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33. Informationsmanagement in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 775 - 789

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_775

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 33 Informationsmanagement 33.1 Prozessmodell des Informationsmanagements ........................................... 773 33.2 Typen von Informationssystemen ............................................................... 779 33.3 Business Intelligence ................................................................................... 782 Leitfragen Welche Herausforderungen stellen sich bei der Gestaltung eines Informationsversorgungssystems innerhalb eines Medienunternehmens? Inwiefern sind Medienunternehmen im Hinblick auf das Informationsmanagement als Sonderfall zu betrachten? Welche spezifischen Informationsbedarfe sind bei Medienunternehmen gegeben? Welche Rolle kommt beim Informationsmanagement der technischen Unterstützung zu? Wodurch unterscheiden sich Daten, Informationen und Wissen voneinander? Was versteht man unter einem „Informationssystem“? Inwiefern ist der Begriff „Management-Informationssystem“ interpretationsbedürftig? Welche sechs unterschiedlichen Komponenten chrakterisieren das Prozessmodell eines „Informationsmanagementsystems“? Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Informationsnachfrage, dem Informationsangebot und dem Informationsbedarf? Welches sind die maßgeblichen Bestimmungsfaktoren des Informationsbedarfs? Wie kann in systematischer Weise internes Wissen aufgebaut werden? Welche Quellen können erschlossen werden, wenn man externes Wissen, das auf den Wissensmärkten angeboten wird, nutzbar machen möchte? Welche Rolle spielen externe Archive für Medienunternehmen? Wie kann die kollektive und individuelle Wissensentwicklung gefördert werden? Welche Bedeutung für die Wissensentwicklung hat es, dass Medienunternehmen in starkem Maße projektorientierte Unternehmen sind? Welche Fragen stellen sich bei der Verteilung von Wissen im Unternehmen? Wie lässt sich Nutzerfreundlichkeit von Information sicherstellen? Nach welchen Selektionskriterien sollte Wissen und Information gespeichert werden? Was sind „operative Informationssysteme“? Wodurch unterscheiden sich ganzheitliche und partielle Management-Informationssysteme? Was versteht man unter einem „Executive Information System“? Wodurch zeichnet sich ein „Data Warehouse“ aus? Was versteht man unter einem „Expertensystem“? Was versteht man unter einem „Decision Support System“? Wodurch unterscheidet sich explizites vom impliziten Wissen? Welche besondere Rolle spielt das implizite Wissen im Medienmanagement? Was heißt „Business Intelligence“? Welche Leitlinien sollten für die Gestaltung eines leistungsfähigen und transparenten Informationsversorgungssystems gelten? Teil C - VIII. Operatives Management772 Gegenstand Informationen haben grundlegende Bedeutung für die Unternehmensführung. Sie sind der entscheidende „Rohstoff“, aus dem heraus alle Managemententscheidungen getroffen werden. Jede Entscheidung ist nur so gut wie die Informationen, auf deren Basis sie getroffen wird. Der Informationsversorgung innerhalb des Unternehmens kommt insofern eine erfolgskritische Bedeutung zu. Unter Information wird eine „entscheidungsrelevante Nachricht“ verstanden (vgl. Bea/Haas 2013: 270). Bezogen etwa auf das strategische Management bedeutet dies, dass aus der unendlichen Menge interner und externer Daten nur ein bestimmter Ausschnitt von Interesse ist: „Diesen Ausschnitt, der durch die Relevanz für die Unternehmensführung … gekennzeichnet ist, wollen wir als Information bezeichnen. Wir können also auch definieren: Information ist der Zuwachs an führungsrelevanten Daten“ (ebd. 270 f.). Informationsversorgung wird zunehmend wichtiger, aus folgenden Gründen (vgl. ebd. 271 f.): Die Relevanz der Umwelt erhöht sich (Stichworte: Internet, Globalisierung, Heterogenität der Teilmärkte), die Dynamik der Umwelt wächst (Stichworte: Beschleunigung der Veränderungsprozesse, Verkürzung der Informationslebenszyklen), an das Kompetenzprofil der Unternehmung werden ständig höhere Anforderungen gestellt (Stichworte sind: Zunahme an relevanten Erfolgsfaktoren, zunehmende Bedeutung von „soft facts“). Bezogen auf das Medienmanagement ist Information also derjenige Ausschnitt aus der schier unendlich großen Menge interner und externer Daten, die für das Management von Medienunternehmen und -projekten von Relevanz sind. M. a. W. lässt sich Information definieren als „die Teilmenge von Wissen, die von einer bestimmten Person oder Gruppe in einer konkreten Situation zur Lösung von Problemen benötigt wird“ (Kuhlen 1989). Von Informationen zu unterscheiden sind die Begriffe „Daten“ und „Wissen“: Daten sind durch Syntaxregeln verbundene Zeichen (Code). Sie sind unstrukturiert, einfach auf Maschinen abzubilden, quantifiziert und ohne Schwierigkeiten übertragbar. Wissen sind vom menschlichen Gehirn verarbeitete Informationen. Wissen beinhaltet Reflexion, Synthese und die Herstellung eines Kontexts. Wissen ist nur schwer strukturierbar und nur schwer auf Maschinen abbildbar, d. h. als sog. „explizites Wissen“ darstellbar. Wissen tritt daher hauptsächlich als sog. „implizites Wissen“ in Erscheinung: Es ist hochgradig personengebunden und beruht stark auf persönlichen Erfahrungen. Damit lassen sich Informationen als Daten verstehen, die mit Relevanz und Absicht durch Individuen aufgewertet sind. Sie besitzen Bedeutung und üben einen Zweck aus. Vor diesem Hintergrund versteht sich der Begriff Informationsmanagement als die zielgerichtete Beschaffung, Verarbeitung, Speicherung und Weitergabe von Informationen mit der Aufgabe, eine adressatengerechte Information sicher zu stellen. Die Summe aller Elemente, die für das Informationsmanagement innerhalb eines bestimmten Kontextes erforderlich sind, wird als „Informationssystem“ bezeichnet. In der Regel wird sich ein Informationssystem aus Menschen und technischen Strukturelementen zusammensetzen, typischerweise also ein „Mensch- Maschine-System“ darstellen. Denkbar sind auch reine Mensch-Mensch-Informationssysteme, die ohne jede technische Unterstützung auskommen, z. B. wenn sich Führungskräfte zu einer jährlichen Strategie- Tagung an einen ruhigen Ort außerhalb des Unternehmens zurückziehen (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 756). „Informationssysteme bestehen aus Menschen und Maschinen, die Informationen erzeugen, nutzen und über Kommunikationsbeziehungen untereinander austauschen“ (ebd.). Die Summe aller im Unternehmen aktiven Informationssysteme bildet das Gesamt-Informationssystem des Unternehmens. Das so verstandene Informationssystem ist Bestandteil des Managementsystems und steht gleichrangig neben dem Planungs- und Kontrollsystem, dem Organisationssystem und dem Personalführungssystem sowie dem Controllingsystem als koordinierendes Teilsystem. Es erscheint zweckmäßig, den vielschichtig und völlig heterogen verwendeten Begriff des „Management-Informationssystems“ als Oberbegriff für das Informationssystem als Teil des Managementsystems zu verwenden. Insofern wird ein „MIS“ ganz allgemein als das Informationsversorgungssystem für das Management verstanden. Kapitel 33: Informationsmanagement 773 33.1 Prozessmodell des Informationsmanagements Gliedert man die Fragestellungen von Informations- und Wissensmanagement, wie sie innerhalb eines Unternehmens gegeben sind, nach prozessorientierten Kriterien, so lässt sich ein Prozessmodell mit sechs Teilaspekten definieren (vgl. Probst/Raub/ Romhardt 1999: 47 ff.): Wissen identifizieren; Wissen erwerben; Wissen entwickeln; Wissen (ver)teilen; Wissen nutzen; Wissen bewahren. Der Begriff „Wissen“ steht stellvertretend für jede Form der Handhabung gehaltvoller Daten. Die sechs Teilaspekte können auch als Kernprozesse des Informations- und Wissensmanagements aufgefasst werden. (1) Beim Teilprozess Identifikation von Wissen geht es darum, den Bedarf an Information und Wissen zu ermitteln. Der Informationsbedarf eines Unternehmens ergibt sich aus den Geschäfts- und Aufgabenfeldern, die es bearbeitet, aus seiner Marktstrategie und aus den Gegebenheiten des globalen Umfelds. Im Vordergrund stehen dabei üblicherweise Wirtschaftsinformationen (vgl. Michelson 2001: 21 f.). Medienunternehmen sind insofern ein Sonderfall, als der Geschäftszweck und die Art der Produkte Information und Wissen zum Gegenstand haben. Legt man den Blick auf das Management bzw. die Unternehmensführung, ist – im Vergleich zu anderen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen – in der Regel eine breiterer Informationshintergrund zur Steuerung des Unternehmens erforderlich. Zu denken ist an hohe Relevanz der Medienprodukte im Hinblick auf Demokratie, Politik, Gesellschaft und das Individuum. So ist es verständlich, dass Spitzenpositionen von Medienunternehmen sehr häufig mit Journalisten besetzt werden. Bei öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten gelangt in die Position des Intendanten nur ausnahmsweise ein gelernter Verwaltungs- und Management-Experte. Der Informationsbedarf des Unternehmens muss im Rahmen von Informationsangebot und -nachfrage bestimmt werden und sollte mit diesen deckungsgleich sein (vgl. Abb. 33-1; Quelle: ebd. 23): Der Informationsbedarf bezeichnet die Art, Menge und Qualität der Informationen, die in einem bestimmten Kontext für die optimale Aufgabenerfüllung objektiv benötigt wird. Die Informationsnachfrage kennzeichnet die von einem Akteur (Stelleninhaber) subjektiv gewünschten oder verlangten Informationen. Das Informationsangebot ist die Menge der tatsächlich verfügbaren bzw. bereitgestellten Informationen. In der Praxis ist in der Regel ein Auseinanderklaffen zwischen Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot festzustellen. Zentrale Aufgabe des Informationsmanagements und Messlatte für dessen Qualität ist es daher, die Harmonisierung dieser drei Aspekte herbeizuführen. Teil C - VIII. Operatives Management774 Abb. 33-1: Zusammenhang zwischen Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot Maßgebliche Bestimmungsfaktoren des Informationsbedarfs sind die verfolgten Wissensziele und die Art der zu lösenden Aufgabenstellung: Wissensziele können z. B. in einem „Wissensleitbild“ dargestellt sein und ausdrücken, welche Art von Wissen ein Unternehmen aufbauen möchte (vgl. Probst/ Raub/Romhardt 1999: 73 ff.). Die Art einer Aufgabenstellung lässt sich in ein Kontinuum einordnen, das durch die beiden Extremen wohl strukturierter und schlecht strukturierter Aufgabenstellungen bestimmt wird (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 726 f.). Für schlecht strukturierte Aufgaben kann der Informationsbedarf oft nicht klar ermittelt werden. Als Beispiele für gut strukturierte Aufgaben im Medienbereich können genannt werden: Sendeablaufplanung im Fernsehen und Hörfunk, Honorarverwaltung und -abrechnung, Papiereinkauf bei Zeitungen und Zeitschriften, Steuerung von Druckprozessen. Beispiele für schlecht strukturierte Aufgaben sind: Marketingkonzeption, Mediaplanung, Definition der Erfolgsfaktoren von TV-Serien, mittelfristige Wirtschafts-, Finanz- und Programmplanung, strategische Planung. Die Informationsbedarfsanalyse liefert Antworten auf folgende Fragen: Welche Informationen werden benötigt? – z. B. Umsatz, Trends; Worüber wird berichtet? – z. B. Berichtsgebiet, Kostenstelle; Wofür werden Informationen gebraucht? – z. B. Entscheidungen; Wer benötigt die Informationen? – z. B. Top Management; In welcher Form wird Information benötigt? – z. B. Ist-, Soll-Werte; Wie soll Information aufbereitet sein? – Darstellungsart; Wann muss die Information vorliegen? – Aktualität, Periodizität. 1 Notwendige Informationen werden weder angeboten noch nachgefragt. 2 Informationen werden bereitgestellt, für die kein Bedarf besteht und die auch nicht nachgefragt werden. 3 Es werden Informationen nachgefragt, die weder angeboten werden noch notwendig sind. 4 Angebotene und notwendige Informationen werden nicht nachgefragt. 5 Notwendige Informationen werden nachgefragt, aber nicht angeboten. 6 Informationen werden angeboten und nachgefragt, sind aber objektiv nicht notwendig. 7 Notwendige, vorhandene und nachgefragte Informationen decken sich. 1 4 5 2 6 3 7 Informationsangebot Informationsbedarf Informationsnachfrage Kapitel 33: Informationsmanagement 775 (2) Die Beschaffung von Informationen und Wissen kann grundsätzlich über zwei Wege erfolgen: Nutzung interner Informationsquellen; Nutzung externer Informationsquellen. Bei der Nutzung der im Unternehmen vorhandenen Wissensbasis geht es um die Summe der mit technischen Hilfsmitteln gespeicherten Daten- und Informationsbestände, aber auch um die individuellen und kollektiven Bestände des Erfahrungswissens der Mitarbeiterschaft. Die Potenziale, die an dieser Stelle infrage stehen, werden regelmäßig unterschätzt. Ein Praxishandbuch zum Wissensmanagement formuliert treffend: „Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß ...“ (Davenport/Prusak 1998). Üblicherweise ist das Unternehmen nicht fähig, das für den Erfolg notwendige Wissen aus eigenen Quellen zu beziehen, sondern muss Wissen von außen beziehen. Faktisch geht man auf „Wissensmärkte“, um externes Wissen einzukaufen. Grundsätzlich kann es auf vier Wegen erworben werden (Probst/Raub/Romhardt 1999: 148): Erwerb von Wissen externer Wissensträger: Hierbei handelt es sich um den Einkauf von externem Expertenwissen, von Fachberatern, Management-Beratern, Consulting-Unternehmen. Erwerb von Wissen anderer Unternehmen: Dieses wird generiert durch Kooperation (fallweise Kooperation, strategisches Netzwerk, Beteiligung, Kauf, Fusion). Bei sog. „Knowlegde Links“ ist das gegenseitige Lernen und der Wissenserwerb das erklärte Ziel der Kooperation. Erwerb von Stakeholder-Wissen: Angesprochen ist v. a. das Auftraggeber-Wissen. Kundenideen gelten als eine der größten Innovationsquellen für ein Unternehmen – ein Hauptgrund, systematische Kundenintegration zu betreiben. Erwerb von Wissensprodukten: Durch sog. „Wissenskonserven“ wie Software, Patente, Lizenzen oder Franchiseverträge. Für Medienunternehmen als Content erzeugende Einrichtungen, die in hohem Maße wissensintensive Produkte erstellen und die durch journalistisches Know-how und redaktionelle Leistungen und Originalität in den Inhalten gekennzeichnet sind, spielen die professionell am Markt agierenden Informations- und Wissensanbieter eine besonders große Rolle. Zu denken ist an Nachrichtenagenturen, Informationshändler (Informationsbroker), Syndication-Anbieter, freie Reporter, Experten, Datenbank- Anbieter (z. B. Wirtschaftsdatenbank GENIOS), Rechtehändler von Filmen. Im Hinblick auf „Konserven“ ist auf die Rolle von Archiven hinzuweisen, insbesondere auf Foto- und Tonarchive, aber auch auf Bewegtbild-Archive. Diese spielen bei der Medienproduktion eine vielfältige Rolle, z. B. im Werbefilmbereich und bei TV-Dokumentationen. Besonders ist auch auf die Archive der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten hinzuweisen. Im Kontext der Informationsbeschaffung steht man in der Regel vor einem Wirtschaftlichkeitsproblem, da sie mit hohen Kosten verbunden sein kann. Generell gilt, dass die Beschaffungskosten umso höher sind, je exklusiver, genauer und aktueller die Informationen sein sollen. Zu ermitteln ist daher der jeweils spezifische Wert der Information, der den Kosten gegenübergestellt werden muss (vgl. Dillerup/Stoi 2013: 728). Teil C - VIII. Operatives Management776 (3) Im Prozessschritt Entwicklung und Aufbereitung von Informationen und Wissen geht es um den gezielten und bewussten Aufbau von erfolgskritischem neuem Wissen. Zu unterscheiden sind: Kollektive Wissensentwicklung; Individuelle Wissensentwicklung. Zur kollektiven Entwicklung organisationalen Wissens sind zum einen die für Forschung und Entwicklung zuständigen Unternehmensbereiche direkt gefragt, deren Zweck es ist, systematisch Innovation zu erzeugen, zum anderen ist aber auch jeder andere Bereich, in dem kritisches Unternehmenswissen erstellt wird, gefordert. Um Wissen systematisch zu generieren, können dabei spezielle Instrumente angewandt werden wie Think Tanks, Lern-Arenen, Erfahrungssicherung (z. B. im Projektmanagement), Beispielsammlungen von Best Practice-Lösungen, Produktkliniken, Szenarien oder Lessons Learned (zu den Instrumenten im Einzelnen vgl. z. B. Probst/Raub/Romhardt 1999: 202 ff.). Bei der individuellen Wissensentwicklung verdienen Innovationsbarrieren, die das Entstehen neuen Wissens behindern können, eine besondere Aufmerksamkeit. Hauptfaktor sind die Einstellungen der Mitarbeiter, wenn sie dem Neuen gegenüber die nötige Offenheit vermissen lassen, aber auch Abteilungsegoismen und Machtpositionen, die durch Veränderungsprozesse in Gefahr geraten könnten. Schlüsselbereiche sowohl für die kollektive als auch für die individuelle Wissensentwicklung sind Kommunikation, Transparenz und Integration. Medienunternehmen sind in starkem Maße als „projektorientierte Unternehmen“ zu charakterisieren. Zu denken ist z. B. an Internet- und Multimedia-Produzenten, TV-Unternehmen, Agenturen, Verlage, Event-Veranstalter oder Spielehersteller. Dies führt in gewisser Weise automatisch zu einem hohen Maß an gegenseitigem Austausch der Mitarbeiter im betrieblichen Wertschöpfungsprozess, was als eine Art „Turbo-Effekt“ für den Aufbau unternehmenseigenen Wissens gelten kann. (4) Der Prozess der Verteilung von Information und Wissen ist zwingende Voraussetzung, um das auf breiter Basis isoliert vorhandene Wissen der gesamten Unternehmung zur Verfügung zu stellen. Ziel ist es, das selbst generierte oder von außen beschaffte Wissen in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu bringen. Fatal ist es, wenn Wissen zwar aufgebaut wurde, es aber keine professionelle „Dissemination“, also Verbreitung, erfährt. „Wissen auf die richtigen Mitarbeiter zu verteilen, beziehungsweise organisationales Wissen an die Stelle zu bringen, wo es gerade dringend gebraucht wird, ist eine der schwierigsten und am meisten unterschätzten Hindernisse für ein erfolgreiches Wissensmanagement. Jüngste Umfragen haben ergeben, dass in vielen Unternehmen mehr als die Hälfte des verfügbaren intellektuellen Kapitals nicht genutzt wird“ (Probst/Raub/Romhardt 1999: 222). Als grundsätzliche Methoden der Teilung und Verteilung von Informationen und Wissen können der zentralistische und der dezentrale Ansatz unterschieden werden. Im ersten Fall verfolgt die Organisation das Ziel, durch den Aufbau zentraler Informationseinrichtungen die Wissensmultiplikation zu forcieren, im zweiten Fall wird eine unternehmensweite Informationsinfrastruktur angestrebt, die stark auf Konzepte der Selbstregulierung setzt. Kapitel 33: Informationsmanagement 777 „Die Kombination von Mensch und Technik in Form ‚hybrider Systeme’ erscheint nach bisherigen Erfahrungen in der Praxis als eine vielversprechende Lösung“ (Probst/Raub/Romhardt 1999: 260). Barrieren, die einer Wissensteilung und -verteilung entgegenstehen können, sind insbesondere Macht-, Kultur- und Vertrauensfragen. Dies wirft ein Licht auf die Tatsache, dass eine Organisation oft weniger durch technische Lösungen dem Ziel der breiten Verteilung von Wissen näher kommt als durch Einwirkung auf die Einstellungen der Mitarbeiter. Diese neigen dazu, meist aus Gründen der Machterhaltung, Informationen und Wissen eher als persönliche „Schatztruhe“ zu betrachten, die man nicht jedem und jederzeit öffnet. „Teile und herrsche. Eine solche Politisierung von Wissen ist gefährlich, denn nur wenn Informationen oder Erfahrungen in den relevanten Entscheidungsgremien verfügbar sind, können sie für die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden. Wird häufig Wissen geheimgehalten, weil damit Macht und Ansehen verbunden ist?“ (Probst/Raub/Romhardt 1999: 219). Dieser Tendenz entgegenwirkend haben sich im Zeichen der Digitalisierung neue leistungsfähige Tools zur Kommunikation und Zusammenarbeit etabliert. Dies beginnt mit dem Intranet, das als eine leistungsfähige Plattform für die Kommunikation der Unternehmensleitung mit der Mitarbeiterschaft und der Weitergabe von Wissen fungieren kann, und endet bei Groupware-Lösungen, Konferenzsystemen und Portalen, die das kooperative Wissensmanagement und die elektronische Abwicklung von Workflows nachhaltig verbessern. Alle diese Entwicklungen können – richtig eingesetzt – für einen massiven Innovationsschub im Unternehmen führen, ein Phänomen, das man gerne als „Enterprise 2.0“ bezeichnet. Ein Intranet kann zu einer wirkungsvollen Verteilung von Informationen und Wissen führen. Mit klugem „Intranet Content Management“ steht ein effektives Instrument der internen Unternehmenskommunikation in Unternehmen generell und daher auch im Medienunternehmen zur Verfügung: „Mittlerweile ist das Intranet nicht nur zum dominanten Kommunikationsmedium geworden, sondern zugleich zu einem erstrangigen Mittel zur Steigerung der Unternehmens-Produktivität. Es nutzt die kreativen Potenziale der Bottom-up-Kommunikation (wie man sie aus dem Internet kennt), ohne sich aus der Notwendigkeit einer verbindlichen Top-down-Kommunikation in Unternehmen lösen zu können. Die Kunst des Intranet-Managements besteht darin, diese konfliktträchtige Grundkonstellation in ein wertschöpfendes Zusammenspiel zu bringen“ (Mickeleit 2007: 499). Bei Medienunternehmen ist die erfolgreiche Wissensverteilung angesichts der hohen Bedeutung des Wettbewerbsfaktors Zeit als kritischer Erfolgsfaktor anzusehen. So spielen im aktuellen Nachrichtenbereich technisch gestützte Nachrichtenverteilsysteme (Content Distribution Systems) eine wichtige Rolle. In einer Pressemitteilung heißt es: „NorCom erhält Auftrag von Deutschlandradio (DLR) – München, 12. Juni 2006 – NCPower senkt Kosten und schafft Investitionssicherheit – vollständig Web-basiertes Nachrichtenverteilsystem auf Basis NCPower ermöglicht den weltweiten Zugriff auf unterschiedlichste Inhalte. Deutschlandradio (DLR) hat sich für den Einsatz des Nachrichtenverteilsystemsystems NCPower von NorCom entschieden. Mit dem Web-basierten Nachrichtenverteilsystem auf der Basis von NCPower stellt NorCom Deutschlandradio eine kosteneffiziente Lösung bereit, die den Kunden ein großes Einsparpotential im Bereich Remote-Zugriff der externen Korrespondenten bringen wird. Der NCPower WebClient von NorCom bietet aufgrund seines flexiblen XML-Bus an jedem Ort der Welt und zu jeder Zeit Remote-Zugriff auf unterschiedlichste Inhalte und eignet sich daher besonders für die dezentrale Nutzung durch Korrespondenten und Inhouse Redakteure, egal ob sie vom Hotelzimmer, vom Home Office oder aus dem Internet Cafe arbeiten. Der Zugriff erfolgt browser-basierend und benötigt somit keine Softwareinstallation im Anwenderrechner. Dies vereinfacht die Administration und spart wiederum laufende Kosten“. (Quelle: http://www.boersenwelt.de/xist4c/web/DGAP-News (16.06.2007) Teil C - VIII. Operatives Management778 (5) In der Prozessphase der Nutzung von Information und Wissen geht es darum, die Bedingungen sicherzustellen, die den Mitarbeiter befähigen, die Informationen zum Vorteil des Unternehmens produktiv anzuwenden. Die Nutzungsbereitschaft kann dabei wesentlich gesteigert werden, wenn die Wissensbasis und Wissensinfrastruktur des Unternehmens nutzerfreundlich gestaltet wird. „Dokumente, Memos und interne Publikationen gehören immer noch zu den Medien über welche ein großer Teil der betrieblichen Kommunikation abgewickelt wird. Viele dieser Wissensdokumente orientieren sich allerdings nicht an den Verarbeitungsmechanismen des menschlichen Gehirns. Sie sind nutzungsfeindlich beziehungsweise nicht hirngerecht. Durch Visualisierung, Kurzzusammenfassungen und ähnliche Bearbeitungsschritte kann der Nutzwert von Dokumenten deutlich gesteigert werden“ (Probst/Raub/Romhardt 1999: 275). Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Schaffung einer verbesserten Informations- und Wissensinfrastruktur noch nicht ausreicht, um den Prozess des Informationsmanagements positiv zu gestalten, sondern nur „Knowledge in Action“ führt zu konstruktiven Resultaten. (6) Der Teilprozess der Speicherung von Information und Wissen schließlich tangiert die folgenden Themen: Selektion des Bewahrungswürdigen: Zu entscheiden ist über die Selektionsregeln zwischen wertvollen und wertlosen Informationen. Aufbereitung von Dokumenten und Dokumentationen: Die Speicherung von Wissen als „elektronisches Gedächtnis des Unternehmens“ erzeugt nur dann volle Wirkung, wenn die Strukturierung der Dokumente die „Erinnerungsfähigkeit“ ermöglicht. Eine besondere Problematik ist die Bewahrung von Know-how und Erfahrung von altgedienten Mitarbeitern, Wissensträgern, Experten und Schlüsselmitarbeitern – mithin also auch Wissenselemente, die nicht oder nicht ohne weiteres in Dokumenten explizierbar sind. Das „Gedächtnis der Organisation“ ist insofern mehr als eine nach formalen Kriterien strukturierte Datenbank. Aktualisierung: Festzulegen sind Aktualisierungsmechanismen, ohne die Wissenssysteme über kurz oder lang absterben. Man spricht hier von „organisationalem Vergessen“, „Verlernen“ bzw. „Entlernen“. „Viele Autoren vertreten die Meinung, dass das Wissen einer Organisation (ähnlich wie beim menschlichen Gedächtnis) hierarchisch geordnet ist. Dies ist ein gewisser Widerspruch, denn aus systemtheoretischer Sicht kann das Wissen einer Organisation nicht an einem bestimmten „Ort“ lokalisiert werden. Das Gedächtnis und das Wissen sind praktisch überall verteilt“ (Lehner 2009: 96). Eine besondere Rolle spielt der Wissensverlust bei der Abwanderung von Mitarbeitern, sei es durch Kündigung, altersbedingtem oder aus anderen Gründen bedingtem Ausscheiden. Ein solcher Verlust-Effekt kann schon beim Projektmanagement beobachtet werden, wo es beim Ausscheiden eines Teammitglieds zu empfindlichen Know-how-Verlusten kommen kann. Nur wenn entsprechende organisatorische Vorkehrungen getroffen werden, kann Schaden abgewendet werden. So lehrt uns das Projektmanagement, dass bei der Beendigung eines Projekts die sog. „Erfahrungssicherung“ („Best Pracitces“, „Lessons Learned“) eine wichtige und notwendige Schlussaktivität von (vielleicht unschätzbarem) Wert darstellt. Kapitel 33: Informationsmanagement 779 33.2 Typen von Informationssystemen Aus ganzheitlicher Sicht besteht das Informationsversorgungssystem des Unternehmens aus zwei großen Bereichen (vgl. Abb. 33-2): Operative Informationssysteme (OIS); Management-Informationssystem (MIS). Operative Informationssysteme sind auf die unmittelbare dispositive Steuerung ausgerichtet, während Management-Informationssysteme die Unterstützung der Managemententscheidungen – auf allen Führungsebenen – zum Gegenstand haben. Wegen der hohen Bedeutung der technischen Unterstützung der Informationsversorgung spricht man auch von „Informations- und Kommunikationssystemen“ (IuK-Systeme). (1) Die operativen Informationssysteme können als transaktionsorientierte Informationssysteme charakterisiert werden, die sich auf das „Tagesgeschäft“ beziehen und die administrative und dispositive Massendatenverarbeitung unterstützen. Vorherrschend ist die Perspektive der Datenorientierung. Beispiele für operative Informationssysteme sind Buchhaltung, Lohn- und Gehaltsabrechungssysteme oder EDI. Letzteres bezeichnet das „Electronic Data Interchange“, ein System, mit dem im Businessto-Business-Bereich die vollautomatische Rechnungsabwicklung zwischen Geschäftspartnern abgewickelt wird. Zu nennen sind ferner alle Systeme, die unter dem Begriff OAS (Office Automation System) zusammengefasst werden. Gemeint sind alle Formen von Bürokommunikations- und Büroautomationssystemen. Abb. 33-2: Klassifikationen von Informationssystemen Leistungserstellungsprozess Sachlicher, personeller, dispositiver Faktoreneinsatz Top Management Middle Management Lower Management Management-Informationssystem (MIS) z. B. Finanz- und Anlagenbuchhaltung, Produkt-, Projektabrechnung, Lohn- und Gehaltsabrechnung Dispositive Steuerung Datenbasen: Finanzen, Personal, Produktion, Programm Ganzheitliche Ausrichtung: Executive Information System (EIS) Data Warehouse (DW) Partielle Ausrichtung: Expertensystem (ES, XPS) Decision Support System (DSS) Operative Informationssysteme (OIS) Teil C - VIII. Operatives Management780 (2) Der Begriff Management-Informationssystem (MIS) wird im vorliegenden Zusammenhang als ein Überbegriff über sämtliche Typen und Aspekte von Informationssystemen verwendet, die auf die Unterstützung von Managemententscheidungen ausgerichtet sind und die das gesamte Unternehmen umfassen (unternehmensweites MIS). Dabei gibt es sowohl Systeme, die speziell auf das Top-Management zugeschnitten sind, bei denen die unternehmenspolitische Sicht dominiert, als auch Informationssysteme, die das mittlere und untere Management unterstützen. Diese Interpretation steht im Gegensatz zu Definitionen, die ein MIS auf untere und mittlere Managementaufgaben beschränken wollen: „Management Informationssysteme bauen auf den operativen Informationssystemen auf. Sie stellen regelmäßig oder fallweise Planungs-, Koordinations- oder Kontrollinformationen für das untere und mittlere Management für gut strukturierte Aufgaben bereit“ (Susallek 2000: 193). Abzugrenzen ist das hier verwendete MIS-Verständnis auch gegenüber der althergebrachten Idee eines Art technischen Totalsystems, das den Menschen in der Entscheidungsfindung ersetzen möchte: „Ein Management-Informationssystem ist ein die gesamte Unternehmung umfassendes (unternehmensweites) und auf vollständige Abdeckung der Managementaufgaben ausgerichtetes computergestütztes Informationssystem. Dem Management sollte der schnelle Zugriff auf Daten aller Bereiche und Hierarchiestufen ermöglicht werden. Als hochintegriertes Totalsystem sollte es sämtliche Informationen in aggregierter Form und real time – per Knopfdruck – bereitstellen und zumindest partiell den Menschen bei der Führung ersetzen. Zentrale technische Komponente eines MIS war die Datenbasis. In Datenbanken gespeicherte Daten bildeten den Kern des Informationssystems. Modell- und Methodenbanken als weitere Teilmodule beschränkten sich weitgehend auf quantitativ-definitorische Zusammenhänge. Heute wird die „MIS-Idee“ als gescheitert angesehen“ (Bea/Haas 2013: 352; im Orig. teilw. kursiv). Zu unterscheiden sind ganzheitliche Systeme von solchen, die partiell ausgerichtet sind. Als ganzheitliche Systeme sind Führungsinformationssysteme (EIS – Executive Information System) und das Konzept Data Warehouse von prominenter Bedeutung. EIS: „Ein Executive Information System ist ein interaktives, IT-basiertes Informationssystem zur integrativen informationellen Unterstützung von Managementaufgaben“ (Bea/Haas 2013: 354). Data Warehouse: „Ein Data Warehouse ist ein Bestand von Daten, aus dem sich die einzelnen Informationssysteme und auch Mitarbeiter eines Unternehmens wie in einem Warenhaus bedienen können“ (Bea/Haas 2013: 357). Als partielle Systeme sind v. a. Entscheidungsunterstützungssysteme (DSS – Decision Support System) und Expertensysteme zu nennen. Dabei handelt es sich um interaktive Systeme, die auf Entscheidungsmodelle ausgerichtet sind mit dem Ziel, Aufgabenträger (v. a. Top- und Middle Management) in schlecht strukturierten Entscheidungssituationen zu unterstützen. Im Vordergrund steht die entscheidungsorientierte Sicht. DSS: „Ein Decision Support System (Entscheidungsunterstützungssystem) ist ein interaktives, ITbasiertes Instrument zur Unterstützung von Managern bei der Lösung wohlstrukturierter und teilstrukturierter Aufgaben“ (Bea/Haas 2013: 353). Expertensysteme: Sie dienen dazu, Expertenwissen zur Lösung ganz spezifischer Problemstellungen zu aktivieren. „Expertensysteme repräsentieren Teile des Wissens von Spezialisten und gestatten, dieses Wissen zur Lösung von Problemen heranzuziehen. Sie werden zur Zeit für eng eingegrenzte Bereiche eingesetzt. Haupteinsatzgebiete sind heute Konfigurations-, Beratungs- und Diagnosesysteme“ (Brenner 1994: 54). „Expertensysteme entwickeln sich zukünftig zu komfortablen „intelligenten Entwurfs- Assistenten“ (ebd. 62). Kapitel 33: Informationsmanagement 781 Fallbeispiele für Expertensysteme im Medienbereich Expertensysteme fanden und finden auch im Medienbereich Anwendung. Nachfolgende Beispiele geben einen Einblick: Computer Aided Advertising System (CAAS): Beispiel für ein Expertensystem zur Beurteilung von Mediaplänen, das in den 1990er Jahren an der Universität Saarbrücken von Kroeber-Riel entwickelt wurde: „Computer Aided Advertising Systems (CAAS), computerunterstützte Systeme zur Beurteilung von Werbeentwürfen und Anzeigen sowie zur Entwicklung von Vorschlägen zur Optimierung eines Werbemittels. Etwa mit dem Anfang der 90er-Jahre wurde am Institut für Konsum- und Verhaltensforschung der Universität des Saarlandes damit begonnen, im Rahmen des CAAS-Forschungsprojektes eine Reihe von Expertensystemen (XPS) zu entwickeln. Zunächst handelte es sich dabei um CAAS- Diagnosesysteme zur Beurteilung von Zeitschriften-, Radio- sowie Zeitungs- und Beilagenwerbung. Zusätzlich beschäftigte sich ein Forschungsteam mit der Erarbeitung eines Systems, das kreative Wege für die Suche nach neuen Ideen zeigt. Dies geschieht über die Erhebung und Speicherung von Primärassoziationen, die vom Kreativen jederzeit abgerufen werden können. Das System dient also zur Anregung der Kreativität und liefert keine fertigen Lösungen. Das CAAS-Diagnosesystem dient sowohl zur Beurteilung von Werbeentwürfen und fertigen Anzeigen als auch zur Entwicklung weiterer Vorschläge zur Optimierung des Werbemittels. Es berücksichtigt Positionierung durch Aktualität, erlebnisbetonte, sachorientierte und gemischte, d. h. emotionale und informative Positionierung als strategische Kommunikationsziele und bezieht das Involvement der Konsumenten als Rahmenbedingung ein“ (http://www.finanzxl.de/lexikon/Computer_Aided_Advertising_Systems_(CAAS).html 25.09.2006). Zeitungs Informations System (ZIS) – 2010 in der Version 2.0. Nachfolgend ein Auszug aus der Beschreibung des Expertensystems: „Mit ZIS lassen sich ausgefeilte Titellisten, z. B. über individuelle Gebietsdefinitionen und Verbreitungsanalysen erstellen und exakte, tagesaktuelle Kostenberechnungen für alle Anzeigenformate und Prospekte vornehmen. Zuschläge, Mindestgrößen, Rabatte, abweichende Formatanteile und andere „Stolpersteine“ hat das Planungstool dabei automatisch im Blick. Ein Streuplan-Modul und ein Excel-Buchungsplan helfen beim Buchungsprozess. Das Hauptaugenmerk liegt bei ZIS seit jeher auf der cent-genauen Kostenkalkulation, die weiter optimiert und an neue Entwicklungen der Zeitungslandschaft angepasst wurde. Neue Features in ZIS: Die vorliegende Version enthält viele kleine, aber feine Änderungen. Maßgebliche Erweiterungen sind: Print/Online-Rubriken, Festformate, Resthaushaltsabdeckung. Nahezu alle Zeitungen bieten im Bereich der Rubriken Print/Online- Kombinationen an, um die klassischen Stellen-, Immobilien- oder Kfz-Anzeigen auch auf ihren Internetangeboten abzubilden. Das neue ZIS kalkuliert nun präzise Print/Online-Rubriken inklusive aller Internetzuschläge und anderer Spezifikationen. Ein weiterer Trend sind Festformate, die oft zu rabattierten Festpreisen angeboten werden. Das neue ZIS wurde dahingehend erweitert, dass es für jedes formatanteilige Wunschformat (1/2-Seite, 1/3-Seite Eckfeld etc.) zuerst prüft, ob hierfür ein Festpreis vorliegt, der dann vorrangig kalkuliert wird. Weitere Spezifikationen, wie z. B. bestimmte Platzierungen („1000er-Format auf Seite 3“), verschiedene Zeitungsteile, unterschiedliche Anschnitte oder der Bunddurchdruck können jetzt ebenfalls in die Preisberechnung einbezogen werden. Ebenfalls neu ist die an die Kalkulation von Prospektbeilagen angelehnte Berechnungsmöglichkeit für Resthaushaltsabdeckung und Direktverteilung“ (http://www.zeitungen-online.de/zis/doku/handbuch.html 30.03.2014). Radio Xpert: Hierbei handelt es sich um eine Software, mit der Mediaagenturen die Mediaplanung im Hörfunk nachhaltig unterstützen können. Steckbrief (vgl. w&v 18/2007 vom 4. Mai 2007, S. 36): Radio Xpert ist das einzig relevante Radioplanungsprogramm. USP: Radio Xpert ermöglicht eine detaillierte anwenderfreundliche Planung aller werbungführenden Sender. Programminhalte: Planung aller Radioprogramme in Deutschland, volle Kostenkontrolle, Landkarten und Grafiken, komfortable Tabellierung und präsentationsfähiger Output. Methodik: Die Software Radio Xpert wurde im Auftrag der Vermarkter ARD-Werbung Sales & Services und Radio Marketing Service in enger Zusammenarbeit mit Radioplanern aus Mediaagenturen von DAP Systems entwickelt. Einsatzmöglichkeiten: Umfassendes Tool zur Planung lokaler, regionaler und nationaler Radiokampagnen. Teil C - VIII. Operatives Management782 33.3 Business Intelligence Für die bestmögliche Informationsversorgung im Unternehmen hat sich der Begriff „Business Intelligence“ eingebürgert. Diese Nomenklatur weist auf die Frage hin, wie es einem Unternehmen bestmöglich gelingen kann, seine „Intelligenz-Potenziale“ zu entfesseln und dadurch Rationalisierungseffekte, Wettbewerbsvorteile und strategische Erfolgspositionen aufzubauen. „Business Intelligence kann als ein analytischer Entdeckungsprozess verstanden werden, der unterstützt durch den Einsatz moderner Informationstechnologie und analytischer Konzepte aus einer gro- ßen Anzahl strukturierter und unstrukturierter Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbsdaten entscheidungsgerichtete, strategisch bedeutende Informationen identifiziert und den menschlichen Entscheidern zur Generierung von Wissen über das eigene Unternehmen und dessen Umwelt zeitnah zur Verfügung stellt“ (Tennert 2003: 11). Business Intelligence ist damit als systematische Weiterentwicklung des konventionellen Verständnisses von Informationsmanagement in Richtung eines umfassenden Wissensmanagement-Konzeptes zu verstehen. „Wissen im Zeitungs- und Zeitschriftenverlag setzt sich aus der Vernetzung von Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter mit verfügbaren Informationen über Kunden (Abonnenten, Werbetreibende, Werbemittler, Grossisten, Vertriebspartner, Verkaufsstellen), Wettbewerber, Marktpartner sowie Marktentwicklungen zusammen. Es steckt in der Organisation der Unternehmensprozesse, in Technologien und in den Produkten (z. B. Copyrights). Dieses Wissen ist an die im Verlag handelnden Personen gebunden und kann nicht ohne diese reproduziert werden, denn Wissen entsteht aus der Verarbeitung von Informationen im Bewusstsein“ (Tennert 2003: 12). Neue Konzepte der Business Intelligence gehen davon aus, dass man beim Thema Wissensmanagement künftig verstärkt zwischen explizitem Wissen und implizitem Wissen unterscheiden muss. Implizites Wissen kennzeichnet diejenigen Wissensschätze, die an die Erfahrungen der Menschen gebunden sind und insofern „Erfahrungswissen“ darstellen. Zu denken ist an Hintergrundwissen, das Schlüsselpersonen, Mitarbeiter, Vorgesetzte oder Kunden besitzen, das aber nirgendwo kodifiziert bzw. „expliziert“ ist. Implizites Wissen manifestiert sich in Regeln und Selbstverständnissen (Kultur, Werte, Normen, Visionen, Ziele), es ist geprägt von subjektiven Einsichten, Ahnungen und Intuition und ist zudem tief in der Tätigkeit und den Erfahrungen des Einzelnen verankert. Oft ist es kaum verbalisierbar. Daher lässt es sich nur schwer mitteilen und ist nicht auf herkömmlichen Datenträgern speicherbar. Im Gegensatz dazu ist explizites Wissen Faktenwissen, z. B. über Arbeits- und Verfahrensabläufe, als Kennzahlen oder Organigramme. Erfolgreiches Management hat verstanden, dass beiden Wissensquellen, dem expliziten wie dem impliziten Wissen, gleichermaßen Beachtung geschenkt werden muss. Kapitel 33: Informationsmanagement 783 Allgemeine Leitlinien für das Informationsversorgungssystem Vor diesem Hintergrund erscheinen einige Leitlinien hilfreich, die für die Gestaltung eines Informationsversorgungssystems gelten sollten. Zu denken ist dabei z. B. auch an Projektmanagement. Informationen müssen immer aktuell sein! Informationsflut muss vermieden werden! Es gilt die Leitlinie: „So wenig Informationen wie möglich, jedoch so viel wie nötig“! Arbeiten mit Zusammenfassungen und Auszügen! Beschränkungen auf den Sonderfall: Management by Exception! Berichte sind auf den aktuellen Zeitbereich zu beschränken! Informationen stufenweise verdichten, je nach Empfänger! Informationen entscheidungsorientiert aufbereiten! Erhöhung der Aussagekraft durch Visualisierung der Informationen! Wichtige (Schlüssel-)Informationen herausstellen! Darstellung der Informationen kurz, knapp und übersichtlich! Beachtung und Nutzung vorgegebener Berichtsarten (Formulare)! Informationen und Berichte sind sowohl Bringschuld als auch Holschuld! Kernaussagen Information ist der Zuwachs an zweckorientierten Daten. Das Informationssystem des Unternehmens als Teilsystem des Managementsystems ist dasjenige Subsystem, das zu jeder Zeit, an jedem Ort und für jeden Mitarbeiter eine optimale Informationsversorgung sicherstellen soll. Die Fokussierung auf Information greift zu kurz. Notwendig ist die Gestaltung des Wissensprozesses in ganzheitlicher Sicht. Informationssysteme auf ihre technische Komponente zu reduzieren und einer Technologiegläubigkeit das Wort zu reden, greift viel zu kurz. Gefragt ist die Entwicklung einer umfassenden Intelligenz des Unternehmens, der sog. „Business Intelligence“. 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Aus welchen Bausteinen setzt sich ein Planungs- und Kontrollsystem zusammen? In welche Phasen lässt sich ein Planungsprozess unterscheiden? Welches sind die wesentlichen Gestaltungskriterien für einen Plan? Nach welchen Kriterien sollte man den Detaillierungsgrad von Planungen festlegen? Was ist ein „Integriertes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem“? Welche Gründe sprechen für eine Top-Down-Planungsmethodik? Wo liegen die Vorteile von Bottom-Up-Planung? Was versteht man unter dem „Gegenstromprinzip“? Welche Rolle kommt der strategischen Rahmen- bzw. Langfristplanung zu? Nach welchen Kriterien sollte man eine unterjährige Plankonzeption gestalten? Wie ist die TV-Programmplanung in zeitlicher Hinsicht zu differenzieren? Wie lässt sich die TV-Programmplanung in inhaltlicher Hinsicht differenzieren? Wie lässt sich die TV-Programmplanung in taktischer Hinsicht differenzieren? Wie kann man sich die Programmwahl in einem theoretischen Modell vorstellen? Welche Bedeutung kommt dem Programmschema eines Rundfunksenders zu? Was heißt „Sendeplatzbeschreibung“, „Leistungsplan“ und „Langablauf-Planung“? Wie ist die Sendeablaufplanung zu beschreiben? Welche Rolle kommt der Sendeleitung im Rahmen der Sendeabwicklung zu? Wodurch unterscheiden sich „strukturelle Taktiken“ von „Audience-Flow-Taktiken“? Mit welchen Risiken muss die „Counterprogrammierung“ rechnen? Welche Funktion übt die Planung des Bedarfs an Produktionskapazitäten aus? Was geschieht bei der Planung der Auslastung der Produktionskapazitäten? Warum sind Produktionsplanung und Personalplanung aus dem Programm abgeleitet? Welche Formen der Programmentstehung unterscheidet man? Wodurch unterscheiden sich Personalbedarfsplan und Personaleinsatzplan? Wie sind Jahres-Wirtschaftsplan und Mittelfristige Finanzvorschau aufgebaut? Was ist der Gegenstand der langfristigen Strategie- und Entwicklungsplanung? Welches sind die wesentlichen Funktionen von Kontrolle? Wodurch unterscheiden sich Feed-back-Kontrollen und Feed-forward-Kontrollen? Welchen externen Kontrollmechanismen unterliegt der öffentlich-rechtliche Rundfunk?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung