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34. Planung und Kontrolle in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 789 - 813

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_789

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 34 Planung und Kontrolle 34.1 Bausteine eines Planungs- und Kontrollsystems ........................................ 787 34.2 Planung der Produkte und Leistungen ........................................................ 791 34.3 Teilplanungen ............................................................................................. 799 34.4 Planungsintegration .................................................................................... 801 34.5 Kontrolle ..................................................................................................... 805 Leitfragen Inwiefern stehen Planung und Komplexität in einem direkten Zusammenhang? Wodurch unterscheidet sich Planung im Kontext der plandeterminierten Steuerung von einem systemtheoretisch interpretierten Planungsmodell? Aus welchen Bausteinen setzt sich ein Planungs- und Kontrollsystem zusammen? In welche Phasen lässt sich ein Planungsprozess unterscheiden? Welches sind die wesentlichen Gestaltungskriterien für einen Plan? Nach welchen Kriterien sollte man den Detaillierungsgrad von Planungen festlegen? Was ist ein „Integriertes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem“? Welche Gründe sprechen für eine Top-Down-Planungsmethodik? Wo liegen die Vorteile von Bottom-Up-Planung? Was versteht man unter dem „Gegenstromprinzip“? Welche Rolle kommt der strategischen Rahmen- bzw. Langfristplanung zu? Nach welchen Kriterien sollte man eine unterjährige Plankonzeption gestalten? Wie ist die TV-Programmplanung in zeitlicher Hinsicht zu differenzieren? Wie lässt sich die TV-Programmplanung in inhaltlicher Hinsicht differenzieren? Wie lässt sich die TV-Programmplanung in taktischer Hinsicht differenzieren? Wie kann man sich die Programmwahl in einem theoretischen Modell vorstellen? Welche Bedeutung kommt dem Programmschema eines Rundfunksenders zu? Was heißt „Sendeplatzbeschreibung“, „Leistungsplan“ und „Langablauf-Planung“? Wie ist die Sendeablaufplanung zu beschreiben? Welche Rolle kommt der Sendeleitung im Rahmen der Sendeabwicklung zu? Wodurch unterscheiden sich „strukturelle Taktiken“ von „Audience-Flow-Taktiken“? Mit welchen Risiken muss die „Counterprogrammierung“ rechnen? Welche Funktion übt die Planung des Bedarfs an Produktionskapazitäten aus? Was geschieht bei der Planung der Auslastung der Produktionskapazitäten? Warum sind Produktionsplanung und Personalplanung aus dem Programm abgeleitet? Welche Formen der Programmentstehung unterscheidet man? Wodurch unterscheiden sich Personalbedarfsplan und Personaleinsatzplan? Wie sind Jahres-Wirtschaftsplan und Mittelfristige Finanzvorschau aufgebaut? Was ist der Gegenstand der langfristigen Strategie- und Entwicklungsplanung? Welches sind die wesentlichen Funktionen von Kontrolle? Wodurch unterscheiden sich Feed-back-Kontrollen und Feed-forward-Kontrollen? Welchen externen Kontrollmechanismen unterliegt der öffentlich-rechtliche Rundfunk? Teil C - VIII. Operatives Management786 Gegenstand Will ein Medienunternehmen sich in der komplexen Umwelt erfolgreich behaupten, benötigt es eine klare Orientierung. Diese fällt nicht vom Himmel, sondern muss hart erarbeitet werden. Die entscheidende Technik, um diese Orientierung zu erzeugen, ist die Planung. Mit ihr wird versucht, die Probleme der Zukunft zu antizipieren und ein Handlungskonzept zu entwickeln, mit dem man den zu erwartenden „Stürmen“ standhalten kann. Notwendig ist es dabei, gemachte eigene Erfahrungen auszuwerten, die unmittelbare Aufgabenumwelt sorgfältig zu beobachten und zukunftsorientierte Daten zu generieren. Angesichts der Bedeutung der Planung ist es verständlich, dass ihre Rolle für das Unternehmen als ausgesprochen vielschichtig beschrieben wird (Quelle: Ehrmann 2002: 20): Beitrag zum Erkennen und Strukturieren von Problemen des gesamten Unternehmens Zwang zu wirtschaftlichem Denken und sachlichem Vorgehen Bildung, Artikulation und permanente Überprüfung von Erwartungen Vermittlung der Kernbotschaft an die Mitarbeiterschaft, das Unternehmen als Ganzes zu verstehen, nicht als Summe seiner einzelnen Teilbereiche. Identifikation mit dem Unternehmen und den Aktionen Veranlassung zum Denken in Zeitabschnitten, zu längerfristigem Denken, zum Denken in Horizonten und Erkennen von Zukunftsperspektiven Entfesselung von Kreativität und Phantasie Förderung problemorientierter und problemlösungsorientierter Vorgehensweisen Entwicklung von Zielen und deren Variation, Motivation zur Zielerreichung Vorbereitung wichtiger Entscheidungen incl. unternehmerische Existenz betreffend Förderung von Kommunikation Koordination von Zielen und Maßnahmen der einzelnen Bereiche Zwang zum Überdenken von Ad-Hoc-Entscheidungen Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für Soll-Ist-Vergleiche und damit der Erfolgskontrolle Zwang zum schnellen Reagieren auf neue Situationen (Alarmfunktion) Den Planungskonzepten in Literatur und Praxis liegt zumeist das Modell der „plandeterminierten Unternehmensführung“ zugrunde (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 129 ff.). Es besagt, dass Managementerfolg sich dann einstelle, wenn man einen logischen Handlungszyklus aus Planung, Durchführung und Kontrolle beachtet und der Planung dabei die Schlüsselbedeutung zuweist („Primat der Planung“). Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass Planung das künftige Management-Handlungsfeld vollständig geistig durchdringen kann und so den Entwurf einer Ordnung herbeiführt, nach der sich das betriebliche Geschehen in der Zukunft vollziehen soll (Gutenberg). Logischer Ausgangspunkt der Planung ist die Setzung klarer Ziele und die Betonung des „Axioms der Rationalität“, nach dem rationales Handeln Willensbildung und Willensumsetzung bedeutet. Das Gegenmodell zur plandeterminierten Steuerung liefert die systemtheoretische Perspektive (vgl. ebd. S. 133 ff.). Planung wird in diesem Kontext als eine Methode verstanden, um eine angemessene Selektion von Handlungsprogrammen zu ermöglichen, die angesichts des komplexen Geschehens, der Risiken und der begrenzten Voraussehbarkeit aber lediglich als „zweifelhafte Vorsteuerung“ gedacht werden kann und daher jederzeit revidierbar sein muss. „Im Unterschied zur plandeterminierten Steuerungsmodell, das bei gegebenen Zielen seinen Fixpunkt findet, studiert die systemtheoretische Perspektive die Systemsteuerung unter dem Thema der Erfolgssicherung bei komplexer, und wechselhafter, nur teilweise kontrollierter Umwelt. Die Erfolgssicherung wird sehr abstrakt als Aufrechterhaltung einer vom System selbst bestimmbaren und variierbaren (Komplexitäts-)Differenz von System und Umwelt thematisiert und kann dann in spezifischen Zielen weiterbearbeitet werden. Die System- und Subsystembildung ist dementsprechend als kollektive Selektionsleistung zu verstehen, die es erlaubt, trotz der überschaubaren Komplexität erfolgreich zu handeln“ (ebd. 142 f.). Kapitel 34: Planung und Kontrolle 787 34.1 Bausteine eines Planungs- und Kontrollsystems Das Planungssystem eines Unternehmens umfasst die Gesamtheit aller Teilplanungen sowie deren Ordnung, Strukturierung und Integration. Die Elemente eines Planungssystems können nach drei Teilgruppen differenziert werden (vgl. Abb. 34-1): Grundentscheidungen betreffend Planungssubjekt und -objekt; Gestaltung des Planungsprozesses; Erarbeitung von Plänen als Ergebnis der Planung. Abb. 34-1: Elemente eines Planungssystems (1) Im Rahmen der Grundentscheidungen ist darüber zu entscheiden, wer als Träger der Planung in Aktion treten soll. Mit den Planungssubjekten bzw. Planungsträgern sind alle aktiv am Planungsprozess Mitwirkenden angesprochen, unabhängig davon, wie stark sich ihre Beteiligung tatsächlich gestaltet. Sie kann von der bloßen Informationsbereitstellung bis zur aktiven Setzung der Ziele und Planungsinhalte reichen. Da unter institutionellen Gesichtspunkten Planung eng mit der Organisation verknüpft ist, stellt sich hier auch die Frage nach der Zentralisierung vs. Dezentralisierung der Entscheidungen. Planungssubjekte in einer Top-Down-Sicht sind die Unternehmensleitung, Bottom up das Linienmanagement, Controller oder Planungsausschüsse. Auch externe Organe können mit Planungsaufgaben betraut sein. Eine stark zentralistische Planung durch die Unternehmensleitung oder durch eine Führungsgruppe erscheint prinzipiell nur bei Pionierunternehmen zweckmäßig, aber auch bei „Wendeunternehmen“, die einen Turnaround planen (müssen). Bei der Wachstums- und Reifeunternehmung hingegen ist eine Rückverlagerung der Planung in die Linie, unterstützt durch Planungsspezialisten, eher angezeigt (vgl. Schwaninger 1994: 86). Im Hinblick auf den Gegenstand der Planung bzw. das Planungsobjekt ist der sachliche Geltungsbereich der Planung angesprochen. Als Konzepte kommen in Betracht: Planungssubjekt Planungsträger Zentrale Instanzen, dezentrale Planung Planungsobjekt Planungsgegenstand Gesamt-Unternehmen, einzelne Bereiche Ziele, Strategien, Operationen Planungsprozess Generierung relevanter Daten, Fakten Situations- Analyse Diagnose Ausarbeitung Alternativpläne Prognose zukünftige Entwicklung Bewertung Entscheidung Pläne Vollständigkeit: Partialplan, Gesamtplan Inhaltliche Differenzierung: Grad der Detailliertheit Zeitbezug: kurz-, mittel-, langfristige Pläne Offenheit: Anpassung, Flexibilität Formalisierung: hoch formalisierter, wenig formalisierter Plan Verbindlichkeit: hoch, wenig Entstehung: Top-Down, Bottom Up, Gegenstromprinzip Grundentscheidungen Ergebnis der Planung Teil C - VIII. Operatives Management788 Maximal-Konzept: Angestrebt wird die totale Planung aller relevanten Bereiche des Unternehmens vom einzelnen Projekt bis zur integrierten Gesamtplanung. Misch-Konzept: Der Planung werden nur die wichtigsten Bereiche unterworfen, ohne eine flächendeckende Planung anzustreben. Minimal-Konzept: Man beschränkt sich auf die finanziellen Teil-Planungen. Von grundlegender Bedeutung ist die Erkenntnis, dass eine isolierte Planung der einzelnen Planbestandteile nicht möglich ist. In methodischer Hinsicht ist die Reichweite der Planung nach Zielen, Strategien und Operationen zu unterscheiden (Zielplanung, strategische Planung, Ressourcenplanungen, Instrumentalplanungen). (2) Mit dem Planungsprozess ist der ablauforganisatorische Aspekt der Planung markiert. Zweckmäßig ist eine Differenzierung in die sechs Stufen der Daten- Generierung, Situationsanalyse, Prognose, Alternativen-Entwicklung, Bewertung und Entscheidung. Von besonderer Relevanz sind dabei die möglichen Methoden der Komplexitätsreduktion. Dietrich Dörner, dass Planung als ein „Absuchen des Realitätsbereiches“ verstanden werden kann, bei dem ein heuristisches Vorgehen erforderlich ist. Er unterscheidet drei strategische Vorgehensweisen: (a) Einengung des Suchraumes durch Vorwärts- und Rückwärtsplanung, durch „Hill-Climbing“ (nur diejenigen Aktionen werden beachtet, die einen Fortschritt in Richtung auf das Ziel versprechen), durch „Effizienz-Divergenz“ (Konzept der Orientierung an Zwischenzielen), durch „Frequency- Gambling“ (Orientierung an dem, was in der Vergangenheit Erfolg hatte). (b) Erweiterung des Suchraumes durch Versuch und Irrtum, durch Ausfällen von Gemeinsamkeiten oder durch Analogieschlüsse. (c) Verzicht auf Planung und Akzeptanz der These, die Situation sei so vielfältig und interdependent, dass Details der Situation nicht antizipierbar sind (vgl. Dörner 1996: Kap. 7: Planung). Wichtig ist ferner die Definition von Planungsverfahren, die sich in Planungsrichtlinien niederschlagen können, in Planungsformularen oder in einem Planungshandbuch („Planning Guide“). Auch ein Planungskalender, der die Abfolge der Planungsstufen der Planung festlegt, ist notwendig („Time Table“). (3) Das Ergebnis der Planung drückt sich in Planwerken bzw. Plänen aus. Wesentliche Gestaltungskriterien sind (vgl. z. B. Hopfenbeck 1998: 340 ff.): Vollständigkeit: Zu unterscheiden ist der Gesamtplan von Partialplänen, die nur einzelne Bereiche abdecken. Inhaltliche Differenzierung: Gemäß dem Grad der Detailliertheit können stark differenzierte von wenig differenzierten Planwerken unterschieden werden (Globalpläne vs. Detailpläne, Grobpläne vs. Feinpläne). Wichtig ist die inhaltliche Abstimmung durch eine systematische Koordination in horizontaler und vertikaler Hinsicht, mit dem Ziel, ein „Integriertes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem“ (IPKS) zu installieren. Zeitbezug: Nach der zeitlichen Differenzierung (Fristigkeit) sind kurz-, mittel- und langfristige Pläne zu unterscheiden. Die Koordination kann durch eine anschlie- ßende Planung (Reihung), durch überlappende Planung (rollende Planung) oder durch integrierte Planung (Schachtelung) erfolgen. Bei unterschiedlicher Fristigkeit wird man z. B. die längerfristige Grobplanung (Rahmenplanung) den detaillierteren Mittelfrist- und Kurzfristplanungen gegenüberstellen. Kapitel 34: Planung und Kontrolle 789 Offenheit: Im Hinblick auf die Anpassungsfähigkeit an alternative Situationen sind starre und flexible Planwerke zu unterscheiden. Formalisierung: Pläne können hoch oder weniger formalisiert sein. Unabdingbar ist die Vereinheitlichung bzw. Standardisierung der jeweiligen Planungsgrößen. Verbindlichkeit: Pläne können eine hohe oder weniger hohe Vollzugsverbindlichkeit aufweisen. Entstehung: Planwerke können aus unterschiedlichen Richtungen abgeleitet und entwickelt werden. Zu unterscheiden sind Top-Down-Planungen (retrograde Methode) und Bottom-Up-Planungen (progressive Methode) sowie die Kombination beider Ableitungsrichtungen („Gegenstromprinzip“). Gemessen an diesem Kriterienkatalog werden aus der Planungspraxis der Unternehmen eine Vielzahl von Schwachstellen berichtet (vgl. Wild 1982: 21 ff.): So werde bspw. die langfristig-strategische Planung zugunsten der operativen Planung vernachlässigt, es mangele zumeist an einer konkreten Maßnahmenplanung, ein umfassendes, formalisiertes Planungssystem sei nicht überall gewährleistet, die Plankontrolle (Soll- Ist-Vergleiche) finde nur unzulänglich statt, die Informationsbasis für die Planungen sei zu schmal, was bedeute, dass statt systematisch gewonnener und abgesicherter Prognosen oft nur subjektive Schätzungen (Erwartungen) Anwendung fänden, oder es fehle an der Integration der Planungen in das jeweilige Führungssystem. (4) Planungs- und Kontrollsysteme lassen sich in der Gesamtschau dahingehend charakterisieren, inwieweit sie einer mechanistischen Auffassung des Unternehmensgeschehens folgen oder einer systemisch-evolutionären (vgl. Schwaninger 1994: 68). Legt man diese Unterscheidung zugrunde, ergeben sich für das Planungs- und Kontrollsystem die beiden Idealtypen „Verwaltung“ und „Gestaltung und Entwicklung“. Charakteristische Merkmale des Typs „Verwaltung“ sind (ebd. 69): „Dominanz des in administrativer Hinsicht integrativen Ziels der Planung, Dominanz von eindeutig fassbaren, ‚harten’ Zielen und Beurteilungsmaßen gegenüber ‚weichen’, unscharfen Faktoren, Vernachlässigung sozialer und politischer Faktoren, Überbetonung zeitlich naher, Vernachlässigung zeitlich entfernter Aspekte, zentralistische Planung, Überbetonung der Top-down-Planung gegenüber Bottom-up-Planung, Starrheit des Planungs- und Kontrollprozesses, rigide Orientierung der Umsetzung und der Kontrolle an Vorhaben, geringe Freiräume für Subsysteme, Einheitlichkeit des Führungssystems in allen Unternehmungseinheiten.“ Im Gegensatz hierzu ist der System-Typ „Gestaltung und Entwicklung“ durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet (ebd. 70): „Betonung der adaptiven und innovativen Ziele der Planung, adäquate Berücksichtigung ‚weicher’ Ziele und Faktoren, Ausgewogenheit langfristiger und kurzfristiger Orientierung, Planung nach dem Gegenstromprinzip bei einem hohen Maß an Dezentralisation, breite Beteiligung von Führungs- und Fachkräften im Zielfindungs-, Planungs- und Kontrollprozess, Zielfindung, Planung und Kontrolle als kontinuierlicher Prozess; laufende Überprüfung von Zielen, Strategien und kritischen Prämissen, Teil C - VIII. Operatives Management790 Zielfindung, Planung und Kontrolle als Lernprozess, große Freiräume für Subsysteme, flexible Ausgestaltung der Planungs- und Kontrollsysteme in den verschiedenen Unternehmungseinheiten.“ In Abb. 34-2 sind die Bausteine eines Planungs- und Kontrollsystems in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht überblicksartig verdeutlicht. Zu unterscheiden sind neben den Horizonten der Planung die relevanten Teilplanungen und die Integration aller Planungen im Wirtschaftsplan. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Absatzplanung, da sie Ausgangspunkt und Basis für alle anderen Teilplanungen ist. Mit der Festlegung der am Markt abzusetzenden Produkte und Leistungen sind die grundlegenden Parameter angesprochen. Abb. 34-2: Teilbereiche des Planungssystems Absatz Produktion Beschaffung (Ressourcen) Personal Sachressourcen Absatzplan (= Basisplan) Planung der Produkte und Leistungen Umsatzplan Produktionsplan Personalbedarfsplan Materialplan Personaleinsatzplan Kapazitätsbedarfsplan Abschreibungsplan Sonst. Teilplanungen Investitionsplan Integration Integration der Bestände Planbilanz Umsatzplan Ertragsplan Einzahlungsplan Kostenplan Aufwandsplan Auszahlungsplan Erfolgsplan (betrieblich) Erfolgsplanung Unternehmen gesamt Gewinn- und Verlustrechnung (Plan) Finanzplan Teilplanungen Strategische Rahmenplanung Langfristplanung, Szenarien: von 5 bis über 10 Jahre Taktische Planung Mittelfristige Planung: bis ca. 5 Jahre Operative Planung Jahresplanung, unterjährige Planung (Monat, Woche, Tag) Aktiva Passiva Investitions-/Finanzierungsplan Integration der Bewegungen Horizonte der Planung Kapitel 34: Planung und Kontrolle 791 34.2 Planung der Produkte und Leistungen Die Produkte und Leistungen sind zentrale Erfolgsfaktoren und bedürfen der möglichst präzisen Planung. Als Ansatzpunkte der Produkt- und Leistungsplanung kommen unterschiedliche Perspektiven in Betracht. So zeigt Abb. 34-3 für das Beispiel des Fernsehens, dass die Gestaltungsparameter der TV-Programmplanung nach zeitlichen, inhaltlichen und taktischen Kriterien unterschieden werden können. Abb. 34-3: Übersicht über die Handlungsebenen der Programmplanung am Beispiel des Fernsehens Diese Differenzierung nach Zeit, Inhalt und Taktik kann prinzipiell auf jedes Medium angewendet werden, wobei allerdings unterschiedliche Begriffe gebräuchlich sind. Zu unterscheiden ist ferner danach, ob es sich um die Planung eines einzelnen Produkts (z. B. Sendung, Titel) oder eines ganzen Leistungs- bzw. Produktbündels (z. B. eines Tagesprogramms) handelt. Die nachfolgende Auflistung gibt eine Übersicht: Zeitschrift: (a) Verlagsebene: Titel-Portfolio, (b) Einzelner Titel: Heftaufbau, Heftdramaturgie, Heftstruktur, Seitenplan, Text-Bild-Relation, Rubriken, Leitsysteme. Zeitung: (a) Formale Struktur: Bücher (z. B. 1. Buch: Überregionales, 2. Buch: Service, 3. Buch: Lokales, 4. Buch: Sport); (b) Inhaltliche Struktur, z. B. nach Zeitungsmantel, Lokalteil, Anzeigenteil. Buch: (a) Verlag: Sortiment, Programm, (b) Einzelner Titel: Kapitel. Strategischer Programmplan Rahmen, Szenario, Ziele Programmplanung in zeitlicher Hinsicht Non-Fiction: Themen (1) nach der Form: Information, Unterhaltung, Musik (2) nach dem Inhalt: Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Natur, Sport, Kultur, Gesellschaft Programmplanung in inhaltlicher Hinsicht Fiction: Genres (1) nach der Form: Spielfilm, TV-Film, Serie, Bühne (2) nach dem Inhalt: Spannung, Komödie, Unterhaltung, Zeitkritik, Animation Werbung Werbung neben dem Programm Werbung im Programm Werbung als eigenes Programm Werbung nach dem Programm Programmplanung in taktischer Hinsicht Strukturelle Taktiken Stripping, Serialisierung, Dachmarke/Thema Audience-Flow-Taktiken Lead-In, Hammocking, Tent-Poling, Blocking Wettbewerbstaktiken (1) nach Inhalt: Differenzierung, Imitation (2) Nach Stärke: Avoidance, Head-On (3) Nach Sendeanfang: Bridging Transitorische Taktiken Kompakt Kaltstart Living End Clip Mittelfristiger Programmplan Programmschema, Profil Programm-Jahresplan (Sende-)Leistungsplan Sendeplatzbeschreibung Langablauf-Plan Wochenprogramm Programmbereitstellung Beschaffung, Konfektionierung Sendeablaufplan Bündelung, Ablaufredaktion Sendeabwicklung Steuerung Sendebetrieb Sendeleitung Teil C - VIII. Operatives Management792 Radio, Fernsehen: (a) Senderebene: Portfolio der Kanäle; (b) Einzelner Kanal: Sendungsstruktur, Programmstruktur, Programmschema; (c) Einzelne Sendung: „Bauplan“ der Sendung, Sendungsstruktur, Formatierung, Sendungsdramaturgie, „Programm-Uhr“ (Sendeuhr, „Hotclocks“), Anordnung der Programmelemente, Wort-Musik-Relation, Show-Konzept usw.; (d) Programm-Projekte. Spielfilm: Sequenzen, Einstellungen, Szenen. Internet: Funktionsumfang, Site-Struktur (inhaltliche Struktur, Rubriken), Informationsträger (Dokumente, Grafiken), Navigation. Multimedia-CD: Kombination aus Bild-, Text-, Audio- und Video-Elementen („Assets“). Computerspiel: Levels, Sektionen (z. B. Beginner Section, Advanced Section). (1) In zeitlicher Hinsicht erweist sich die TV-Programmplanung als ein mehrstufiger Prozess, der von der langfristig-strategischen Rahmenplanung über die mittelfristige und Jahresplanung bis zum Wochenprogramm, der Sendablaufplanung und zur Sendeabwicklung reicht. Unter Programmplanung wird die „Bestimmung der inhaltlichen und zeitlichen Konzeption einer für die Rezipienten bestimmten Kombination einzelner Rundfunksendungen und Programmbestandteile verstanden“ (Brösel 2006: 624; vgl. Sieben/Schwertzel 1997: 5 f.). Programmplanung wird häufig auch als „Programming“ bezeichnet, um den dynamischen, integrativen Prozess der Zusammensetzung einzelner Elemente zu einem Programm zu beschreiben. Die strategische Rahmenplanung des Programms umfasst einen Zeitraum von fünf bis über zehn Jahren. Sie ist auf das Gesamtunternehmen bezogen, besitzt einen hohen Abstraktionsgrad, einen geringen Planungsumfang und Detaillierungsgrad und ist stark qualitativ ausgerichtet. Zielgrößen sind die Erfolgspotenziale der Zukunft gemäß der Produkt-Markt-Strategien und die Definition der strategischen Geschäftsfelder. Die strategische Programmplanung hat die Aufgabe, Programmphilosophien festzulegen und damit einen Programmrahmen in quantitativer und qualitativer Hinsicht vorzustrukturieren. Grundlage und Ausgangspunkt strategischer Planungsüberlegungen bilden theoretische Vorstellungen von den Motiven der Mediennutzung und des Medienangebots. So kann z. B. ein integriertes Modell der Programmwahl, wie es in Abb. 34-4 dargestellt ist (Quelle: Geisler 2001: 143), wichtige Aufschlüsse über grundlegende Zusammenhänge geben, die für die strategische Planung der Medieninhalte relevant sind. Auf dieser Grundlage können z. B. alternative Szenarien durchgespielt werden. Die Darstellung zeigt den Quotenproduktionsprozess als einen Zusammenhang von Nachfrage- und Angebotsfaktoren. „Dabei werden vier Klassen von Erklärungsansätzen untersucht und kombiniert: Inhaltsorientiert: Zuschauer konsumieren bestimmte Sendungen/Programmtypen wegen deren Inhalt. Instrumentell/habituell: Zuschauer sehen fern, um unterschiedliche Bedürfnisse zu befriedigen oder aus Gewohnheit. Strukturell: Quoten erklären sich am besten durch Jahres- und Uhrzeit sowie die Programmstruktur. Handlungsorientiert: Die Wahl der Zuschauer erklärt sich aus ihrem Wissen um das Programmangebot und aus ihrem Umschaltverhalten“ (Geisler 2001: 136). Kapitel 34: Planung und Kontrolle 793 Abb. 34-4: Modell der Programmwahl Bei der mittelfristigen Programmplanung wird typischerweise ein Zeitraum von drei bis ca. fünf Jahren zugrunde gelegt. In diesem Zeitkontext erfolgt die inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planungsvorgaben, wobei quantitative Zielgrößen und mehrperiodige Erfolgsziele anvisiert werden. Der mittelfristige Mehrjahres- Programmplan ist dasjenige Planwerk, in dem sich das sog. Programmschema manifestiert. Dabei handelt es sich um ein programmliches Grobschema, das eine Scharnierfunktion zwischen strategischer und operativer Programmplanung ausübt und maßgeblich zum Programmprofil beiträgt. Es stellt die offizielle Festlegung der Programmstruktur dar und bildet die Grundlage für alle konkreten Festlegungen der Platzierung von Inhalten in zeitlicher, genrespezifischer und thematischer Hinsicht. Mit dem Programmschema wird die Programmstruktur zum Ausdruck gebracht. Dabei werden alle Sendungen in einer tabellarischen Übersicht (Spalten: Tage; Stunden: Zeilen) dargestellt. Mit dem Programmschema werden insbesondere die folgenden Ziele angestrebt: (1) Bindung der Zuschauer an den Sender, (2) Vermittlung von Orientierung durch Programmierung der Sendungen zu festgelegten Sendezeiten, (3) Sicherstellung der Wiedererkennbarkeit des Programms und des Senderimages. „Vom Programmschema hängt es ab, was das Publikum von dem jeweiligen Kanal zu erwarten lernt, ob und wie viele Zuschauer für mehrere Sendungen nacheinander an dem Programm Interesse finden, ob zur richtigen Zeit Angebote an die richtigen Leute gemacht werden, und wie sich das Publikum generell in dem dargebotenen Programmumfeld orientieren kann. Allein durch eine geschickte Programmierung kann ein Sender bei gleich bleibenden Programminhalten einen spürbar höheren Gesamtmarktanteil erzielen“ (Karstens/Schütte 2013: 129). Im TV-Programmschema wird der Tag üblicherweise in fünf Zeitabschnitte („Dayparts“) eingeteilt (vgl. ebd. 132 f.): (1) Tagesprogramm („Daytime“): 6:00 – 17:00 oder 18:00 Uhr; (2) Vorabend („Access Primetime“, „Early Fringe“): 17:00 – 20:00 Uhr; (3) Primetime: 20:00 – 23:00 Uhr; (4) Late Night (oder Late Fringe): 23:00 – ca. 1:00 Uhr; (5) Overnight: 1:00 – 6:00 Uhr. Im engen Zusammenhang mit der Festlegung des Programmschemas steht die sog. Sendeplatzbeschreibung. Hierbei werden für jeden Sendeplatz die geplanten Inhalte und die jeweils verfolgten Programmziele skizzenartig dargelegt. Man kann sie als eine Art „Pflichtenheft" für eine Sendung ansehen. Zuschauer-Verfügbarkeit (Tages-, Jahreszeit, Wetter)Nachfrage-faktoren Zuschauerbedürfnisse Mitzuschauer in der Gruppe Wissen um Programmangebot Technologie Angebotsfaktoren Programmtyppräferenzen • Genre • Gestaltung • Eigenschaften der Protagonisten Sendungspräferenzen Zappingverhalten Ausstattung Programmwahl (Quote) • Reichweite • Verweildauer • Frequenz • Loyalität • Marktanteil Programm- Struktur • intermedial • audiovisuell • Free-TV • kanalintern Teil C - VIII. Operatives Management794 Die Sendeplatzbeschreibung kann z. B. neben den Stammdaten wie Sendeplatz-Titel (eigener Titel bzw. Titel der Sendereihe), Senderhythmus (Wochentag, Häufigkeit), Entstehungsart (Eigen-, Kauf-, Auftragsproduktion, Wiederholung) und Uhrzeit die folgenden Informationen enthalten: Inhalt und Funktion der Sendung, Zielgruppenbeschreibung, Gestaltungsform, geplante Reichweite in Mio. und %, geplanter Marktanteil, geplante Tausend-Kontakt-Kosten, geplanter Deckungsbeitrag. In der zeitlichen Abfolge der Programmplanungen folgt auf der nächsten Stufe der Programm-Jahresplan, der im Zusammenhang mit dem jährlichen Wirtschaftsplan steht. In diesem Kontext wird der konkret für ein Jahr zu deckende Sendebedarf festgelegt und beschrieben. Als zentrales Programmplanungsinstrument fungiert hierbei der sog. Sendeleistungsplan bzw. kurz der Leistungsplan, bei dem es sich also um ein einjähriges Planwerk zur konkreten Festlegung der Programmplanung handelt und der als Bestandteil in den Wirtschafts- bzw. Haushaltsplan eingeht. Im Leistungsplan manifestieren sich alle unmittelbar operativ relevanten Programm-Festlegungen: Die gesamte Sendezeit wird minutengenau präzisiert (Festlegung der Quantitäten, pro Tag 1.440 Min., p. a. 525.600 Min.). Die Struktur des Sendevolumens (der „Programm-Mix“) wird nach inhaltlichen Kriterien wie Programmtyp und Genre minutengenau festgelegt. Für jede Sendestrecke bzw. Einzelsendung wird die verantwortliche Redaktion (bzw. Kostenstelle) benannt. Der Plan weist die Programmentstehung nach Eigen-, Co- oder Fremdproduktion sowie Wiederholungen aus. Aus dem Programmbedarf, wie ihn der Sendeleistungsplan darlegt, leitet sich der Bedarf an Produktionsmitteln sowie an Finanzmitteln ab. Erst mit dem Sendeleistungsplan kann also der Jahresplan in mengen- und wertmäßiger Form entwickelt werden, so dass er als das grundlegende operative Planwerk gelten kann. Er ist quantitativer Eckpunkt und rechentechnischer Ausgangspunkt für alle weiteren operativen Planungen, seien es die Produktions-, die Ressourcen- oder die Kostenplanungen. Bedeutsam ist auch die Notwendigkeit, im Rahmen des Leistungsplanes saisonale Gesichtspunkte zum Ausdruck zu bringen. Im unterjährigen Bereich spielt der auf die einzelne Woche ausgerichtete Programmplan („Wochenprogramm“) eine wichtige Rolle. Er entsteht im Kontext der Langablauf-Planung (vgl. Karstens/Schütte 2013: 312 ff.). „Der Langablauf ist letztendlich das Produkt der Programmplanung, das als erstes an einen größeren Kreis von Mitarbeitern innerhalb des Senders weitergegeben und schließlich an die Programmzeitschriften verbreitet wird“ (ebd. 312). Mit dem Langablauf wird der Planungszeitraum von sechs bis zehn Wochen vor der Ausstrahlung erfasst. Dabei wird nun – im Gegensatz zum Sendeleistungsplan, der lediglich auf das Jahr aggregierte Daten ausweist – die tagesgenaue Programmierung vorgenommen. Dies geschieht auf der Basis von Sendeplätzen („Slots“), die nunmehr im Hinblick auf Umfang und Struktur sekundengenau definiert werden müssen. Die Bruttolänge eines Slots setzt sich aus den folgenden Strukturelementen zusammen (vgl. ebd. 313 mit einem Beispiel für eine prototypische Programmstunde im Privatfernsehen): Kapitel 34: Planung und Kontrolle 795 Nettolänge des Programms: 42 Min.; Werbung: 12 Min. (maximal zulässige Dauer); On-Air-Promotion („Promos“), z. B. 5 Min.; Jingles, Trenner, z. B. 1 Min. Zur Vereinfachung der Langablauf-Planung wird angestrebt, möglichst viele Sendebeiträge in standardisierter Form angeliefert zu bekommen, was z. B. bei Eigen- und Auftragsproduktionen im Wege der vorherigen Definition von Standardlängen sichergestellt wird, von der nur nach ausdrücklicher Absprache abgewichen werden darf. Ein besonderer Aufwand entsteht in der Regel bei Spielfilmen, da diese in den Längen extrem voneinander abweichen und weil spezifische Werberichtlinien im Hinblick auf die Unterbrecherwerbung zu beachten sind. Im Langablauf müssen die Verantwortlichen akribisch darauf achten, dass sie allfällige Restriktionen einhalten – wie z. B. Jugendschutz-Bestimmungen, Werberichtlinien oder Schnittauflagen der Organe der freiwilligen Selbstkontrolle (FSK, FSF), aber auch die festen Anfangszeiten, die unbedingt eingehalten werden müssen (sog. „Nullzeiten“). Bei Privatsendern gestaltet sich die Planung der Werbung als besonders schwierig, da man wegen der immer auch kurzfristigen Buchungsmöglichkeit in der Regel nur mit einer Prognose der Werbeauslastung und nicht mit abschließenden Werten arbeiten kann. Der Langablauf muss insofern sukzessive eine an den tatsächlichen Programmablauf angepasste Werbeplanung sicherstellen. Eine wichtige Rolle spielen dabei die im Einzelnen verfolgten Programmtaktiken (s. u.). Steht das Wochenprogramm fest, rückt mit der Programmbereitstellung die konkrete logistische Vorbereitung des Sendebetriebs in den Mittelpunkt des Interesses (vgl. Karstens/Schütte 2013: 316 ff.). Hier geht es um die Beschaffung des Ausgangsmaterials und um die Konfektionierung des Sendematerials. Die Beschaffungsaktivitäten werden bei externem Material durch den Lizenzvertrag ausgelöst, der genau festlegt, wie die Lieferung, technische Abnahme und Zahlung zu erfolgen hat. Internes Material wird von den Archiven bereitgestellt. Regelmäßig ist es notwendig, das Sendematerial einer technisch-korrigierenden Überarbeitung zu unterziehen (z. B. Farben, Helligkeitswerte, Ton), was zu hohem Aufwand führen kann. Der Prozess der Programmbereitstellung endet mit der Herstellung des sendefertigen Materials entsprechend der Anforderungen der Langablauf- sowie der Sendeablaufplanung. Letztere bündelt sämtliche Planungsergebnisse der Vorstufen und führt die Einzelelemente zu einem in sich geschlossenen, lückenlosen Sendetag zusammen (vgl. ebd. 322 f.). Zu unterscheiden ist zwischen festen Größen des Sendeablaufs, die nicht verändert werden dürfen (z. B. 20:00-Uhr-Beginn der Tagesschau oder 22:15- Uhr-Termin), bedingt veränderlichen Größen (z. B. Sendungen in der Late-Night- Phase) und flexibel einsetzbaren Elementen (z. B. Programmhinweise, Scharnier- Werbeinseln). Die Sendeablaufplanung wird von der Ablaufredaktion vorgenommen. Endergebnis aller Planungsarbeiten auf dieser Stufe ist der Sendeablaufplan (bzw. kurz: der Sendeablauf, „transmission log“, „continuity“). Teil C - VIII. Operatives Management796 Auf dieser Basis erfolgt das unmittelbare Management des Sendebetriebs, die sog. Sendeabwicklung, verantwortlich gesteuert durch die Sendeleitung (vgl. ebd. 328). Hier wird das vollständige Vorliegen der Sendebänder überwacht, kurzfristig fertig gestellte Sendebänder werden in Empfang genommen, eventuell erfolgt eine Korrektur des Sendeablaufplans. Da der Sendebetrieb immer wieder mit nicht planbaren Ereignissen konfrontiert ist (z. B. große Ereignisse, Naturkatastrophen, technische Pannen), kann es zu Programmänderungen bis hin zur Abwicklung eines Notprogramms kommen. Besonders kritisch ist es bei Privatsendern, für diese Fälle die gebuchte Werbung trotz der Widrigkeiten zur Ausstrahlung zu bringen. (2) Neben der hier ausführlich dargestellten Programmplanung in zeitlicher Hinsicht spielen Fragen der Programmplanung in inhaltlicher und in taktischer Hinsicht eine wichtige Rolle. Die Programmplanung in inhaltlicher Hinsicht soll hier nicht vertieft werden, da in Kapitel 5 bereits eine ausführliche Beschreibung der Welt der Medienprodukte erfolgte. Daher soll an dieser Stelle lediglich eine Vertiefung der Fragen der Programmplanung in taktischer Hinsicht erfolgen. (3) Bei der Programmplanung in taktischer Hinsicht soll die bestmögliche Programmierung des Sendeschemas im Hinblick auf die Akzeptanz bei den Rezipienten erfolgen. Zu unterscheiden sind strukturelle Taktiken, Audience-Flow-Taktiken, Wettbewerbs- und transitorische Taktiken (vgl. Geisler 2001: 160). Abb. 34-5: Strukturelle Taktiken der TV-Sendeschema-Programmierung Bei den strukturellen Taktiken wird angestrebt, durch eine pointierte und wiedererkennbare Gestaltung des Programmschemas beim Zuschauer Gewöhnungs- und Lerneffekte und damit Senderbindung zu erzielen. Die Taktik des Stripping versucht dies durch die Fixierung auf eine bestimmte wiederkehrende Tageszeit sicherzustellen. Bei der Taktik der Serialisierung erfolgt die Terminierung auf einen ganz bestimmten Wochentag. Die Dachmarken-Taktik nimmt eine Subordination bzw. Zuordnung verschiedartiger Sendungen unter ein Leitthema bzw. ein Dach vor und schafft dadurch eine übergeordnete Kategorie (vgl. Abb. 34-5; Quelle: Geisler 2001: 160). Strukturelle Taktiken werden auch als Habitualisierungsstrategien mit einer horizontalen Planungsrichtung bezeichnet. Mo Di Mi Do Fr Sa So 17 18 … 21 19 20 22 … Jeden Wochentag die selbe Serie zur selben Zeit Stripping 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 Mo Di Mi Do Fr Sa So 17 18 … 21 19 20 22 … Jede Woche ein anderer Film unter dem gleichen Motto Serialisierung „Der große TV-Roman“ Mo Di Mi Do Fr Sa So 17 18 … 21 19 20 22 … Serie, Film und Magazin zum gleichen Thema Dachmarke/Thema „Mystery- Abend“ Kapitel 34: Planung und Kontrolle 797 Bei den Audience-Flow-Taktiken steht die vertikale Planungsrichtung im Tagesablauf im Vordergrund. Ziel ist eine Programmierung, die den gewonnenen Zuschauer vom Zapping abzuhalten in der Lage ist. Dabei versucht die Lead-In-Taktik, mit einer starken Sendung die Zuschauer in die nachfolgenden Sendungen mit hineinzuziehen, Hammocking setzt auf die Technik, eine neue Sendung zwischen zwei etablierte Sendungen zu positionieren, beim Tent-Poling (auch „Sandwiching“ genannt) soll eine einzige starke Sendung durch ihre Attraktivität die umliegenden Sendungen „mitziehen“, während beim Blocking schließlich zwei (oder mehrere) ähnliche Sendungen hintereinander programmiert werden, um den Zuschauer an den einmal gewählten Programmtyp zu fesseln (vgl. Abb. 34-6; Quelle: Geisler 2001: 160). Diese Techniken der Gestaltung des Zuschauerflusses sind unterschiedlich geeignet, die Präferenzen der Zuschauer und deren Programm-Wahlhandlungen zu beeinflussen. Abb. 34-6: Flow-Taktiken der TV-Sendeschema-Programmierung Bei den Wettbewerbstaktiken ist es vorrangiges Ziel, durch kluge Programmierung der Konkurrenz standzuhalten. Nach dem Kriterium Inhalt ist darüber hinaus zu fragen, ob es Erfolg versprechend ist, sich zu differenzieren oder eher eine Imitationstaktik („Me too“) zu verfolgen; nach dem Kriterium der Stärke der Sendung ist die Frage, sich zurückzuziehen (Avoidance) oder aktiv in den Kampf einzutreten (Head-On); nach dem Kriterium des Sendebeginns schließlich ist zu fragen, ob eine bewusste Zeitversetzung (Bridging) Vorteile bringt (vgl. Abb. 34-7; Quelle Geisler 2001: 160). Abb. 34-7: Wettbewerbstaktiken der TV-Sendeschema-Programmierung Lead In: Ein starkes Programm zieht die nachfolgenden Programme mit. Hammocking: Neues Programm wird zwischen zwei etablierte Programme gesetzt. Tent-Poling: Ein starkes Programm zieht die umliegenden Sendungen mit. Blocking: Zwei ähnliche Sendungen hintereinander gesetzt, um Potenzial aufzubauen. Sender A, B und C treten mit den Inhalten (Typen) 1, 2 und 3 an. Kalkül von C: A: 1 B: 1 C: 2 B: 2C: 1 C: 3A: 1 B: 1 A: 1 A: 1 B: 2 C: 2 Differenzierung gegen Imitatoren Vollständige Imitation Vollständige Differenzierung Imitation von Differenzierung C begegnet einer starken Sendung von A: C setzt den Sendeanfang bewusst gegen A: A: Stark B: Schwach B: Stark A: Stark A: Sendung 1 A: Sendung 2 C: Sendung 1 C: Sendung 2 Avoldance (Rückzug) Head-On (Kampf) Bridging: Sender C lässt die Zuschauer denAnfang der Sendung 2 auf A verpassen Teil C - VIII. Operatives Management798 Die Wettbewerbstaktik des Rückzuges (Avoidance) wird auch als „Counterprogramming“ beschrieben (vgl. Holtmann 1999: 135 ff.), eine Taktik, die von den folgenden Annahmen ausgeht (vgl. ebd. 136): Jeder einzelne Zuschauer weist ganz bestimmte Präferenzen für ganz bestimmte Programminhalte auf. Die Programmpräferenzen der Individuen sind vielfältig und unterscheiden sich voneinander. Das auf den anderen Kanälen gleichzeitig ausgestrahlte Programmangebot beeinflusst den Erfolg einer Sendung. Die transitorischen Taktiken zeichnen sich dadurch aus, dass sie versuchen, mit dem Instrument der gezielten Gestaltung der Übergänge von einer Sendung zur anderen die Bindung der Zuschauer an den Sender zu erhalten (vgl. Abb. 34-8; Quelle: Geisler 2001: 160). Abb. 34-8: Transitorische Taktiken der Programmierung des TV-Sendeschemas Die hier vorgestellten Taktiken – auch „Basis-Strategien“ genannt (Holtmann 1999: 75) – sind Konzepte, die in hohem Maße Unschärfen und Unsicherheiten aufweisen und daher als Heuristiken zu bezeichnen sind. Die branchenüblichen Strategien zum Sendeschemaaufbau sind daher regelmäßig sehr unpräzise (vgl. Holtmann 1999: 77). Eine Optimierung des Programmschemas ist insofern keine leicht zu lösende Aufgabe. Zu Recht ist daher darauf hingewiesen worden, dass das Management von Rundfunkunternehmen vor erheblichen Problemen steht, will es die rationale Allokation der Ressourcen sicherstellen (vgl. Brösel 2006: 627 ff.). Für diese Dilemma-Situation wird die Anwendung von heuristischen Verfahren, z. B. das Verfahren der „approximativen Dekomposition“ vorgeschlagen, mit dem es gelingen kann, ein prinzipiell schlecht strukturiertes, zunächst nicht lösbares Ausgangsproblem Schritt für Schritt in wohlstrukturierte und lösbare Unterprobleme zu transformieren (vgl. ebd. 627 f.). Grundsätzlich bedarf es vertiefter Erkenntnisse über diejenigen Parameter, die den Erfolg einer Sendung bestimmen. Nur so können klare Leitlinien für die Programmplanung entwickelt werden. Die angesprochenen Taktiken der Programmierung geben Hinweise darauf, wie stark der quantitative Erfolg von der Programmumgebung beeinflusst wird, sei es intraprogrammlich im eigenen Kanal, sei es interprogrammlich im Hinblick auf die Konkurrenzangebote (vgl. Holtmann 1999: 75 f.). P = Programm C = Start/End Credits F = Füller C P P P C P P C F Kompakt: Verkürzter Anfangstitel über das Programm Kaltstart: Film fängt sofort an, dann Titel und nächste Sendung Living End: Endtitel werden über das Programm gestrahlt Clip: Endtitel neben einem Clip (z.B. Schlüsselszene des vorherigen Programms) C Kapitel 34: Planung und Kontrolle 799 34.3 Teilplanungen Die Planung der Leistungsseite ist Ausgangpunkt und Basis für alle weiteren Planwerke (s. o. Abb. 34-2), so dass man von einem „Primat der Programmplanung“ (Gläser 1987: 284) sprechen kann. Unmittelbar an die Leistungsplanung muss sich die Umsatzplanung anschließen. Bei privat-kommerziellen Medienunternehmen ist dabei die Frage angesprochen, welche Erlöse die einzelnen Programm-Elemente abwerfen. Relevant sind vor allem Erlöse aus der Werbung, aber auch aus Pay-TV, Rechteverwertung und Randnutzung. Der Umsatzplan muss aufzeigen, aus welchen dieser Quellen sich welche Erlöse rekrutieren. Ferner weist er die intertemporale Verteilung der Umsatzerlöse nach (Halbjahr, Quartal, Monat, Wochen, Tage). Der Umsatzplan steht in der betrieblichen Erfolgsrechnung im engen Zusammenhang mit dem Kostenplan, dessen Hintergrund die Planung der eingesetzten Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren darstellt. Auf der Ressourcenseite spielt die Produktionsplanung mit der Planungen des Kapazitätsbedarfs und der Kapazitätsauslastung eine zentrale Rolle. Die Planung des Kapazitätsbedarfs, kurz Kapazitätsplanung, hat die Dimensionierung der Produktionskapazitäten zum Gegenstand und ist durch dessen unmittelbare Verbindung zum Investitionsbereich zwangsläufig eine Planung mit mittel- und langfristigem Planungshorizont. Aufgabe der Kapazitätsplanung ist es, die Produktionsbetriebe so auszulegen, dass sie die geplanten Programmprojekte realisieren können. Zu differenzieren ist dabei in aktuelle, nur kurzfristig planbare Produktionen und in Produktionen, die z. B. wegen ihres szenischen Charakters einen mehr oder weniger ausgeprägten Vorlauf benötigen (Vorproduktionen). Diese aus der Programmaufgabe zu treffenden Grundentscheidungen wirken sich auf den Bedarf an Produktionsmitteln unmittelbar aus. In welchem Umfang man eigene Produktionsmittel vorhalten will oder inwieweit man sich externer Ressourcen bedient (Outsourcing), hängt von der Produktionspolitik des jeweiligen Medienunternehmens ab. Die Produktionsplanung als Planung der Kapazitätsauslastung bezieht sich auf die bestmögliche Bewirtschaftung und Auslastung der bestehenden Produktionskapazitäten. Hier stehen die kurzfristigen Steuerungsziele des Produktionsapparates im Vordergrund. Entscheidender Ausgangspunkt ist die Frage, in welcher Form das geplante Programmvolumen entstehen soll, also die Frage, welcher Teil des Programms neu und mit eigenen Ressourcen hergestellt werden soll und welcher Teil eingekauft werden soll („Make-or-Buy-Entscheidung“). Grundsätzlich bieten sich die folgenden Optionen an: Eigenproduktion; Co-Produktion; Auftragsproduktion; Kauf; Wiederholung; Übernahme von anderen Rundfunkanstalten. Aufgabe des Produktionsplanes ist es, für jede Sendung zum Ausdruck zu bringen, welche der genannten Optionen zum Zuge kommen soll. Damit determiniert er den Umfang an Eigenproduktionen, er strukturiert den Produktionsprozess und sorgt dafür, dass die Produktionskapazitäten, wie sie vom Sendeleistungsplan abgefordert werden, zur richtigen Zeit bereit stehen. Ferner teilt er die knappen Produktionszeiten auf die zu produzierenden Sendungen und die verantwortlichen Redaktionen auf. Teil C - VIII. Operatives Management800 Die Produktionsplanung hat die Aufgabe, den Einsatz von Produktions- und technischem Personal und die Auslastung der Kapazitäten entsprechend den kurz- und mittelfristigen Programmvorgaben sowie nach rationellen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu steuern. Sie löst durch die Zuteilung freier Produktionskapazität alle Bedarfskonflikte auf, wie sie auf Grund der konkurrierenden Programmanforderungen entstehen. Bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten findet eine enge Koordination der Kapazitätsauslastung in Fernsehen und Radio statt, wobei durch eine zentrale Dispositionsstelle ein Spitzenausgleich der Produktionskapazitäten für ganz Deutschland stattfindet. Insbesondere bei Au- ßenübertragungen, z. B. die Übertragung von Großereignissen, gewähren sich die Rundfunkanstalten gegenseitig sog. „Produktionshilfen“. Analog der Produktionsplanung sind auch bei der Personalplanung zwei unterschiedliche Planungsaspekte zu unterscheiden, zum einen die Planung des Personalbedarfs, zum anderen die Planung des Personaleinsatzes. Der Personalbedarfsplan stellt eine mittel- und langfristige Planung dar und bezieht sich zum einen auf die Planung des Umfangs der Belegschaft, zum anderen auf die Planung der Struktur des eingesetzten Personals. Analog der Produktionsplanung ist auch die Personalplanung eine vom Programm abgeleitete Planung sowie ein Ausfluss der Personalpolitik des Medienunternehmens. Letztere entscheidet über das „Make-or-Buy“, also darüber, wie groß der Stamm der festangestellten Mitarbeiter sein soll und wie groß der Einsatz freier Mitarbeiter. Diese Thematik gleicht dem Bild der „kommunizierenden Röhren“, da beide Beschäftigungsformen in einem engen Verbund zueinander stehen. So werden in vielen Bereichen, insbesondere im redaktionellen Umfeld, Funktionen sowohl von festangestellten als auch von freien Mitarbeitern ausgeführt (z. B. Kamera, Sprecher, Techniker). Die Anreize für die Beschäftigung freier Mitarbeiter sind allerdings zumeist eng gezogen, da sich Medienunternehmen vor Festanstellungsklagen auf der Grundlage des Tarifvertragsgesetzes schützen wollen. Das Spektrum der freien Beschäftigung reicht von sog. „Festen freien Mitarbeitern“, die einen Quasi-Festanstellungsstatus genießen mit gesetzlich garantierten Sonderrechten, bis hin zu lediglich gelegentlicher Mitarbeit (z. B. Gelegenheitsautor). Die Personaleinsatzplanung stellt die kurzfristige, operative Seite der Personalplanung dar. Zentrales Planungsinstrument ist der jährliche Stellenplan, der das Mengengerüst des einzusetzenden festangestellten Personals beschreibt. Der Stellenplan ist nach der spezifischen Organisationsstruktur des Medienunternehmens und nach den Vergütungsgruppen des Tarifvertrages gegliedert und dokumentiert das für das Planjahr vorgesehene Planstellen-Soll. Seine Erstellung erfolgt zentral und ist integrativer Bestandteil des Haushalts- bzw. Wirtschaftsplanes. Mit seinen realen Planwerten ist er Grundlage für die monetäre Planung der Personalkosten, die im Rahmen der Wirtschaftsplanung erfolgt. Die Produktionsplanung und die Personalplanung sind die Kernbereiche der Ressourcenplanung. Daneben sind vom Controlling noch eine Vielzahl weiterer Teilplanungen zu koordinieren: Beschaffungsplanung, Lager- und Transportplanung, Technische Versorgungsplanungen, Planung der Einnahmenseite, der Verwertungserlöse und der Erlöse aus Beteiligungen. Diese Teilplanungen sind mehr oder weniger formalisiert und ausgebaut. Kapitel 34: Planung und Kontrolle 801 34.4 Planungsintegration Jedes Unternehmen, so auch ein Medienunternehmen, steht vor der Herausforderung, nicht nur einzelne Aktivitätsbereiche zu planen und zu kontrollieren, sondern ein alles umfassendes Planungs- und Kontrollsystem zu installieren, das sämtliche Teilbereiche zusammenführt und in einen logischen Gesamtkontext bringt. Tut man dies nicht, arbeitet man lediglich mit einer Art „eklektizistischem Planungstorso“ und steuert das Unternehmen suboptimal. Notwendig ist das bereits angesprochene „IPKS“, also ein integriertes Planungs- und Kontrollsystem, das die einzelnen Planungsbausteine und deren Interdependenzen abbildet. Im Hinblick auf den zeitlichen Aspekt und bezogen auf die Planung der wirtschaftlichen Seite des Unternehmens sind die folgenden Planungskontexte zu unterscheiden: Jahresplanung mit den Bestandteilen Wirtschaftsplan, Finanzplan, Stellenplan Mittelfristige Finanzplanung Langfristige Strategie- und Entwicklungsplanung Diese drei Planungselemente können als Grundbausteine einer ordnungsmäßigen Unternehmensplanung aus der wirtschaftlichen Perspektive bezeichnet werden. Sie zu erstellen ist erforderlich, um z. B. den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Planung“ (GoP) gerecht werden zu können, wie sie vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) 2007 vorgestellt wurden. Der Verband hat einen Leitfaden erstellt, der definiert, wie die essentiellen Anforderungen an Unternehmensplanungen aussehen sollen. Der Leitfaden enthält u. a. weitreichende Informationen zu den relevanten gesetzlichen Grundlagen, zu Analyse, Ziel- und Strategiedefinition, zur strategischen und operativen Planung sowie zur Frage geeigneter Vergleiche für Steuerungs- und Überwachungszwecke. (1) Integration findet insbesondere im Wege derjenigen Planwerke statt, die jedes Unternehmen standardmäßig vorlegen muss, will es als ein ordnungsgemäß geführtes Unternehmen gelten. Das zentrale Planwerk und damit wichtigster „Integrator“ für sämtliche Teilplanungen des Unternehmens ist daher der jährliche Wirtschaftsplan. Er ist das „Gefäß“, in dem sämtliche operativen Zusammenhänge zusammenlaufen. Gegenstand ist die planungstechnische Abbildung der Basis-Ziele Rentabilität, Liquidität und Wirtschaftlichkeit. Er ist das zentrale Steuerungsinstrument für den Leistungserstellungsprozess und für die Sicherstellung des finanziellen Gleichgewichts. Kernbausteine sind zum einen die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Ertrags- und Aufwandsplan, Betriebshaushaltsplan) zum Zweck der Planung der Reinvermögens-entwicklung (Jahresüberschuss, Rentabilität), zum anderen der Finanzplan (Einzahlungs-Auszahlungs-Plan, Finanzhaushaltsplan, incl. Investitionsplan) zur Dokumentation der geplanten Liquidität. Daneben werden in den Wirtschaftsplan üblicherweise diejenigen Teilplanungen aufgenommen, die zur Darstellung von Hintergründen wichtig sind (z. B. Stellenplan). Bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten wird der Jahres-Wirtschaftsplan als „Haushaltsplan“ bezeichnet, was auf den Bezug zum öffentlichen Bereich hindeutet. Gleichwohl folgen die Haushaltspläne nicht dem herkömmlichen kameralistischen Haushaltsrecht, bei dem lediglich die kassenwirksamen Finanzströme erfasst und veranschlagt werden. Vielmehr werden sie nach betriebswirtschaftlichen Kriterien erstellt, nach denen eine verursachungs- und leistungsgerechte Periodisierung des monetären Ressourcenflusses erfolgt, indem neben den kassenwirksamen Vorgängen der Periode auch die dem Planungszeitraum zuzurechnenden Aufwendungen und Erträge erfasst werden, die außerhalb der Planungsperiode kassen- bzw. finanzwirksam werden oder wurden. Teil C - VIII. Operatives Management802 In dieselbe Richtung bewegt sich übrigens auch das moderne Verwaltungsmanagement im staatlichen und kommunalen Bereich. Auch dort fanden und finden – unter dem Stichwort „Neue Steuerung“ – Anstrengungen statt, die Planung und Steuerung der Ressourcen auf eine betriebswirtschaftlich valide Grundlage zu stellen. Im Übrigen finden die Vorschriften und Grundsätze der Planaufstellung des öffentlichen Haushaltsrechts weitgehend bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten Anwendung. Der Planung der Erträge und Aufwendungen kommt im Wirtschaftsplan die zentrale Aufgabe zu, die in der Planperiode anfallenden Aufwendungen aufzuzeigen und die zur Verfügung stehenden Erträge darzustellen, zum einen in ihrer Gesamtheit, zum anderen im Hinblick auf die Aufteilung nach Arten. Ferner zeigt sie auf, welche Ergebnisse aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit und welche aus außerordentlichen Vorgängen erzielt werden sollen. Jede einzelne Position muss aus einer sorgfältigen Teilplanung generiert werden und hat zentral für das ganze Unternehmen zu erfolgen. Die Gliederung der einzelnen Positionen erfolgt in Titeln (vgl. Abb. 34-9). Abb. 34-9: Gliederung des Ertrags- und Aufwendungsplans am Beispiel des Haushaltsplans des Südwestrundfunks (SWR) Notwendig ist es, sich auf ein sinnvolles Gliederungsprinzip festzulegen, das z. B. aus den Erfordernissen einer aussagekräftigen Kostenrechnung abgeleitet werden kann. Als Veranschlagungsmethode für die Aufwendungen kommt die kostenartenorientierte oder die kostenstellenorientierte Veranschlagungsmethode infrage. Die ARD wendet ein Gliederungsprinzip an, das auf einem einheitlichen „Rundfunkkontenrahmen“ (RKR) basiert, der die Konten in Untergruppen auf in der Regel drei Stellen verbindlich vorschreibt. So bezeichnet die Kontenuntergruppe 420 die „Urhebervergütungen (verlagsgebunden)“, Gruppe 440 das „Bild- und Tonmaterial“ oder Gruppe 480 die „Versicherungen“. Die Veranschlagungsmethoden weichen demgegenüber voneinander ab. So wendet der Südwestrundfunk (SWR) z. B. die kostenartenorientierte Veranschlagungsmethode an, das ZDF hingegen die kostenstellenorientierte Methode. Erträge Titel 30: Erträge aus Rundfunkgebühren Titel 31: Bestandsveränderungen Titel 32-35: Sonstige betriebliche Erträge Titel 37: Erträge aus Gewinnabführungsverträgen und Beteiligungen Titel 38: Außerordentliche Erträge Aufwendungen Titel 40/41: Personalaufwendungen, Soziale Abgaben, Altersversorgung Titel 42: Urheber-, Leistungs- und Herstellervergütungen Titel 43: Gemeinschaftssendungen, Koproduktionen, produktionsbezogene Fremdleistungen Titel 44: Bild-, Ton- und sonstiges Verbrauchsmaterial Titel 45: Technische Leistungen, Abschreibungen, Aufwendungen für den Gebühreneinzug Titel 46: Gemeinschaftseinrichtungen, verschiedene Fremdleistungen Titel 47: Reisekosten, Mieten, Betriebsunterhalt, übrige Aufwendungen Titel 48: Versicherungen, andere Aufwendungen Titel 49: Zuwendungen an andere Rundfunkanstalten, Zinsen, Steuern Kapitel 34: Planung und Kontrolle 803 Ergänzend zum Ertrags- und Aufwandsplan ist im Kontext der Jahresplanung ein sog. Finanzplan zu erstellen. Dieser setzt sich aus den Positionen der Mittelaufbringung (Einnahmen aus Abschreibungen, aus Zuführungen zu langfristigen Rückstellungen und aus sonstigen Quellen wie z. B. Darlehensaufnahme oder erhaltene Subventionen) und der Mittelverwendung (Ausgaben für Sach- und Finanz-Investitionen, für die Auflösung langfristiger Rückstellungen und für Sonstiges wie z. B. Darlehensgewährung) zusammen. Der Finanzplan ist das zentrale Planungsinstrument zur Steuerung des finanziellen Gleichgewichts des Unternehmens und dient zur Ermittlung des Finanzbedarfs (vgl. Abb. 34-10). Abb. 34-10: Gliederung des Finanzplans am Beispiel des Haushaltsplans des Südwestrundfunks (SWR) Das finanzwirtschaftliche Ergebnis gibt an, um welchen Betrag sich (im Fall eines Überschusses) die Eigenkapitalbasis voraussichtlich erhöhen bzw. (im Falle eines Fehlbetrages) voraussichtlich vermindern wird. Um das finanzwirtschaftliche Planergebnis richtig zu ermitteln, werden im Finanzplan diejenigen Faktoren erfasst, die sich auf die Liquidität auswirken und z. B. den Cash Flow als Maßgröße für selbst geschaffene Liquidität erzeugen. Der Finanzplan ist das zentrale Planwerk für das Finanzmanagement im Jahreszeitraum und ist wichtiger Baustein der Jahreswirtschaftsplanung. Die konkrete operative Steuerung der Liquidität findet freilich über die laufende unterjährige Steuerung der Finanzmittel statt (vgl. hierzu auch Kap. 18). Bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien die Höhe ihrer Erträge aus dem Rundfunkbeitrag bemessen werden sollen. Zur Festlegung des Finanzbedarfs von ARD und ZDF haben die Bundesländer als die zuständigen Gebietskörperschaften für den Rundfunk die „Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Rundfunkanstalten“ (KEF) installiert, ein Gremium von Fachleuten, das in regelmäßigen Abständen ihre Berichte zur Finanzierungsfrage des öffentlich-rechtlichen Rundfunks vorlegt (vgl. www.kef-online.de). Im vorliegenden Zusammenhang ist festzuhalten, dass die Finanzplanungen der Rundfunkanstalten eine wichtige Planungsund Beurteilungsgrundlage für die Bemessung des Rundfunkbeitrags sind. Der hypothetische (aggregierte) Finanzplan von ARD und ZDF in Form seiner mittelfristigen Fortschreibung hilft mit, den Finanzbedarf vor dem Hintergrund einer liquiditätsorientierten Bemessungsmethode darzustellen. Über die für die Bemessung des Finanzbedarfs anzuwendende Methodik herrscht nicht immer Einigkeit. Weitere Bestandteile des Wirtschaftsplans sind besonders wichtige Teilplanungen, wie z. B. der Stellenplan und die Programm-Leistungspläne. Bei den Leistungsplänen werden für jede definierte Kostenstelle bzw. für jeden Programmbereich neben der quantitativen Minutenleistung auch die zugeordneten Budgetansätze ausgewiesen. Mittelaufbringung (Einnahmen) Übernahme Überschuss aus dem Ertragsund Aufwandsplan Mittel aus Abschreibungen Mittel aus Rückstellungen für Alters- und Hinterbliebenenversorgung (Zuführung) Mittel aus Sonstigem Mittelverwendung (Ausgaben) Übernahme Fehlbetrag aus dem Ertrags- und Aufwandsplan Investitionen Erhöhung Sondervermögen Altersversorgung Mittel aus Rückstellungen für Alters- und Hinterbliebenenversorgung (Auflösung) Sonstiges Teil C - VIII. Operatives Management804 (2) Ein hohes Integrationspotential besitzt neben der Jahresplanung die Mittelfristige Finanzplanung (kurz als „MifriFi“ bezeichnet). Ihre Aufgabe ist die Sicherung der in der Jahresplanung zum Ausdruck kommenden Ziele in einer mittelfristigen, überjährigen Perspektive. Im Gegensatz zum Jahreswirtschaftsplan verfügt die Mittelfristige Finanzplanung über keine unmittelbaren Bindungswirkungen im Hinblick auf die Bewirtschaftung der Mittel und ist demnach nicht Gegenstand der Budgetierung (vgl. hierzu das Kapitel zum Controlling, Kap. 39). Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten sind gemäß § 53 Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG) zur Erstellung einer Mittelfristigen Finanzplanung verpflichtet, die als „Mittelfristige Finanzvorschau“ bezeichnet wird. Sie ist analog den Gliederungsprinzipien des Wirtschafts- bzw. Haushaltsplans aufgebaut, teilt sich also in den Ertrags- und Aufwandsplan und in den Finanzplan. Die Werte der Mittelfristigen Finanzplanung werden aus Prognosen, Projektionen und Fortschreibungen für die einzelnen Positionen entwickelt. Der Planungshorizont umfasst üblicherweise einen Zeitraum von fünf Jahren, wobei das laufende Wirtschaftsjahr das erste Planjahr ist. Das zweite Planjahr enthält die Wirtschaftsplanzahlen des folgenden Planjahres, die letzten drei Jahre umfassen die fortgeschriebenen Planungsdaten. Der Planungshorizont der Mittelfristigen Finanzplanung übersteigt also den Planungshorizont des jährlichen Wirtschaftsplans lediglich um drei Jahre. Die gemäß den Prognosen und Projektionen fortgeschriebenen Daten dieser letzten drei Planjahre sind in ihrer Gesamtheit Ausdruck für den unternehmenspolitischen Willen des Medienunternehmens, sie lassen aber einen vergleichsweise großen Spielraum zu notwendigen Korrekturen und Plan-Änderungen offen. Aufgrund einer Vielzahl von Planungsrisiken (vgl. Fünfgeld/Diemel/Gläser 1981) findet in zeitlicher Hinsicht ein ständiger Konkretisierungsprozess im Sinne der rollenden Planung statt. So erfolgt im Wege einer sukzessiven und iterativen Annäherung die schrittweise Konkretisierung der Planwerte. (3) Wünschenswert ist über die mittelfristige Perspektive – mit ihrem faktisch nur dreijährigen Planungshorizont – hinausgehend die zeitliche Integration aller Planwerke in einer langfristigen Strategie- und Entwicklungsplanung. In einer größeren zeitlichen Perspektive, in der Regel einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren betreffend, sollen dabei Grundlagen für die wirtschaftlichen Planungen deutlich werden. Diese muss die perspektivischen Vorstellungen über die Unternehmensziele, die Strategien und das Design der Konzepte verifizieren und in einem handhabbaren Planwerk zum Ausdruck bringen. Die Langfristplanung ist eine Planung, die aus strategischer Sicht die langfristigen Erfolgspotenziale verdeutlichen soll. Sie ist logischerweise eher als eine Grob- und Umrissplanung konzipiert, die im Vergleich zur Jahreswirtschaftsplanung einen geringen Detaillierungsgrad aufweist und weniger „zahlengetrieben“ ist. Ein Beispiel aus dem öffentlich-rechtlichen Rundfunkbereich ist der periodisch erstellte Entwicklungsplan des Norddeutschen Rundfunks (NDR). Im „NDR-Entwicklungsplan 2000“ ist z. B. zu lesen: „Der Entwicklungsplan stellt die unternehmenspolitischen Zielsetzungen des NDR dar. ... Auf dieser Basis beschreibt der Entwicklungsplan die perspektivischen Vorstellungen des NDR auch über den Zeitraum der Mittelfristigen Finanzplanung hinaus. Dies gilt für das Programm ebenso wie für Produktion, Technik, Verwaltung und Personalplanung.“ Kapitel 34: Planung und Kontrolle 805 34.5 Kontrolle Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, und Kontrolle ohne Planung ist unmöglich. Dieser viel zitierte Satz beleuchtet die Zwillingsfunktion von Planung und Kontrolle. Die Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse und muss daher zwangsläufig – soll sie nicht ein rein vollzugsverbindliches Steuerungsinstrument planwirtschaftlicher Vorgaben sein – von den realen Abläufen abweichen. Planung ist insofern der Ausgangspunkt für sich notwendigerweise einstellende Abweichungen von diesem Plan. Die Kontrolle hat die Funktion, Auslöser für Analysen und für Ursachenforschung der Zielabweichungen zu sein sowie Anstöße zum Weiterdenken und zur Optimierung der Vorgehenskonzepte zu liefern. „Ein wesentliches Ziel der Kontrolle ist Erkenntnisgewinnung (Lernen). Sie kann sich sowohl auf das Ist als auch auf das Soll richten. Im ersten Fall dient die Kontrolle primär der Sicherstellung der Planbzw. Normerreichung (z. B. Anstoß von Handlungen zur Erreichung der gesetzten Ziele), im zweiten Fall der Anpassung oder Neuformulierung des Sollwerts (z. B. Korrektur unrealistischer Leistungsnormen). Im ersteren Fall spricht man in der Literatur von Feed-back-Kontrollen, im zweiten Fall von Feed-forward-Kontrollen. Das zweite zentrale Ziel von Kontrolle besteht in der expliziten Beeinflussung des Verhaltens von Entscheidungsträgern. Wird geplant, ohne die Erreichung der Planwerte konsequent nachzuhalten, ist es wahrscheinlich, dass die Führungskräfte (deutlich) weniger Commitment für die gesetzten Ziele aufbringen als dann, wenn der Zielerreichungsgrad (fallweise oder ständig) gemessen wird. Wenngleich die Kontrolle vom Ermittlungsgang rückwärts gerichtet ist, zielt sie also (explizit oder implizit) stets auf die Beeinflussung zukünftigen Verhaltens und/oder zukünftiger Ereignisse ab – zumindest ist sie nur dann ökonomisch sinnvoll“ (Weber 2004: 314). Die Möglichkeiten zur Ausgestaltung eines Kontrollkonzepts sind vielfältig. Prinzipiell lassen sich die folgenden Formen der Kontrolle unterscheiden (vgl. Küpper/ Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell 2013: 257 ff.): Ergebniskontrolle: Geprüft wird die Zielerreichung. Verfahrenskontrolle: Erfasst wird der Prozess der Realisation der Zielsetzungen. Verhaltenskontrollen: Der Fokus liegt auf den Menschen, welche die Prozesse gesteuert und durchgeführt haben. Im Hinblick auf den Ablauf des Planungsprozesses unterscheidet man die folgenden Formen der Kontrolle: Realisationskontrolle: Sie bezieht sich auf die Überprüfung von Endergebnissen. Planfortschrittskontrolle: Überprüft wird die Umsetzung einzelner Planbestandteile gemäß einer Einteilung der Realisation in Abschnitte. Prämissenkontrolle: Überprüft werden die zugrunde liegenden Prämissen. Nach Informationsarten werden Kontrollhandlungen wie folgt differenziert: Ist-Ist-Vergleich: Gegenüberstellung von realisierten Größen (Zeitvergleich und Betriebsvergleiche). Soll-Soll-Vergleich: Gegenüberstellung von Zielgrößen. Soll-Ist-Vergleich: Gegenüberstellung einer zu prüfenden realisierten Größe mit der gewünschten Zielausprägung. Teil C - VIII. Operatives Management806 Soll-Wird-Vergleich: Gegenüberstellung der angestrebten Ausprägung einer Zielgröße mit dem für sie prognostizierten Wert. Wird-Ist-Vergleich: Gegenüberstellung einer zu prüfenden realisierten Größe mit einem Prognosewert. Wird-Wird-Vergleich: Gegenüberstellung zweier Prognosewerte. Die in Medienunternehmen durchgeführten Kontrollen durch externe Kontrollorgane stehen im engen Zusammenhang mit der Frage der rechtlichen Grundlagen und der Praxis von Aufsicht und Kontrolle (vgl. Kapitel 25 – Unternehmensverfassung). So sind bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten eine Vielzahl unterschiedlichster Kontrollaktivitäten relevant, die von der Rechenschaftslegung des Wirtschaftsplans gegenüber Rundfunk-, Fernseh- und Verwaltungsrat über Stellungnahmen gegenüber der KEF bis zur Überprüfung strategischer Konzepte reichen. Die Kontrollmechanismen durch externe Akteure wird gelegentlich als überzogen beklagt. So hat sich der Intendant von Deutschlandradio zum Thema Kontrollen wie folgt geäußert: „Der öffentlichrechtliche Rundfunk unterliegt mit zunehmender Dichte einer Parallelkontrolle durch unterschiedliche Kontrollinstanzen: staatlicherseits durch Rechnungshöfe, KEF und Landtage sowie nach dem in der freien Wirtschaft üblichen Verfahren durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Er ist durch diese Doppelkontrolle (Rechnungshöfe und Wirtschaftsprüfer) und seine Rechenschaftspflichten gegenüber KEF, Landtagen und EU die am intensivsten geprüfte Organisation der Republik. Die Vielfach- und Parallelprüfungen binden bei gleichzeitigem Personalabbau (beim Deutschlandradio von 1994 bis 2005 um mehr als ein Viertel) zunehmend Personal, das für die innere Organisation und den eigenlichten Unternehmenszweck – die Produktion von Rundfunksendungen – nicht mehr zur Verfügung steht“ (Elitz 2006: 48). Im Fokus interner Kontrollen steht die Kontrolle der auf das Kalenderjahr bezogenen Aktivitäten sowie im unterjährigen Bereich die monatliche Überwachung der Budgets leistender Stellen (Redaktionen, Produktionseinrichtungen, Service Center, Profit Center), ferner Soll-Ist-Vergleiche von Wirtschaftsplan-Daten mit Ist-Zahlen. Kernaufgaben der Kontrollaktivitäten sind die Feststellung von Abweichungen und Aufdeckung von Kontrollproblemen, die Interpretation dieser Abweichungen und die Entwicklung von Änderungskonzepten (Maßnahmen zur Gegensteuerung oder Vornahme von Planänderungen). Kernaussagen Ein effektives Planungs- und Kontrollsystem muss als ein „Integriertes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem“ (IPKS) konzipiert sein. Dieses System besteht in zeitlicher Hinsicht aus der strategischen Rahmenplanung, aus den mittelfristigen taktischen Planungen und aus der operativen Planung. Im Fokus der Integration aller Planwerke steht die jährliche Wirtschaftsplanung mit den zentralen Bausteinen des Ertrags- und Aufwandsplans und des Finanzplans. Basis und Ausgangspunkt aller Planungen ist die Planung des Programms, das in zeitlicher, inhaltlicher und taktischer Hinsicht präzise dargestellt werden muss. Erforderlich ist es, alle Bereiche des Unternehmens – entlang des internen Wertschöpfungsprozesses – durch Teilplanungen abzudecken. Dabei stehen die Produktionsplanung und die Personalplanung im Zentrum des Interesses. Die Planung muss durch eine wirkungsvolle Kontrolle ergänzt werden. Kapitel 34: Planung und Kontrolle 807 Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Adam, D. (1996): Planung und Entscheidung, 4. Aufl., Wiesbaden. Dörner, D. (1996): Die Logik des Misslingens, Reinbek bei Hamburg. Ehrmann, H. (2002): Unternehmensplanung, 4. überarb. Aufl., Ludwigshafen (Rhein). Goeldel, H. (1997): Gestaltung der Planung, Wiesbaden. Hopfenbeck, W. 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Welche Rolle spielt die Professionalisierung bei der Koordinationsaufgabe? Was besagt das „Mehrlinien-Leitungssystem“, dargestellt am Beispiel einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt? Was versteht man unter der „Leitungsspanne“? In welcher Form sollte Delegation vollzogen werden? Was unterscheidet die „formale“ von der „informalen Organisation“? Wodurch unterscheidet sich die „funktionale“ von der „divisionalen Organisation“? Welche unterschiedlichen Center-Konzepte unterscheidet man? Was besagt die „Process-Output-Matrix“? Welche Vor- und Nachteile hat die funktionale Organisation? Wodurch zeichnet sich das Organisationsmodell der Matrixorganisation aus? Welche Vor- und Nachteile hat die Matrixorganisation? Was ist mit „Sekundärorganisation“ gemeint? Welche Grundbausteine gibt es im „Konfigurationsmodell nach Mintzberg“? Was unterscheidet die „Expertokratie“ von der „Adhocratie“ im Mintzberg-Modell? Wie lässt sich im Modell von Mintzberg eine öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalt charakterisieren? Welche Leitbilder der Organisationsgestaltung haben große Bedeutung? Was versteht man unter der „Prozessorganisation“? Was versteht man unter der „modularen Organisation“? Welche Attribute zeichnen die „Teamorganisation“ aus? Nach welchen unterschiedlichen Ansätzen lässt sich Projektmanagement in der Organisationsstruktur eines Unternehmens verankern? Was bedeutet „Selbstorganisation“? Was versteht man unter einem „Unternehmensnetzwerk“? Was versteht man unter einem „virtuellen Unternehmen“? Was ist ein „Projektnetzwerk“? Nach welchen Kriterien entscheidet man über die Effektivität von Organisationen?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung