstellen, Content transportieren und mit Content handeln. Insofern kann ein Medienunternehmen ein Unternehmen sein, das alle diese Eigenschaften auf sich vereint, weil es als „integriertes Medienverbundunternehmen“ (Wirtz 2013: Kap. 11) große Teile der vertikalen Wertschöpfungskette abdeckt, umgekehrt kann es auch ein Unternehmen sein, das seine Geschäftseinheiten sehr eng definiert – z. B. ein privater TV-Sender mit geringem Grad an Eigenproduktion, den man eher als „projektives Handelsunternehmen“ (Becker/Geisler 1998: 15) bezeichnen kann denn als ein Produktionsunternehmen. Dieses Unternehmen wird z. B. das Vorratsmanagement teurer Filmressourcen und die redaktionelle Leistung als Hauptaktivitäten definieren und sich dadurch von anderen Medienunternehmen unterscheiden. Nachfolgend ist das Spektrum von Medienunternehmen im Überblick dargestellt. Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld70 Medienunternehmen im Überblick Verlage: Zeitungsverlage Zeitschriftenverlage Buchverlage Musikverlage Rundfunk: Öffentlich-rechtliche TV-Anbieter Öffentlich-rechtliche Radio-Anbieter Private TV-Anbieter Private Radio-Anbieter Produzenten audiovisueller Inhalte (AV-Produzenten): Tonstudios, Tonproduzenten Spielfilm-Produzenten TV-Produzenten Werbefilm-Produzenten Video-Produzenten: Corporate Video, Auftrags- und Wirtschaftsfilm Foto, Dia-AV Produzenten von multimedialen und Online-Inhalten Zulieferer von Inhalten: Nachrichtenagenturen, Nachrichtenbüros, Journalisten Bildagenturen Pressedienste Online-Dienste Produktionstechnische Dienstleister: Vervielfältigung von Tonträgern Vervielfältigung von Bildträgern Postproduction Synchronisation Computergrafik, Computeranimation Vermietung von Ateliers, Studios, AV-technischem Equipment Vermittlung von Personal für AV-Produktionen Druckbetriebe: Zeitungsdruck, Buchdruck, Sonstiger Druck Grafik- und Design-Ateliers Papierverarbeitung Inhalte-Distributoren: Filmverleih und -vertrieb Videotheken, DVD-Verleih Filmtheater Groß- und Einzelhandel von Verlagserzeugnissen Versandhandel Kabelgesellschaften, Kabelnetzbetreiber Kommunikation und Bildung: Werbeberatung, Werbeagenturen, Werbemittelhersteller PR-Agenturen Medien- und Kommunikationsberatung Messe- und Kongressveranstalter Medien- und Kommunikationsforschung: Markt- und Meinungsforschung Bildungseinrichtungen für Medienberufe Kapitel 4: Medienunternehmen 71 4.2 Medienunternehmen als Teil der TIME-Branche Medienunternehmen sind Teil der sog. TIME-Branche. Das Kunstwort „TIME“ kennzeichnet den Tatbestand, dass im Zuge der fortschreitenden Konvergenz der technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen bisher isoliert betrachtete Teilmärkte nur noch im Verbund gesehen und beurteilt werden können. Der „TIME-Sektor“ umfasst die folgenden Teilmärkte (vgl. Abb. 4-1): T .... Telekommunikation I .... Informationstechnik (IT), Computerbranche M .... Medien E .... Unterhaltungselektronik („Consumer Electronics“) Abb. 4-1: Die TIME-Branche im Überblick Als Hauptursachen für das Zusammenwachsen gelten die technologischen Entwicklungen (insbesondere Digitalisierung), die Deregulierung der Märkte sowie die Ver- änderung der Nutzerpräferenzen (vgl. Wirtz/Pelz 2006: 275). Mit der Digitalisierung eröffnen sich neue Möglichkeiten der Darstellung, Speicherung und Distribution für Medienprodukte, die Deregulierung führt zu einer Liberalisierung der Märkte und zur Entstehung offener Wettbewerbsstrukturen, die veränderten Nutzerpräferenzen schließlich manifestieren sich in einer z. T. starken Fragmentierung des Medienkonsums (z. B. Nutzung multifunktionaler Mobiltelefone, persönliche Informations- und Kommunikationsinstrumente). E Unterhaltungselektronik- Unternehmen Bauelemente Geräte- Produktion Vertrieb Service Wertschöpfungsprozess Unterhaltungselektronik Unterhaltungselektronik- Produkte I Informationstechnik-Unternehmen Bauelemente Produktion Hardware/ Software Vertrieb Service Wertschöpfungsprozess Informationstechnik IT-Produkte Hardware/Software T Telekommunikations- Unternehmen Netz Netzdienste Vertrieb Inkasso Wertschöpfungsprozess Telekommunikation Telekommunikations- Produkte M Medienunternehmen Content Konzeption Content Packaging Content Distribution Wertschöpfungsprozess Medien Medienprodukte Content Produktion Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld72 4.3 Typisierung nach der Stellung in der Wertschöpfungskette (1) Medienunternehmen lassen sich danach unterscheiden, welche Position sie entlang der medialen Wertschöpfungskette einnehmen (vgl. hierzu ausführlich Kapitel 12). Zweckmäßig erscheint dabei eine Typisierung nach einem 7-Stufen-Modell, das die folgenden Stufen umfasst (vgl. auch Abb. 4-2): Stufe 1: Initiierung: Auftraggeber; alle Institutionen, die eine Medienproduktion auslösen; Verlage, Rundfunk-Unternehmen; Abteilungen für Medienproduktion großer Wirtschaftsunternehmen (Inhouse-Produzenten von Corporate TV); öffentliche und private Medieneinrichtungen (z. B. Bildungssektor). Stufe 2: Beschaffung von vorgefertigtem Content: Einkaufsabteilungen in Verlagen und Rundfunkanstalten, Programmhändler. Stufe 3: Herstellung von neuem Content: Konzeption, Kreation, Produktion (Pre- Production, Production, Post-Production). Stufe 4: Packaging: alle Einrichtungen, die Inhalte zu „Paketen“ zusammenfügen und zu einem marktfähigen Produkt bündeln. Stufe 5: Vervielfältigung: Druckereien, Kopierwerke, Hersteller von Bild- und Tonträgern, Experten für den Betrieb von Sendeanlagen. Stufe 6: Distribution, Verteilung, Verbreitung, Ausstrahlung: Handel (im Printbereich), Distributoren von elektronischen Signalen, Marketing. Stufe 7: Nutzung von Medienprodukten: Privatpersonen als Konsumenten, Wirtschaftsunternehmen, Unterhaltungselektronik. Abb. 4-2: Positionierung von Medienunternehmen nach der Wertschöpfungskette Stufe 1: Initiierung Stufe 2: Beschaffung Stufe 3: Herstellung Stufe 4: Packaging Stufe 5: Vervielfältigung Stufe 6: Distribution Stufe 7: Verwendung Verlage Rundfunk- Unternehmen privat, öffentlichrechtlich Wirtschaftsunternehmen Öffentliche Institutionen Konzeption: Autoren (fest, frei), Grafiker, Kreativ- Agenturen Produktionsbetriebe von Verlagen und Rundfunkunternehmen Produktionsunternehmen: Tonstudios, Film, Postproduction, Synchronisation, Foto, Werbefilm, Computer Animation, Agenturen: Nachrichten, Bild, Ton, Pressedienste Buchhandel, Zeitungs- und Zeitschriftenhandel Betreiber von Terrestrik, Kabelnetzen, Satelliten, Internet- Provider Mobilfunk- Anbieter Filmverleiher, Videotheken Media-, PR- Agenturen, Messe- Veranstalter Beschaffungsabteilungen von Verlagen und Rundfunkunternehmen Archive Programmhändler Akquisition von Werbung Druckereien, Papierhersteller Vervielfältigung von Bildund Tonträgern Kopierwerke Technische Abteilungen oder Dienstleister zum Betrieb von Sendern Redaktionsbetriebe von Verlagen und Rundfunkunternehmen Programmplanungsabteilungen Marketing- Abteilungen, Markt- und Meinungsforschung Consulting Konsumenten: Leser, Hörer, Zuschauer, User Wirtschaftsunternehmen Nutzung für interne Zwecke: Mitarbeiter- Kommunikation Nutzung für externe Zwecke: Marketing Anbieter von technischer Ausstattung, End-User- Geräte, Hardware, Software Kapitel 4: Medienunternehmen 73 (2) Medienunternehmen stehen vor der Frage, wie sie sich innerhalb der überbetrieblichen medialen Wertschöpfungskette definieren sollen. Zwei generelle Optionen stehen zur Auswahl: Zum einen können sie als Generalisten agieren, die versuchen, mit ihren Aktivitäten die gesamte Wertschöpfungskette abzudecken bzw. zumindest als relevante Player auf allen wesentlichen Stufen der Wertschöpfungskette beteiligt zu sein. Zum anderen können sie sich als Spezialisten definieren und sich auf eine einzige oder auf einige wenige Stufen der Wertschöpfungskette konzentrieren. Zahlreiche große Medienkonzerne weisen einen relativ hohen Grad an Generalisierung auf. Einige von ihnen kann man sogar als vertikal integrierte Medienunternehmen bezeichnen, da sie von der Erstellung über die Bündelung bis zum Vertrieb der Medienleistungen alle Aktivitäten auf sich vereinen. Mit diesem Konzept versucht das betreffende Medienunternehmen, eine weit reichende Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette zu gewinnen (vgl. Wirtz 2013: 852). Ein Musterbeispiel für einen integrierten Medienkonzern ist Time Warner: „Betrachtet man die Geschäftsfelder des Medienkonzerns, so ist Time Warner heute durch zahlreiche Fusionen und Beteiligungen breit aufgestellt und mittlerweile in der Medien-Wertschöpfungskette nahezu komplett vertikal integriert“ (Sjurts 2005: 458). Es ist in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen worden, dass die Integrationsstrategien typischerweise das ganze Unternehmen durchsetzen und daher sowohl auf der Wertschöpfungsebene als auch auf der Geschäftsmodellebene Anwendung finden: „Das Fallbeispiel von Time Warner verdeutlicht, wie das Unternehmen mit der Durchführung von Integrations- und Desintegrationsstrategien alle Stufen der multimedialen Wertschöpfungskette besetzt und ein hybrides und multifunktionales Geschäftsmodell aufgebaut hat“ (Wirtz 2013: 852). Über die Integration innerhalb der Wertschöpfungskette der Medienbranche hinausblickend versuchen die klassischen Medienunternehmen zunehmend, auch in anderen TIME-Bereichen Fuß zu fassen, insbesondere durch das Eingehen von Kooperationen und Allianzen mit Telekommunikationsunternehmen. Ziel ist es dabei, die erforderlichen Kompetenzen für die Erschließung von internetbasierten Geschäftsfeldern zu entwickeln (vgl. Hess in Ottler/Radke 2004: 180). Einen vergleichsweise hohen Generalisierungsgrad weisen die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten auf, da sie in vielfältiger Form in der medialen Wertschöpfungskette vertreten sind. So generieren sie in hohem Maße eigenen Content und weisen eine hohe Eigenproduktionsquote auf, mit der Folge, dass sie umfangreiche Produktionsbetriebe unterhalten. Ferner sind sie eigenständig in der Distribution vertreten, sei es teilweise mit eigenen Sendeanlagen oder durch den Betrieb von Vermarktungsgesellschaften. Allerdings ist eine starke Zunahme des Outsourcing festzustellen, was diese starke Position zunehmend verwässert. So lässt das Beispiel des Südwestrundfunks im Radio eine sehr hohe Eigenproduktionsquote mit eigenen Produktionsstätten, Redaktionsbetrieben und eigener Programm-Vermarktung erkennen. Wenn Medienunternehmen sich als Spezialisten definieren, ist die Frage, auf welcher Stufe sie sich positionieren wollen. Infrage kommen die folgenden Positionierungen, die ein Medienunternehmen einnehmen kann: Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld74 Inhalte-Generierer und Inhalte-Paketierer: Das Medienunternehmen spezialisiert sich auf die originäre Generierung und Bündelung von Inhalten zu vermarktungsfähigen Endprodukten. Zu denken ist an mehr oder weniger spezialisierte Verlage, Radio- und Fernsehsender, TV-Produktionsunternehmen, Werbefilm-Produzenten oder Tonstudios. Intermediäre: Das Medienunternehmen übernimmt die Funktion, Angebot und Nachfrage auf den Medienmärkten zusammen zu bringen. Dies sind z. B. Rechtehändler, Betreiber von Vertriebskanälen (Kabel- und Satellitennetzbetreiber, Mobilfunk), Händler von Printmedien (Buch-, Zeitungs- und Zeitschriftenhandel, Pressegrosso), Filmtheater, Media-Agenturen. Unterstützer: Das Medienunternehmen definiert sich als inhaltlicher, technischer oder wirtschaftlicher Zulieferbetrieb, der eine ergänzende Dienstleistungsfunktion erfüllt. Angesprochen sind Druckereien, Hardware-Lieferanten (für Studioeinrichtungen, Übertragungswagen etc.), Bild- und Ton-Archive, Nachrichtenagenturen, Pressedienste, Werbe- und PR-Agenturen. Die Spezialisierung kann so weit gehen, dass die betreffenden Anbieter sich vollständig auf eine Nischenanbieter-Position zurückziehen. Welches Vorgehenskonzept verfolgt wird, hängt vom gewählten Geschäftsmodell ab (vgl. hierzu Kapitel 32). Zu beobachten ist der Trend, dass Medienunternehmen, die sich bislang eng definierten, versuchen werden, sich breiter „aufzustellen“. Dies geschieht insbesondere unter dem Zwang, Erlöse aus mehreren Quellen generieren zu müssen, da die Festlegung auf nur eine einzige Quelle (z. B. Werbung) existenzielle Gefahren mit sich bringen kann. (3) Beim Blick auf die Art und Weise, wie mediale Wertschöpfung entsteht, springt die Tatsache ins Auge, dass die Schaffung von Wert nicht nur entlang einer lineargestuften Abfolge von Aktivitäten gedacht werden sollte, sondern auch der Kontext von Wertschöpfungssystemen eine Rolle spielt. Besondere Beachtung verdienen dabei sog. digitale Ökosysteme („Ecosystems“). Ein digitales Ökosystem ist eine spezielle Form der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit zur Herstellung voneinander abhängigen Produkten, wobei die beteiligten Akteure in hohem Maße gegenseitig voneinander abhängig sind und eine hoch-konstruktive Zusammenarbeit für das Fortbestehen des Systems zwingend erforderlich ist (vgl. Hilkert/Hess 2011: 38). Beispiele für digitale Ökosysteme sind die iTunes-Plattform oder die Video-Plattform Hulu. „Verschiedene aktuelle Beispiele zeigen, dass Ecosystems in der Medienbranche besonders im Kontext von Online-Angeboten von hoher Relevanz sind. Das wohl bekannteste Beispiel eines solchen Ecosystems in der Medienbranche ist das Ecosystem um den iTunes-Marktplatz für Musik. Hier arbeitet Apple, als Anbieter der iTunes-Plattform und zugleich Anbieter der komplementären Abspielgeräte iPod und iPhone mit den verschiedenen Rechteinhabern für Musik wie Sony, BMG, EMI oder der Warner Music Group zusammen, um ein umfassendes Angebot aus Musik-Inhalten und entsprechender Hardware zur Konsumption dieser Inhalte bereitstellen zu können“ (Hilkert/Hess 2011: 38 f.). Medienunternehmen, die innerhalb eines digitalen Ökosystems agieren und dabei Anbieter des Kernprodukts sind, stehen vor der besonderen Herausforderung, dass sie Kompetenzen aufbauen müssen, um die Kooperation mit den Partnern erfolgreich zu steuern, wobei insbesondere die Preisgestaltung spannungsgeladen sein wird. Kapitel 4: Medienunternehmen 75 4.4 Typisierung nach Medien-Teilbranchen (1) Medienunternehmen können nach den von ihnen erstellten Produkten typisiert werden und damit jeweils bestimmten Medien-Teilmärkten zugeordnet werden (zur Darstellung der Medienmärkte vgl. ausführlich Kapitel 6). In diesem Sinne fungieren Medienunternehmen als „Kommunikatoren“, die spezifische Medienprodukte – also Inhalte bzw. Content – den Rezipienten über geeignete Transportwege zur Verfügung stellen. Die folgenden Teilmärkte lassen sich unterscheiden: Klassische Printmedienmärkte: Zeitungsmarkt Zeitschriftenmarkt Buchmarkt Klassische elektronische Medien: Filmmarkt Fernsehmarkt Radiomarkt Musikmarkt „Neue“ elektronische Medien: Internetmarkt Markt für Video- und Computerspiele Es ist nicht immer möglich, ein Medienunternehmen eindeutig und präzise einem ganz bestimmten Teilmarkt zuzuordnen. So ist die Rundfunkanstalt der ARD sowohl im Fernseh- als auch im Radiomarkt gleichermaßen aktiv. (2) Zahlreiche Medienunternehmen, insbesondere größere, sind nicht nur in einem einzigen Medien-Teilmarkt aktiv, sondern betätigen sich in mehreren Teilmärkten oder versuchen gar, in allen wesentlichen Teilmärkten präsent zu sein. Analog zur Thematik der Präsenz in der medialen Wertschöpfungskette stellt sich also auch hier die Frage, ob ein Medienunternehmen im Hinblick auf die Marktpräsenz entweder als Generalist oder als Spezialist auftreten will. Einen generalistischen Ansatz – mithin also einen Diversifikationsansatz – verfolgen am ehesten Unternehmen mit ausgeprägten Wachstums- und Internationalisierungsstrategien. Spezialisierungsstrategien werden dagegen eher von Unternehmen gesucht, die sich gemäß dem Inside-Out- Ansatz auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren wollen (vgl. hierzu Kapitel 29). Der generalistische Ansatz erleichtert im Übrigen auch die Entwicklung und Realisierung crossmedialer Produktkonzepte, insbesondere im Kontext des „Dreigestirns“ von Print, TV und Internet. Bertelsmann als internationaler Großkonzern ist mit Blick auf die Medienprodukte für den Endkonsumenten vor allem auf den klassischen Medienmärkten im Print- und elektronischen Sektor aktiv, so dass das Portfolio der Geschäftsfelder Lücken in Richtung Internet und Spiele, auch in Richtung Filmproduktion, aufweist (freilich ist Bertelsmann mit Arvato im Onlinebereich bestens vertreten, indem es „maßgeschneiderte Lösungen für unterschiedlichste Geschäftsprozesse entlang integrierter Dienstleistungsketten“ zu erarbeiten in der Lage ist). Ein Beispiel für ein extremes Spezialistentum ist ein Buchverlag mit Ausrichtung des Sortiments z. B. auf Kinderbücher. Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld76 4.5 Typisierung nach der Größe (1) Die Größe eines Medienunternehmens wird man als wichtigen Einflussfaktor auf den unternehmerischen Erfolg ansehen dürfen. Herkömmlicherweise geht man von einem positiven Zusammenhang zwischen der Größe eines Unternehmens und dessen Ertragspotenzial aus. Für den Medienmarkt hat die These „Big is beautiful” lange Zeit als Prototyp für wirtschaftlichen Erfolg gegolten. Das Streben nach Größe war geradezu ein typisches Merkmal der Medienbranche. Ziel war es, durch die systematische Nutzung von Verbundvorteilen (Economies of Scope) und Größeneffekten (Economies of Scale) zu Wettbewerbsvorteilen zu kommen. Es galt, Synergiepotenziale auszuschöpfen und die Möglichkeiten zum Content Leveraging im Konzernverbund zu nutzen. Unter Content Leveraging wird die Mehrfachverwertung von Inhalten verstanden (vgl. Vizjak/Ringlstetter 2001: 10). Dabei durchläuft ein Medienunternehmen in der Regel drei Stufen der Mehrfachverwertung, bis es zu einem profitablen Schwerpunkt der Unternehmensstrategie werden kann: (a) Stufe der Verwertung vorhandener Inhalte in leicht abgewandelter Form (z. B. Pressemeldungen, die von Zeitungsredaktionen weiterverarbeitet werden). (b) Stufe der Schaffung weiterer Absatzmöglichkeiten durch Produktdifferenzierung („Versioning“). (c) Stufe der crossmedialen Vermarktung einer hoch differenzierten Angebotspalette über die Grenzen der Marktsegmente hinweg. Allerdings erheben sich zunehmend Stimmen, die eine gegenläufige Sichtweise betonen (vgl. Sjurts 2005: 439; Hachmeister/Rager 2005: 8 f.). Danach wird Größenwachstum von Konzernen nicht mehr in jedem Falle als die ökonomisch sinnvollste Variante angesehen, vielmehr wird die Gefahr von Dysfunktionalitäten herausgestellt. Gründe für diese neue Sichtweise sind die ausbleibenden Erfolge der Mega-Mergers in der Vergangenheit, die mit Gewinneinbrüchen, Wertberichtigungsbedarfen und Schuldenbergen einhergingen. So verwundert es nicht, dass zunehmend schlankere Strukturen mit hoher Flexibilität zum Leitbild erhoben werden. Die Frage stellt sich, ob das „Zeitalter der Medienmoloche“ vorbei ist und ob die Zukunft der Medienbranche wirklich in der Hand weniger Großkonzerne, den „Medienmultis“, liegt. Ein Musterbeispiel ist auch hier Time Warner, größenmäßig in der Spitzengruppe, dessen finanzielle Situation aber wegen des Ausbleibens der erhofften Diversifikationseffekte in den vergangenen Jahren angespannt war. So wird das Resümee gezogen, dass die systematische Content-Vermarktung im Konzernverbund von Time Warner nie richtig in Fahrt gekommen sei (vgl. Sjurts 2005: 459). Hintergrund dieses Bremseffekts zu einem „Immer Größer“ sind aus ökonomischer Sicht die mit der zunehmenden Größe eines Unternehmens oder Unternehmensverbundes wachsenden Komplexitätskosten. Je höher der Diversifikationsgrad der Produktarchitektur und je differenzierter die Wertschöpfungsprozesse, desto höhere Komplexitätskosten sind zu erwarten. Komplexitätskosten sind Kosten, die in Abhängigkeit der Vielfalt der vorhandener Produktprogramme und Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen zunehmen. Je höher der Diversifikationsgrad, desto höhere Komplexitätskosten sind zu erwarten. Zu unterscheiden sind direkte Komplexitätskosten (z. B. die Entwicklung einer neuen Produktvariante) und indirekte Komplexitätskosten (z. B. Kosten, die bei einer Ausweitung des Produktportfolios durch einen erhöhten Abstimmungsbedarf innerhalb und außerhalb des Unternehmens entstehen). Je mehr Elemente im Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, desto komplexer ist ein System und desto höher sind die entstehenden Kosten. Kapitel 4: Medienunternehmen 77 (2) Unternehmen unterscheidet man nach ihrer Größe grob in „Großunternehmen“ und in „Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“. Die diesbezüglichen Unterscheidungskriterien sind seit Anfang 2005 EU-einheitlich festgelegt: Nach der Definition der Europäischen Kommission für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) unterscheidet man unter Verwendung der Kriterien der Beschäftigtenzahl sowie des Umsatzes bzw. der Bilanzsumme nach Kleinstunternehmen mit einer Beschäftigtenzahl unter 10 und einem Umsatz bzw. einer Bilanzsumme von weniger als 2 Mio. Euro, nach kleinen Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten und Umsatz/Bilanzsumme kleiner als 10 Mio. Euro sowie nach mittleren Unternehmen mit bis zu 250 Beschäftigten und einem Umsatz von bis zu 50 Mio. Euro bzw. einer Bilanzsumme von bis zu 43 Mio. Euro. Abb. 4-3 zeigt die Kriterien im Überblick (vgl. Tritschler 2005: 48). Abb. 4-3: Schwellenwerte für die Definition von KMU Die Unterscheidung in Groß- und Kleinunternehmen ist sowohl unter rechtlichen Aspekten (vor allem Publizitätspflichten) als auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht von Bedeutung. So sind kleine und mittlere Unternehmen ganz wesentlich durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt, der typischerweise zugleich sowohl Eigenkapitalgeber als auch Führungskraft ist und dessen persönliches Netzwerk über den betrieblichen Erfolg maßgeblich mitentscheidet. Kleinere Unternehmen sind ferner besonders befähigt, maßgeschneiderte Angebote zu liefern. Ihre Organisation ist in der Regel durch ein sog. Einliniensystem (vgl. Kapitel 35) gekennzeichnet, das wenige Führungskräfte umfasst und sich durch einen geringen Formalisierungsgrad auszeichnet. Die Sozialstruktur ist durch intensive persönliche Beziehungen zwischen dem Unternehmer und seinen Mitarbeitern geprägt. Schließlich rückt die Unternehmensführung eher ein kurzfristiges und operatives Managementdenken in den Vordergrund, während die strategischen Managementfragen mehr intuitiv und fallweise bearbeitet werden. Medienunternehmen nach ihrer Größe und hier unter Verwendung des Maßstabes der Beschäftigtenzahl zu typisieren, kann unter Umständen schwer fallen. Hauptgrund ist das Phänomen der sog. freien Mitarbeit. So beschäftigt das Gros der Verlage, Rundfunkanstalten oder Agenturen neben einem Stamm an Festangestellten regelmäßig auch zahlreiche freie Mitarbeiter. Teilweise sind diese so stark in die Wertschöpfungsprozesse eingebunden, dass sie über das Tarifvertragsgesetz (§ 12a) als sog. Mittleres Unternehmen < 250 Kleines Unternehmen < 50 Kleinstunternehmen < 10 < 43 Mio. Euro Unternehmenskategorie KMU-Kriterien Schwellenwert Anzahl Beschäftigte Finanzielle Schwellenwerte Umsatz Bilanzsumme < 10 Mio. Euro < 2 Mio. Euro < 50 Mio. Euro < 10 Mio. Euro < 2 Mio. Euro und oder Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld78 „Feste freie Mitarbeiter“ anerkannt sind. Die „Festen Freien“, so der interne Fachjargon, genießen einen besonderen Schutz, der demjenigen der Festangestellten gleich kommt; zu denken ist an Kündigungsschutz oder Urlaubsanspruch. Mit Blick auf den Mediensektor ist festzustellen, dass den kleinen und mittleren Unternehmen eine erhebliche Bedeutung zukommt, allerdings nach den einzelnen Medien-Teilbranchen in unterschiedlichem Umfang. So ist in den klassischen Kernbereichen von Print (Zeitungen, Zeitschriften) und in den elektronischen Medien (Fernsehen, Radio) eine starke Dominanz und Konzentration auf Großunternehmen gegeben, ohne dass allerdings KMU-Strukturen ganz ausgelöscht wären. Bestes Beispiel ist der Radiobereich, wo die ARD als größter Anbieter dominiert, daneben aber ca. 400 private KMU-Rundfunksender existieren – ganz zu schweigen von der un- übersehbaren Anzahl von Internetradios. Als Teilbranchen mit einer besonders ausgeprägten kleinunternehmerischen und mittelständischen Struktur sind zu nennen: Buchverlage: Neben wenigen großen Verlagen existiert ein sehr breites Spektrum mittlerer und kleiner Verlage. Gerade Kleinverlage stellen ein bedeutendes Segment der Branche von Kleinverlagen dar. Druck: Die deutsche Druckindustrie ist ein sehr stark von Klein- und Mittelbetrieben geprägter Industriezweig. So ist ein Drittel der Betriebe dem Handwerk zuzurechnen. Filmwirtschaft: Im internationalen Maßstab dominieren die großen US-amerikanischen Medienimperien (Majors wie Time Warner, Disney), daneben existieren aber zahlreiche kleinere und mittlere Anbieter (Independents). In Deutschland gibt es über 4.000 Filmproduktionsfirmen, davon viele Einzelunternehmen, davon wiederum ca. 75 % als Klein- und Kleinstunternehmen. Unternehmen für audiovisuelle Produktionen sind in ganz Europa kleinteilig organisiert, zumeist mit nur ein bis zwei Mitarbeitern. Vorherrschend sind virtuelle Strukturen. Musikwirtschaft: Voneinander zu unterscheiden sind Musikverlage (mit Rechten an Kompositionen und Texten) und Tonträgerhersteller. Bei den Musikverlagen sind die Industrieverlage (Majors) von den kleineren Verlagen (Independents) zu unterscheiden. In Deutschland gibt es eine ausgeprägte KMU-Struktur, da mehr als 1.000 Independent-Musikverlage existieren, die nicht als Tochterunternehmen an einen der großen Musikkonzerne gebunden sind. Die meisten davon sind als „Autoren-Verlage“ und Verlage, die von Studioinhabern und Produktionsgesellschaften geführt werden, den Kleinstunternehmen zuzurechnen. Agenturen: Trotz einer immer noch fortschreitenden Konzentration auf die großen internationalen Agenturnetzwerke ist im Agentursektor immer noch ein hoher Anteil an KMU-Agenturen festzustellen. Bei Kreativagenturen liegt z. B. der Anteil von Großunternehmen nur bei ca. zehn Prozent. Der Agenturbereich mit seiner Vielschichtigkeit (Werbeagenturen, Agenturen für Verkaufsförderung, Mediaagenturen, PR-Agenturen, Kreativagenturen usw.) ist ein Musterbeispiel dafür, dass kleinen und mittleren Unternehmen im Medienbereich nach wie vor eine hohe Bedeutung zukommt. Kapitel 4: Medienunternehmen 79 Das Beispiel der Kommunikationsagenturen macht dies besonders deutlich: „Die vorstehenden Abgrenzungsmerkmale sind für Kommunikationsagenturen von besonderer Bedeutung, da diese ganz überwiegend Betriebsgrößen in der typischen KMU-Dimension aufweisen. Der Veröffentlichung des Gesamtverbands Kommunikationsagenturen (GWA) für das Jahr 2002 als Ergebnis jährlich durchgeführter Erhebungen bei 130 Mitgliedsunternehmen und anderen Agenturen sind folgende Größenverhältnisse zu entnehmen (vgl. nachfolgende Abb. 4-4). In nachstehender Übersicht wurde das vom GWA veröffentlichte Werbevolumen („Equivalent Billings“) als KMU-Kriterium mit herangezogen. Damit ergeht der Vorschlag, als „Kleinstunternehmen“ Agenturen mit weniger als 10 Mio. Euro Volumen, als „Kleinunternehmen“ jene mit weniger als 50 Mio. Euro Volumen und als „Mittlere Unternehmen“ Agenturen mit weniger als 250 Mio. Euro Volumen anzusehen. Als Grenze zwischen „Großen Unternehmen“ und „Großunternehmen“ wird eine Grenze von 400 Mio. Euro gesehen, da die über dieser Grenze liegenden Unternehmen eine internationale Ausrichtung haben und sie Konzernstrukturen aufweisen, die dem typischen Mittelstand fremd sind. Sie sind auch hinsichtlich der Kriterien Beschäftigtenzahl und Umsatz deutlich oberhalb der eigentlichen KMU; es bleiben oberhalb von 400 Mio. Euro Werbevolumen die „Top Ten“ unter den Agenturen“ (Tritschler 2005: 49). Abb. 4-4: Größenverteilung der Kommunikationsagenturen Ein weiteres Beispiel für die hohe Bedeutung der Kleinunternehmen zeigt sich im Bereich der TV-Produktion: Als Folge der starken Position der großen Medienkonzerne sind Produzenten oft in Kleinstbetrieben organisiert und produzieren auf selbständiger Basis nur noch für einzelne Projekte. In den „Pausen“ zwischen den Aufträgen verdingen sich die Produzenten als freie Drehbuchautoren, Regisseure, Kameraleute oder ähnliches. Als Folge ergibt sich eine Struktur mit vielen kleinen Anbietern, die selten mehr als 5 Mio. Euro Umsatz pro Jahr generieren. Oft stützt sich der Umsatz der Produzenten nur auf wenige Produktionen (Sendung oder Sendereihe) bzw. liefert bei mehreren Produktionen eine einzige Sendung den Löwenanteil am Deckungsbeitrag. Der Verlust eines solchen Auftrags bedeutet dann das sofortige Aus für das betroffene Unternehmen. 229 von GWA-gelisteten KommunikationsagenturenSumme 4,4102,243,99 Anzahl Kommunikationsagenturen > 400 Mio.< 100 Mio.>500"Großunternehmen" 3,073,583,99 Anzahl KommunikationsagenturenNicht-KMU 250 - 400 Mio.< 100 Mio.250 - 499"Große Unternehmen" 17,94111,82725,859 Anzahl Kommunikationsagenturen 50 - 249 Mio.< 50 Mio.050 - 249"Mittlere Unternehmen" 58,113353,712362,9144 Anzahl Kommunikationsagenturen 10 - 49 Mio.< 10 Mio.010 - 049"Kleinunternehmen" 16,63828,8663,58 Anzahl Kommunikationsagenturen < 10 Mio.< 2 Mio.001 - 009"Kleinstunternehmen" KMU = %Euro= %Euro= %Anzahl WerbevolumenUmsatzBeschäftigteKMU-Kriterium Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld80 (3) Im internationalen Vergleich spielen deutsche Medienunternehmen im Hinblick auf das Kriterium der Betriebsgröße eine eher nachrangige Rolle, ausgenommen Bertelsmann (vgl. die Übersichten über die größten Medienkonzerne Deutschlands und der Welt – Abb. 4-5 und 4-6). Allerdings verfügt Deutschland mit dem öffentlichrechtlichen Rundfunksystem über einen „Player“ mit einem enormen wirtschaftlichen Potenzial: Der Verbund von ARD und ZDF (einschließlich Deutschlandradio) bewirtschaftete 2013 Gesamterträge von 8.594,1 Mrd. Euro (Quelle: KEF) und würde im Ranking der größten Medienkonzerne der Welt immerhin Platz 15 einnehmen. Markführer im internationalen Kontext ist mit großem Abstand Comcast / NBC Universal, LLC mit 48,7 Mrd. Euro Umsatz im Jahr 2013 (Quelle: IfM). Dies ist fast so viel wie der Umsatz des gesamten deutschen Medienmarktes. Mit dieser Größe bewegt sich selbst die Nr. 1 der Medienunternehmen im Vergleich zu den Telekomgesellschaften immer noch nicht auf Augenhöhe. So erwirtschaftete z. B. allein die Deutsche Telekom im Jahr 2013 einen (weltweiten) Konzernumsatz von 60,1 Mrd. Euro bei 229.997 Mitarbeitern weltweit und 68.276 Mitarbeiter in Deutschland. Das macht verständlich, warum es Telefonkonzernen, aber auch den Kabelnetzbetreibern, in ernst zu nehmendem Umfang möglich ist, sich z. B. im Fernsehbereich zu engagieren. Festzustellen ist, dass Telefon- und Kabelgesellschaften im Zuge von vertikalen Geschäftsstrategien zunehmend dazu übergehen, Fernsehangebote in ihr Produktportfolio zu integrieren. Dabei verfügen sie zwar nicht annähernd über das Know-how wie die etablierten Medienunternehmen, dafür können sie aber wesentlich höhere Finanzmittel einsetzen (vgl. Röper 2006a: 114). Die Marktführerschaft von Comcast/NBC Universal, LLC ist ein gutes Beispiel für die starken Kräfte, die innerhalb der TIME-Branche in Richtung Konvergenz wirken. Comcast als der größte US-amerikanische Kabelnetzbetreiber hatte die Fähigkeit, zwischen 2009 und 2013 das hochrelevante Medienunternehmen NBC Universal zu übernehmen, das seinerseits 2004 aus dem Zusammenschluss der NBC und der Unterhaltungssparte von Vivendi ohne die Universal Music Group entstanden war. Die größten deutschen Medienunternehmen 2013 Unternehmen Hauptsitz Umsatz (Mrd. Euro) 1. Bertelmann SE & Co. KGaA Gütersloh 16,065 2 ARD Berlin, München 6,270 3. Axel Springer SE Berlin, Hamburg 3,310 4. ProSiebenSat1 Media AG Unterföhring 2,969 5. Hubert Burda Media Offenburg 2,450 6. Bauer Media Group Hamburg 2,175 7. ZDF Mainz 2,028 8. Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck Stuttgart 1,880 9. Verlagsgruppe Weltbild Augsburg 1,590 10. Funke Mediengruppe Essen 1,200 Quelle: Institut für Medien- und Kommunikationspolitik (IfM): Rankings Anmerkungen: * Für folgende Konzerne lagen die Umsatzzahlen von 2012 bei der Publikation des Rankings im April 2013 noch nicht vor: Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck, Funke Mediengruppe. In diesen Fällen wurden die zuletzt veröffentlichten Umsatzzahlen des als Grundlage genommen. Im Herbst 2013 wurde die Umsatzzahl von Holtzbrinck für das Geschäftsjahr 2012 aktualisiert. Der Konzern veränderte sich von Position sechs auf acht. Abb. 4-5: Die größten deutschen Medienunternehmen Kapitel 4: Medienunternehmen 81 Die größten Medienkonzerne der Welt 2013 Unternehmen Hauptsitz Umsatz (Mrd. Euro) 1. Comcast / NBC Universal, LLC Philadelphia/USA 48,700 2. Google Inc. Mountain View/USA 39,053 3. The Walt Disney Company Burbank/USA 32,906 4. News Corp. Ltd. / 21st Century Fox New York /USA 26,234 5. Time Warner Inc. New York/USA 22,361 6. Viacom Inc. / CBS Corp. New York/USA 21,775 7. Sony Entertainment Tokio/Japan 18,358 8. Bertelmann SE & Co. KGaA Gütersloh/Deutschland 16,065 9. Vivendi S.A. Paris/Frankreich 13,325 10. Cox Enterprises Inc. Atlanta/USA 11,900 11. Dish Network Corp. Englewood/USA 11,107 12. Thomson Reuters Corp. New York/USA 10,040 13. Rogers Comm. Toronto/Kanada 9,723 14. Liberty Media Corp. / Liberty Interactive Englewood/USA 9,353 15. Reed Elsevier PLC London/Großbritannien 7,543 16. Pearson plc London/Großbritannien 7,538 17. Lagardère Media Paris/Frankreich 7,370 18. Nippon Hoso Kyokai (NHK) Tokio/Japan 6,331 19. ARD Berlin, München/Deutschland 6,270 20. Fuji Media Holdings, Inc. Tokio/Japan 6,167 21. Bloomberg L.P. New York/USA 6,164 22. BBC London/Großbritannien 6,159 23. Charter Comm. Inc. St. Louis/USA 5,841 24. Advance Publications Inc. Staten Island/USA 5,277 25. Cablevision Systems Corp. Bethpage/USA 5,219 26. Globo Communicacao S.A. Rio de Janeiro/Brasilien 5,023 27. Clear Channel Comm. San Antonio/USA 4,862 28. The Naspers Group Kapstadt/Südafrika 4,762 29. The Nielsen Company Haarlem/Niederlande 4,368 30. Gannett Co. Inc. McLean/USA 4,166 31. Grupo Televisa . Mexico City/Mexiko 4,099 32. Shaw Communications Calgary/Kanada 3,892 33. Yahoo! Inc. Sunnyvale/USA 3,882 34. Mediaset SpA Mailand/Italien 3,721 35. Jupiter Telecommunications Tokio/Japan 3,694 36. Wolters Kluwer nv Amsterdam/Niederlande 3,603 37. Discovery Communications Silver Spring/USA 3,492 38. McGraw-Hill Financial New York/USA 3,464 39. Tokyo Broadcasting System Holdings Inc Tokio/Japan 3,438 40. Quebecor Inc. Montreal/Kanada 3,389 Quelle: Institut für Medien- und Kommunikationspolitik (IfM): Rankings Anmerkungen: Die Medienkonzerne des Rankings sind als Unternehmen definiert, deren strategischer Fokus auf der Inhalte-Produktion in den Bereichen Print, TV, Film und Internet liegt. Die Größe eines Konzerns bemisst sich am Medienumsatz des jeweils letzten Geschäftsjahres. Basis für die Umsatzzahlen ist der Betrag in Originalwährung. Zur Umrechnung in Euro wird der amtliche Mittelkurs des jeweiligen Jahres herangezogen. Abb. 4-6: Die größten Medienkonzerne der Welt Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld82 4.6 Typisierung nach dem Standort (1) Der Standort ist der geographische Ort eines Unternehmens, an dem es seine Produktionsfaktoren zum Einsatz bringt (vgl. Thommen/Achleitner 2012: 101). Dabei muss es über das Ausmaß der Ausbreitung (räumliche Zentralisierung vs. Dezentralisierung) und über den konkreten Standort entscheiden. Im Hinblick auf den Grad der geografischen Ausbreitung der Unternehmungsaktivitäten kann das Unternehmen den folgenden Kategorien folgen (vgl. ebd. 102): Lokaler Standort: Das Unternehmen beschränkt seine Aktivitäten in erster Linie auf eine Stadt oder einen Ballungsraum. Musterbeispiele sind kleine Druckereien, Foto-Studios oder Lokal-Radios. Regionaler Standort: Das Unternehmen ist in einer bestimmten Region des Landes tätig (z. B. Bundesland Baden-Württemberg, Metropolregion Rhein-Neckar). Beispiele: Privatradios, öffentlich-rechtliche Landesrundfunkanstalten der ARD. Nationaler Standort: Das Unternehmen operiert im nationalen Raum und unterhält entsprechende Betriebsstätten. Beispiele: Private und öffentlich-rechtliche TV- Sender (ARD, ZDF, RTL, Sat.1 etc.). Internationaler Standort: Das Unternehmen produziert hauptsächlich im Inland, exportiert aber seine Produkte auch in andere Länder. Beispiel: US-amerikanische Filmindustrie, Computerspiele-Hersteller. Multinationaler Standort: Das Unternehmen ist im Hinblick auf Leistungserstellung und Leistungsverwertung auf keine Grenzen festgelegt. Es unterhält in anderen Ländern Standorte durch die Gründung von Tochtergesellschaften. Beispiele: Zeitungs- und Zeitschriftenverlage (Springer in Polen, Gruner+Jahr mit Geo in Russland); Rundfunkunternehmen (RTL in Ungarn oder Kroatien). Abb. 4-7: Medienmärkte in der räumlichen Perspektive Kapitel 4: Medienunternehmen 83 Abb. 4-7 gibt Hinweise auf die räumliche Perspektive der Medienmärkte und zeigt, in welchen Kontexten sich die Medienunternehmen räumlich bevorzugt bewegen. Der Grad der Inter- bzw. Multinationalität dürfte bei Medienunternehmen stark mit deren Größe korrelieren, anders als im Industriesektor, z. B. im Maschinenbau, wo auch kleine und mittlere Unternehmen häufig auf dem Weltmarkt tätig sind und nicht selten sogar die Weltmarktführerschaft innehaben (als „hidden champions“). Hauptmotiv dürfte die Erschließung neuer Märkte sein, erst in zweiter Linie das Motiv der kostengünstigeren Produktion z. B. durch die Ausnutzung von Standortvorteilen. (2) Die Wahl des Standortes stellt eine zentrale konstitutive Entscheidung für das Unternehmen dar. Vor dieser Entscheidung wird ein Unternehmen daher eine sorgfältige Analyse durchführen und die relevanten Standortfaktoren abzuwägen versuchen. Infrage kommen die folgenden Faktoren (vgl. Thommen/Achleitner 2012: 104 ff.): Arbeitsbezogene Standortfaktoren: zahlenmäßige Verfügbarkeit, Kosten und Qualifikationen von Arbeitskräften. Materialbezogene Standortfaktoren: Fundorte von Rohstoffen, Transportkosten, Zuliefersicherheit, Art des Produkts (z. B. leichte Verderblichkeit). Absatzbezogene Standortfaktoren: Kundennähe, Konkurrenz, Transportfähigkeit der Produkte, potenzielle Nachfrage. Verkehrsbezogene Standortfaktoren: Ausbaugrad der Infrastruktur. Immobilienbezogene Standortfaktoren: Kaufpreise von Immobilien, Mieten. Umweltschutzbezogene Standortfaktoren: gesetzliche Vorschriften. Abgabenbezogene Standortfaktoren: Steuern, Gebühren. Clusterbildung: Zusammenspiel von Know-how-Trägern im räumlichen Kontext. Rechtliche und politische Standortfaktoren: politische Stabilität des Landes. Für Medienunternehmen dürften wegen der hohen Personalintensität der Wertschöpfungsprozesse die arbeitsbezogenen Standortfaktoren eine besondere Rolle spielen. So war der Umzug von Viva und MTV von Köln nach Berlin im Jahr 2005 auch vom Kreativpotenzial in Berlin getragen sowie von niedrigen Gewerbemieten. Die Konzentration des Musikfernsehgeschäftes in Berlin war vom Mutterkonzern Viacom mit der besseren Ausnutzung von Synergieeffekten begründet worden. In einer Studie zur Filmwirtschaft in Schleswig-Holstein werden vier Determinanten für Standortentscheidungen von Produktionsunternehmen dargelegt (vgl. Sjurts 2003): (1) „Im Hinblick auf unsere Frage der Attraktivität eines Standortes lässt sich also als erster Befund festhalten, dass aus Sicht eines filmproduzierenden Unternehmens ein Standort umso attraktiver sein dürfte, je mehr TV-Sender – also potenzielle Abnehmer – dort aktiv sind.“ (2) „Als zweiter Befund zur Frage der Standortdeterminanten lässt sich also festhalten: Ein Standort ist aus Sicht eines filmwirtschaftlichen Unternehmens umso attraktiver, je umfangreicher und transparenter das dortige Angebot an Fördermaßnahmen und je größer die Zahl der potenziellen Marktpartner ist beziehungsweise je mehr institutionalisierte Möglichkeiten der brancheninternen Kommunikation bestehen.“ (3) „Für die Standortentscheidung bedeutet dies, dass – ceteris paribus – ein Standort aus Sicht eines filmwirtschaftlichen Unternehmens umso attraktiver wird, und damit wären wir bei einem dritten Befund, je umfangreicher und qualifizierter das dort zur Verfügung stehende Arbeitskräfteangebot ist.“ (4) „Ein Standort ist aus Sicht eines filmwirtschaftlichen Unternehmens umso attraktiver – und dies gilt mit Blick auf die technologischen Fortschritte im Medienbereich noch in einem höheren Maße –, je mehr potenziell attraktive Kooperationspartner mit möglichst komplementären Ressourcen und Fähigkeitsprofilen dort angesiedelt sind.“ Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld84 4.7 Typisierung nach der Rechtsform Nach den Rechtsformen lassen sich Unternehmen in privatwirtschaftliche und öffentliche Unternehmungen unterscheiden, erstere des Weiteren in Einzelunternehmen, Personengesellschaften, Kapitalgesellschaften, Sonderformen und private gemeinwirtschaftliche Unternehmungen. Abb. 4-8 gibt einen Überblick über das Spektrum möglicher Rechtsformen. Abb. 4-8: Übersicht über die Rechtsformen Die Wahl der Rechtsform bestimmt die Regeln zum einen für das Außenverhältnis des Unternehmens zu Kunden, Lieferanten und Gläubigern, zum anderen für das Innenverhältnis zwischen Gesellschaftern, Anteilseignern und Mitarbeitern. Sie hat eine hohe Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens am Markt. Bei den privatrechtlichen Formen sind die folgenden Aspekte besonders hervorzuheben (im Einzelnen vgl. Schierenbeck/Wöhle 2012: 38 f.): Haftung: unbeschränkt persönlich beim Einzelunternehmen; unbeschränkt, persönlich und solidarisch bei der OHG; KG - Komplementäre: unbeschränkt persönlich, Kommanditisten: beschränkt auf Kapitaleinlage; bei Kapitalgesellschaften beschränkte Haftung in Höhe der Stamm- bzw. Kapitaleinlage. Finanzierungspotenzial durch Zuführung von Haftungskapital: (a) Einzelunternehmung und OHG: auf Privatvermögen beschränkt (bei Einzelunternehme u.U. stiller Gesellschafter); (b) KG und GmbH: begünstigt; (c) AG: relativ günstigste Voraussetzungen durch Emissionsfähigkeit und hohe Fungibilität der Anteile. Finanzierungspotenzial durch Kreditaufnahme: (a) relativ groß bei Einzelunternehmung und OHG; (b) relativ gering bei KG und GmbH; (c) bei AG größer wegen hohem Stellenwert des Gläubigerschutzes. Leitungsbefugnis: (a) Einzelfirma: liegt allein beim Inhaber; (b) OHG: je nach Gesellschaftsvertrag bei allen oder bei einzelnen Gesellschaftern; (c) KG: Komplementär; (d) AG: gesetzlich vorgeschriebene Organe Geschäftsführer/Vorstand, Aufsichtsrat, Gesellschafterversammlung bzw. Hauptversammlung. Rechtsformen der Unternehmung Einzelunternehmung Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Gesellschaft des Bürgerlichen Rechts (GbR) Stille Gesellschaft Aktiengesellschaft (AG) Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) Eingetragene Genossenschaft (eG) Stiftung Verein GmbH & Co. KG AG & Co. KG Partnerschaft Privatwirtschaftliche Unternehmungen Öffentliche UnternehmungenErwerbswirtschaftliche Unternehmungen Gemeinwirtschaftliche Unternehmungen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonder- und Mischformen Kapitel 4: Medienunternehmen 85 Für den Medienbereich ist festzustellen, dass neben den klassischen Formen der Einzelunternehmung, GmbH und AG auch die KGaA sowie Sonder- bzw. Mischformen (vor allem GmbH & Co. KG und Stiftung) eine große Rolle spielen. Abb. 4-9 gibt einige Beispiele zu Rechtsformen im Medienbereich. Bei der Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) handelt es sich um eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit, bei der mindestens ein Gesellschafter den Gläubigern gegenüber unbeschränkt haftet (persönlich haftender Gesellschafter). Die übrigen Gesellschafter sind mit Einlagen auf das in Aktien zerlegte Grundkapital beteiligt, ohne aber persönlich für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu haften. Aufgrund der Machtposition der Komplementäre gilt die Rechtsform der KGaA als weitgehend übernahmeresistent und wird daher vor allem von Familienunternehmen genutzt. Sie hat diesen bleibenden Vorteil und lässt dennoch alle Möglichkeiten offen, die Kapitalaufnahme an der Börse anzustreben. Die GmbH & Co. KG ist eine Kommanditgesellschaft, bei der eine GmbH als Vollhafter fungiert. Beispiele: Georg von Holtzbrinck GmbH & Co. KG, Premiere vor dem Börsengang, Hubert Burda Media Holding GmbH & Co. KG, Spiegel Verlag Rudolf Augstein GmbH & Co. KG, Klassik Radio GmbH & Co. KG. Die Stiftung ist eine rechtsfähige juristische Person. Ihre Besonderheit besteht darin, dass sie keinem Eigentümer gehört und daher die Kontinuität der Fortführung sichert, ganz im Zeichen des Stiftungszwecks. Zu unterscheiden sind Stiftungen des privaten Rechts (z. B. Robert-Bosch-Stiftung) und Stiftungen des öffentlichen Rechts (z. B. Stiftung Preußischer Kulturbesitz). Im Medienbereich besonders bekannt ist die Bertelsmann-Stiftung. Ihre Zwecksetzung ist wie folgt definiert: „Die Bertelsmann-Stiftung will gesellschaftliche Probleme aufgreifen, exemplarische Lösungsmodelle mit Experten aus der Wissenschaft und Praxis entwickeln und diese Modelle in ausgewählten Bereichen des gesellschaftlichen Lebens verwirklichen“. 1977 von Reinhard Mohn ins Leben gerufen, sind ihr 71,1 Prozent der Kapitalanteile der Bertelsmann AG übertragen. Eine Genossenschaft ist eine Gesellschaft mit nicht geschlossener Mitgliederzahl (mindestens sieben), welche die Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder durch gemeinwirtschaftlichen Geschäftsbetrieb bezweckt. Für die Verbindlichkeiten haftet das Vermögen der Genossenschaft. Ein Beispiel für eine Genossenschaft im Medienbereich ist die in der Tendenz links gerichtete „Die Tageszeitung“ (taz). Sie stellt sich wie folgt vor: „taz Genossenschaft. Die taz ist seit 1992 eine Genossenschaft. Mehr als 9.300 LeserInnen, Mitarbeitende und FreundInnen sichern seitdem die wirtschaftliche und publizistische Unabhängigkeit „ihrer“ Zeitung. Gemeinsam halten sie ein Genossenschaftskapital von über 8,8 Mio. Euro. Tendenz: steigend.“ (www.taz.de / 05.03.2010) Im Kontext der Personengesellschaften spielt auch die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR), auch BGB-Gesellschaft genannt, eine wichtige Rolle. Sie ist eine vertragliche Vereinigung von (natürlichen oder juristischen) Personen, die sich verpflichten, die Erreichung eines gemeinsamen Ziels in der durch den Vertrag bestimmten Weise zu fördern. Die GbR ist nicht eintragungsfähig in das Handelsregister. Die GbR ist eine bevorzugte Form für Existenzgründungen und damit typisch z. B. für viele Start-Up- Unternehmen im Online-, Multimedia- und IT-Bereich. Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld86 Abb. 4-9: Aktuelle und historische Beispiele für Rechtsformen im Medienbereich Rechtsform Unternehmen Branche Internet KGaA Bertelsmann SE & Co. KGaA (bis 2012: AG)* Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA KirchMedia GmbH & Co. KGaA Integriertes Medienverbundunternehmen Fachverlag Medien www.bertelsmann.com www.wiley-vch.de liquidiert AG ProSiebenSat.1 Media AG Sky Deutschland AG Strato Medien AG Splendid Medien AG TV, Spiele Pay-TV Internet-Providing Film-Vermarktung www.prosiebensat1.com www.sky.de www.strato.de www.splendid-medien.de GmbH Springer Transport Media GmbH DeTeMedien GmbH Bilderrausch Filmproduktion GmbH W. B. Druckerei GmbH Fachverlag Telefonbuchverlag Werbefilmproduktion Druck www.autohaus.de www.detemedien.de www.bilderrausch-film.de www.wb-druckerei.de GmbH & Co. KG gogol medien GmbH & Co. KG Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG Kabel Deutschland Vertrieb und Service GmbH & Co. KG Hubert Burda Media Holding GmbH & Co. KG Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG Software Verlag TV-Kabelnetz Verlag Zeitungsverlag www.gogol-medien.de www.dtv.de www.kabeldeutschland.de www.burda.de www.zeit.de GbR Zwölf Medien Martin Gutsch, Robert Hennig & Stefan Guzy GbR VORSATZ-Verlag GbR bottled fish - Hildebrandt, Kuphal, Kurz, Nolte GbR Druckerei Rauterberg GbR MEPHISTO FILM GbR Mediengestaltung Verlag Internet/Multimedia Dienstleistungen Druck Filmproduktion www.zwoelf.net www.vorsatz-verlag.de www.bottledfish.de www.druckereirautenberg.de www.mephistofilm.de OHG Verlag C. H. Beck OHG Time Warner Entertainment Germany GmbH & Co. Medienvertrieb OHG Flechtwerk Neue Medien OHG Schröder AV-Medien OHG Audiobuch Verlag OHG Radio Charivari OHG Verlag Medienvertrieb Internet- Dienstleistungen Medientechnik Verlag Hörfunk www.beck.de www.flechtwerk.de www.schroeder-av.de www.audiobuch.com www.charivari.de Kapitel 4: Medienunternehmen 87 Die Medienkonzerne Bertelsmann und Springer haben ihre Rechtsform von der AG in eine sog. „SE“ umgewandelt. Mit SE wird die „Europäische Aktiengesellschaft“ bezeichnet, die 2004 eingeführt wurde. Man nennt sie auch die „Europa-AG“. Der Begriff „SE“ steht für „Societas Europaea“, abgeleitet von der lateinischen Wortgebung. Unternehmen können diese Rechtsform erhalten, wenn sie in unterschiedlichen EU-Mitgliedstaaten tätig sind. Durch diese Rechtsform soll es den Unternehmen erleichtert werden, Kooperationen auch über die nationalen Grenzen hinaus einzugehen und den grenzüberschreitenden Sitz innerhalb der Europäischen Union unter Beibehaltung derselben Gesellschaftsform vollziehen zu können. Die Gründung einer Europa-AG ist an bestimmte Voraussetzungen gebunden (vgl. Thommen/Achleitner 2012: 83 f.): Eine Gründung ist nur dann möglich, wenn mindestens zwei Mitgliedstaaten der Europäischen Union betroffen sind (sog. Mehrstaatlichkeitspostulat). Als eine supranationale Kapitalgesellschaft und benötigt ein in Aktien zerlegtes gezeichnetes Kapital von mindestens 120.000 Euro (in Gegensatz zur deutschen AG, bei der „nur“ 50.000 Euro erforderlich sind). Sitz und Hauptverwaltung müssen sich ein einem Mitgliedsland der EU befinden. Die Leitungs- und Kontrollfunktion der SE kann im Gegensatz zur deutschen AG nicht nur in Form des Trennungsmodells von Vorstand und Aufsichtsrat wahrgenommen werden, sondern auch durch das Vereinigungsmodell eines Boardprinzips bzw. Verwaltungsrats (vgl. hierzu die Ausführungen zur Organverfassung in Kapitel 25 / Unternehmensverfassung dieses Handbuchs). Bei der Wahl der Rechtsform steht ein Unternehmen vor einer Abwägungsfrage unterschiedlicher Kriterien. Die folgenden neun Entscheidungskriterien spielen vorrangig eine Rolle (vgl. Schneck 1997: 178): Haftung (Grad der Beschränkung) Finanzierungsmöglichkeiten (Möglichkeiten der Eigen- und Fremdfinanzierung) Leitungsbefugnis (Klarheit der Weisungsbefugnis nach innen und Vertretung nach außen, Selbständigkeit, Mitbestimmungsgrad) Gewinn- und Verlustverteilung (Gerechtigkeit, Gleichmäßigkeit) Rechungslegung und Publizität (Grad der Offenheit) Steuerbelastung (Minimierung der Ausschüttung) Rechtsformabhängige Kosten (Minimierung der Gründungskosten und Folgekosten durch Publizität oder Organbestellung) Unternehmungskontinuität (Möglichkeit des Gesellschafterwechsels, Nachfolgeregelung) Firma (Möglichkeit der Namensgebung) „Eine Rechtsform ist wie ein festes Gerüst für Ihr Unternehmen. Sie können zwischen verschiedenen Rechtsformen die passende wählen. Zur Auswahl stehen Rechtsformen für Ein-Personen-Gründungen sowie Personengesellschaften oder Kapitalgesellschaften, wenn es sich um mehrere Gründer handelt. Es gibt allerdings weder die optimale Rechtsform, die alle Wünsche erfüllt, noch die Rechtsform auf Dauer. Denn mit der Entwicklung des Unternehmens ändern sich auch die Ansprüche an dessen Rechtsform.“ (Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, http://www.existenzgruender.de/01/02/01/03/index.php - 07.08.2006). Die Rechtsform der öffentlichen Unternehmung spielt durch die Existenz von öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten im Medienbereich eine große Rolle, ganz im Gegensatz zur Realität der deutschen Unternehmenslandschaft. Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld88 4.8 Typisierung nach der Zielorientierung Im Hinblick auf die Zielsetzung ist es zweckmäßig, die Medienunternehmen nach kommerziellen und Non-Profit-Medienunternehmen zu unterscheiden. Abb. 4-10 zeigt am Beispiel des Rundfunks die möglichen Optionen auf. Abb. 4-10: Typen von Rundfunkunternehmen (1) Kommerzielle Rundfunksysteme zeichnen sich dadurch aus, dass Radio- und Fernsehunternehmen in den Hörfunk- und TV-Markt eintreten, um mit ihrem Programmangebot Gewinn zu erwirtschaften. Ihr vorrangiges Interesse liegt in der bestmöglichen Gestaltung von Programmen im Hinblick auf deren kommerzielle Vermarktbarkeit. Als Märkte, auf denen sie Erlöse zur Refinanzierung der Programmaufwendungen erzielen können, kommen die folgenden Grundformen infrage: Pay-Systeme: Die Programme zielen direkt auf die Nutzer im Rezipientenmarkt und werden von diesen unmittelbar im Sinne von Leistung und Gegenleistung finanziert. Bezogen auf das Fernsehen spricht man von „Pay-TV“, das in Form von „Pay-per-Channel“ (einer oder mehrere Kanäle werden abonniert) oder von „Pay-per-View“ (eine einzelne Sendung, z. B. ein Formel-1-Rennen oder ein Spielfilm wird aufgerufen, geliefert und gesondert bezahlt) auftritt. Werbefinanzierte Systeme: Die Finanzierung erfolgt über die Werbewirtschaft, die durch ihre Werbe-Einschaltungen die Programmkosten abdeckt. Dieser Weg der Finanzierung ist der indirekte, weshalb man auch von „Umweg-Finanzierung“ spricht. Da diese Programme für den Konsumenten scheinbar „kostenlos“ sind (scheinbar deswegen, weil die Werbekosten vom Verbraucher von Produkten getragen werden), wird diese Finanzierungsform auch als „Free-TV“ bezeichnet. Neben der reinen Werbung in Form von Fernseh- oder Radiospots (so genannten harte Werbung) sind auch andere Formen der kommerziellen Finanzierung wie Sponsoring oder Product Placement relevant. Rundfunksysteme Kommerzielle Systeme Non-Profit-Systeme Pay-Systeme Werbefinanzierte Systeme Transaktionssysteme Rechteverwertungsund Service-Systeme Private Non-Profit-Systeme Öffentlich-rechtlicher Rundfunk Staatlicher Rundfunk Mischsysteme Duale Systeme Triale Systeme Kapitel 4: Medienunternehmen 89 Transaktionssysteme: Fernsehen (Radio ist in diesem Segment nicht relevant) wird dazu eingesetzt, um Konsumgüter zu verkaufen, wobei der Kanal-Betreiber über prozentuale Anteile an den Telefonumsätzen (meist 50 Prozent) an dem generierten Finanzaufkommen partizipiert („Transaktionsfernsehen“). Rechteverwertungs- und Service-Systeme: Infrage kommt die Verwertung von unmittelbarem Programm sowie die ergänzende Verwertung von Rechten, insbesondere in Form von Merchandising und Licensing. Bei den Service-Systemen geht es um die Erbringung von Dienstleistungen im redaktionellen und Produktionsbereich (Nutzung von Studios, Verkauf von Meldungen, Beiträgen). Kommerzielle Medienunternehmen sind in allen Medienbereichen vertreten, was auf einen hohen Kommerzialisierungsgrad des Mediensektors schließen lässt. Der Print-Sektor (Zeitungen, Zeitschriften, Buch) wird praktisch vollständig von privaten kommerziellen Unternehmen bestritten. Im sog. „dualen System“ des Rundfunks (Fernsehen, Radio) teilen sich die privat-kommerziellen Medienunternehmen den Markt mit den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten. In Baden-Württemberg existieren zahlreiche Hörfunksender mit unterschiedlicher Zielausrichtung. Der größte Sender ist der öffentlich-rechtliche Südwestrundfunk (SWR) in Form einer Anstalt des öffentlichen Rechts. Der Großteil der Sender sind jedoch private kommerzielle Sender (z. B. Antenne 1, Radio Regenbogen), die zumeist unter der Rechtsform GmbH & Co. KG firmieren. Als dritte Form gibt es private nicht-kommerzielle Sender, wie z. B. das Stuttgarter Hochschulradio HoRads, das als Verein organisiert ist, oder die gemeinnützige GmbH Radio FreeFM, deren Gesellschafter wiederum ein Redaktions- und ein Förderverein sind. (2) Im Bereich der Non-Profit-Systeme sind systematisch gesehen mehrere Untertypen zu unterscheiden. Der private Non-Profit-Rundfunk ist ein Bestandteil des Rundfunksystems, der gerne übersehen wird. Er ist „Rundfunk der dritten Art“, privat getragen, nicht kommerziell. Zu nennen sind insbesondere die vereinsrechtlich organisierten „Offenen Kanäle“ in Radio und TV, die „Freien Radios“, sendeberechtigte Medienwerkstätten, Schul- und Universitätsrundfunk oder private TV-Spartenkanäle wie z. B. Bibel-TV. Ein Beispiel für diesen Typus sind TV-Bürgerkanäle (Offene Kanäle), die ohne wirtschaftliche Interessen zur Kommunikation zwischen Bevölkerungsteilen betrieben werden. Desgleichen können Hochschulradios und Campus-TV-Angebote diesem Typus zugerechnet werden. Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten – als der zweite Non-Profit-Typ – wurden in Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg von den Alliierten als eine öffentliche und gemeinnützige Einrichtung gegründet. Ziel war es, sicher zu stellen, dass der Rundfunk in Deutschland nicht noch einmal in staatliche Hände gelangt und wie im sog. „Dritten Reich“ für Propagandazwecke missbraucht werden kann. Der öffentlich-rechtliche Rundfunk ist staatsunabhängig und gemeinnützig konstruiert und stellt also keine staatliche, sondern eine öffentliche Einrichtung dar. Die Gemeinnützigkeit hat zur Folge, dass seine Finanzierung über Beitragszahlungen der Bürger erfolgt. Eigentümerin des öffentlich-rechtlichen Rundfunks ist die Gesellschaft, die sich in den Aufsichts- und Kontrollorganen (Rundfunkrat, Verwaltungsrat, Fernsehrat) in Form der sog. „gesellschaftlich relevanten Gruppen“ wiederfindet. Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld90 Um die gewollte Staatsunabhängigkeit zu unterstreichen, sind besondere Vorkehrungen getroffen worden: (a) Der Einfluss des Staates über die Parteienbeteiligung ist begrenzt. Parteien und staatliche Organe dürfen zwar in den Aufsichtsgremien prinzipiell vertreten sein, aber nur in einem deutlich untergeordneten Maße. (b) Die Finanzierung erfolgt nicht durch Steuern, sondern durch einen Beitrag, der von allen Haushalten zu entrichten ist (finanztechnisch früher fälschlicherweise als „Gebühr“ bezeichnet). Es ist also bewusst ausgeschlossen und untersagt, dass staatliche Zahlungen (in Form von Subventionen) an die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten fließen. Die gemeinnützige Konstruktion hat neben der dargestellten Staatsunabhängigkeit im Übrigen auch das Ziel, den öffentlich-rechtlichen Rundfunk von möglichen Einflussnahmen der Wirtschaft und der Verbände zu schützen. Dies geschieht durch die Begrenzung der Finanzierung aus Werbung auf einen eng begrenzten Zeitkorridor (im Fernsehen z. B. auf das Vorabendprogramm an Werktagen), so dass Werbung nur einen kleinen Teil der Gesamteinnahmen ausmacht (ca. fünf Prozent). Die Vorkehrungen zur Sicherung von Unabhängigkeit und Freiheit des Rundfunks werden durch die föderative Struktur betont, wonach Rundfunk Angelegenheit der Länder ist. Alle Fragen, die ARD und ZDF betreffen, sind in den Länderparlamenten zu lösen. Die Rechtsgrundlagen des öffentlichen Rundfunks sind in zahlreichen Urteilen des Bundesverfassungsgerichts gefestigt worden – mit dem Fazit: Der öffentlichrechtliche Rundfunk ist eine von Staat, Wirtschaft und Interessensverbänden unabhängige, freie Einrichtung (im eigentlichen Sinn „Free-TV“) und erfüllt einen von der Gesellschaft auferlegten Auftrag, der sich mit den Begriffen Programm- bzw. Funktionsauftrag und Grundversorgung markieren lässt (vgl. auch Kapitel 23). Streng vom öffentlich-rechtlichen Rundfunk als staatsfreies und interessenunabhängiges Modell ist Rundfunk in Form von staatlichem Rundfunk zu unterscheiden. Als dessen negativer Prototyp ist der Staatsrundfunk in totalitären Regierungssystemen wie dem Nationalsozialismus in Deutschland, der DDR oder auch in heutigen nicht demokratischen Systemen zu sehen. So war im „Dritten Reich“ ein gleichgeschalteter, totalitärer, propagandistischer Staatsrundfunk installiert, der unter der Regie der Nationalsozialisten stand. Joseph Goebbels erkannte frühzeitig den Nutzen und das Potenzial des Mediums Radio und begann mit dessen Ausbau zum Massenmedium und der Zentralisierung im neu gegründeten „Reichsministeriums für Volksaufklärung und Propaganda“, dem er als Reichsminister vorstand. Gleichzeitig wurde ein einfaches und preiswertes Empfangsgerät angeboten („Volksempfänger“), um eine breite Akzeptanz in der Bevölkerung herzustellen. Im Zuge der Zentralisierung der DDR 1952 wurde auch der Rundfunk nach sowjetischem Vorbild zentralisiert und einem staatlichen Rundfunkkomitee unterstellt. Danach wurden die Vorsitzenden der Komitees auf Grund von Ministerratsbeschlüssen berufen, im Funkhaus Berlin wurden sämtliche Aufnahmen und Beiträge vor ihrer Ausstrahlung zentral geprüft (Zensur), 1968 wurde ein eigenes Komitee für das Fernsehen geschaffen. Beide Komitees existierten bis zum 21.12.1989. Die Programmplanung und Programmgestaltung der Sender oblag ausschließlich den zentralstaatlichen Komitees, ebenso die Zielsetzungen, die auf den SED-Parteitagen beschlossen wurden. Faktisch stand der Rundfunk damit als staatliches Medium im Dienst der Partei und der Propaganda. Ein Komitee-Zitat: „Es wird der Stimme der DDR mit dem Jahresplan 1989 die Aufgabe gestellt, überzeugend den Nachweis dafür anzutreten, dass mit der nun 40 Jahre bestehenden DDR ein aufblühender sozialistischer Staat entstanden ist, der eine reale Alternative zur kapitalistischen Ausbeuterordnung darstellt.“ Kapitel 4: Medienunternehmen 91 4.9 Typisierung nach dem Grad der Autonomie Ordnet man das Phänomen „Medienunternehmen“ nach abnehmendem Freiheitsgrad, sind drei Ebenen zu unterscheiden: Selbständige Unternehmen: Es erfolgt keinerlei Einschränkung der Souveränitätsrechte. Kooperation: Zusammenarbeit findet statt unter Rücksichtnahme auf die Interessen der Partner, dies aber bei faktischer und rechtlicher Wahrung der Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen. Zusammenschluss oder Übernahme: Für mindestens einen der beteiligten Partner geht die Selbständigkeit verloren. (1) Die Frage der Selbständigkeit von Medienunternehmen muss besonders kritisch beobachtet werden, da angenommen wird, dass von der Existenz einer Vielzahl von selbständigen Unternehmen (z. B. Verlagen) das Ausmaß der Meinungs- und Themenvielfalt abhängt. Meinungsvielfalt wiederum wird als ein bedeutender Faktor der Demokratiesicherung angesehen und genießt daher Verfassungsrang. Umgekehrt ist anzunehmen, dass bei offenem oder verdecktem Verlust der Selbständigkeit von Medienunternehmen ein Stück Meinungsvielfalt verloren geht, eine These, die als „Vielfaltsvermutung“ bezeichnet wird. Sie kann zwar nicht als ein „Naturgesetz“ unterstellt werden, dürfte sehr wohl aber der Tendenz nach gültig sein. Die Brisanz der Frage nach der Selbständigkeit zeigt sich deutlich im Bereich der Tagespresse, wo im Jahr 2004 von insgesamt 359 Verlagen als Herausgeber 1.530 unterschiedliche Tageszeitungen (Ausgaben) auf den Markt gebracht wurden, allerdings nur 138 sog. „Publizistische Einheiten“ festzustellen waren, d. h. ein Konglomerat von Ausgaben, die alle weitgehend den gleichen Zeitungsmantel aufweisen (vgl. Schütz 2005: 205 f.). Eine publizistische Einheit ist ein pressestatistischer Zählbegriff, der das Maß der Kooperation im Redaktionsbereich deutlich macht (vgl. ebd. 209 f.). Damit ist für den Pressebereich eine sehr deutliche Differenz zwischen der Anzahl der Verlage als wirtschaftliche Einheiten und den publizistischen Einheiten festzustellen. (2) Die klassischen Ziele von Kooperationen von Unternehmen sind Wachstum, Erzielung von Synergieeffekten und Risikostreuung durch Diversifikation. Fünf Typen von Kooperationen sind zu unterscheiden: Arbeitsgemeinschaft (ARGE): Zusammenschluss von Unternehmen zum Zweck der Durchführung eines Projekts (zeitlich befristet, mit eigener Rechtsform der GbR; Joint Venture, Strategische Allianz). Konsortium: Arbeitsgemeinschaft, bei der Wertpapiere zur Ausgabe kommen (Gelegenheitsgemeinschaft). Interessengemeinschaft: Dauerhafter Zusammenschluss von rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibenden Unternehmen zur Wahrung und Förderung gemeinsamer Interessen. Kartell: Unternehmenszusammenschluss, dessen Zweck die Beeinflussung des Marktes durch die bewusste Beschränkungen des Wettbewerbs ist. Per Vertrag wird der solidarische Einsatz von Aktionsparametern festgelegt. Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld92 Nach dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) sind Kartelle grundsätzlich verboten: Verbot Nr. 1: Generelles Verbot von Kartellen, Verbot Nr. 2: Auch „aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen“ sind verboten. Als Ausnahmen sind sechs Typen von Kartellen aufgeführt: (1) Normen-, Typen- und Konditionenkartelle, (2) Spezialisierungskartelle, (3) Mittelstandskartelle, (4) Rationalisierungskartelle, (5) Strukturkrisenkartelle, (6) Sonstige Kartelle. Bei (1) bis (3) gilt eine Meldepflicht, bei (4) bis (6) kommt eine befristete Genehmigung auf Antrag in Frage. Wirtschaftsverbände, Kammern: Mehrere Unternehmen schließen sich zur Wahrung gemeinsamer Interessen und Erfüllung gemeinsamer Aufgaben zusammen. Angesichts von Konvergenzprozessen, hohem Risikograd und Finanzierungsproblemen der Produkterstellung und zunehmendem Wettbewerbsdruck ist im Mediensektor insbesondere die Kooperation in Form von Arbeitsgemeinschaften von Interesse, speziell die strategische Allianz. „Unter einer strategischen Allianz versteht man eine Partnerschaft, bei der die Handlungsfreiheit der beteiligten Unternehmen im Kooperationsbereich maßgeblich eingeschränkt ist. Sie bezieht sich insbesondere auf die folgenden strategischen Kernfragen: Wahl attraktiver Märkte, Verteidigung und Ausbau von Wettbewerbspositionen, Erhaltung und Stärkung von Know-how (Kernkompetenzen)“ (Thommen/Sachs 2000: 69). Strategische Allianzen verbinden also die Kernkompetenzen zweier oder mehrerer Unternehmen mit dem Ziel, ausreichend Ressourcen zu mobilisieren, um gemeinsame Strategien verfolgen zu können. Im Hinblick auf die Medienunternehmen sind Ansatzpunkte für strategische Allianzen auf allen Stufen des Wertschöpfungsprozesses gegeben (vgl. Picot/Neuburger 2006: 423 ff.): Erstellung von Inhalten: Praktiziert werden z. B. strategische Allianzen zwischen Autoren, Künstlern, Komponisten und Studios mit dem Ziel der Bündelung fachlicher Ressourcen. Bündelung bzw. Redaktion von Inhalten: Denkbar sind z. B. Kooperationen zwischen Fachbuch-Verlagen, CD-Herstellern und Autoren im Bereich E-Learning. Distribution von Inhalten: Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen können z. B. ein Internet Service Provider und ein Payment-Dienst eine enge Kooperation mit strategischem Hintergrund eingehen. Nachfolgend wird ein anschauliches Beispiel für das Funktionieren einer strategischen Allianz vorgestellt: „Vogel Verlag und Burda bilden strategische Allianz: Chip soll zur internationalen Marke in Print und Online entwickelt werden. Die Vogel Medien Gruppe und Hubert Burda Media gehen eine strategische Allianz für den weiteren Ausbau der Medienangebote im Themenfeld Computer & Communications ein. Vogel wird in die Partnerschaft seine national und international eingeführten Computermedien, Burda sein Know-how in Publikumsmedien sowie die für den weiteren Ausbau erforderlichen finanziellen Ressourcen im Rahmen einer Kapitalerhöhung einbringen. Unter dem Dach einer gemeinsamen Chip-Holding GmbH, an der beide Seiten mit jeweils 50 Prozent beteiligt sind, wird es ein Unternehmen für Printmedien, die Vogel Burda Communication GmbH, geben, dessen verlegerische Führung bei Vogel liegt und durch den bisherigen Geschäftsführer der Vogel Computer Presse München, Hans-Günther Beer, wahrgenommen wird.“ (Quelle: http://www.golem.de/0009/9646.html 01.02.2006). Neben der strategischen Allianz rückt im Medienbereich in jüngster Zeit immer stärker die Kooperation in Form von Netzwerkunternehmen bzw. Wertschöpfungsnetzwerken in den Vordergrund. Kapitel 4: Medienunternehmen 93 In Netzwerken findet ein Zusammenschluss von mindestens drei, oftmals aber sogar zehn oder mehr Unternehmen, statt, um durch die Bündelung ihrer Kompetenzen Aufträge abwickeln zu können, die sie jeweils alleine nicht zu bewältigen in der Lage wären. Charakteristisch für Netzwerke ist daher ihre hohe Flexibilität. Eine besonders starke Verbreitung finden Unternehmensnetzwerke in der IT- und Beratungsbranche, in der sich bereits zahlreiche erfolgreiche Netzwerke etabliert haben (vgl. Köhler/ Hess/Wittenberg 2003). Ähnlich wie in der strategischen Allianz erfolgt also eine Kooperation zwischen wirtschaftlich selbständigen Unternehmen mit unterschiedlichen Kompetenzen, jedoch ist die Kooperation stark auf die Abwicklung ganz konkreter gemeinsamer Projekte bezogen und weniger auf langfristige Strategien. Hinsichtlich der Machtverhältnisse sind fokale und polyzentrische Netzwerke zu unterscheiden (vgl. Köhler/Hess/Wittenberg 2003). In fokalen Netzwerken werden die grundlegenden Entscheidungen von einem einzigen, bestenfalls von einer kleinen Gruppe von Partnerunternehmen getroffen. Im Gegensatz dazu ist die Entscheidungsmacht in polyzentrischen Netzwerken auf mehrere Unternehmen verteilt. Von besonderem Interesse sind fokale projektorientierte Unternehmensnetzwerke. Diese finden sich vor allem bei großen Fernsehsendern, die einen großen Teil der Filme, Serien oder Shows nicht mehr in eigener Regie produzieren, sondern als Projekte an selbständige Produktionsfirmen auslagern. Diese üben die Projektkoordination durch und stellen aus einem Pool von Partnern das Team aus Drehbuchautoren, Regisseuren, Schauspielern, Kameraleuten, Stuntmen, Tontechnikern usw. zusammen, wobei alle in der Regel ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit behalten (vgl. ebd.). Vergleichbare fokale Projektnetzwerke findet man auch in der Musikbranche, wo ebenfalls projektbezogen mit selbstständigen Partnern zusammengearbeitet wird. Ein gutes Beispiel für polyzentrische Netzwerke ist ein interdisziplinärer Forschungsverbund. Das Konzept der Unternehmensnetzwerke hat sich bisher nur in einzelnen Sektoren und Anwendungsbereichen der Medienbranche etabliert. Vor dem Hintergrund neuer Herausforderungen dürften sie in ihrer Bedeutung allerdings zunehmen. Insbesondere die zunehmende Bedeutung der Erstellung multimedialer und crossmedialer Medienprodukte dürfte einen Sog in diese Richtung ausüben. Die Vorteile von Unternehmensnetz-werken liegen auf der Hand (vgl. ebd.): Es besteht jederzeit die Möglichkeit, für einzelne Projekte auf die Kompetenzen von spezialisierten Partnerunternehmen zurückzugreifen, ohne ein eventuell nur einmalig benötigtes Wissen langwierig und teuer selbst aufbauen zu müssen. Jeder beteiligte Partner kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Ein Netzwerk bietet eine hohe Flexibilität für alle Beteiligten, da maßgeschneidert für jedes Projekt eine neue, individuell zusammengesetzte Teamstruktur gebildet und angeboten werden kann. Das Management von Unternehmensnetzwerken stellt hohe Anforderungen an die beteiligten Unternehmen. So ist eine Grundvoraussetzung die Fähigkeit, ein professionelles Netzwerkmanagement durchzuführen. Ferner stellt sich die Frage nach dem Vertrauen in die Partner. Nur wenn vertrauenswürdige Kooperations- und Netzwerkpartnerschaften gegeben sind, kann dieses Modell der Zusammenarbeit, die stark von Virtualisierung getragen ist, überhaupt erst funktionieren. In der Formation von Wertschöpfungsnetzwerken zu agieren, bedeutet für die Agenturen das Tätigwerden in einem virtuellen System, das als „Business Web“ bezeichnet wird (Zerdick et al. 2001: 180 f.). Hier arbeiten Unternehmen, deren Kernkompetenzen sich in der Wertschöpfungskette ergänzen, in Netzwerken zusammen. Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld94 (3) Ein prägendes Kennzeichen des Medienmarktes sind die Wachstumsanstrengungen vieler – vor allem größerer – Unternehmen, durch Zusammenschluss oder Übernahmen eine wachsende Bedeutung zu erlangen. Hintergrund ist häufig die Strategie, zum „Global Player“ aufzusteigen oder eine bereits erlangte Position zu festigen oder auszubauen. Die Vorzüge der Konzentration als eine Zusammenballung wirtschaftlicher Macht liegen vor allem in der Optimierung der Kapazitätsausnutzung und in Reputationsvorteilen. Zwei Formen sind zu unterscheiden: Fusion bzw. Übernahme (Verschmelzung, „Merger“): Hierbei endet die rechtliche Selbständigkeit aller oder mindestens eines der beteiligten Unternehmen. Unternehmensverbund (v. a. Konzernbildung, „Acquisition“): Es erfolgt die Bildung eines Verbundes, bei der die rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen zwar gewahrt bleibt, wirtschaftlich aber Abhängigkeiten bestehen, sei es durch Kapitalverflechtung oder durch Vertrag. Bei der Verwendung des englischen Begriffs „Mergers & Acquisitions“, kurz „M&A“, hebt man auf den strategischen Kontext ab. Als M&A-Management bezeichnet man „den Prozess und das Ergebnis des strategisch motivierten Kaufs bzw. Zusammenschlusses von Unternehmen oder Unternehmensteilen und deren anschließender Integration oder Weiterveräußerung. Damit verbunden ist eine Übertragung der Leitungs-, Kontroll- und Verfügungsbefugnisse“ (Achleitner/Wirtz/Becker 2004: 478). Die Fusion als Vereinigung von zwei oder mehreren Unternehmen unter Aufgabe der rechtlichen Selbständigkeit kann durch Liquidation der neu aufgenommenen Unternehmung erfolgen oder durch Bildung eines neuen Unternehmens. Die Bildung von Fusionen unterliegt der Zusammenschlusskontrolle, im Medienbereich gibt es zusätzliche Kontrollmechanismen (vgl. auch Kap. 11). Ein Musterbeispiel einer Großfusion ist der schon angesprochene Zusammenschluss von AOL und Time Warner zur AOL Time Warner Corp. im Jahr 2000. Eine ähnlich große Fusion im Rahmen der TIME-Branche war die (feindliche) Übernahme von Mannesmann durch Vodafone im Jahr 1999. Großes Aufsehen erregte die geplante Übernahme der ProSiebenSat.1 AG durch die Axel Springer AG im Jahr 2005. Erklärte Ziele waren Stärkung des Unternehmenswachstums, die Verbesserung der strategischen Position durch eine ausgewogenere Spartenstruktur und die Verbreiterung der Geschäftsbasis mit dem Aufbau eines TV-Standbeines in Deutschland. Diese Fusion hätte einen Konzern mit einem Umsatz geschaffen, der ihn fast in Sichtweite zur ARD gebracht hätte und im Weltmaßstab immerhin noch an die Nr. 24 katapultiert hätte (2004 hätte der Umsatz 4.237 Mio. Euro betragen). Die Übernahme wurde von der Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK) mit einem negativen Votum beschieden und in der Folge auch vom Bundeskartellamt untersagt. Bei der zweiten Form der des Zusammenschlusses, dem Unternehmensverbund, sind nach Aktiengesetz (§ 15) fünf Arten von „verbundenen Unternehmen“ zu unterscheiden: In Mehrheitsbesitz stehende Unternehmen und mit Mehrheit beteiligte Unternehmen: Die Mehrheit ist mit einer kapitalmäßigen Beteiligungsquote von mehr als 50 Prozent oder bei der Mehrheit der Stimmrechte gegeben. Abhängige und herrschende Unternehmen: Abhängigkeit wird bereits unterstellt, wenn die Möglichkeit einer beherrschenden Einflussnahme gegeben ist. Von einem im Mehrheitsbesitz stehenden Unternehmen wird vermutet, dass es von dem an ihm mit Mehrheit beteiligten Unternehmen abhängig ist. Kapitel 4: Medienunternehmen 95 Konzernunternehmen: Ein Konzern ist ein Verbund von rechtlich selbständigen Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen. Zwei Typen sind zu unterscheiden: (a) Unterordnungskonzern (Muttergesellschaft ist herrschendes Unternehmen); (b) Gleichordnungskonzern (keines der Unternehmen ist vom anderen abhängig). Wechselseitig beteiligte Unternehmen: Jede Gesellschaft besitzt mehr als ein Viertel der Anteile des anderen („Cross Ownership“). Unternehmen als Vertragsteil eines Unternehmensvertrages: Die Leitung des Unternehmens wird einem anderen Unternehmen unterstellt (Beherrschungsvertrag) oder es besteht die Verpflichtung, den ganzen Gewinn abzuführen (Gewinnabführungsvertrag). Konzentrationen sind – wie auch die Kooperationen – in bestimmten Fällen verboten oder lösen zumindest Anzeigepflichten aus. Für den Mediensektor sind sie wegen der publizistischen Bezüge von besonderer Brisanz und werden daher einer spezifischen Kontrolle unterworfen. Im Brennpunkt des Interesses stehen die großen Medienkonzerne und Senderfamilien. Sie sorgen für eine Verminderung des Wettbewerbs zwischen den beteiligten Unternehmen, stärken die Wettbewerbsposition der beteiligten Unternehmen gegenüber der Konkurrenz, helfen den Absatz zu sichern, ermöglichen bessere Beschaffungskonditionen (Procurement) und bewirken eine Risikominderung. Die deutschen „Medienmultis“ wurden vor einiger Zeit kontinuierlich von Röper (2006a,b) ausführlich dokumentiert. Dabei ist deutlich geworden, wie verschachtelt und verflochten die Strukturen sind, was man z. B. am Medienkonzern Bertelsmann beobachten kann. So ist die Arvato AG, die in früheren Zeiten auf Druck spezialisierte Tochtergesellschaft und „heutiger international vernetzter Outsourcing- Dienstleister“, die intelligente Geschäftsprozesse gestalten kann, allein an 250 Tochtergesellschaften beteiligt, die untereinander meist keine Berührungspunkte aufweisen. Ähnliches gilt für die Senderfamilien, also für die Zusammenschlüsse mehrerer Fernsehsender unter dem Dach eines Unternehmens. Sie können durch Fusion mehrerer unabhängiger Fernsehunternehmen entstehen, durch Neugründung oder durch Übernahme. Die großen Senderfamilien in Deutschland sind RTL (Bertelsmann), ProSiebenSat.1 und der öffentlich-rechtliche Rundfunk. Die RTL Group ist mit 34 TV- und ebenso vielen Hörfunksendern in elf Ländern Europas aktiv. (4) Vor dem Hintergrund der Konvergenz in der TIME-Branche sind die dort agierenden Unternehmen gezwungen, sich mit allen denkbaren „TIME-Playern“ auseinander zu setzen. Für die Medienunternehmen bieten sich vielfältige Kooperationsund Fusionsstrategien an, mit denen sie neue Verwertungsmöglichkeiten für ihre Medienprodukte und neue Spielräume für crossmediale Konzepte realisieren können. Diese Entwicklung kann so weit gehen, dass sich Medienunternehmen auf den Weg machen, sich in Richtung hoch diversifizierter, integrierter Unternehmen zu bewegen und zu versuchen, in allen Teilbereichen der TIME-Branche relevant zu sein. Umgekehrt engagieren sich Telekommunikations- oder IT-Unternehmen im Medienbereich und betreiben Geschäfte, die bislang Medienunternehmen vorbehalten waren. Ein (historisches) Beispiel für die Kooperation zwischen dem Medien-, Internet- und Telekommunikationsbereich ist Bild-T-Online (vgl. Keuper/Hans 2003: 256 f.): Im Jahr 2001 vom Axel-Springer- Verlag und der Deutschen Telekom gegründet, stieß das Gemeinschaftsunternehmen „bild.t-online.de“ zunächst auf erhebliche Bedenken des Bundeskartellamts und wurde zunächst untersagt. 2002 erfolgte dann jedoch die Genehmigung durch das Bundeskartellamt mit der Auflage, dass das Internet-Angebot Teil B - II. Medienunternehmen und ihr Umfeld96 für jeden Nutzer frei zugänglich sein muss und nicht nur T-Online-Kunden zur Verfügung stehen darf. Der Zugang zum multimedialen Inhalte-Angebot von Bild durfte also nicht mit dem Zwang einhergehen, T-Online-Kunde werden zu müssen. Dadurch wurde vermieden, dass ein proprietäres Angebot – ein sog. „walled garden“ – entstand. 2007 übernahm die Axel Springer AG die von der Deutschen Telekom AG gehaltenen 37 Prozent und führt seitdem das Angebot als bild.de weiter. Eine Partnerschaft mit T-Online war zuvor bereits vom ZDF eingegangen worden, die eine bis dahin praktizierte Kooperation mit Microsoft und NBC („MSNBC“) auflösten. Das ZDF und T-Online vereinbarten dabei eine Zusammenarbeit bei der Präsentation der „heute“-Nachrichten mit dem Ziel, die Marke „heute.t-online.de“ als „das führende Nachrichtenportal in Deutschland“ zu positionieren. Das ZDF wollte T-Online zu dringend benötigten Inhalten verhelfen, umgekehrt erhielt das ZDF eine Lizenzzahlung. Aus rundfunkrechtlichen und medienpolitischen Gründen wurde die Kooperation zwischen ZDF und T-Online 2004 jedoch beendet. Prominente Konvergenz-Beispiele der Vergangenheit sind die Fusion von AOL und Time Warner (Vereinigung von Internet- und Medienunternehmen) und von Sony- BMG (Zusammenschluss eines Unternehmens der Unterhaltungselektronik mit einem Medienunternehmen). Im Jahr 2000 fusionierten der Internet-Anbieter AOL, Inc. und der Medienkonzern Time Warner Corp. in einem Aktientauschgeschäft zur AOL Time Warner Corp. Die Höhe der Transaktion betrug ca. 126 Milliarden Dollar und war damit die bis dahin größte Firmenfusion der Wirtschaftsgeschichte. Hintergrund des Zusammenschlusses war der Wunsch, die verschiedenen Angebote zu bündeln und so Synergien zu schaffen. So sollten beispielsweise die verschiedenen Medienangebote von Time Warner (Filme, Zeitschriften, etc.) über das Internet-Angebot von AOL vertrieben und beworben werden. Im Gegenzug sollte das Kabelgeschäft von Time Warner weitere Zugangsmöglichkeiten für AOL bereitstellen. Die erhofften Synergiepotenziale konnten aber aus verschiedenen Gründen, vor allem wegen der unterschiedlichen Unternehmenskulturen, nicht realisiert werden. In der Folge wurde die Fusion übereinstimmend als Misserfolg gewertet. Als Resultat wurde das Unternehmen umstrukturiert und AOL ist mittlerweile ein Geschäftsbereich des Unternehmens, das mittlerweile wieder als Time Warner Corp. firmiert (vgl. auch das ausführliche Fallbeispiel bei Wirtz 2013: 867 ff.). In umgekehrter Richtung dringen Unternehmen aus den Bereichen Telekommunikation, IT und Unterhaltungselektronik in den Medienbereich ein und versuchen dort dauerhaft Fuß zu fassen. Ihr Hauptmotiv ist die Erkenntnis, dass Contents als Schlüsselressource anzusehen sind und die Schaffung von und der Zugang zu Content für alle TIME-Unternehmen langfristig überlebensnotwendig ist. So kam es 2000 zu einer spektakulären Übernahme eines erfolgreichen TV-Produktionsunternehmens durch ein Telekommunikations-Unternehmen: Die spanische Telefónica übernahm das in Amsterdam ansässige Medienunternehmen Endemol für 5,5 Mrd. Euro, bekannt vor allem für seine Reality-TV- Formate wie „Big Brother“ oder „Fear Factor“. Im Jahr 2007 wurde Endemol an ein Konsortium verkauft, bestehend aus Mediacinco Cartera SL (Mediaset/Berlusconi), Gestevision Telecino, Cyrte Fund II B.V. (Beteiligung von Unternehmensgründer John de Mol) und GS Capital Partners VI Fund, LP (Goldman Sachs). Ein weiteres, besonders erwähnenswertes Beispiel für das Eindringen von Branchenfremden aus der TIME-Branche in den Medienmarkt sind die Aktivitäten von Apple (ursprünglich IT), zunächst in den Musikmarkt, nach und nach in alle Medienbereiche. Apple entwickelte sich zu einem der innovativsten und erfolgreichsten TIME-Akteure. Aufgrund der wachsenden Interdependenzen innerhalb der TIME-Branche besteht für Medienunternehmen der Zwang, laufend ihre Kooperations- und Integrationsstrategien zu überprüfen. Dies führt unter Umständen zu einer Dekonstruktion und völligen Neu-Konfiguration der Wertschöpfungsketten (vgl. Kapitel 12). Kapitel 4: Medienunternehmen 97 Kernaussagen Medienunternehmen sind Unternehmen, die Content entwickeln, produzieren und zusammenstellen, ihn transportieren oder Handel mit ihm treiben. Die Erscheinungsformen der Medienunternehmen sind äußerst vielfältig und bedürfen einer jeweils eigenständigen Betrachtung. Die Spannbreite reicht vom großen, international tätigen „integrierten Medien- und Internetverbundunternehmen“ und Medienkonzern bis zur kleinen Ein-Mann-Agentur. Medienunternehmen sind nach unterschiedlichen Kriterien zu beleuchten, hauptsächlich im Hinblick auf ihre Stellung innerhalb der TIME-Branche, ihrer Stellung innerhalb der medialen Wertschöpfungskette, nach ihrer Zugehörigkeit zu einer oder mehreren Medien-Teilbranchen, nach ihrer Größe (KMU- Thematik), nach dem räumlichen Bezug (Standortfrage), nach der Rechtsform, nach ihrer Zielorientierung sowie nach dem Grad ihrer Autonomie. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Achleitner, A.-K./Wirtz, B. W./Wecker, R. M. (2004): M&A-Management, in: WISU – Das Wirtschaftsstudium, 33. Jg., H. 4, S. 476-486. Schierenbeck, H./Wöhle, C. B. (2012): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 18., überarb. Aufl., München. Schneck, O. (1997): Betriebswirtschaftslehre, Frankfurt am Main. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. (2012): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden. Thommen, J.-P./Sachs, S. (2000): Wirtschaft – Unternehmung – Management. 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Kapitel 5 Medienprodukte 5.1 Spektrum der Medienprodukte im Überblick ................................................ 101 5.2 Medienprodukte als publizistische Endprodukte ........................................... 104 5.3 Medienprodukte als Vorleistungen von Unternehmen .................................. 130 5.4 Charakteristika von Medienprodukten .......................................................... 133 5.5 Konzepte der Produktbündelung .................................................................... 152 Leitfragen Inwiefern spielt bei der Definition des Tatbestandes eines Produkts der Problemlösungsansatz eine zentrale Rolle? Wie lässt sich das Spektrum der Medienprodukte darstellen? Wodurch unterscheiden sich publizistische Medienprodukte von Medienprodukten im Business- Einsatz? Wie lassen sich die Produktwelten der publizistischen Teilmärkte charakterisieren? Welche Werbeformen unterscheidet man in den einzelnen Medien-Teilmärkten? Welche Rolle spielen Zeitungsformate? Welche Zeitschriften-Formen unterscheidet man? Was versteht man unter „TV-Gattung“, „Fernseh-Format“ und „Genre“? Nach welchen Kriterien kann man Fernsehprogramme klassifizieren? Welche Möglichkeiten der Integration von Fernsehwerbung in das Programm gibt es? Was ist der Unterschied zwischen Merchandising und Licensing? Welche Musikformate unterscheidet man? Welche Spiele-Genres unterscheidet man? Welche Arten von Gütern kennt und unterscheidet die ökonomische Theorie? Welches sind ökonomisch relevante Dimensionen von Mediengütern? Welche ökonomischen Besonderheiten weisen Mediengüter hinsichtlich Materialität sowie der Verbundenheit in der Produktion und Rezeption auf? Was ist der Unterschied zwischen Economies of Scale und Economies of Scope? Weshalb gehen die Grenzkosten bei elektronischen Medienprodukten gegen Null? Welche Besonderheiten weisen Medien hinsichtlich der Marktfähigkeit auf? Inwiefern kann man Mediengüter als Erfahrungs- und Vertrauensgüter interpretieren? Was spricht dafür, Medienprodukte als Dienstleistungen zu qualifizieren? Welche informationsökonomischen Eigenschaften weisen Mediengüter auf? Was versteht man im Kontext der Neuen Institutionenökonomik unter „Screening“? Was versteht man unter „Signaling“? Was versteht man unter „Adverse Selection“? Was ist „Moral Hazard“? Welche Möglichkeiten der Bündelung von Medienprodukten gibt es? Wodurch unterscheiden sich die First Module Copy von der First Product Copy? Was versteht man unter „Crossmedia“? Welche Beispiele gibt es zur Charakterisierung einer crossmedialen Produktfamilie?

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References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung