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24. Normatives Basiskonzept in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 607 - 621

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_607

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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VI. Normatives Management Kapitel 24 Normatives Basiskonzept 24.1 Rolle und Bedeutung von normativem Management .................................. 605 24.2 Design einer normativen Management-Konzeption ................................... 610 24.3 Unternehmensphilosophie ........................................................................... 611 24.4 Unternehmensethik ..................................................................................... 614 Leitfragen Was ist der Unterschied zwischen Werten und Normen? Was versteht man im St. Galler Management-Modell unter „normativem Management“? Welche Grundfragen sind beim normativen Management zu stellen? Was unterscheidet normatives Orientierungswissen von instrumentellem Verfügungswissen? Welche Rolle spielt das normative Management in Abgrenzung zum operativen und strategischen Management? Wie lassen sich die Stakeholder einer Unternehmung differenzieren? Was versteht das neue St. Galler Management-Modell unter einer „Arena“? Welche unterschiedlichen „Arenen“ unterscheidet das neue St. Galler Management-Modell? Wie lassen sich externe Stakeholder voneinander abgrenzen? Welche internen Stakeholder sind zu unterscheiden? Welche Interessen verfolgen die einzelnen Stakeholder-Gruppierungen? Welche sind die besonders gravierenden Interessengegensätze zwischen Stakeholdern? Welche Bausteine sind notwendig, um eine normative Management-Konzeption zu entwickeln? Was versteht man unter „Unternehmensphilosophie“? Wie ist eine „opportunistische Unternehmensphilosophie“ zu charakterisieren? Ist eine Unternehmung eine „Geldmaschine“? Welche verschiedenen Merkmale weist im St. Galler Managementmodell eine der Gesellschaft verpflichtete Unternehmensphilosophie auf? Welche Ansätze einer unternehmensethischen Konzeption kann man unterscheiden? Wie kann ein integratives Ethikprogramm für ein Medienunternehmen aussehen? Teil C - VI. Normatives Management604 Gegenstand Es ist eines der Hauptcharakteristika, dass im Rahmen des St. Galler Management-Modells das normative Management als ein gleichrangiges und ebenbürtiges Managementfeld neben dem operativen und strategischen Management behandelt wird. Dies zeigt das folgende, auf das normative Management ausgerichtete Zitat: „Zweifellos handelt es sich dabei um ebenso grundlegende wie erstrangige Managementprozesse. Gleichwohl wird dem in der Betriebs- und Managementlehre heute nicht wirklich oder nur teilweise systematisch Rechnung getragen“ (Ulrich 2004b: 24). Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass das Management eines Unternehmens sich stets drei zentralen Herausforderungen und Aufgabenstellungen stellen muss (vgl. ebd. 25): Die Dinge richtig tun: operatives Management Die richtigen Dinge tun: strategisches Management Die richtigen Dinge ethisch richtig tun: normatives Management In Kapitel 3 war dieser „Dreiklang“ des Managementverständnisses bereits vorgestellt worden. Zur Erinnerung hier noch einmal die grundlegende Übersicht über die drei Management-Ansätze: Die erste zentrale Fragestellung von normativem Management ist die Frage nach der zugrunde liegenden Unternehmensphilosophie eines Unternehmens. Diese soll Antworten geben auf den Sinn und Zweck der Unternehmung im Kontext gesellschaftlicher Verantwortung. In der Umsetzung sind sodann Fragen der Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur konkreten Antworten zuzuführen. Diese drei Aspekte normativen Managements werden wegen ihrer besonderen Bedeutung in den Kapiteln 25 bis 27 einer vertiefenden Betrachtung unterzogen. Zentraler Ausgangspunkt eines normativen Management-Konzepts ist die Stakeholder-Orientierung, bei der danach gefragt wird, zu wessen Nutzen und auf wessen Kosten eine Unternehmung geführt werden soll. Endpunkt ist die Einbettung in unternehmensethische Bezüge: „Wird davon ausgegangen, dass die Ethik oder ethische Normen als verpflichtende Kraft Anforderungen an ein sittlich-moralisches Handeln formulieren, dann kann mit „Unternehmensethik“ eine Leitlinie für moralisches Wollen und Handeln in und von sozio-technischen Systemen verstanden werden. Insofern ist die Unternehmensethik auch als „Interpretationshilfe“ für Situationen zu verstehen, in denen sich die Frage stellt: „Was sollte getan werden?“ Dabei orientiert sie sich an einer Legitimation unternehmerischen Handelns unter besonderem Augenmerk der Situationen, in denen Moral und Gewinn in einen Widerspruch geraten können“ (Steinle 2005: 86 f.). Konflikte zwischen Interessengruppen Legitimationsdruck (Konsensproblem) Aufbau unternehmenspolitischer Verständigungspotenziale Normatives Management Komplexität und Ungewissheit der Marktbedingungen Innovationsdruck (Steuerungsproblem) Aufbau geschäftsstrategischer (Markt-)Erfolgspotenziale Strategisches Management Knappheit der Produktionsfaktoren Kostendruck (Effizienzproblem) Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale Operatives Management Kapitel 24: Normatives Basiskonzept 605 24.1 Rolle und Bedeutung von normativem Management (1) Normatives Management hat die Aufgabe, Orientierung für das Handeln der am Unternehmen beteiligten Akteure zu schaffen. Dies soll in umfassender Weise geschehen und allen Beteiligten im Unternehmen für das tägliche Handeln als Leitlinie dienen. Grundfragen normativen Managements sind (vgl. Ulrich 2004b: 23): Wohin soll das Unternehmen geführt werden? Worin sieht das Unternehmen seine sinngebende „Mission“, seine Wertschöpfungsaufgabe? An welche Grundsätze und Geschäftsprinzipien sollte und will sich das Unternehmen dabei halten? Wie soll das Unternehmen Erfolg bringend – in einem weiten Sinn verstanden – geführt werden? Will das Unternehmen auf diese Fragen überzeugende Antworten finden, muss es unternehmerisches Orientierungswissen generieren und bereit sein, „die Notwendigkeit einer unternehmensethischen Fundierung des gesamten unternehmerischen Rollenverständnisses anzuerkennen, oder anders ausgedrückt: der Unternehmensführung eine ethisch integrierte Erfolgsorientierung zu geben“ (Ulrich 2004b: 25). Insofern muss Erfolg viel umfassender verstanden werden als die bloße Realisierung operativer Rationalisierungs- und strategischer Erfolgspotenziale. Normatives Management verlangt, Stellung zur ethischen Fundierung der Unternehmensführung zu beziehen. Die Erarbeitung einer überzeugenden ethischen Position „guter“ Unternehmensführung sollte vernunftgeleitet und unvoreingenommen erfolgen. „Wir haben nicht die Wahl zwischen ‚ethikfreier’ und ethisch orientierter Unternehmensführung, sondern nur die Wahl zwischen einem ideologisch voreingenommenen und einem vernunftgeleiteten, d. h. auf gute Gründe abstellenden Umgang mit den normativen Grundfragen der unternehmerischen Tätigkeit“ (Ulrich 2004a: 145). Daher ist nicht die Frage, ob eine Unternehmung oder eine Organisation und ihre Mitglieder über Werte und Moral verfügen, die Frage ist allein, über welche sie verfügen. Ziel von normativem Management ist es, die Handlungen der Mitglieder der Organisation über Werte und Normen – das heißt vor allem Einstellungen, Haltungen, Überzeugungen – zu beeinflussen, insbesondere dergestalt, dass die zugrunde liegende Werte- und Normenbasis sichtbar wird und reflektiert werden kann. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach dem Unterschied zwischen Werten und Normen: Normatives Management ist von „Wertemanagement“ zu unterscheiden. Unter dem „Wert“ einer Sache, einer Dienstleistung oder einer Information ist die Bedeutung, die Wichtigkeit oder der Nutzen, welcher der Sache, Dienstleistung oder der Information für einen Betrachter oder Besitzer anhaftet, zu verstehen. Als Wert ist also das zu bezeichnen, was für den einzelnen Menschen in den verschiedenen Lebensbereichen bedeutsam und sinnvoll ist. Demgegenüber bezeichnet die Norm (von lat, „norma“ Winkelmaß, Richtschnur, Regel) die Regeln einer Gemeinschaft, wie sie als Standard niedergelegt sind. Der Sinn einer Norm besteht darin, als Maßstab für die Vergleichbarkeit zu dienen. Sie soll eine „Normierung“ des Verhaltens in einem ganz bestimmten sozialen Kontext herbeiführen. Grundlage dieser ethischen Grundlagenarbeit ist der Aufbau von umfassendem Orientierungswissen. Es stellt die Frage: „Was wollen wir tun?“ und identifiziert sinnvolle Zwecke und begründet diese. Orientierungswissen unterscheidet sich prinzipiell vom sog. Verfügungswissen, das in der Betriebs- und Managementlehre zumeist im Vordergrund steht und sich in den Konzepten des strategischen und operativen Mana- Teil C - VI. Normatives Management606 gements manifestiert. Dieses fragt danach: „Wie kommen wir dorthin?“ und generiert das formale Know-how zur Realisierung vorgegebener Zwecke. Beide Ansätze, sowohl das Orientierungs- als auch das Verfügungswissen, müssen gleichgewichtig in Betracht gezogen werden, wenn man nach einer vernünftig begründeten Handlungsorientierung sucht. Eine Priorisierung des Verfügungs- gegenüber dem Orientierungswissen wäre kurzsichtig. Abb. 24-1 macht den Zusammenhang deutlich (Quelle: Ulrich 2004b: 24). Abb. 24-1: Orientierungs- und Verfügungswissen (2) Vor dem Hintergrund dieser sinnstiftenden Orientierungsfunktion kommt dem normativen Management insbesondere auch die Aufgabe zu, zwischen den Stakeholdern einer Unternehmung Verständigungspotenziale aufzubauen (vgl. Ulrich/Fluri 1995: 21 f.). Das ist notwendig, da die verschiedenen Gruppierungen z. T. stark divergierende Interessenpositionen haben, die ohne normatives Management zu erheblichen Konflikten führen können. „Mit dem Stakeholder-Ansatz (Freeman 1984) – im deutschsprachigen Raum seit Jahrzehnten als „Anspruchsgruppenkonzept“ der Unternehmung bekannt – wird grundsätzlich dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass die Unternehmung als gesellschaftliche Institution sozioökonomische Funktionen für eine Vielzahl von Bezugsgruppen erfüllt und daher oft mitten im Brennpunkt gesellschaftlicher Wertund Interessenkonflikte steht“ (Ulrich 2004a: 151). Ziel muss es sein, die Ansprüche der jeweiligen Stakeholder-Gruppe zu erkennen, anzuerkennen, gegeneinander abzuwägen und zu einem konstruktiven Management von Konflikten beizutragen. Der Stakeholder-Ansatz im normativen Management versteht sich daher als Ausgangspunkt für die Konfliktregelung unterschiedlicher Interessenpositionen im Unternehmen. Zwei Dimensionen vernünftiger Praxis Wie? (Know how) technische Vernunft instrumentelles Verfügungswissen Mittel und Methoden zur Verwirklichung unserer Zwecke Was? (Know what) ethische Vernunft normatives Orientierungswissen Grundsätze zur Begründung unserer Zwecke Verfügungswissen Orientierungswissen Kapitel 24: Normatives Basiskonzept 607 „Auf dieser Ebene geht es um Wertfragen unternehmerischen Handelns, oder genauer um die angemessene Bewältigung von unternehmenspolitischen Wert- und Interessenkonflikten. Nicht strategische Ungewissheit, sondern Uneinigkeit über die normativen Grundsätze und Zwecke der Unternehmung, insbesondere über die Verteilung der (materiellen und immateriellen) Nutzen und Kosten des unternehmerischen Handelns auf die verschiedenen Beteiligten und Betroffenen, ist hier das Grundproblem. Eine friedliche, faire und dauerhafte Beilegung von Konflikten kommt grundsätzlich nicht am Bemühen um einvernehmliche Lösungen auf dem Weg der argumentativen Konsensfindung vorbei. Normatives Management ist somit methodisch als konsensorientiertes Management zu konzipieren“ (Ulrich/Fluri 1995: 21). Die Stakeholder sind diejenigen Akteure innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die in einer besonderen Beziehung („relation“) zum Unternehmen stehen. „Als Stakeholder oder (strategische) Anspruchsgruppe lassen sich alle direkt artikulierten (und organisierten) Interessen bzw. Umwelteinflüsse, die an die Unternehmung herangetragen werden, verstehen und alle jene Interessen bzw. Gruppen, die durch das Handeln der Unternehmung betroffen werden (bzw. betroffen werden könnten)“ (Karmasin 2000: 280). Es erscheint zweckmäßig, die Stakeholder eines Unternehmens nicht pauschal, sondern differenziert zu betrachten und Teile der Stakeholder wegen ihrer besonderen Einbindung in das Unternehmensgeschehen besonders hervorzuheben und ihnen nicht nur das Etikett von Interessengruppen zu verleihen, sondern sie als Anspruchsgruppen zu bezeichnen. Gemeint sind diejenigen Gruppen, die unmittelbar Anspruch auf die Verteilung der Wertschöpfung des Unternehmens erheben können, als da sind: die Eigenkapitalgeber, die eigenen Mitarbeiter (Top-Management, übrige Mitarbeiter), die Fremdkapitalgeber und der Staat. Bekanntlich setzt sich die Wertschöpfung nach der Verteilungsseite aus dem Jahresüberschuss, den Löhnen und Gehältern, den Zinsen und den Steuern zusammen, also aus den Einkommen der genannten Anspruchsgruppen (vgl. Kapitel 12). Im neuen St. Galler Management-Modell werden die Stakeholder wie folgt unterschieden: Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichkeit/NGOs, Staat, Lieferanten und Konkurrenz (vgl. Abb. 24-2; Quelle: Wilbers 2004: 336; mit Bezug auf das Grundmodell, wie es in Kapitel 2 vorgestellt wurde). Das Modell bündelt die Stakeholders eines Unternehmens nach vier sog. Kommunikationsarenen, auf denen jeweils eine gute Beziehung aufzubauen ist: Markt-Arena: Diese umfasst die Beziehungen zu den Kunden (customer relations), zu den Lieferanten (supplier relations) und zur Konkurrenz (competitor relations). Interne Arena: Hier geht es um die Mitarbeiterkommunikation und die Beziehungen zu den eigenen Mitarbeitenden (people relations). Finanz-Arena: Hier geht es um die Beziehungen zu den Investoren bzw. Kapitalgebern (investor relations). Öffentliche Arena: Diese betrifft alle Beziehungen zur Öffentlichkeit (public relations) und zum Staat (political relations). Als entscheidender theoretischer Hintergrund des Stakeholder-Konzept kann die Koalitionstheorie (nach Cyert und March) gelten, die davon ausgeht, dass im Zentrum aller relevanten Unternehmensaktivitäten die Durchsetzung individueller und gruppenbezogener Ziele steht (vgl. Schewe 2005: 21). Teil C - VI. Normatives Management608 Abb. 24-2: Anspruchsgruppen, „Relations“ und Arenen gemäß dem neuen St. Galler Management-Modell In vereinfachter Form können die Stakeholder nach internen und externen Interessengruppen unterschieden werden. Die jeweiligen Interessenpositionen und die entsprechenden Konfliktpotenziale lassen sich wie folgt charakterisieren: Bei den internen Interessengruppen geht es um das Spannungsfeld aus Eigentümern, Top-Management und Mitarbeitern, zwischen denen beachtliche Konfliktlinien verlaufen (vgl. Schewe 2005: 20, in Anlehnung an Macharzina). Die jeweiligen Interessen unterscheiden sich wie folgt: Eigentümer: hohe Gewinnausschüttung, Teilnahme an der Wertsteigerung des Unternehmens durch Kursentwicklung, günstige Angebote bei Kapitalerhöhung, Einfluss auf das Top-Management. Top-Management: Einfluss auf das Unternehmen, Macht, hohes Einkommen und Verwirklichung schöpferischer Ideen. Bereichsleitung, Spezialisten: Einfluss auf eigenen und andere Unternehmensbereiche und auf das Top-Management, Anwendung professioneller Kenntnisse, Prestige, hohes Einkommen. Übrige Mitarbeiter: Hohes Einkommen, soziale Sicherheit, Selbstentfaltung am Arbeitsplatz, zufriedenstellende Arbeitsbedingungen, gute zwischenmenschliche Beziehungen. Konkurrenz Öffentlichkeit NGOs Lieferanten Kapitalgeber Kunden Staat Mitarbeitende Markt-Arena Markt-Arena Finanz-Arena Öffentliche Arena Interne Arena competitor relations investor relations supplier relations political relations people relations public relations customer relations Kapitel 24: Normatives Basiskonzept 609 Im Hinblick auf die externen Interessengruppen sind die Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Kunden, die Konkurrenz, der Staat und die Gesellschaft angesprochen. Letztere kann wiederum in unterschiedliche gesellschaftlich relevante Gruppen differenziert werden, wobei Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände besonders hervorgehoben werden können. Die Interessen der externen Stakeholder können wie folgt beschrieben werden: Fremdkapitalgeber (Gläubiger): hohe Verzinsung, pünktliche Rückzahlung des zur Verfügung gestellten Kapitals, Sicherheit. Lieferanten: Günstige Lieferkonditionen, Zahlungsfähigkeit, anhaltende Liefermöglichkeiten. Kunden: qualitativ hochstehende Leistungen zu günstigen Preisen, Nebenleistungen (z. B. Service, Konsumentenkredite, Ersatzteile, Beratung, gesicherte Versorgung). Staat: Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, hohes Exportniveau, Steuereinnahmen. Kommunen: Schaffung von Arbeitsplätzen, Beiträge zur Infrastruktur und zu Kultur- und Bildungseinrichtungen. Gewerkschaften: Anerkennung als Verhandlungspartner, Verhandlungsfairness, Möglichkeit, Gewerkschaftsanliegen im Unternehmen zu artikulieren und Mitglieder zu werben. Arbeitgeberverbände: Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an eigenen Interessen, Beitragszahlung. Im Hinblick auf Medienunternehmen ist – anders als die vorstehende Unterscheidung in interne und externe Stakeholder – die Differenzierung in primäre und sekundäre Stakeholder vorgeschlagen worden (vgl. Karmasin 2002: 288 ff.): Als primäre Stakeholder werden diejenigen Gruppen verstanden, die durch Marktprozesse mit dem Unternehmen verbunden sind. Es sind dies: Eigenkapitalgeber, Werbewirtschaft, Lieferanten, Publikum, Mitbewerber, Absatzhelfer (Agenturen, Vertrieb) und die eigenen Mitarbeiter. Sekundäre Stakeholder sind Gruppen, deren Verbindungen zum Unternehmen nicht durch Marktprozesse determiniert sind. Hierunter fallen: Gemeinden, Länder; Regierung, Behörden, Politik; EU; Wissenschaft; Wirtschaft; Interessengruppen; Gemeinwohl. In diesem Zusammenhang wird auf den wichtigen Aspekt hingewiesen, dass es so etwas gebe wie eine ethisch begründete Verpflichtung zur Transparenz, die es erfordere, dass Informationen an die Stakeholder gleich verteilt sein müssen, dass die Kriterien der Auswahl der Stakeholder offen gelegt werden müssen und dass die Kriterien für die Abwägung von konfligierenden Stakeholder-Interessen klar sein müssen (vgl. ebd. 296). Ein wesentlicher ergänzender Punkt sei überdies, dass die Verantwortung von mächtigen Stakeholder größer sei als die von weniger mächtigen. Denn nur mächtige Stakeholder hätten die Alternative, ihre Interessen – selbst wenn sie vernunftmäßig nicht legitimierbar sein sollten – auch durch Zwang durchzusetzen. Teil C - VI. Normatives Management610 24.2 Design einer normativen Management-Konzeption Normatives Management berührt alle operativen und strategischen Fragestellungen des Unternehmens und ist diesen vorgelagert. Vor diesem Hintergrund ist es besonders wichtig, eine klare normative Gesamtkonzeption zu verfolgen, die den Anspruch erhebt, in sich schlüssig und koordiniert zu sein. Abb. 24-3 gibt eine Skizze eines solchen integrierten Gesamtkonzepts, das sich in drei Ebenen unterteilt, erstens nach der Ebene des normativen Basiskonzepts, zweitens nach der Gestaltungsebene sowie – drittens – nach der Ebene der Kommunikation. Abb. 24-3: Design einer normativen Management-Konzeption Das normative Basiskonzept besteht aus der Unternehmensphilosophie und der Unternehmensethik und positioniert das Unternehmen in normativer Hinsicht diesbezüglich „in seinen Grundfesten“. Es ist die entscheidende Basis für die Ausprägung der Corporate Identity im Sinne der Schaffung einer eigenständigen Unternehmenspersönlichkeit. Auf der Gestaltungsebene wird dem herkömmlichen St. Galler Ansatz der Differenzierung in Aktivitäten, Strukturen und Verhalten gefolgt: Die Prozess- bzw. Aktivitätenebene wird durch eine überzeugende Unternehmenspolitik normiert – Vision und Unternehmensleitbild sollen in diesem Kontext behandelt werden. Die Frage der Normierung der Strukturen betrifft die Unternehmensverfassung, während es die Aufgabe der Unternehmenskultur ist, das Verhalten der beteiligten Menschen in Richtung eines konstruktiven Zusammenlebens zu normieren. Normatives Basiskonzept Gestaltung Unternehmensverfassung Strukturen Unternehmenspolitik Aktivitäten Unternehmenskultur Verhalten Unternehmensethik Unternehmensphilosophie Corporate Identity Kommunikation nach innen Unternehmensleitbild Instrument nach außen Vision Kapitel 24: Normatives Basiskonzept 611 24.3 Unternehmensphilosophie Unternehmensphilosophie lässt sich als Grundverständnis über die Rolle der Unternehmung im gesellschaftlichen Umfeld charakterisieren. Es geht um die Frage, wie sich die Unternehmung in grundsätzlicher Weise in ihrem relevanten Umfeld positionieren will und sich dadurch von anderen Unternehmen abhebt, was sie also von anderen unterscheidet. „Vor dem Hintergrund der auf Zentrifugalität angelegten menschlichen Verhaltensweisen in Sozialsystemen kommt der Unternehmensphilosophie als Orientierungsmuster für das sozialökonomische Verhalten der Unternehmung die Funktion einer Metaintegration zu. Sie zielt auf ein gemeinsames Grundverständnis über die Rolle der Unternehmung in ihrem gesellschaftlichen Umfeld. In der Unternehmensphilosophie drückt sich letztlich die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung aus, die ihrem Handeln Legitimität verleiht“ (Bleicher 1994a: 59). Mit der Unternehmensphilosophie wird die „Weltanschauung“ des Unternehmens definiert und ein umfassendes Gesamtbild des Unternehmens formuliert. Sie drückt das Selbstverständnis des Unternehmens aus und interpretiert in ganzheitlicher Form sowohl die wirtschaftliche als auch die gesellschaftliche Funktion des Unternehmens. Für alle am Unternehmen beteiligten Gruppen stiftet die Unternehmensphilosophie Sinnzusammenhänge und Wertbezüge und stellt das normative Fundament einer durchdachten, klaren und dauerhaft tragfähigen Managementkonzeption dar. Unternehmens- und Managementphilosophie bedingen sich insofern gegenseitig. Als Grundsätze für eine überzeugende Unternehmungs- und Managementphilosophie ist der folgende Katalog vorgeschlagen worden (Bleicher 1994a: 78): „Grundsätze einer Unternehmungs- und Managementphilosophie Unsere Philosophie wird von Grundsätzen getragen, die unser Verhalten in allen Bereichen und Stufen unseres Unternehmungsgefüges prägen: Wir streben nach einer Sinnhaftigkeit in allem, was wir erreichen und tun wollen. Sinn erkennen wir in Leistungen, die einen Nutzen für andere außerhalb und innerhalb unserer Unternehmung stiften. Das, was wir erstreben, definieren wir durch eine breite Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen. Menschlichkeit im Urteil und Handeln ist für uns ein übergeordnetes Ziel und niemals Mittel zur Erreichung von Zielen. Sie verlangt Hinwendung zum Nächsten; was man selbst nicht erdulden möchte, sollte man auch anderen nicht zufügen. Wir verlassen uns auf die Unabhängigkeit des Urteils auch bei entgegengesetzten Sachzwängen. Unser Handeln wird von einem hohen Verantwortungsbewusstsein gegenüber unserer Umwelt und unseren Mitarbeitern getragen. Wir lassen uns in unserem Verhalten an der Vertretbarkeit unseres Handelns messen.“ Abb. 24-4 gibt einen Vorschlag wieder, wie sich ein Unternehmen auf seine unternehmungs- und managementphilosophische Fundierung abprüfen lässt (Quelle: in Anlehnung an Bleicher 1994a: 96). Bewegt sich die Profilierung eher im engeren Bereich, spricht man von einer opportunistischen Unternehmensphilosophie, hat sie einen weiten Horizont und erfüllt die Kriterien des äußeren Randes, kann ihr eine der Gesellschaft verpflichtete Unternehmensphilosophie bescheinigt werden. Teil C - VI. Normatives Management612 Abb. 24-4: Profil der Unternehmens- und Managementphilosophie Opportunistische Unternehmensphilosophie: Kern dieser Ausrichtung ist die Interpretation des Unternehmens als „Geldmaschine“. „Den Kern der unternehmungsphilosophischen Grundausrichtung bilden die Betonung des Eigentümerinteresses und das sich daraus ableitende monistische Streben nach Gewinn. Ökologische Fragestellungen und weitere gesellschaftliche Ansprüche aus dem Umfeld der Unternehmung werden lediglich im Rahmen der von außen zwingend vorgeschriebenen Regelungen berücksichtigt. Hauptzweck des Managementhandelns ist die Erhaltung der Institution ‚Unternehmung’, die es durch rationales Verhalten abzusichern gilt. Ausgehend von einem auf Misstrauen basierenden Menschenbild und einer Philosophie der Machbarkeit, werden daher technokratische Instrumente des Managements mit einer stark betonten Lenkungskomponente als erfolgversprechend betrachtet. Entscheidungszentralismus und der dominante Einsatz von Machtmitteln zur Konflikthandhabung sichern die Zielerreichung“ (ebd. 97). Gesellschaftlich verpflichtete Unternehmensphilosophie: Im völligen Gegensatz dazu achtet der Ansatz der verpflichteten Grundorientierung in umfassender Weise alle Stakeholder-Ansprüche, insbesondere die Ansprüche der Gesellschaft. „Im Gegensatz zur opportunistischen Philosophie betont die verpflichtete Position die Bedeutung der pluralistischen Interessenlagen relevanter Anspruchsgruppen für das Management. Ökologische und anderweitige gesellschaftliche Ansprüche werden explizit akzeptiert. Die Generierung von Nutzen für Anspruchsgruppen wird dabei als zentraler Zweck des Managementhandelns angesehen, dem auch die Existenz der Unternehmung als autonome Einheit untergeordnet ist. Ausgehend von einem auf Vertrauen basierenden Menschenbild, sind Rahmenbedingungen zu formulieren, innerhalb deren die Selbstentwicklungskräfte des Systems wirken können. Subsidiarität der Entscheidungskompetenzen, laterale Kooperation und Konsensorientierung werden unter Anerkenntnis von unterschiedlichen Konflikten als wesentlich erachtet“ (ebd. 97 f.). I Selbstverständnis der Unternehmung in der Gesellschaft II Selbstverständnis der Unternehmung als Organisation Kapitalistisches Verständnis Gesellschaftliches Verständnis Intelligenz aktivierende Selbstentwicklung Ökonomisch technokratisches Machertum „Money Machine“ Funktionelles Sozialsystem Partizipativ-kooperative Marktordnung Autoritäre Problemlösungsund Konfliktordnung III Rollenverständnis von Mitarbeitern und Management IV Handhabung von Macht und Konflikten Verpflichtete Unternehmensphilosophie Opportunistische Unternehmensphilosophie Kapitel 24: Normatives Basiskonzept 613 Medienunternehmen im Kontext dieses Rasters zu beurteilen, ist ein komplexes Unterfangen und fällt deswegen besonders schwer, da qualifizierte Äußerungen aus den Häusern nur spärlich verfügbar sind. Nachfolgend sollen zwei Beispiele für die Formulierung von unternehmensphilosophischen Konzepten vorgestellt werden. Beispiel 1: Axel Springer SE (Stand: 11.04.2014) Seit 1967 besitzt Springer eine Unternehmensverfassung mit fünf „Essentials“, die Grundlage für die publizistische Ausrichtung des Unternehmens sind. Dazu gehören das unbedingte Eintreten für den freiheitlichen Rechtsstaat Deutschland, das Herbeiführen einer Aussöhnung zwischen Juden und Deutschen mit der Unterstützung der Lebensrechte des israelischen Volkes, die Unterstützung des transatlantischen Bündnisses und die „Solidarität in der freiheitlichen Wertegemeinschaft mit den Vereinigten Staaten von Amerika“, die Ablehnung jeglicher Art von politischem Totalitarismus und die Verteidigung der freien sozialen Marktwirtschaft. Des Weiteren heißt es: „Unternehmenswerte: Eine einzigartige Unternehmenskultur als Schlüssel für profitables Wachstum. Axel Springer hat neben strategischen Zielen auch Werte definiert, die jeden Mitarbeiter bei seiner Arbeit leiten und die Unternehmenskultur bei Axel Springer ausmachen. Beides bildet den Schlüssel für profitables Wachstum. Die Unternehmenskultur von Axel Springer beruht auf drei Werten: Kreativität als entscheidende Voraussetzung für den journalistischen sowie den geschäftlichen Erfolg; Unternehmertum im Sinne des ideenmutigen, eigenverantwortlichen und ergebnisorientierten Handelns der Mitarbeiter und Führungskräfte; Integrität gegenüber dem Unternehmen, den Lesern, den Kunden, den Mitarbeitern, den Geschäftspartnern und Aktionären.“ Beispiel 2: Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck (Stand: 14.01.2006) „Qualität, Dezentralität und Individualität sind die wichtigsten Prinzipien unseres unternehmerischen Handelns. Investitionen in die Qualität unserer Titel und Produkte sowie in das Potenzial unserer Mitarbeiter stehen am Anfang und im Zentrum unseres Handelns. Um die größtmögliche Nähe zu den Autoren, Lesern, Institutionen und Kunden zu erreichen, arbeiten die Unternehmen der Verlagsgruppe nach dem Prinzip der konsequenten Dezentralisierung: Initiative und Verantwortung liegen bei den Einzelunternehmen, die Hierarchien sind flach, die Holdingstrukturen klein. So wird unser weit reichendes Auslandsgeschäft aus den Metropolen New York (Holtzbrinck Publishers) und London (Macmillan) betreut, wie auch von Standorten überall in der Welt – zum Beispiel Oxford, Melbourne, Bangalore, Mexiko City und Johannesburg. Nur so ist es möglich, in jedem Tochterunternehmen eine individuelle und unterscheidbare Kultur zu entwickeln und zu fördern. Dies ebenso wie die Konzentration auf die jeweiligen besonderen Stärken, welche mitunter auf langen Traditionen beruhen, war, ist und bleibt Kern unserer Unternehmensphilosophie. Hinzu tritt im Zeitalter einer zunehmend globalisierten Medienwelt das Bekenntnis zur dynamischen Nutzung der Chancen des Internets sowie das Eingehen langfristiger, partnerschaftlicher Kooperationen. Zusammen garantieren diese Leitlinien das Wachstum und den Erfolg der Verlagsgruppe und sichern publizistische Leistung auf höchstmöglichem Niveau. Im Kontext globaler Medienkonzentration ist für uns Größe allein nicht von ausschlaggebender Bedeutung. Unsere Ambition als Mittelstandsunternehmen besteht vielmehr darin, in jeweils genau definierten, zielgruppenspezifischen Marktumfeldern eine der vorderen Positionen zu besetzen, wobei die Expertise und die Leidenschaft unserer Mitarbeiter entscheidend ist für das hierzu erforderliche Qualitäts- und Leistungsniveau.“ Teil C - VI. Normatives Management614 24.4 Unternehmensethik Im engen Zusammenhang mit der Unternehmensphilosophie steht die Frage nach der ethischen und moralischen Rechtfertigung unternehmerischen Handelns und nach der gesellschaftlichen Verantwortung des Managements. Den Leitmaßstab liefert die Unternehmensethik, die nach zwei Grundkategorien der Ethik wie folgt differenziert werden kann (vgl. Ulrich 2004b: 26 f. sowie Abb. 24-5 in Anlehnung ebd. 26): Teleologische Ethik (griech. teloi = Ziele): „Gutes Leben“ ist dann gegeben, wenn das Handeln des Einzelnen oder einer Gruppe erstrebenswerte, sinnvolle Ziele verfolgt. Deontologische Ethik (griech. deoi = Rechte und Pflichten): Danach liegt „gutes Leben“ und ein „gerechtes Zusammenleben“ vor, wenn allgemein gültige Normen und Grundsätze Gültigkeit haben und für alle Mitglieder einer freiheitlichen Gemeinschaft die gleichen Grundrechte und Pflichten gewährleisten. Abb. 24-5: Dimensionen unternehmensethischer Orientierung Übertragen auf die Unternehmensethik geht es beim Aspekt der teleologischen Ethik um die Formulierung von sinnvollen Wertschöpfungszielen, die allen Stakeholdern in ausgewogener, pluralistischer Form Nutzen stiften. Der Sinnhorizont reicht also weit über den reinen Markterfolg hinaus und versteht sich als eine ideelle Erfolgsdefinition. Der Aspekt der deontologische Ethik rückt die Legitimität des unternehmerischen Handelns in den Mittelpunkt, die es mittels Geschäftsprinzipien und normativer Selbstbindung (etwa durch einen „Code of Conduct“) zu sichern gilt. Die entscheidende Herausforderung ist, ob es gelingt und der Wille vorhanden ist, ein fundiertes und umfassendes Rahmenkonzept für ein integratives Ethikprogramm zu formulieren und anzuwenden (vgl. Ulrich 2004b: 32). Geschäftsprinzipien „Wie wollen wir unsere Ziele erreichen und wie nicht?“ unternehmerische Legitimitätsbasis Deontologische Orientierung Wertschöpfungsziele „Was wollen wir leisten?“ unternehmerischer Sinnhorizont Teleologische Orientierung ideelle „Erfolgsphilosophie“ normative „Geschäftsgrundlage“ Kapitel 24: Normatives Basiskonzept 615 „Der Weg zu einem solchen umfassenden Konzept des unternehmerischen Integritätsmanagements ist als ein firmenspezifischer, nach Grundsätzen der Organisationsentwicklung zu gestaltender Lernprozess zu verstehen. Lohnt es sich, diesen anspruchsvollen Weg zu gehen? Die Antwort hängt letztlich davon ab, in welcher Art von Unternehmen die Beteiligten tätig sein wollen. Der skizzierte Weg ist der richtige, wenn sich eine Firma konsequent als ein guter Corporate Citizen verstehen und profilieren will, das heißt als ‚guter Bürger’, der sich durch seine integre und wahrhaft ‚Werte schaffende’ Geschäftstätigkeit seinen wirtschaftlichen Erfolg und sein öffentliches Ansehen am Ende verdient hat“ (Ulrich 2004b: 33). Gerade im Medienbereich ist davon auszugehen, dass es hochgradig notwendig ist, diesen anspruchsvollen Weg der Definition eines in sich schlüssigen Ethikprogramms zu gehen. Welche Bausteine ein solches Konzept aufweisen sollte, ist in einem eigenen Kapitel dargestellt (Kapitel 40) dargestellt und an den Schluss des vorliegenden Werkes gestellt. Diese dadurch erfolgende Ausgliederung der ethischen Thematik und ihre vertiefte Behandlung in einem eigenen Kapitel soll auf die besondere Bedeutung der gesellschaftlichen Verantwortung hinweisen, die beim Anspruch der ganzheitlichen Steuerung eines Medienunternehmens einzufordern ist. Unternehmensethik ist ein entscheidender zentraler Anker für ein wahrhaft erfolgreiches Management. Kernaussagen Normatives Management generiert Orientierungswissen, das zum instrumentalen Verfügungswissen hinzukommen muss, um eine Unternehmung erfolgreich zu führen. Normatives Management baut Verständigungspotenziale zwischen den Stakeholdern und deren konfliktären Interessen auf. Eine normative Management-Konzeption enthält ein normatives Basiskonzept mit der Fokussierung auf die Unternehmensphilosophie und Unternehmensethik, erweitert dieses im Hinblick auf die Gestaltung der Strukturen (Unternehmensverfassung), der Prozesse (Unternehmenspolitik) und des Verhaltens der Organisationsmitglieder (Unternehmenskultur). Das Unternehmensleitbild ist dabei ein wichtiges Kommunikationsinstrument. Notwendig, gerade für Medienunternehmen, ist ein integriertes Ethikprogramm. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Albach, H. 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Normatives Management616 Reinermann, H./Lucke, J. von (2001): Speyerer Definition von Electronic Government, 2., gestraffte Aufl., http://www.foev-speyer.de/ruvii/SP-EGvce.pdf (14.01.2006). Schewe, G. (2005): Unternehmensverfassung, Berlin, Heidelberg, New York. Steinle, C. (2005): Ganzheitliches Management, Wiesbaden. Steinmann, H./Löhr, A. (1994): Grundlagen der Unternehmensethik, 2. Aufl., Stuttgart. Ulrich, P./Fluri, E. (1995): Management, 7., verb. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. Ulrich, P. (2004a): Die normativen Grundlagen der unternehmerischen Tätigkeit, in: Dubs, R./Euler, D./ Rüegg-Stürm, J./Wyss, C. E. (Hrsg.)(2004): Einführung in die Managementlehre, Band 1, Bern, Stuttgart, Wien, S. 143-165. Ulrich, P. (2004b): Normative Orientierungsprozesse, in: Dubs, R./Euler, D./Rüegg-Stürm, J./Wyss, C. E. (Hrsg.)(2004): Einführung in die Managementlehre, Band 2, Bern, Stuttgart, Wien, S. 23-37. Ulrich, P./Fluri, E. (1995): Management, 7., verb. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien. Wilbers, K. (2004): Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, in: Dubs, R./Euler, D./ Rüegg-Stürm, J./ Wyss, C. E. (Hrsg.)(2004): Einführung in die Managementlehre, Band 1, Bern, Stuttgart, Wien, S. 331- 363. Weiterführende Literatur: Medien Karmasin, M. (1998): Medienökonomie als Theorie (massen-)medialer Kommunikation. Kommunikationsökonomie und Stakeholder Theorie, Graz, Wien. Karmasin, M. (1999): Stakeholder-Orientierung als Kontext zur Ethik von Medienunternehmen, in: Funiok, R./Schmälzle, U. F./Werth, C. H. (Hrsg.)(1999): Medienethik – die Frage der Verantwortung, Bonn, S. 183-211. Karmasin, M. (2000): Medienmanagement als Stakeholder Management, in: Karmasin, M./Winter, C. (Hrsg.)(2002): Grundlagen des Medienmanagements, München, 2., korr. u. erw. Aufl., S. 279-302. Schicha, C./Brosda, C. (2010): Handbuch Medienethik, Wiesbaden. Sjurts, I. (Hrsg.)(2011): Gabler Lexikon Medienwirtschaft, 2., akt. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Wunden, W. (Hrsg.)(1989): Medien zwischen Markt und Moral, Stuttgart. Wunden, W. (Hrsg.)(1996): Wahrheit als Medienqualität, Frankfurt am Main. Kapitel 25 Unternehmensverfassung 25.1 Rechtlicher Kontext .................................................................................... 619 25.2 Organverfassung .......................................................................................... 621 25.3 Kooperationsverfassung .............................................................................. 626 25.4 Corporate Governance ................................................................................. 633 Leitfragen Was versteht man unter einer „Verfassung“? Muss eine Verfassung stets in Schriftform kodifiziert sein? Welche Regelungen sind Gegenstand einer Verfassung? Was versteht man unter einer „Unternehmensverfassung“? Welche Parallelen lassen sich ziehen zwischen der Verfassung eines politischen Gemeinwesens und einer Unternehmensverfassung? Welchen Zweck erfüllt eine Unternehmensverfassung? Welche Grundtypen lassen bei der Unternehmensverfassung unterscheiden? Was versteht man unter der „Organverfassung“? Wie ist das „Trennungsmodell“ bzw. „dualistische Leitungsmodell“ definiert? Welche Charakteristika weist das „Vereinigungsmodell“ bzw. „monistische Leitungsmodell“ auf? Welche Unterschiede sind im internationalen Vergleich im Hinblick auf die Anwendung des monistischen bzw. dualistischen Leitungsmodells festzustellen? Wie sieht die Intendantenverfassung bei einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt aus? Welche Besonderheiten sind zu erkennen? Welche Machtposition hat der Fernsehrat beim ZDF? Wie ist eine „opportunistische“ vs. „verpflichtete Organverfassung“ zu beschreiben? Was versteht man unter der „Kooperationsverfassung“? Welche Charakteristika sind im Hinblick auf die Außenbeziehungen besonders wichtig und wie können sie verfassungsmäßig verankert werden? Welche Konsequenzen ergeben sich für die Kooperationsverfassung im Hinblick auf die Innenbeziehungen, wenn sich das Unternehmen von der traditionellen „Palast-Organisation“ in Richtung von „Zelt-Organisationen“, Allianz-Organisationen oder virtuellen Organisationen bewegt? Was versteht man unter „betrieblicher Mitbestimmung“? Wodurch unterscheidet sie sich von der Unternehmensmitbestimmung? Welche Regeln gelten in Deutschland zur unternehmerischen Mitbestimmung? Was versteht man unter dem „Tendenzschutz“? Was besagt § 118 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)? Was ist ein „Redaktionsstatut“? Wie lässt sich das Redaktionsstatut der „taz“ beschreiben? Was versteht man unter der „inneren Pressefreiheit“? Wie kann man die Frage beurteilen, ob es sich bei einer Unternehmensverfassung eher um eine opportunistische oder eher um eine verpflichtete Kooperationsverfassung handelt? Was versteht man unter „Corporate Governance“?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung