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28. Strategisches Basiskonzept in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 679 - 705

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_679

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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VII. Strategisches Management Kapitel 28 Strategisches Basiskonzept 28.1 Phasen des strategischen Prozesses ............................................................. 677 28.2 Strategische Ziele ......................................................................................... 678 28.3 Strategische Analyse ................................................................................... 681 28.4 Strategische Optionen ................................................................................. 695 28.5 Strategische Wahl, Implementierung, Erfolgskontrolle .............................. 696 Leitfragen Welche Anforderungen sind an ein strategisches Konzept zu stellen? Was versteht man unter einem „strategischen Ziel“? In welchem Zusammenhang stehen Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren? Was unterscheidet Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren? Was versteht man unter der „PIMS-Studie“? Welche Erfolgsfaktoren stehen bei Spielfilmen typischerweise im Vordergrund? Was versteht man unter „Box Office“? Was versteht man unter der „SWOT-Analyse“? Was versteht man unter dem „Konzept der strategischen Gruppen“? Wie sind die Stärken und Schwächen von ARD und ZDF zu beschreiben? Vor welchen Chancen und Risiken stehen ARD und ZDF? Welche Analyseinstrumente bieten sich bei der Analyse eines Unternehmens an? Was besagt der „Resource-Based-View“? Was besagt das „Konzept der schwachen Signale“? Welche drei Ebenen sind im Hinblick auf die strategischen Optionen gegeben? Nach welchen Beurteilungskriterien wird ein strategisches Programm entwickelt? Was versteht man unter einer „Deliberate Strategy“? Wodurch kann es zu „emergenten Strategien“ kommen? Welche Aufgaben stellen sich bei der Implementation von Strategien? Welche Ansätze sind bei der strategischen Kontrolle zu unterscheiden? Teil C - VII. Strategisches Management676 Gegenstand „Das zentrale Ziel des strategischen Management besteht in der Beantwortung der Frage, warum einige Unternehmungen in einer Branche erfolgreich sind und andere nicht“ (Welge/Al-Laham 2012: 5). Dauerhaften Erfolg hat eine Unternehmung, wenn es ihr gelingt, die Überlebensfähigkeit im Markt zu sichern und dabei den Investoren das eingesetzte Kapital angemessen zu vergüten sowie den gesellschaftlichen Erfordernissen gerecht zu werden. Strategisches Management geht davon aus, dass nicht Faktoren wie z. B. die Unternehmensgröße, das Alter der Unternehmung oder die Qualität der Produkte entscheidende langfristige Erfolgsfaktoren sind, sondern eine ausgefeilte Strategie. Am Beispiel von Microsoft wird deutlich, dass dieses Unternehmen seinen Erfolg eindeutig der Strategie verdankt, einen Marktstandard zu kreieren und diesen erfolgreich umzusetzen (vgl. ebd. 6). Jedes Unternehmen muss sich im Zeichen starken Wettbewerbs diesbezüglich eine Reihe von Fragen stellen und diese überzeugend beantworten (vgl. ebd.): Welche langfristigen Ziele sollen verfolgt werden? Soll Marktführerschaft angestrebt werden oder zieht man sich in eine kleine, aber profitable Nische zurück? In welchen (strategischen) Geschäftsfeldern will das Unternehmen tätig sein? Sollen lediglich angestammte Geschäftsfelder bestellt werden oder sollen neue Geschäftsfelder hinzugenommen werden? Mit welchen langfristigen Maßnahmen will man den Wettbewerb in den jeweiligen Geschäftsfeldern bestreiten? Welches sind die Kernkompetenzen, mit denen das Unternehmen im Wettbewerb bestehen will? Will es sich z. B. auf die Entwicklung und Vermarktung innovativer Produkte konzentrieren oder eher die kostengünstige Massenproduktion betreiben? Wie sehen die Konzepte aus, mit denen die langfristigen Maßnahmen umgesetzt werden sollen? Soll z. B. ein Kooperationskonzept gefahren werden oder eher ein Alleingang versucht werden? Bei der Beantwortung dieser Fragen vermittelt die Empirie eine Reihe von Erkenntnissen, die es zu beachten gilt. Die folgenden Grunderkenntnisse sind relevant (vgl. ebd. 7 f.): Größe und Marktanteil eines Unternehmens sind kein langfristiger Erfolgsgarant. Die Kernfähigkeiten, die ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt besitzt und den strategischen Erfolg begründen, verlieren im Zeitablauf ihre Relevanz. Auf jungen, stark wachsenden Märkten verändern sich die Spielregeln in dynamischen Sprüngen. Ein Unternehmen ist in der Zukunft weniger deswegen strategisch erfolgreich, weil es hervorragende gegenwärtige Produkte hat, sondern weil es die Fähigkeit besitzt, die Märkte der Zukunft zu besetzen. An dieser Stelle ist freilich zu betonen, dass das strategische Management regelmäßig besondere Herausforderungen mit sich bringt: „Die Handhabung strategischer Führungsprobleme wird durch die weitgehende Unprognostizierbarkeit wichtiger Entscheidungsparameter, die unüberschaubare Vielfalt, Mehrdeutigkeit und teilweise Widersprüchlichkeit der Erkenntnisse sowie die mangelnde Zerlegbarkeit des komplexen Phänomens charakterisiert“ (Müller-Stewens/Lechner 2011: 21). Dennoch besteht allseits weitgehende Einigkeit über die These, dass ein strategisch geführtes Unternehmen erfolgreicher ist als ein nicht strategisch geführtes Unternehmen. Die breite empirische Strategieforschung kann dies zumindest unterstützend belegen (vgl. die Übersicht bei Welge/Al-Laham 2012). Aus systemischer Sicht steht Strategiemanagement vor zwei zentralen Themenfeldern bzw. Fragestellungen (vgl. Bea/Haas 2013: 9 f.): Außenorientierung: Welche Anforderungen stellen die Beziehungen zur Umwelt an das Unternehmen? Binnenorientierung: Welche Anforderungen sind an die Binnenstruktur des Unternehmens zu stellen? Strategisches Management sorgt für Umweltsensibilität (Blick nach außen) und für Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit (Blick nach innen). Vor diesem Hintergrund kann als Leitgedanke des strategischen Managements der „strategische Fit“ gelten, mithin das Zusammenpassen von System und Umwelt (System-Umwelt-Fit) (vgl. ebd. 16). Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 677 28.1 Phasen des strategischen Prozesses Im Folgenden soll – dem weit verbreiteten Vorgehen der Behandlung strategischer Fragestellungen folgend – ein Prozess-Modell zugrunde gelegt werden, das im engen Zusammenhang mit der Theorie-Perspektive der Rationalität und Entscheidungsorientierung steht. Danach sollen bei der Entwicklung eines strategischen Konzepts sechs Prozessphasen unterschieden werden (vgl. Abb. 28-1): Festlegung strategischer Erfolgsgrößen (strategischer Ziele); Strategische Analyse der Situation; Strategische Optionen; Strategische Wahl; Implementierung und Umsetzung; Strategische Erfolgskontrolle. Abb. 28-1: Bausteine eines strategischen Konzepts Dieses hier zugrunde gelegte Prozess-Modell steht in einem engen Zusammenhang mit der Theorie-Perspektive, die Rationalität und Entscheidungsorientierung in den Vordergrund stellt und dadurch Komplexität zu reduzieren versucht. Strategisches Management ist durch eine sehr große Anzahl planungsrelevanter Daten, durch eine mangelnde Durchschaubarkeit der Zusammenhänge und als Folge davon durch eine extrem hohe Komplexität gekennzeichnet. Vor diesem Hintergrund kommt der Frage, wie es gelingen kann, ein „komplexitätsreduzierendes Informationsgerüst“ (Böing 2001: 10) zu entwickeln, mit dem ein transparentes und einfaches, aber dennoch theoretisch fundiertes strategisches Planungskonzept realisiert werden kann, eine große Bedeutung zu. Bei der rational-entscheidungsorientierten Perspektive wird strategisches Management als ein rationaler und strukturierbarer Planungsprozess interpretiert, bei dem eine sachlogisch zusammenhängende Kette von Entscheidungen abläuft. Die strategische Steuerung eines Unternehmens wird grundsätzlich im Sinne eines Prozess-Ansatzes als rational beschreibbar und beherrschbar angesehen. Hauptmerkmal des Ansatzes ist die konzeptionelle Trennung in Strategie- Formulierung und Strategie-Implementierung. 1 Analyse Situation 3 4 52 Unternehmens- Analyse Stärken, Schwächen Umfeld- Analyse Chancen, Gefahren Gesamt- Unternehmen Strategische Optionen Geschäftsfelder Funktionen, z. B. Marketing Definition eines strategischen Programms Strategische Wahl Fit zwischen Strategie und Organisation, Personal Implementation Umsetzung Erfolg des strategischen Programms Strategische Erfolgskontrolle 6 Definition von strategischen Erfolgsfaktoren als Schlüsselfaktoren Strategische Ziele Teil C - VII. Strategisches Management678 28.2 Strategische Ziele Oberstes Ziel des strategischen Managements ist die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit der Unternehmung. Dieses Globalziel ist zwar klar und überzeugend, es muss jedoch operationalisiert werden, damit es praxisrelevant werden kann. Hierzu wird eine Abfolge der nachfolgenden drei Kriterien vorgeschlagen (vgl. Abb. 28-2; nach Welge/Al-Laham 2012: 191 ff., 219; ähnlich: Wolf 2006: 106 ff.): Strategische Erfolgsziele; Erfolgspotenziale; Erfolgsfaktoren. Abb. 28-2: Konzeption der strategischen Zielplanung (1) Ausgangspunkt ist die Frage, wie der strategische Erfolg einer Unternehmung gemessen werden soll. Als Maßstäbe dienen diejenigen strategischen Erfolgsziele, die eine unmittelbare Bedeutung für das Oberziel der Überlebensfähigkeit besitzen, aus ökonomischer Sicht mithin insbesondere das Gewinnziel. Hier ist eine breite Palette von Bezugsgrößen denkbar, sowohl als absolute Größen wie Jahresüberschuss oder Betriebsergebnis als auch als relative Größen wie Umsatzrentabilität, Return on Investment (ROI), Eigenkapitalrentabilität, Cash Flow oder Shareholder Value (vgl. die Diskussion ebd. 128 ff.). (2) Der nächste Schritt der Konkretisierung betrifft die Bestimmung von Erfolgspotenzialen. Ein Unternehmen ist danach in seiner Existenz langfristig gesichert, wenn es fähig ist, strategische Erfolgspotenziale aufzubauen, zu erhalten und zum richtigen Zeitpunkt auszunutzen. Erfolgspotenziale drücken sich in Produkt-Markt-Potenzialen (externe Potenziale) und in Wettbewerbs- bzw. Kosten- und Leistungspotenzialen (interne Erfolgspotenziale) aus. Ein besonderes Kennzeichen von Erfolgspotenzialen ist es, dass ihr Aufbau einen längeren Zeitraum erfordert, der nicht ohne weiteres verkürzt werden kann. Die Rolle von Erfolgspotenzialen ist die einer „Vorsteuerfunktion“, nach denen alle weiteren Steuerungsgrößen ausgerichtet werden sollen. Globalziel: Sicherung der Überlebensfähigkeit der Unternehmung Erfolgspotenziale z. B. Produkt-Markt-Potenziale, Wettbewerbspotenziale Erfolgsfaktoren z. B. Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kostenposition Konkretisierung Strategische Erfolgsziele z. B. Shareholder Value, ROI, GewinnZweck-Mittel- Relation Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 679 (3) Als solche konkreten strategischen Steuerungsgrößen fungieren schließlich die sog. Erfolgsfaktoren (auch als „kritische Erfolgsfaktoren“ (KEF) oder „Critical Success Factors“ (CSF) bezeichnet). Der Zweck von Erfolgsfaktoren ist es, die zu treffenden strategischen Entscheidungen auf einige wenige Faktoren zu stützen, denen man eine Schlüsselbedeutung für die Generierung von Erfolgspotenzialen (z. B. Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz) beimisst. Die Analysen der Erfolgsfaktorenforschung erheben den Anspruch, dass Erfolgsfaktoren grundsätzlich für alle Unternehmen ermittelbar sind, also auch für Medienunternehmen. „Die zentrale Grundannahme der Erfolgsfaktorenforschung ist, dass trotz Mehrdimensionalität und Multikausalität des Erfolgs einige wenige zentrale Determinanten existieren, die den Erfolg eines Unternehmens bzw. einer strategischen Planungseinheit bestimmen“ (Böing 2001: 11 f.). Strategische Erfolgsfaktoren lassen sich in unternehmensinterne und umweltbezogene Erfolgsfaktoren unterscheiden (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 217; Wolf 2006: 105). Wichtige unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren: Marktposition: Marktanteil, Image, Produktqualität Wertschöpfungsprozess: relative Kostenposition, Erfahrungskurveneffekte, Kostenstruktur Personal: Qualifikation, Motivation, Fluktuation Infrastruktur: Anlagenkapazität, Anlagenflexibilität, Kapitalintensität Technologische Basis: F&E-Intensität, Ressourcen, Patente Interne Strukturen: Führungssystem, Organisationsstrukturen Konstitutive Faktoren: Standort, Rechtsform Kapital- und Finanzströme: Kapitalstruktur, Steuervorteile Wichtige umweltbezogene Erfolgsfaktoren: Wettbewerb: Intensität, Konzentration, Regeln, Mobilitätsbarrieren Absatzmärkte: Marktvolumen, Marktwachstum, Produktlebenszyklus, Nachfrageelastizität Gesamtwirtschaft und Gesellschaft: Konjunktur, Wachstum, Gesetze, Subventionen, soziodemografische und soziokulturelle Trends Arbeitsmarkt: Angebots- und Nachfragestruktur, Arbeitsgesetzgebung Technologische Entwicklung: Technologischer Wandel, Komplexität, Transfer Beschaffungsmärkte: Lieferantenkonzentration, Substitutionsmöglichkeiten, Gefahr der Vorwärtsintegration Gesellschaft: Steuergesetze, Umweltschutzgesetze, Subventionen Kapitalmarkt: Zinsniveau, Wechselkurse Zur Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren, die allgemeine Gültigkeit für sich in Anspruch nehmen können, sind zahlreiche empirische Untersuchungen angestellt worden. Als bekannteste Untersuchung der Erfolgsfaktorenforschung gilt die PIMS- Studie (vgl. z. B. Wolf 2006: 110 ff). „PIMS“ („Profit Impact of Market Strategies“) bezeichnet eine von General Electric Anfang der 60er Jahre entwickelte Datenbank. Ziel war es, jene strategischen Erfolgsfaktoren zu ermitteln, die das unternehmerische Handeln zu nachhaltigem wirtschaftlichen Erfolg führen können und daher als strategische Steuerungsgrößen eingesetzt werden können. Das Ergebnis von PIMS war die Identifikation von 37 als unabhängig klassifizierten Variablen, die den Return on Investment (ROI) zu etwa 80 % erklären. Die folgenden Schlüsselbereiche sind bedeutsam (vgl. Fischer 2000: 79): Marktattraktivität (v. a. Marktwachstum, Exportanteil, Konzentrationsgrad); Stärke der Wettbewerbsposition (v. a. relativer Marktanteil, relative Produktqualität); Entscheidungsabhängige Kosten (v. a. Marketingausgaben, F&E-Kosten, neue Produkte); Effizienz von Investitionen (Investitionsintensität, Wertschöpfung, Umsatz, Kapazität); Allgemeine Unternehmensmerkmale (Unternehmensgröße, Diversifikationsgrad); Veränderung von Schlüsselfaktoren (Marktanteil, vertikale Integration, Preis, Qualität). Teil C - VII. Strategisches Management680 Fallbeispiel: Erfolgsfaktoren eines Spielfilms Die nachfolgende Abbildung zeigt ein Wirkungsmodell, bei dem zwei Typen von Merkmalen unterschieden werden, die den Erfolg von Spielfilmen maßgeblich prägen. Es sind dies zum einen sog. produktinhärente Merkmale, die wiederum unterschieden werden in Merkmale, die vor dem Kinobesuch erfassbar sind und solche, die nicht im Vorfeld des Kinobesuchs erfassbar sind. Die nicht erfassbaren Merkmale werfen ein Licht auf den Vertrauensgutcharakter von Medienprodukten, der es mit sich bringt, dass die Qualität von Medienprodukten im Vorfeld nur schwer oder gar nicht einschätzbar ist (vgl. hierzu Kap. 5). Zum anderen sind sog. produktinduzierte Merkmale wie Werbung oder unternehmensfremde Informationsquellen zu unterscheiden (Quelle: Hennig-Thurau/Wruck 2000: 244): In einer anderen Studie wurde versucht, generalisierbare empirische Erfolgsfaktoren für Spielfilme zu ermitteln, mit folgendem Ergebnis (vgl. Clement 2004: 262): 1. Die Anzahl der Screens determiniert den Box-Office-Erfolg. Screens sind mit Abstand der wichtigste Einfluss auf den Erfolg des Films. 2. Je höher das Produktionsbudget, desto höher der Box-Office-Erfolg, aber meist nicht der Gewinn. 3. Einschränkende Altersbegrenzungen reduzieren den Markt und den Box-Office. 4. Je mächtiger der Distributor (z. B. Major-Distributor), desto bessere Verhandlungsspielräume besitzt er bei der Aufteilung des Umsatzes und erzielt damit einen höheren Gewinn. 5. Filme, die in den Hochsaisonphasen starten, haben trotz des starken Wettbewerbs eine höhere Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein. Das Startdatum des Films ist eines der zentralen Marketing- Instrumente des Studios. 6. Je höher das Werbebudget, desto höher der Box-Office, jedoch nicht unbedingt der Gewinn. 7. Kritiker haben in späten Phasen des Lebenszyklus keinen Einfluss auf den Box-Office. 8. Bei einer sequentiellen Verwertung des Films in internationalen Märkten kann der Erfolg des Films in den USA als Prognose für Europa verwendet werden. Ausnahme: ein sehr auf das US-Publikum zugeschnittener Film. Abschließende Anmerkung des Autors der empirischen Studie: Eine eindeutige Aussage zur Stärke der Effekte ist mit Ausnahme der Anzahl der Screens nicht möglich. Anmerkung: Unter Box Office versteht man die Summe der Einnahmen, die ein Kinofilm während seiner Spielzeit in den Kinos erwirtschaftet. Als Screen wird die einzelne Kinoleinwand bezeichnet, auf der ein Film gezeigt wird. Produktinhärente Merkmale Vor dem Kinobesuch erfassbare Merkmale Genre Symbolhaftigkeit Erfolg in anderen Märkten Potentialqualitäten • Regisseur • Produzent • Stars Personalattraktivität Vor dem Kinobesuch nicht erfassbare Merkmale • Sorgfalt • Zusammenwirken der Faktoren • Weitere Potentialqualitäten Qualität des Films • Serie • Vorlage • Plot • Zweitverwertbarkeit Produktinduzierte Merkmale Unternehmensseitige Informationsquellen Unternehmensfremde Informationsquellen Filmkritiken Auszeichnungen Mundwerbung Werbung Kosten Besucherzahlen ROI Gewinn Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 681 28.3 Strategische Analyse Bei der strategischen Analyse unterscheidet man zweckmäßigerweise drei unterschiedliche Denkebenen (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 289 ff.): Analyse der Umwelt, Analyse der Unternehmung sowie Prognose und strategische Frühaufklärung. Die Analyse der Umwelt fragt nach den Chancen und Risiken, bei der Analyse der Unternehmung nach deren Stärken und Schwächen. Das Analysekonzept, das Stärken und Schwächen („strengths“ and „weaknesses“) sowie Chancen und Risiken („opportunities“ and „threats“) in einem integrierten Konzept ganzheitlich zu beurteilen versucht, nennt man SWOT-Analyse (vgl. Abb. 28-3). Abb. 28-3: Ansatzpunkte der strategischen Analyse Die SWOT-Analyse versteht sich als ein Instrument der Situationsanalyse und soll eine zusammenfassende Darstellung der wichtigsten strategisch relevanten Faktoren liefern. Sie beleuchtet das Unternehmen aus zwei Perspektiven, zum einen nach innen („SW“), zum anderen nach außen („OT“): Blick nach innen: Hierbei geht es um die Darstellung und Markierung der Stärken und Schwächen des Unternehmens. „SW“ ist der Teil der SWOT-Analyse, der die Analyse der unternehmensinternen Faktoren umfasst. Man spricht auch von der Unternehmensanalyse bzw. der Stärken-Schwächen-Analyse. Blick nach außen: Dieser Teil der SWOT-Analyse analysiert das Umfeld des Unternehmens, das in das unmittelbare Aufgabenumfeld (Markt) sowie das globale Umfeld unterschieden wird. „OT“ ist damit der Teil der SWOT-Analyse, der sich auf die Analyse des Unternehmensumfelds bezieht. Man spricht auch von der Umweltanalyse bzw. Chancen-Risiken-Analyse. Medienunternehmen Aufgabenspezifisches Umfeld ( = Markt) Statische Perspektive: v. a. Five Forces nach Porter, Strategische Gruppen, Konkurrenzanalyse Dynamische Perspektive: v. a. Hypercompetition, Wettbewerbsprozesse Globales Umfeld Stärken-/Schwächen- Analyse Chancen-/Risiken-Analyse Umfeldfaktoren: politisch-rechtliche / ökonomische / gesellschaftlich-soziokulturelle / technologische Umfeldfaktoren SWOT-Analyse Teil C - VII. Strategisches Management682 Allgemeines Raster der SWOT-Analyse (Checkliste) Nachfolgend wird eine Checkliste angeboten, mit der die für die SWOT-Analyse relevanten Kenngrö- ßen abgefragt werden können. Die Liste orientiert sich am Referenzmodell, wie es in Kapitel 3 vorgestellt worden ist (vgl. Abb. 2-5 auf Seite 46). Danach lässt sich das Unternehmen bei einem Blick nach innen in drei Subsysteme unterscheiden: Leistungssystem Managementsystem Zielsystem Diese drei Subsysteme werden bei der Analyse der Stärken und Schwächen sinnvollerweise aufgerufen. Beim Blick nach außen ist zwischen dem Markt und dem globalen Umfeld unterschieden worden. Diese Differenzierung eignet sich zur Analyse der Chancen und Gefahren. (A) Analyse der Stärken und Schwächen (SW) – Unternehmensanalyse: Leistungspotenziale (Potenziale bezogen auf das Leistungssystem): Absatz: Zusammensetzung des Produktionsprogramms, Produktqualität, Laufzeit von Schutzrechten, Altersaufbau der Produkte, Qualität des Distributionssystems, Stand der After-sales-services (Betreuung, Schulung), Preisspielraum, Lieferfähigkeit, Marktanteil, Kundentreue Beschaffung: Relative Preise der Faktoren, Qualität der Vorprodukte, Abstimmung mit Lieferanten (z. B. Verwirklichung des Just-in-time-Prinzips), Grad der Abhängigkeit von Lieferanten Produktion: Kapazität der Fertigungsanlagen, Leistungsstand der Fertigungsanlagen, Flexibilität der Fertigungsanlagen, Fertigungstiefe, Kostenstruktur Personal: Qualifikation, Motivation, Alter und Ausbildung, Lernfähigkeit, Identifikation mit dem Unternehmen, Unternehmerisches Handeln Kapital: Zugang zum Kapitalmarkt, Verschuldungsgrad, eigene finanzielle Ressourcen, finanzielle Ressourcen verbundener Unternehmen Technologie (Forschung und Entwicklung): Forschungs- und Entwicklungsaufwand, Forschungseffizienz, Patente, Lizenzen Führungspotenziale (Potenziale bezogen auf das Managementsystem): Information: Ausbau des Rechnungswesens zur strategisch orientierten Unternehmensrechnung, Existenz von Früherkennungssystemen, Informations- und kommunikationstechnische Unterstützung durch computergestützte Informationssysteme Organisation: Zahl der Hierarchieebenen, Grad der Dezentralisation, Flexibilität der Organisation, Lernfähigkeit der Organisation, Kooperationsfähigkeit mit anderen Unternehmen Unternehmenskultur: Stärke, Grad der Außenorientierung, Innovationsfähigkeit Potenziale im Kontext des Zielsystems: Vollständigkeit der relevanten Zieldimensionen Darlegung der Zielbeziehungen (insbesondere Zielkonflikte) (B) Analyse der Chancen und Gefahren (OT) – Umfeldanalyse (Markt, globales Umfeld): Markt- und Branchenanalyse: v. a. gemäß den Five Forces nach Porter. Die Marktkräfte lassen sich nach Porter in fünf Einflussbereiche differenzieren: Verschärfte Rivalität zwischen den Marktteilnehmern Bedrohung durch neue Anbieter Zunehmende Bedeutung von Ersatzprodukten Steigende Lieferantenmacht Verändertes Rezipientenverhalten Analyse des globalen Umfelds: Politisch-rechtliches Umfeld Technologisches Umfeld Gesellschaftliches bzw. soziokulturelles Umfeld Ökonomisches Umfeld Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 683 (1) Die Umwelt eines Medienunternehmens lässt sich zum einen in das unmittelbare Aufgabenumfeld – d. h. den Markt und die Branche – unterscheiden, zum anderen in das globale Umfeld (vgl. auch Abschnitt II. dieses Buches. Speziell sei auf Kapitel 7 bis 11 verwiesen, in denen der globale Rahmen für die Medienunternehmen ausführlich dargestellt ist). Was den Markt anbelangt, so differenziert man sinnvollerweise zwei Perspektiven, zum einen die statische Perspektive, zum anderen die dynamische Perspektive (vgl. Welge/Al-Laham 2012). Als Basisinstrument der statischen Marktanalyse bieten sich die Konzepte der Five Forces nach Porter, der strategischen Gruppen und der Konkurrenzanalyse an: Konzept der fünf Wettbewerbskräfte („Five Forces“) nach Porter (vgl. Welge/ Al-Laham 2012: 300 ff.): Der Ansatz verfolgt eine Analyse der Branchenstruktur anhand der fünf Wettbewerbskräfte Abnehmer, Lieferanten, Ersatzprodukte, neue Anbieter und Wettbewerber. Ziel ist es, ausgehende von der gegenwärtigen Ausprägung der Branchenstruktur die Stärken und Schwächen eines Unternehmens abzuschätzen und zu überprüfen, ob und wie stark das eigene Unternehmen von den vorherrschenden „Mächten“ innerhalb der Branche angreifbar ist. Ziel der Analyse ist es, das Unternehmen so zu positionieren, dass es sich bestmöglich gegen die Wettbewerbskräfte behaupten kann (zum Porter-Konzept vgl. auch das separat dargestellte Fallbeispiel zu ARD/ZDF sowie die Ausführungen in Kapitel 6). Konzept der strategischen Gruppen (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 344 ff.): Ebenfalls von Porter entwickelt versteht man unter einer strategischen Gruppe eine innerhalb eines Marktes definierbare Gruppe von Unternehmen, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen. Dieses gleiche oder ähnliche Verhalten kann sich z. B. auf den Grad der Spezialisierung, auf die Wahl der Absatzkanäle, auf den Grad der vertikalen Integration, die Kostenposition, die Produktqualität oder den technologischen Status des Unternehmens beziehen. Abb. 28-4 zeigt beispielhaft die Gruppierung von wichtigen auf dem deutschen Fernsehmarkt vertretenen Akteuren im Hinblick auf die beiden Kriterien der Spezialisierung und von Kosten vs. Qualität. Konkurrenzanalyse (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 348 ff.): Hierbei werden die relevanten Wettbewerber – sowohl größere als auch kleinere – näher analysiert und deren Stärken und Schwächen im Sinne einer Bestandsaufnahme verdeutlicht. Ziel ist die Erarbeitung eines Reaktionsprofils des Konkurrenten, das darüber Aufschluss gibt, welche offensiven Schritte ein Konkurrent bei eigenen Aktionen einleiten wird und wie dessen Verwundbarkeit einzuschätzen ist. Das Konzept der strategischen Gruppen erscheint besonders geeignet, zu einer differenzierten Wettbewerbsanalyse vorzudringen. Im Sinne der Bildung strategischer Gruppen ist eine Typisierung der Strategiekonzepte der größten Medienunternehmen der Welt vorgelegt worden (vgl. Abb. 28-5; Quelle: Sjurts 2005: 472). „Auffällig ist die relative Uniformität der Strategiemuster. Bei der Wettbewerbsstrategie dominiert die Kombination aus Differenzierung, innovativem Verhalten und externem Wachstum. Im Wettbewerb scheint sich hier ein erfolgsversprechendes Strategiekonzept herauskristallisiert zu haben. Nur News Corporation und Disney verfolgen abweichende Konzepte“ (Sjurts 2005: 472). Teil C - VII. Strategisches Management684 Abb. 28-4: Beispiel strategischer Gruppen im deutschen Fernsehmarkt Abb. 28-5: Die Strategiekonzepte der größten Medienkonzerne der Welt Es fällt auf, dass Disney und die News Corp. in gewisser Weise aus dem Rahmen fallen. Zur Erklärung der beiden Strategiekonzeptionen: „Die Präferenz von Disney für unternehmensinternes Wachstum lässt sich ressourcenorientiert erklären und als ökonomisch sinnvoll begründen. Das weltweit einheitliche Erscheinungsbild und Image kann nur durch selbst gegründete Tochterunternehmen sichergestellt und gepflegt werden, die die Marke Disney und die Kultur des Konzerns repräsentieren. Akquirierte Unternehmen müssten immer erst mit großem Zeitaufwand, soweit überhaupt möglich, an die Disney- Kultur angepasst werden. Die Kostenführerschaftsstrategie der News Corporation erklärt sich ressourcentheoretisch durch die Person Rupert Murdoch mit seiner ökonomisch geprägten Einstellung zu Medienunternehmen und Medienprodukten. Inhaltliche Interessen und publizistische Ziele wie Qualität oder Exklusivität, die Grundlage für eine Differenzierungsstrategie sein könnten, treten dahinter zurück. “ (Sjurts 2005: 472 f.). „Bei der Internationalisierungsstrategie lassen sich zwei Cluster unterscheiden: Time Warner, Disney und Vivendi Universal mit einer globalen Strategie auf ausländischen Märkten und die multinationale Strategie von Viacom, Bertelsmann und News Corporation. Folgt man der herrschenden Lehre zur Internationalisierung, müsste eigentlich der Trend zur globalen Strategie gehen und den Unternehmen, die heute schon auf diese Strategie setzen, einen strategischen Vorteil verschaffen“ (ebd. 473). ARD ZDF Spezialisierung Nischenpolitik Breites Programm Differenzierte Marktbearbeitung Qualitätsführerschaft Service Image Intensive F&E Kostenführerschaft Massenproduktion Intensive Kostenkontrolle Rationalisierung RTL ProSiebenSat.1 Kabel Deutschland NBC Viacom Arena EM-TV Tele-München Premiere Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 685 Fallbeispiel: Positionierung von ARD/ZDF im Rundfunkmarkt Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ARD und ZDF sehen sich einem zunehmenden Wettbewerbsdruck im aufgabenspezifischen (Markt-)Umfeld ausgesetzt, der nach den fünf Marktkräften nach Porter verdeutlicht werden kann: Verschärfte Rivalität zwischen den Marktteilnehmern Bedrohung durch neue Anbieter Zunehmende Bedeutung von Ersatzprodukten Steigende Lieferantenmacht Verändertes Rezipientenverhalten (a) Verschärfte Rivalität auf den Rundfunkmärkten: Die „Schlacht“ um die Gunst der Zuschauer und Zuhörer hat an Intensität deutlich zugenommen. Der öffentliche Rundfunk kann es sich dabei nicht leisten, eine Rückzugsposition auf einen von außen vorgegebenen Rundfunkauftrag einzunehmen. Um eine ausreichende Akzeptanz der Programme zu sichern und die Legitimation in der Gesellschaft nicht zu verlieren, muss er eine aktive Wettbewerberrolle ausüben. Im Radio- und TV-Markt trifft er auf Rivalen, die mit größtem Einsatz und einem erheblichen Durchsetzungswillen den Markt zu beherrschen versuchen. Im Rücken haben sie jeweils eine starke Senderfamilie, einen „Clan“, der sie in die Lage versetzt, eine unter Umständen lang anhaltende defizitäre Phase ökonomisch durchzustehen. Den Wettbewerb im Fernsehen führen sie vorrangig auf dem attraktiven Feld der Unterhaltungsprogramme, v. a. im Wege exklusiver Angebote internationaler Spielfilme, Sportübertragungen und Shows. Weniger attraktive Felder wie Information, Kultur oder Bildung werden nicht oder nur minimalistisch „beackert“. ARD und ZDF besitzen eine dominante Wettbewerbsposition im Feld der Information sowie in Bildung und Kultur. Dies kann sich mit zunehmenden Spartenangeboten und einer denkbaren Qualitätssteigerung der Privaten ändern und zu einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbs führen. Theoretisch gesehen ist die Intensität des Konkurrenzkampfes auf einem Markt unter anderem umso höher (vgl. Notger/Kiesel 1996: 48 f.), je größer die Zahl der Konkurrenten und je mehr Produktionskapazität vorhanden ist; je gleichartiger die Wettbewerber hinsichtlich ihrer Marktanteile und Fähigkeiten sind; je langsamer die Nachfrage nach den angebotenen Produkten wächst; je stärker die Konkurrenten die Preise reduzieren, um ihr Absatzvolumen zu steigern; je weniger loyal die Kunden gegenüber den Marken sind; je höher die Informationstransparenz ist; je unzufriedener einzelne Wettbewerber mit ihrer Marktposition sind und infolgedessen Expansionsstrategien fahren; je höher die Austrittsbarrieren aus dem Markt sind, z. B. durch hohes Anlagevermögen; je mehr Unternehmen außerhalb der Branche dazu neigen, schwache Wettbewerber zu akquirieren und zusätzliche Ressourcen in den Markt hineintragen. In diesem Licht erweist sich der Rundfunkmarkt als ein Feld hoher Wettbewerbsintensität: Die Zahl der Konkurrenten ist zumindest so hoch, dass ständig innovative Ideen und neue Programmstrategien erscheinen. Die Konkurrenten sind in dem Sinne etwa gleich groß, als sich der öffentliche und der private Marktsektor mehr oder weniger die Waage halten. Die Nachfrage nach Radio- und Fernsehangeboten wächst nicht sehr dynamisch, so dass sich alle Anbieter um dieselben Potenziale streiten. Im Rundfunkmarkt hat man es ferner mit einem atypischen Preisgeschehen zu tun, weil sich der öffentlichrechtliche Rundfunk vorrangig aus bundesweit gleichen Pro-Kopf-Beiträgen (Rundfunkbeitrag) finanziert, während das Gros der Privatprogramme über Werbung gespeist wird. Zur Erhöhung der Wettbewerbsintensität trägt bei, dass die Werbefinanzierung nicht ins Bewusstsein der Nutzer dringt, also mehr oder weniger unmerklich erfolgt. In diesem Zusammenhang ist auch der relativ geringe Grad der Kundenloyalität zu sehen. (b) Bedrohung durch neue Anbieter: Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten sind ständig durch neue Anbieter und deren Angebote bedroht. In einen Markt einzudringen, fällt umso leichter, je niedriger die Eintrittsbarrieren sind und je weniger schroff die Gegenreaktionen der schon im Markt agierenden Anbieter sind. Prinzipiell sind die Eintrittsbarrieren in den Rundfunkmarkt relativ hoch: Teil C - VII. Strategisches Management686 Der Eindringling in den Markt benötigt ein hohes Maß an speziellem Know-how. Er benötigt ferner erhebliche Ressourcen für die Produktion, Beschaffung und Verbreitung seiner Programme. Relativ hohe Investitionen sind notwendig, um einen Sender zu betreiben. Er steht also vor einem hohen Kapitalbedarf. Zudem sind neue Marktteilnehmer gezwungen, große Anstrengungen zu unternehmen, damit Zuschauer und Zuhörer ihre Programme wahrnehmen und akzeptieren, zum Beispiel in Form von Werbung und Vermarktung. Dieser „natürliche Schutzschild“ für die Wettbewerber im Markt wird in neuerer Zeit jedoch zunehmend porös: Festzustellen ist ein rapider Preisverfall der notwendigen Produktionstechnik sowie der Kosten für die Verbreitung der Programmangebote, verursacht durch die Digitalisierung mit einem Trend zur Vervielfachung der Kanäle. Das Zauberwort der „1.000 Kanäle“ weist die Richtung. Im Zusammenhang mit den – absolut gesehen – zweifellos hohen technischen Eintrittsbarrieren ist freilich die Fähigkeit der Interessenten nicht zu vernachlässigen, diese Marktbarrieren zu überwinden. Diese steigt mit der Ertragskraft, die sie auf den angestammten Feldern erworben haben. Typisch für den deutschen Rundfunkmarkt ist es, dass gerade die international erfolgreich operierenden „Big Players“ mit ihrer Kapitalkraft in den Markt drängen sowie Unternehmen aus der Nachbarschaft des Mediensektors, das sind Unternehmen der Telekommunikation, Computerbranche und der Unterhaltungselektronik. Nicht selten geschieht der Einstieg im Zusammenhang mit Strategischen Allianzen. (c) Zunehmende Bedeutung von Ersatzprodukten: Radio und Fernsehen stehen in Konkurrenz zu anderen Mediennutzungen. Der Zuhörer und Zuschauer vergleicht ständig die verschiedenen Medienprodukte, um sich dann für eine ganz bestimmte Kombination zu entscheiden. Insofern sind Zeitung lesen, Bild- und Tonträgernutzung und das Internet als Ersatzprodukte oder Substitute zu Radio und TV zu verstehen. Je mehr solche Substitute dem Einzelnen zur Verfügung stehen, umso schärfer stellt sich die Wettbewerbsfrage im Markt. Aus Sicht der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten nimmt die Bedeutung der Ersatzprodukte für Radio und Fernsehen zu. Die Möglichkeit, aus einer Palette eng verwandter Medienprodukte auszuwählen, steigt für den Nutzer laufend an. Zu nennen sind z. B.: Internet: Informationsvermittlung, Unterhaltung, User Generated Content PC: Spiele, Lern-Software, Informationen auf CD-ROM Alte und neue Speichermedien: Bücher, DVD, Blu-ray Vervielfachung der mediennahen Aktivitäten in der „Erlebnisgesellschaft“: Musik- und Unterhaltungsevents, Discos, Reiseaktivitäten. Als Hauptmotor der Entwicklung zu einer höheren „Substitutivität“ des Marktes kann die Fähigkeit der neuen Medienprodukte zur Interaktivität gesehen werden. Radio und Fernsehen sind seriell ausgelegte Medienprodukte. Ihre Nutzung führt zu teilweise hohen Zeitverlusten. Die Möglichkeit, auf Abläufe Einfluss zu nehmen, ist eng begrenzt. Der Nutzer ist auf passiven Konsum ausgerichtet. Im Gegensatz hierzu zeichnen sich die neuen Medienprodukte dadurch aus, dass sie auf die Nutzungsbedürfnisse flexibel reagieren und zu aktivem Konsum herausfordern. Hier lassen sich Ähnlichkeiten zur Nutzung von Printprodukten ausmachen, deren Charme gerade darin liegt, dass sie raum- und zeitunabhängig zur Verfügung stehen. Angesichts dieses Befundes kann es nicht überraschen, dass alle Marktteilnehmer versuchen, sich gegen den Angriff der Substitute auf das Kerngeschäft von Radio und Fernsehen zu wappnen. Alle Beteiligten versuchen, in den genannten Feldern „mitzumischen“, sei es durch eigene Angebote (Radio im Netz, Ergänzungen zu TV-Angeboten im Netz), sei es durch Partnerschaften (Das Buch zur Sendung). Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten sind bei dieser Art von Zukunftssicherung im Nachteil, haben sie doch keine „Senderfamilie“ im Hintergrund, die auf allen Stufen der medialen Wertschöpfungskette präsent ist, wie zum Beispiel der Bertelsmann-Konzern. Der öffentlich-rechtliche Rundfunk bleibt durch seine Verpflichtung auf Radio und Fernsehen in ein enges Korsett gepresst und kann nur versuchen, im Sinne einer Teilhabe an neuen Entwicklungen „den Zug nicht zu verpassen“. Eine aggressive Vorwärtspolitik mit Partnerschaften, Firmenneugründungen, Kooperationen durchzusetzen, verbietet sich weitgehend. Der politische Gegendruck ist hoch. (d) Steigende Lieferantenmacht: Der hohe Wettbewerbsdruck, dem die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ausgesetzt sind, wird maßgeblich auch von der Beschaffungsseite im Markt bestimmt. Die Macht von Lieferanten ist umso höher, Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 687 je höher die Bedeutung der zu liefernden Vorprodukte und Teile für die Beschaffer ist; je weniger standardisiert die gelieferte Ware oder Dienstleistung ist; je mehr der Lieferant fähig ist, den Liefergegenstand preiswerter anzubieten; je geringer die Konkurrenz unter den Lieferanten ist. Im Radio und besonders im Fernsehen haben eine Reihe von Liefergegenständen eine Schlüsselbedeutung. Die Lieferanten, die solche Gegenstände beschaffen können, sind für das Rundfunkunternehmen Schlüssellieferanten. Zu nennen sind vor allem: Inhalte jedweder Art, Stoffe, „Content“ von Autoren, Agenturen, Bild- und Tonjournalisten Filmrechte: Spielfilm-Händler, Filmgesellschaften Unterhaltungsshows: große Entertainer (Beispiel der Vergangenheit: Gottschalk, Kulenkampff) Rechte an attraktiven Events in Sport und Unterhaltung: Veranstalter, Vermarkter (Olympische Spiele, Fußball-WM, Formel 1, Boxen) Für ARD und ZDF hat sich die in Rede stehende Marktsituation in der neueren Vergangenheit erheblich verschlechtert. Die private Konkurrenz hat es verstanden, sich im Laufe der Zeit durch eine gezielte Einkaufsstrategie und -politik eine starke Position zu verschaffen. In verschiedenen Bereichen bleiben dem öffentlich-rechtlichen Rundfunk nur noch Zweit- und Drittverwertungsrechte, mit allen Konsequenzen einer möglicherweise sinkenden Programmattraktivität. Ein Zeichen für die allgemein gestiegene Marktmacht der Lieferanten im Rundfunkmarkt sind die zum Teil exorbitanten Preissteigerungen für den Rechteerwerb (im Sportbereich mehrere Tausend Prozent innerhalb eines Jahrzehnts). (e) Verändertes Rezipientenverhalten: Druck erfahren die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten schließlich von der Seite der Kunden, also der Zuschauer und Zuhörer. Deren Loyalität zur „Marke Öffentlich-rechtlicher Rundfunk“ muss als sehr flexibel eingestuft werden. Es gibt keine „Erbhöfe“ und keine natürliche Bindung an das öffentlich-rechtliche Grundangebot. Die Rezipienten verhalten sich mehr und mehr ausgesprochen „vagabundierend“. Die Markenidentität hat deutlich nachgelassen. Generell hat sich insbesondere der Fernsehmarkt zu einem „Nachfragermarkt“ entwickelt. In diesem Lichte besteht für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk eine gegenüber früher völlig veränderte Situation auf der Seite der Kunden und Abnehmer der Rundfunkprodukte. Hinzu kommt eine weiter fortschreitende Fragmentierung des Publikums in immer kleinere Interessengruppen, die immer schwerer zu erreichen sind. Den Programmauftrag zu erfüllen und gleichzeitig im Markt mit zufrieden stellenden Marktanteilen zu bestehen, wird in diesem Lichte immer schwieriger. Ergänzend zu den statischen Analyseverfahren ist es notwendig, auch zukünftige Wettbewerbsbedingungen und die Branchendynamik zu beachten. Als Instrument einer solchen dynamischen Marktanalyse ist das Konzept der Hypercompetition nach D’Aveni vorgeschlagen worden (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 310 ff.). Danach vollzieht sich der Wettbewerb nicht stetig, sondern diskontinuierlich und sprunghaft, bei dem die herausgearbeiteten Wettbewerbsvorteile immer wieder verloren gehen und eine neue Situation entsteht. Das Konzept ist gut geeignet, Wettbewerbsprozesse in hochkompetitiven Medienmärkten wie dem Zeitschriftenmarkt zu erklären. „Ausgangspunkt des Konzepts ist die Annahme, dass stabiler, kontinuierlicher Wettbewerb eine Ausnahmeerscheinung darstellt. Für D’Aveni (1995, S. 254 ff.) ist Wettbewerb vielmehr eine Abfolge kontinuierlicher Veränderungen (Diskontinuitäten), die nur selten von Phasen der Stabilität begleitet ist. Wettbewerbsvorteile sind daher nur temporäre Vorteile, die immer schneller von der Konkurrenz aufgebrochen werden. ... Dem Konzept des Hypercompetition liegt demnach die Schumpetersche Idee der permanenten schöpferischen Zerstörung zugrunde ...: Ziel der Strategieformulierung ist es nicht, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu festigen, sondern Wettbewerbsvorteile schnell auszuschöpfen und sie dann zu zerstören“ (Welge/Al-Laham 2012: 310). Die Zerstörung von Wettbewerbsvorteilen folgt einer Art „Dramaturgie“, die als „Eskalationsleiter“ mit sieben Eskalationsstufen, die sich auf vier Schauplätzen bzw. „Wettbewerbsarenen“ abspielen, beschrieben wird (vgl. Abb. 28-6, Quelle: ebd. 312). Teil C - VII. Strategisches Management688 Abb. 28-6: Konflikt-Eskalation auf Wettbewerbsarenen nach D’Aveni (2) Zweck der Analyse der Unternehmung ist es, ein möglichst objektives Bild der Stärken und Schwächen des Unternehmens zu zeichnen. Damit richtet sich der Blick von der externen Perspektive, bei der die Eruierung der Chancen und Risiken zur Debatte stand, hin zur internen Perspektive, wo es um die selbst erarbeiteten Stärken und zugelassenen Schwächen – mithin die „hausgemachten“ Faktoren – geht. Folgenden Analyseinstrumente bieten sich an (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 353 ff.): Klassische Ansätze; Wertorientierte Ansätze; Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze. Die klassischen Ansätze richten den Blick auf die Funktionsbereiche oder das bestehende Produktprogramm und untersuchen deren Potenziale im Hinblick auf die Stärken und Schwächen der Unternehmung. Der einfachste klassische Ansatz besteht in einem Zeitvergleich mit der Ist-Situation (z. B. Anwachsen der F&E-Abteilung, Ausbau des Außendienstes). Ein zweiter Ansatz sucht die Befähigung des Unternehmens in den Funktionsbereichen sichtbar zu machen (z. B. Ausstattung mit finanziellen, personellen und sachlichen Ressourcen). Hierzu wird ein funktionsbereichsbezogener Kriterienkatalog angewandt, mit dem die Potenziale in den Funktionsbereichen qualitativ und quantitativ ermittelt werden sollen. Ein dritter Ansatz rückt das Produktprogramm des Unternehmens ins Zentrum und untersucht z. B. auf der Grundlage der Produktlebenszyklus-Analyse die zukünftigen Potenziale des Unternehmens. Unternehmen konkurrieren um Preis und Qualität Erster Wettbewerbsschauplatz (Kosten/Qualität) Eine Fülle qualitativ hochwertiger Waren zu niedrigen Preisen Endergebnis Innovationssprünge zu neuen, unerschlossenen Märkten Zweiter Wettbewerbsschauplatz (Zeitwahl/Know-how) Sprünge werden rasch imitiert, zu riskant und zu teuer Endergebnis Ausschluss der Konkurrenz durch Errichtung von Eintrittsbarrieren Dritter Wettbewerbsschauplatz (Aufbau/Invasion von Hochburgen) Unternehmen häufen Finanzmittel an, um Hochburgen anderer anzugreifen und zu zerstören Endergebnis Unternehmen bauen finanzielle Ressourcen auf, um kleinere Firmen zu vernichten Vierter Wettbewerbsschauplatz (finanzielle Stärke) Entwicklung von Großkonzernen und strategischen Allianzen, um einen ausgewogenen Wettbewerb herzustellen Endergebnis Vollkommener Wettbewerb: keine Wettbewerbsvorteile, keine außergewöhnlichen Gewinne Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 689 Bei der Betrachtung der Stärken und Schwächen einer Unternehmung wird bei den wertorientierten Ansätzen der Fokus auf die Konfiguration der Wertkette und des Geschäftsmodells gelegt. Als Grundlage der Analyse bietet sich das Konzept der Porterschen Wertkette an, das die Quellen von Wettbewerbsvorteilen in Unternehmungen sichtbar machen soll: „Der Begriff des Werts kennzeichnet denjenigen Beitrag, den die Abnehmer für das zur Verfügung gestellte Produkt/Dienstleistung zu zahlen bereit sind (Kundenwert). Die Unternehmung arbeitet dann effizient, wenn ihre Wertschöpfung über den Kosten für die Erstellung des Produkts liegt. Die Wertkette zeigt den Gesamtwert und setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen ... Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren Aktivitäten, mit denen die Unternehmung einen Wert für die Abnehmer schafft. Die Gewinnspanne ist die Differenz zwischen dem Gesamtwert (Preis) und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind“ (Welge/Al-Laham 2012: 362 f., im Original teilweise hervorgehoben). Die ressourcen- und kompetenzorientierten Ansätze schließlich sollen die Stärken und Schwächen eines Unternehmens anhand von (Schlüssel-)Ressourcen nachweisen, die für die Fähigkeiten oder „Kernkompetenzen“ des Unternehmens stehen. Die theoretische Wurzel dieses Ansatzes bildet der sog. „Resource-Based-View“, der strategische Vorteile eines Unternehmens auf interne Stärken zurückführt. Der Ansatz wird auch als „strategische Inside-Out-Betrachtung“ bezeichnet. „Der Terminus ‚Resource-Based-View’ fasst sämtliche Strömungen in der Literatur zusammen, die den Wettbewerbserfolg einer Unternehmung auf die Existenz ihrer einzigartigen Ressourcen und Ressourcenkombinationen zurückführen“ (Welge/Al-Laham 2012: 377). Der Ansatz verkörpert den Gegensatz zum Market-Based-View, bei dem die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens aus dessen Position im Markt („outside-in“) erklärt werden. Gemäß den ressourcen- und kompetenzorientierten Ansätzen führen Ressourcen dann zu strategischen Wettbewerbsvorteilen, wenn sie nicht ohne weiteres imitierbar sind, wenn sie einen hohen Grad an Unternehmensspezifität aufweisen, wenn sie nicht leicht substituiert werden können und wenn sie die Fähigkeit besitzen, Kundennutzen zu generieren. Ein Beispiel für die Stärken-Schwächen-Analyse in der Tradition des klassischen Ansatzes ist für ARD und ZDF nachfolgend separat dargestellt. (3) Eine wesentliche Ergänzung und Erweiterung der SWOT-Analyse mit ihren Bestandteilen erstens der Analyse der Umwelt und zweitens der Unternehmensanalyse stellt die Prognose und strategische Frühaufklärung dar (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 414 ff.). „Unter einem Frühaufklärungssystem soll an dieser Stelle eine spezielle Art von Informationssystem verstanden werden, das dem Benutzer latente, d. h. bereits vorhandene Informationen über Chancen und Risiken der Umwelt mit einem ausreichenden zeitlichen Vorlauf vor deren Eintreten übermittelt“ (Welge/Al-Laham 2012: 432). Bei der Entwicklung von Frühaufklärungssystemen können drei Ansätze unterschieden werden (vgl. ebd. 433 ff.): Orientierung an Kennzahlen; Orientierung an Indikatoren; Orientierung an schwachen Signalen. Teil C - VII. Strategisches Management690 Insbesondere das Konzept der schwachen Signale ist wichtig. Der Ansatz dieses Konzepts liegt in der permanenten ungerichteten und gerichteten Beobachtung der Umwelt ähnlich einem Radar („Environmental Scanning“) sowie in der Durchführung einer vertieften Informationssammlung („Environmental Monitoring“) und deren Auswertung, wenn Auffälligkeiten erkennbar sind (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 437). Fallbeispiel: Stärken-Schwächen-Analyse für ARD/ZDF (A) Leistungspotenziale (a) Absatzleistungen: Produktleistung, Präsenzleistung, Profilleistung Produktleistung In einem Grundsatzpapier der Bertelsmann-Stiftung mit dem Titel „Kommunikationsordnung 2000“ ist zu lesen: „Die Entscheidung, den öffentlich-rechtlichen Rundfunk auch unter den veränderten Bedingungen beizubehalten, ist kultur- und gesellschaftspolitisch begründet. Der Kern des Auftrags an den öffentlich-rechtlichen Rundfunk, der letztendlich seine öffentliche Finanzierung rechtfertigt, liegt in der ständigen Erneuerung des kulturellen und sozialen Zusammenhalts der Gesellschaft. Er wird durch Programmbeiträge eingelöst, die der Information, Bildung, Beratung und Unterhaltung der Zuschauer dienen.“ (Kommunikationsordnung 2000, 1997, S. 23). In einer anderen Bertelsmann-Publikation wird herausgestellt, die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten sollten Programme bereitstellen, die die folgenden vier Funktionen erfüllen (vgl. Hamm 1998: 17): Integrationsfunktion: Der öffentliche Rundfunk soll nachhaltige Beiträge zu einem besseren gesellschaftlichen Zusammenhalt liefern. Forumsfunktion: Er soll mithelfen, dass alle Stimmen der Gesellschaft zu Wort kommen. Komplementärfunktion: Er soll Programme anbieten, an denen ein besonderes gesellschaftliches Interesse besteht und die unter rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht produziert würden. Vorbildfunktion: Schließlich soll er mit seinen Programmen Qualitätsstandards setzen. Diese oder eine ähnliche Aufgabendefinition der öffentlich-rechtlichen Programmarbeit kann als eine Stärke für den öffentlichen Rundfunk interpretiert werden. Danach ist er darauf angelegt, in allen relevanten Themen der Gesellschaft präsent zu sein, besonders bedeutsame gesellschaftliche Themen vertieft aufzugreifen, positive gesellschaftliche Wirkungen zu erzeugen und eine hohe Qualität zur Bereicherung der Kultur zu sichern. Die Produktpalette des öffentlich-rechtlichen Rundfunks soll sich also deutlich von der privat-kommerziellen Konkurrenz abheben und einen klaren Alleinstellungsanspruch aufweisen. Die öffentlich-rechtlichen Produktleistungen sollen also breit und vielfältig sein, inhaltliche Tiefe aufweisen und ein hohes Anspruchsniveau verwirklichen. Im Besonderen sollen sie positive Wirkungen in Richtung Gesellschaft und Politik erzeugen („Funktionsauftrag“). Strittig ist in diesem Zusammenhang, wie umfassend die Breite des Programmangebotes sein sollte. Nicht selten wird verlangt, den öffentlich-rechtlichen Rundfunk auf einen kulturellen Kernbereich zurückzudrängen, wo er lediglich einen öffentlichen Auftrag im Sinne einer „public service mission“ erfüllen soll. So sollte er sich vor allem auf Nachrichten- und Informationssendungen konzentrieren sowie auf Kultur-, Kinder- und Jugendsendungen. Auf teure Sportereignisse und reine Unterhaltung solle er verzichten. Beiläufig wird dieser Ansatz als Hebel für mögliche Kostensenkungen bei ARD und ZDF angepriesen. Nur so sei die Finanzierung aus öffentlichen Mitteln zu rechtfertigen (vgl. Hamm 1998: 20, 34). Der öffentlich-rechtliche Rundfunk gewinnt an Stärke, wenn sich seine Programme klar von den Angeboten der privaten Konkurrenz abheben, wenn sie unverwechselbar sind, wenn sie ein eigenständiges Profil aufweisen. Eine Schwäche wäre es demnach, wenn sich erweisen sollte, dass die Konvergenzthese stimmt, wonach sich die Programmangebote von öffentlichen und privaten Anbietern immer mehr aneinander angleichen (vgl. ebd. 223 f.). Die Angebots- bzw. Programmprofile des öffentlichen und des privaten Fernsehangebots in seiner Gesamtheit unterscheiden sich deutlich. Konvergenzen sind auf viel genutzte Sendestrecken und bestimmte Genres begrenzt. Als eine deutliche Stärke speziell der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten in Deutschland ist das Angebot regionaler Inhalte zu werten. Die ARD als Verbund der öffentlich-rechtlichen Landesrundfunkanstalten kann seit jeher auf diese Stärke bauen. Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 691 So besitzen die (in der Zuschauergunst hoch beachtlichen) Dritten Fernsehprogramme einen hohen regionalen Anteil am Gesamtangebot. Mit mehr als 50 regionalen Hörfunkprogrammen sind sie im Radio als „regionale Content-Provider“ noch immer führend. Eine weitere Stärke des öffentlichen Rundfunks dürfte seine hohe Kompetenz bei der Erstellung von Nachrichten- und Informationsangeboten sein. Diese Kompetenz schlägt sich auch im Qualitätsurteil der Zuschauer und Zuhörer nieder. Gründe sind u. a. journalistische und redaktionelle Professionalität, ein eigenes weltumspannendes Korrespondentennetz und die Verfügbarkeit umfassender Archive für Dokumentationszwecke. Als Schwäche könnte es den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ausgelegt werden, wenn sie es nicht schafften, ihr Handeln konsequent auf die gemeinwohlorientierte Optimierung der Programmleistungen auszurichten. Der öffentliche Rundfunk muss jederzeit als solcher erkannt und verstanden werden, nicht zuletzt um seine Legitimation zu sichern. Die Stärke des öffentlichen Rundfunks ist umso ausgeprägter, je mehr die Zuschauer und Zuhörer Kundentreue an den Tag legen, je spezifischere Erwartungen an das Programmangebot sie stellen und je verlässlicher sie diese Erwartungen erfüllt bekommen. Im ARD-Weißbuch 2000 (S. 18) heißt es dazu: „Von ARD und ZDF erwarten sie in erster Linie fundierte Information, Orientierungshilfen, eine kritische Wächterrolle und die Einhaltung besonderer Qualitätsmaßstäbe. Von den Privaten erhoffen sie sich zwar auch Informationen, vor allem aber Entspannung und gute Laune sowie die Möglichkeit, den Alltag zu vergessen.“ Hierbei darf nicht vergessen werden, dass die relative Stärke eine abhängige Variable des Marktanteils ist. Dieser liegt – auf das Gesamtangebot bezogen – mit fast 50 Prozent im Fernsehen und deutlich mehr als diese Größe im Hörfunk in durchaus beachtlicher Größenordnung. Als Schwäche für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist zu werten, dass sich die Publika in der Nutzung der Angebote stark ausdifferenzieren. Dies gilt besonders für das Fernsehen. So findet bei knapp zwei Dritteln des Publikums eine deutliche Polarisierung in der Nutzung der Programme statt (vgl. Hamm 1998: 225 f.): Das Fernsehpublikum der Öffentlich-Rechtlichen ist älter, höher gebildet, politisch interessierter und präferiert Nachrichten, Politik/Wirtschaft, Kultur, Verbraucher-, und Regionalsendungen. Das Fernsehpublikum der Privaten ist demgegenüber jünger, politisch desinteressierter, formal weniger gebildet und konsumiert mit Vorliebe Boulevardmagazine, Spielfilme und Fernsehserien. Ob sich der Sachverhalt zu einer „Riesen-Schwäche“ für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten auswächst, hängt davon ab, ob sie zukünftig in der Lage sind, junge Hörer und Zuschauer für sich zu gewinnen. Nur so können sie ihrer Integrations- und Forumsfunktion gerecht werden. Präsenzleistung Effektive Distributions- bzw. Absatzwege zu besitzen, wird für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten mehr und mehr zu einer zentralen Marketingfrage. Es genügt nicht, ein exzellentes Produktprogramm anzubieten, es muss auch zum Zuschauer und Zuhörer transportiert werden. Man ist schwach, wenn man bei der dynamischen Entwicklung der Verbreitungstechnik nicht Schritt halten kann. Der öffentlich-rechtliche Rundfunk muss insofern größten Wert darauf legen, auch im digitalen Zeitalter einen breiten und störungsfreien Zugang zu allen „Transportwegen“ zu besitzen. So kann es nicht verwundern, dass ARD und ZDF nicht müde werden herauszustellen, die „Teilhabe“ an den neuen technischen Entwicklungen – so die offizielle Sprachregelung – sei existenznotwendig. Profilleistung Produktprofile sind notwendig, um im Markt bestehen zu können. Man schafft sie durch eine überzeugende Kommunikationspolitik, die sich auf die Felder der Public Relations, der Verkaufsförderung und der Werbung bezieht. Wie kann es gelingen, öffentlich-rechtliche Produkte zu Marken zu profilieren, eine öffentlich-rechtliche Markenqualität zu entwickeln und diese über die Zeit zu erhalten? Es ist unverkennbar, dass ARD und ZDF große Anstrengungen in dieser Richtung unternehmen, wie die nachfolgenden Beispiele zeigen: Ständige Modernisierung der Programmpräsentation (z. B. Heute- und Tagesschau-Design), verstärkte Eigenwerbung durch Programmhinweise (einschließlich Querverweise bzw. „Cross-Promotion“ zwischen Radio und Fernsehen), Ausbau von Merchandising und programmbegleitender Publikation, Gründung und Ausbau von kundenbindenden Clubs, Forcierung öffentlicher Veranstaltungen (insbesondere Kooperationen im Bereich der Popmusik; im Klassikbereich durch Sinfonieorchester). Wie die Beispiele belegen, darf man die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten auf diesem Sektor sicher zu den „Profis“ zählen, die es verstehen, „sich in Szene zu setzen“. Teil C - VII. Strategisches Management692 Gleichwohl ist die Frage zu beachten, wie es gelingt, öffentlich-rechtliche Marken bei Zielgruppen zu positionieren, die vorwiegend auf Privatprogramme orientiert sind. (b) Leistungsfähigkeit in Beschaffung und Produktion Beschaffung Die Frage nach der relativen Stärke der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten bedarf auf der Beschaffungsseite einer differenzierten Betrachtung. Eine eher schwache Position besitzen sie beim Erwerb von exklusiven Kaufprodukten, im Bereich der Vorprodukte also beim Erwerb von Spielfilmen oder hochkarätigen Sportrechten. Hier funktionieren die wohl organisierten kommerziellen Verwertungsketten tendenziell eher zugunsten multimedial tätiger internationaler Medienkonzerne. Der öffentliche Rundfunk tut sich dagegen schwer. Was Vorleistungen für die eigene Produktion anbelangt, auch unter Einbeziehung des Hörfunks, sieht die Lage anders aus. Hier kann man feststellen, dass der öffentliche Rundfunk ein herausragender Arbeitgeber im Mediensektor ist, der sehr große Ressourcenpotentiale absorbiert. Die Beschäftigung von freien Mitarbeitern wie Autoren, Regisseuren, radaktionellen Kräften, Moderatoren, Aushilfen, Archiv- Experten usw. geht weit über die Zahl der festangestellten Mitarbeiter bei den Rundfunkanstalten hinaus. Insofern haben sie eine Position der Stärke realisiert, aus der heraus sie ihre Programmarbeit aufbauen können. Produktion Als eine Stärke der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist zweifellos deren Fähigkeit zur Eigenproduktion jedweder Art zu nennen. Mit ihr sind sie in der Lage, Inhalte selbständig zu erstellen und mit diesem Angebot im Hörfunk- und Fernsehmarkt kräftig „mitzumischen“. Sie sind gegen einseitige Abhängigkeiten von privaten Serviceanbietern gewappnet und können damit von konkurrierenden Organisationen nicht so leicht an die Wand gespielt werden. Kein Konkurrent ist in der Lage, um die Öffentlich-rechtlichen herum die Inhalte einseitig zu beherrschen und eine umfassende marktbeherrschende Stellung zu erreichen. Sie sind jederzeit fähig, originale Inhalte selbst zu generieren und autonom zu produzieren. Freilich darf die Kehrseite nicht verschwiegen werden: Die eigenständig geplante und durchgeführte Produktion bindet Ressourcen und bringt hohe Kosten mit sich. Sie kann zu einem Mangel an Flexibilität führen und konfrontiert die Verantwortlichen mit vielen Spezialproblemen wie z. B. mangelnde Auslastung, Koordination von Redaktions- und Produktionsbetrieb oder ein kompliziertes Personalmanagement. Angesichts dieser Schwächen ist in letzter Zeit bei einer Reihe von Rundfunkanstalten ein Trend zur Auslagerung von Produktionskapazitäten festzustellen (Outsourcing), mit der man sich einen Zugewinn an Flexibilität verspricht, ohne jedoch in die Abhängigkeit privater Anbieter zu geraten. Hier wiederum besteht die Gefahr, dass mit der Auflösung von Produktionseinheiten Kernfähigkeiten unwiederbringlich verloren gehen. Kosten Nicht selten wird eine betriebswirtschaftliche Ineffizienz der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten beklagt. Die Vorwürfe sind Legion, geäußert insbesondere von interessierter Seite in Politik und bei der Medienkonkurrenz. Auch die Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Rundfunkanstalten (KEF) geht zumeist hart ins Gericht und kürzt die Bedarfsanmeldungen der Rundfunkanstalten (vor allem der ARD) drastisch herunter. So wird immer wieder betont, die öffentlichen Veranstalter produzierten in allen Ländern Europas weniger effizient als die privaten Anbieter (vgl. Hamm 1998: 68). Die öffentlich-rechtlichen Veranstalter in Deutschland hätten dabei die ungünstigste Kostenposition aller Länder. Die Kosten pro Sendeminute im Vergleich z. B. zur BBC in England liege in praktisch allen Sparten höher. Man wird diese Aussagen nicht ohne weiteres übernehmen können, da die methodischen Probleme eines Kostenvergleichs zwischen Rundfunkanbietern, zudem noch international, zu groß sind. Auch sollten die großen Anstrengungen gewürdigt werden, die die Rundfunkanstalten unternehmen, um mehr Effizienz zu erzielen. Dennoch darf festgehalten werden, dass sich der öffentlich-rechtliche Rundfunk schwer tut, mit diesen Vorwürfen umzugehen. Hier zeigt sich ein klares Schwächeprofil, das zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung eine schwere Imagebelastung darstellt. Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 693 Die Kostensituation wird durch objektive Entwicklungen verschärft, nach der sich Spielfilme und Sportrechte in der Vergangenheit stark verteuert haben, mit weiter steigender Tendenz. Die Fähigkeit, beim Erwerb von attraktiven Rechten mitzuhalten, dürfte für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten in Zukunft weiter zurückgehen. Hauptgrund ist die Verpflichtung zu einem (inhaltlichen) Vollprogramm, das es verbietet, sich auf allen Gebieten mit hohem finanziellen Druck zu engagieren, vor allem in eine scharfe Konkurrenz um die kommerziell höchstkarätig verwertbaren Rechte zu treten. Ausnahmen bestätigen freilich die Regel (vgl. z. B. den Erwerb von Übertragungsrechten zur Fußball-Champions League durch das ZDF im Jahr 2012). (c) Leistungskraft der personellen und Kapital-Ressourcen Das Personal ist ein wesentlicher Speicher der spezifischen Stärken der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten. Ihre Qualifikation, Motivation, das Alter und die Ausbildung, ihre Lernfähigkeit sind ausschlaggebend für das strategische Erfolgspotenzial. Ergänzend sind die Identifikation mit dem Unternehmen und das Verständnis für unternehmerisches Handeln bedeutsam. Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten besitzen in hohem Maße die Fähigkeit, kreative Talente an sich zu binden. Moderatoren, Schauspieler, Regisseure, ganz allgemein: Personal vor und hinter der Kamera und dem Mikrofon – sie alle werden in großem Umfang benötigt. Inwieweit das engagierte Personal zu einer Stärke wird, hängt entscheidend von der Einstellung der betreffenden Mitarbeiter ab. Ein wichtiges Thema dürfte das Spannungsverhältnis zwischen den Charakteristika des öffentlichen Dienstes einerseits und den Anforderungen an eine kontinuierliche kreative und flexible Programmgestaltung andererseits sein (vgl. Kayser 1993: 229). Beamtenähnliche Strukturen werden sich dabei eher kontraproduktiv auf die Stärken der Rundfunkanstalt auswirken. Immer wieder wird die unsichere Finanzierungsbasis der öffentlichrechtlichen Rundfunkanstalten in Deutschland beklagt. Entgegen solcher interessengeleiteter Äußerungen dürfte die Höhe und die Struktur der Finanzierung des öffentlichen Rundfunks eher eine Stärke begründen. So macht der internationale Vergleich der Fernsehsysteme deutlich, dass Deutschland mit 40 Prozent den mit Abstand höchsten Anteil an öffentlicher Finanzierung aufweist (vgl. Hamm 1998: 59). Nimmt man den Hörfunk hinzu, darf von einem hohen Ressourcenbindungsgrad für den öffentlichen Rundfunk ausgegangen werden. Das öffentlich-rechtliche Finanzpotenzial ist absolut und relativ gesehen beachtlich. Weitere Aspekte wie Zahlungsmoral, die Bestands- und Entwicklungsgarantie und die kaum gefährdete Mischfinanzierung aus Gebühren und Werbung weisen in die gleiche Richtung. (d) Leistungsfähigkeit in Forschung und Entwicklung Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten haben in der Vergangenheit bewiesen, dass sie eine hohe Kompetenz in Forschung und Entwicklung besitzen. Dies gilt für technische und für programmliche Vorhaben gleichermaßen. So betreiben sie seit Jahren aufwendige Institute und Labors für Rundfunktechnik, sie kreieren und erproben neue Sendeformen und Programmkonzeptionen. Ihr Forschungs- und Entwicklungsaufwand ist beachtlich. (B) Führungspotenziale: Stärken und Schwächen imManagement (a) Information und Kommunikation Das Informationssystem eines Unternehmens hat den Stellenwert eines grundlegenden Führungsinstrumentes. Unter strategischen Gesichtspunkten wird es vor allem darauf ankommen, das Rechnungswesen zu einer strategisch orientierten Unternehmensrechnung auszubauen. Inwieweit dies gelungen ist, zeigt die Existenz sog. Früherkennungssysteme. Ferner wird man die informations- und kommunikationstechnische Unterstützung durch computergestützte Informationssysteme hinterfragen. Immer wieder wird herausgestellt, dass das Informationssystem der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten dringend der Korrektur bedarf. Insofern wird es nicht selten als ein ausgesprochener Schwachpunkt angesehen. Was fehle, sei nicht nur eine überzeugende Kosten- und Leistungsrechnung, sondern z. B. auch die Erarbeitung eines Systems von Kennziffern oder ein systematisches Benchmarking. Notwendig sei die Vorgabe strategischer Ziel- und Steuerungsgrößen, die sich zur Planung und Kontrolle der dezentralen Einheiten eignen und auch in ein Anreizsystem eingehen sollten. Das bedinge zwangläufig den Aufbau eines effizienten Informationssystems, den Ausbau der qualitativen Marktforschung und leistungsfähiger Kosten- und Leistungsrechnungssysteme. Das Geflecht zwischen dem Programmbetrieb und den Dienstleistern für Produktion und Verwaltung sei nicht transparent. Teil C - VII. Strategisches Management694 Da es große Probleme im Hinblick auf Effizienz und Wirtschaftlichkeit gebe, seien überzeugende Informationssysteme und die Verrechnung des Ressourcenverbrauchs zu Marktpreisen notwendig (vgl. Beck in: Abele/Riva 1998: 24). Besonderes Augenmerk sei auf ein wirkungsvolles Programm-Controlling zu legen. Es fehle ein schlagkräftiges, auf die besonderen Bedingungen des öffentlichen Rundfunks zugeschnittenes Controllingkonzept. Einige Anstalten hätten bereits die ersten Schritte in Richtung einer überzeugenden Leistungsund Kostenrechnung vollzogen, die eingebunden sei in ein die gesamte Anstalt umfassendes Budgetierungsverfahren, das sich jährlich wiederhole. Aber nach wie vor seien die Steuerungsinstrumente verbesserungsfähig (vgl. Dickmann in: Abele/Riva 1998: 28 ff.). (b) Organisation Als mit großen Schwächen behaftet wird auch die derzeitige Organisationsstruktur von ARD und ZDF dargestellt. Das gilt sowohl für den räumlichen Zuschnitt der (Landes-) Rundfunkanstalten als auch für den Aufbau der einzelnen Organisationen. Kritisiert werden bei der ARD vor allem ihre extrem dezentrale Führungsorganisation sowie die komplizierten und schwerfälligen Abstimmungsprozesse innerhalb der ARD und mit dem ZDF. Ihre Organisationsstruktur weise ferner keine klare Rollenverteilung auf, so dass der öffentliche Rundfunk nicht in der Lage sei, seine Aufgaben gesamthaft zu definieren. Insbesondere in den Produktionsbereichen würden die Aufgaben „atomistisch“ beschrieben. Selten gebe es eine Komplettverantwortung für die Realisierung eines gesamten Programms oder eines gesamten Programmprodukts. Demgegenüber sollten die Erfolge transparent sein, sowohl im Positiven als auch im Negativen. Die Probleme hingen stark von den tradierten Berufsbildern ab (vgl. Beck in: Abele/Riva 1997: 22). Als weitere Schwächen werden genannt: Verwaschene Verantwortungsstruktur, Schwerfälligkeit der Abläufe, große und kompliziert arbeitende Gremien, die zudem nicht gezwungen sind, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Verschiedentlich versucht man mit Holding-Konstruktionen zu mehr Flexibilität zu kommen, wie das Beispiel der Schweizerischen Radio- und Fernsehgesellschaft zeigt. Eine Stärke von hohem Rang für jeden Rundfunkanbieter ist seine Fähigkeit, mit starken Partnern strategische Allianzen einzugehen, sowohl national als auch international. Für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist die Situation schwierig, besitzen sie doch kein Risikokapital und können Gelder aus dem Rundfunkbeitrag nicht ohne Schwierigkeiten in neue Felder umlenken. Um in neue Geschäftsbereiche hineingehen zu können, benötigten sie eigentlich dringend den Verbund zu attraktiven Partnern, zum Beispiel zu Telekommunikationsunternehmen, zu Computerfirmen oder zur Filmindustrie. Die Möglichkeit, Allianzen zu bilden, wird ihnen jedoch von den Wettbewerbshütern und der Politik entweder verwehrt oder in engen Grenzen gehalten. Abschließend kann angemerkt werden, dass die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten große Anstrengungen unternehmen, um die Effizienz und die Wirtschaftlichkeit durch verbesserte Organisationsstrukturen zu steigern. Man versucht Synergien innerhalb der ARD und zwischen ARD und ZDF zu realisieren, auch durch die Kooperation bei Produktionen sowie in Form gemeinsam genutzter Einrichtungen. Die Verbesserung der Produktionsabläufe wird stark forciert. (c) Unternehmenskultur Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der Wertvorstellungen, Denkhaltungen (Überzeugungen) und Normen in einem sozialen System. Die Stärke einer Unternehmenskultur zeigt sich zunächst einmal darin, dass die Organisation fähig ist, einen Diskurs über das zugrunde zu legende Unternehmensleitbild zu führen. Dieses Leitbild dient dazu, die Corporate Identity in eine nachvollziehbare Ausdrucksform zu bringen und nach außen und innen zu kommunizieren. Voraussetzung ist eine kritische, aber konstruktiv geführte Debatte über die Unternehmensphilosophie, die ethischen Grundsätze, die Mission des Unternehmens und die Normen und Werte, die das Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmen. Im Brennpunkt steht auch die Frage nach dem Grad der Außenorientierung und der Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Der öffentlich-rechtliche Rundfunk dürfte in der Frage der bewussten und gezielten Herbeiführung einer positiven Unternehmenskultur einen vergleichsweise hohen Nachholbedarf haben. Sich mit dieser Frage zu befassen, wäre auch schon deshalb lohnend, um Beiträge für ein positiveres Image zu leisten. Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 695 28.4 Strategische Optionen Auf der dritten Stufe der Strategie-Formulierung geht es darum, den Spielraum für die Formulierung von Strategien zu ermitteln, d. h. es ist danach zu fragen, welche strategischen Optionen und Spielräume zur Verfügung stehen. Drei strategische Aktionsund Handlungsebenen sind zu unterscheiden (vgl. Bea/Haas 2013: 173; Welge/Al- Laham 2012: 459 ff.): Unternehmensstrategie (Corporate Strategy); Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies); Funktionsbereichsstrategien (Functional Strategies). Auf jeder Ebene eröffnet sich ein Spektrum grundsätzlicher strategischer Handlungsmöglichkeiten, über die ein Unternehmen jeweils eine Entscheidung herbeiführen muss. Abb. 28-7 kennzeichnet die jeweiligen Optionen auf den einzelnen Handlungsebenen im Überblick. Abb. 28-7: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems Auf der obersten Ebene geht es um das Portfolio der Geschäftsfelder, die ein Medienunternehmen betreiben möchte, auf der mittleren Ebene muss für jede einzelne strategische Geschäftseinheit des Unternehmens im Sinne des sog. „Strategischen Würfels“ (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 215) Stellung bezogen werden, schließlich muss für jede einzelne Unternehmensfunktion eine geeignete (Funktionsbereichs-) Strategie entwickelt werden. Ebenen des Planungssystems Felder strategischer Optionen Ort des Wettbewerbs Nische KernmarktRe ge ln de s W ett be we rbs Sc hw er pu nk t d es W et tb ew er bs 1 2 3 4 5 6 8 Kosten Differenzierung Veränderung Anpassung Funktionsbereichsstrategien Beschaffungsstrategie Finanz- Strategie Technik- Strategie Produktionsstrategie Personal- Strategie Marketing- Strategie Produkt-Markt- Strategie: Grad der Diversifikation; Portfolio der Geschäftsfelder; Kernkompetenzen Entwicklungsrichtung: Wachstumsstrategie, Stabilisierungsstrategie, Desinvestitionsstrategie Räumlicher Geltungsbereich: Lokale, regionale, nationale, multinationale, globale Strategie Grad der Autonomie: Autonomiestrategie, Kooperationsstrategie, Integrationsstrategie Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) Geschäftsbereichsstrategie (Business Strategy) Funktionsbereichsstrategie (Functional Strategies) Teil C - VII. Strategisches Management696 28.5 Strategische Wahl, Implementierung, Erfolgskontrolle (1) Auf der Stufe der strategischen Wahl geht es um die Beurteilung der zur Auswahl stehenden strategischen Alternativen und um die Auswahl der geeignetsten Strategie(n). Das Ergebnis des Auswahlvorgangs ist die Definition eines strategischen Programms bzw. strategischen Plans. Die Entscheidung für die Wahl eines strategischen Programms geschieht auf der Grundlage von Beurteilungskriterien. Diese lassen sich in vier Gruppen einteilen (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 241 f.): Ökonomische Zielkriterien; Machbarkeit; Akzeptanz bei den Interessengruppen; Ethische Vertretbarkeit. Ökonomische Zielkriterien sind mit Begriffen wie Rentabilität, Steigerung des Unternehmenswertes oder Existenzsicherung verbunden. Das Kriterium der Machbarkeit soll verhindern, unüberlegt in die bekannte „Optimismus-Falle“ hineinzulaufen. Im Hinblick auf das Kriterium der Akzeptanz ist zu prüfen, ob die betroffenen Interessengruppen – also die Stakeholders – das strategische Programm akzeptieren werden oder ob die Gefahr einer Ablehnung gegeben ist. Themen wie Macht, Einfluss, Unternehmenskultur spielen hier eine große Rolle. An dieser Stelle ist die Erkenntnis interessant, dass es angesichts von Interessenkollisionen und komplizierten Diskussionsprozessen zu nicht gewollten Effekten kommen kann: „Zahlreiche empirische Analysen zeigen, dass dieser faktische Prozessablauf den strategischen Prozessablauf so stark überformt, dass am Ende nicht selten Strategien verfolgt werden, die so von niemand angestrebt wurden“ (ebd. 243). Solche Strategien werden als „emergente Strategien“ bezeichnet. Abb. 28-8: Intendierte und emergente Strategien IntendedStrategy Unrealized Strategy Realized Strategy Em erg ent Str ate gy Deliberate Strategy Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 697 Aus grundsätzlicher Sicht sind unter dem Gesichtspunkt der Intention die folgenden Strategietypen zu unterscheiden (Klassifikation nach Mintzberg, vgl. Abb. 28-8; Quelle: ebd. 243): Intendierte und realisierte Strategie (Deliberate Strategy); Intendierte, aber nicht realisierte Strategie (Unrealized Strategy); Realisierte, aber nicht intendierte Strategie (Emergent Strategy); Nicht intendierte und nicht realisierte Strategie. Es wird darauf hingewiesen, dass Strategien im Laufe der Zeit ihre Gestalt wechseln können, v. a. dass intendierte zu emergenten Strategien werden oder emergente nachträglich zu intendierten erklärt werden. Als letztes Beurteilungskriterium kommt die ethische Vertretbarkeit in Frage. Ethische Erwägungen sprechen dann gegen ein strategisches Handlungsprogramm, wenn das gesellschaftliche und öffentlich relevante Wertesystem oder die in einem Unternehmen geltenden ethischen Regeln dagegen sprechen. So kann sich ein Medienunternehmen den Eintritt in ein aussichtsreiches Geschäftsfeld aus ethischer Überzeugung versagen, wenn es z. B. um die Herstellung von extrem gewalthaltigen Computerspielen oder die Ausstrahlung von Werbung an die Zielgruppe von Kindern geht. Betrachtet man die Thematik der strategischen Wahl unter entscheidungstheoretischen Gesichtspunkten (vgl. Bea/Haas 2013: 194 ff.), so ist festzustellen, dass es sich um ein äußerst komplexes Problem handelt, bei dem sich die Bedingungen nur wenig spezifizieren lassen. Dieser Tatbestand liefert eine Begründung für die häufig zu beobachtende Erscheinung, dass „einzelne Unternehmen einen häufigen (i. d. R. jedoch ‚teuren’) Strategiewechsel praktizieren“ (ebd. 193). „Für die strategische Planung ist es geradezu charakteristisch, dass sowohl die Zielsetzung als auch die Entscheidungssituation recht unscharf beschrieben sind. Hinzu kommt, dass sich die Wirkungen und damit der Erfolg einer einzelnen Strategie nur schwer isolieren lassen. Auf diese Umstände müssen die Lösungsverfahren Rücksicht nehmen“ (ebd. 193). Als Lösungsverfahren stehen Normstrategien und Planungsmodelle zur Verfügung. Bei ersteren werden für bestimmte Situationen und Zielkonstellationen spezifische und typische Strategiekonzeptionen empfohlen (vgl. z. B. die Portfolio-Technik; Kapitel 29). Planungsmodelle versuchen im Wege von Rechenverfahren Techniken zur Abbildung des Entscheidungsproblems zu liefern. (2) Auf der Stufe der Strategie-Implementierung geht es um die Aufgabe, das strategische Programm zu konkretisieren und umzusetzen, wobei drei Aufgaben zu lösen sind (vgl. Bea/Haas 2013: 207): Sachliche Aufgabe: Zerlegung der Strategie(n) in Einzelmaßnahmen; Organisatorische Aufgabe: Organisation des Ablaufs; Personale Aufgabe: Schaffung der persönlichen Voraussetzungen. Im Hinblick auf den sachlichen Aspekt stellt sich die Frage, welche konkreten Maßnahmen ergriffen werden sollen, um das strategische Programm bzw. den strategi- Teil C - VII. Strategisches Management698 schen Plan umzusetzen. Es geht also um die Spezifikation und Konkretisierung des strategischen Planes bzw. Programms. Angenommen, die Strategie in einem Geschäftsfeld ist stark in Richtung der Kostenführerstrategie positioniert, so ist bei der Implementierung konkret anzugeben, in welchen Unternehmensbereichen und in welcher Form Kostensenkungspotenziale genutzt werden können. Aus dieser Leitlinie heraus ist sodann das ganze strategische Aktionsprogramm abzuleiten und auf alle Unternehmensbereiche bzw. das betreffende Geschäftsfeld auszurichten. Das strategische Aktionsprogramm wird in engem Kontext zu stellen sein mit dem Jahresbudget, in dem sich alle strategischen Aktivitäten des Unternehmens konkret in operative Handlungen umsetzen. Insofern spielt die Budgetierung eine zentrale Rolle (vgl. Bea/Haas 2013: 207 f.). Als weiteres besonders geeignetes Instrument kommt die Balanced Scorecard in Betracht (vgl. ebd. 208 ff.). Beim organisatorischen Aspekt der Strategie-Implementierung ist zum einen über die Reihenfolge der Umsetzung zu entscheiden, zum anderen die Frage der Art der Koordination zu klären. Bei der Reihenfolge geht es darum, zwischen der synoptischen oder der inkrementalen Vorgehensweise zu entscheiden. Das Koordinationsproblem stellt sich vor allem dahingehend, ob die Koordination Bottom-up, Topdown oder im Gegenstromverfahren verlaufen soll. Im Hinblick auf den personalen Aspekt ist grundsätzlich davon auszugehen, dass sich bei der Strategie-Implementation Widerstände und Konflikte einstellen. Dieser Aspekt ist eng mit dem Thema der Unternehmenskultur verknüpft. Kulturen, die offen und fortschrittsorientiert sind, tun sich leichter als Kulturen mit einem starken Drang zur Bewahrung und mit hohem Beharrungsvermögen. (3) Auf der Stufe der strategischen Erfolgskontrolle schließlich sollen Abweichungen zwischen Plan- und Vergleichsgrößen ermittelt werden. „Strategische Kontrolle ist ein systematischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft“ (Bea/Haas 2013: 241). Rein vergangenheitsorientierte, rückkoppelnde (Feed-Back-)Kontrollen im Wege von Soll-Ist-Vergleichen sind im strategischen Bereich von geringerem Nutzen, da eventuelle Fehler der Planung nicht mehr rechtzeitig berücksichtigt werden können. Daher sollen vorwiegend zukunftsorientierte, vorkoppelnde (Feed-Forward-)Kontrollen, die parallel zu Planungs- und Realisationsschritten ablaufen, vorgenommen werden. Erst so wird es möglich, potenzielle Faktoren, die die Durchführung der strategischen Pläne beeinflussen können, frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegensteuerungsbzw. Anpassungsmaßnahmen zu treffen. Vor diesem Hintergrund sind die folgenden Bausteine der strategischen Kontrolle zu unterscheiden (Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 253 ff.; Bea/Haas 2013: 243 ff.): Strategische Prämissenkontrolle; Strategische Durchführungskontrolle; Strategische Überwachung. Kapitel 28: Strategisches Basiskonzept 699 Bei der strategischen Prämissenkontrolle werden die gesetzten Prämissen permanent hinterfragt, ob sie noch Gültigkeit haben oder ob von neuen Grundannahmen ausgegangen werden muss. „Beispiel: Ein Verlag geht bei der Planung seiner Titel davon aus, dass eine Verschiebung der Lesegewohnheiten von der Belletristik hin zu den Sachbüchern stattfindet. Auf einer Buchmesse lässt sich im Gespräch mit Buchhändlern und potenziellen Lesern eruieren, ob diese Prämisse gültig ist“ (Bea/Haas 2013: 244). Mit der strategischen Durchführungskontrolle (Planfortschrittskontrolle) sollen Störungen bei der Implementierung der Strategie festgestellt werden. Diese können z. B. durch Abweichungen von definierten strategischen Zwischenzielen bzw. Meilensteinen ermittelt werden. „Beispiel: Die monatlichen Verkaufszahlen für die einzelnen Buchtitel liefern Hinweise für den Erfolg einer Strategie. Die strategische Durchführungskontrolle kann Signale für eine Verlagerung in der Schwerpunktsetzung des Sortiments liefern und damit Trendänderungen anzeigen“ (Bea/Haas 2013: 245). Die strategische Überwachung versteht sich als eine globale, ungerichtete Kontrolle und fungiert quasi wie ein „strategisches Radar“, mit der die Umwelt breit und flächendeckend auf strategiegefährdende Vorgänge hin überwacht wird und entsprechende Informationen liefert. „Beispiel: Die Planung des Programms eines Verlages und dessen Überprüfung im Rahmen der Prämissenkontrolle und Planfortschrittskontrolle bergen die Gefahr in sich, dass der Blick zu sehr auf den Plangegenstand, nämlich das Buch gerichtet wird. Die strategische Überwachung hat die Aufgabe zu überprüfen, ob nicht Bücher überhaupt gegenüber computergestützten Methoden der Wissensvermittlung (z. B. CD-ROM, Internet, Hörbuch) an Terrain verlieren bzw. inwieweit auch Chancen daraus für den Verlag entstehen können“ (Bea/Haas 2013: 245 f.). Kernaussagen Strategisches Management steht im Zeichen einer höchst komplexen und unübersichtlichen Entscheidungslage vor der Herausforderung eines klaren konzeptionellen Vorgehens. Es bietet sich ein 6-Bausteine-Konzept an mit den Schritten (1) Strategische Ziele; (2) Strategische Analyse; (3) Strategische Optionen; (4) Strategische Wahl; (5) Implementation und Umsetzung; (6) Strategische Erfolgskontrolle. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bamberger, I./Wrona, T. (2012): Strategische Unternehmensführung, 2., vollst. überarb. u. erw. Aufl., München. Bea, F. X./Haas, J. (2013): Strategisches Management, 6., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart. Fischer, T. M. (2000): Erfolgspotentiale und Erfolgsfaktoren im strategischen Management, in: Welge, M. K./Al-Laham, A./Kajüter, P. (Hrsg.)(2000): Praxis des Strategischen Managements, Wiesbaden, S. 71-94. Hungenberg, H. (2012): Strategisches Management in Unternehmen, 7. Aufl., Wiesbaden. Müller-Stewens, G./Lechner, C. 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Kapitel 29 Unternehmensgesamtstrategie 29.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis .............................................................. 703 29.2 Strategien nach der Entwicklungsrichtung ................................................. 712 29.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug ..................................................... 716 29.4 Strategien nach dem Grad der Autonomie .................................................. 720 Leitfragen Was versteht man unter der „Produkt-Markt-Strategie“? Inwiefern kann die Produkt-Markt-Strategie als Ausgangspunkt und Basis der Unternehmensgesamtstrategie verstanden werden? Inwiefern spielt die Thematik der Diversifikation bei der Frage der Unternehmensgesamtstrategie eine herausragende Rolle? Welche Vorteile, welche Nachteile sind mit einer zunehmenden Diversifikation verbunden? Unter welchen Bedingungen ist eine Strategie der Konzentration auf das Kerngeschäft angezeigt? Was versteht man unter „Portfolio-Management“? Wie lässt sich das Konzept der Portfolio-Analyse in ihrer Ausprägung der Vier-Felder-Matrix nach der Boston Consulting Group (BCG) beschreiben? In welcher Form können Portfolio-Analyse, Produktlebenszyklus-Analyse und das Modell der Erfahrungskurve in einen gemeinsamen Kontext gebracht werden? Was versteht man unter dem „Resource-based View“? Was versteht man unter dem „Market-based View“? Welche Vorbehalte sind bei der Anwendung der Wachstumsstrategie zu machen? Welche Möglichkeiten des Wachstums gibt es? Welche Möglichkeiten gibt es, im Wege des Einsatzes von Marketinginstrumenten eine Verteidigungsstrategie zu definieren? Was versteht man unter einem „Management Buy-Out (MBO)“? Was versteht man unter einem „Spin-Off“? Was versteht man unter einem „Sell-Off“? Welche Gründe sprechen für eine lokale bzw. regionale Strategie? Unter welchen Bedingungen sind nationale Strategien angebracht? Welche Grenzen ergeben sich bei der Globalisierungsstrategie? Wodurch ist die internationale Strategie gekennzeichnet? Aus welchen Gründen ist die multinationale Strategie mit ihrer polyzentrischen Orientierung ein besonders stark angewandtes Strategiekonzept im Printbereich? Was versteht man unter der „glocalen Strategie“? Aus welchen Gründen findet das transnationale bzw. glocale Strategiekonzept im Bereich des Rundfunks besondere Beachtung? Was spricht für eine Autonomiestrategie im Medienbereich? Welche Formen der strategischen Allianz sind im Medienbereich vorherrschend? Was sind die Merkmale von Joint Ventures im Medienbereich? Aus welchen Gründen sind Integrationsstrategien für Medienunternehmen interessant?

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Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung