Content

31. Funktionale Strategien in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 739 - 763

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_739

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 31 Funktionale Strategien 31.1 Im Fokus: Marketingstrategien ................................................................... 737 31.2 Marktfeldstrategien .................................................................................... 739 31.3 Marktstimulierungsstrategien ..................................................................... 751 31.4 Marktparzellierungsstrategien .................................................................... 753 31.5 Marktarealstrategien .................................................................................... 755 Leitfragen Welche Stoßrichtung zeichnet die „Marktfeldstrategie“ aus? Welche unterschiedlichen Kategorien der Marktfeldstrategien unterscheidet man? Worauf zielen „Marktstimulierungsstrategien“ ab? Welche strategischen Entscheidungen fallen bei der „Marktparzellierungsstrategie“ an? Worauf zielen „Marktarealstrategien“ ab? Welche ganzheitlichen marketingstrategischen Aussagen lassen sich im Hinblick auf das ZDF als TV- Programm (das „Zweite“) treffen? Was versteht man unter der „Ansoff-Matrix“? Was versteht man unter „Market Stretching“? Welche Beispiele lassen sich für die Marktdurchdringungsstrategie im Zeitungsmarkt anführen? Mit welchen Techniken lässt sich die Marktdurchdringungsstrategie untermauern? Welche unterschiedlichen Ansätze stehen zur Verfügung, um auf dem TV-Rezipientenmarkt neue Kunden zu gewinnen? Mit welchen Konzepten können Nicht-Leser von Tageszeitungen aktiviert werden? Durch welche Attribute unterscheidet sich die Marktdurchdringungsstrategie von der Produktentwicklungsstrategie? Welche Fragestellungen werden bei einer „Internationalisierungsstrategie“ im Bereich der Tageszeitungen aufgeworfen? Wann kann von einer „echten Innovationsstrategie“ gesprochen werden? Was versteht man unter einer „Me-Too-Strategie“? Inwiefern kann man sagen, dass eine „Me-Too-Strategie“ als Innovationsstrategie zu werten ist? Was versteht man unter der „Diversifikationsstrategie“? Welche unterschiedlichen Ansätze für die Diversifikation unterscheidet man? Wodurch unterscheidet sich die echte von der unechten lateralen Diversifikation? Welche Fragen stellen sich beim Markteintrittsmanagement? Wodurch werden Markteintrittsbarrieren aufgebaut? Welche Vorteile und welche Nachteile sind mit einer „Pionier-Strategie“ verbunden? Wodurch unterscheidet sich die „Wasserfall-Strategie“ von der „Sprinkler-Strategie“? Welche Fragen stellen sich bei der „Marktstimulierungsstrategie“? Welche Fragen stellen sich bei der „Marktparzellierungsstrategie“? Wodurch unterscheidet sich die „totale“ von der „partiellen Massenmarktstrategie“? Welche Fragen stellen sich bei der „Marktarealstrategie“? Welche Schwierigkeiten stellen sich einer „Globalisierungsstrategie“ in den Weg? Teil C - VII. Strategisches Management736 Gegenstand Funktionale Strategien sind notwendig, um die Geschäftsbereichsstrategien, die die allgemeine Richtung festlegen, zu präzisieren und das Strategiemanagement in konkrete Umsetzungskonzepte überführen zu können: „Die Geschäftsbereichsstrategien zeigen die möglichen idealtypischen Ausrichtungen eines Geschäftsbereiches oder einer SGE an, mit denen in einem abgegrenzten Produkt-Markt-Bereich Wettbewerbsvorteile zu erlangen sind. Im Sinne eines konkreten Maßnahmenbündels sind die Geschäftsbereichsstrategien noch zu allgemein. Ausgehend von den Gesamt- und Geschäftsbereichsstrategien müssen im Zuge einer sukzessiven Konkretisierung der strategischen Konsequenzen für die Funktionsbereiche im Rahmen funktionaler Strategien oder Politiken ausgearbeitet werden“ (Welge/Al-Laham 2012: 555; im Orig. teilw. hervorgehoben). Anstatt von „funktionalen Strategien“ wird auch von „Funktionsbereichsstrategien“ gesprochen (vgl. z. B. Bea/Haas 2013: 192). Orientiert man sich an der klassischen Unterscheidung der Funktionsbereiche im Hinblick auf den Wertschöpfungsprozess, so sind die folgenden funktionalen Strategien für die Entwicklung und Nutzung von Leistungspotenzialen besonders relevant (vgl. ebd. 192 f., 491 ff., 539): Beschaffungsstrategien: Diese befassen sich u. a. mit der Lieferantenauswahl und dem Outsourcing. Unterstützung ist zweckmäßig durch Portfoliotechniken (Beschaffungsportfolio). Produktionsstrategien: Die Ausrichtung erfolgt u. a. im Hinblick auf die Flexibilisierung der Fertigungsorganisation und auf Lean Production. Marketingstrategien: Im Zentrum stehen Produkt- und Sortimentspolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik. Finanzierungsstrategien: Gegenstand sind strategisches Portfoliomanagement, Going Public, Investor Relations und Cash Management. Personalstrategien: Kern ist die strategische Personalbeschaffung, Personalentwicklung, strategische Anreizsysteme und strategische Personalführung. Technologiestrategien: Hier geht es um die Wahl des Technologiefeldes, die Bestimmung des Zeitpunkts für einen Technologie-Strategiewechsels und die Wahl des Grades der Eigenständigkeit bei der Technologieentwicklung. Sinn und Zweck dieser spezifischen Ansätze ist die Einbindung in die strategische Gesamtaufgabe, die darin besteht, Erfolgspotenziale für das Unternehmen zu generieren. Für den Begriff „Erfolgspotenziale“ ist auch der Begriff „Strategische Potenziale“ gebräuchlich: „Strategische Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern“ (ebd. 495). Den funktionalen Strategien kommen eine Reihe wichtiger Aufgaben zu, die sie für das Strategiemanagement unersetzlich werden lassen (vgl. Welge/Al-Laham 2012: 556 f.): Detaillierungsfunktion: Funktionale Strategien dienen der korrekten Interpretation der Gesamt- und Geschäftsbereichsstrategien und setzen diese in detaillierter Form in die Funktionsbereiche um. Koordinationsfunktion: Die funktionalen Strategien sorgen für eine vertikale und horizontale Koordination. Vertikal geht es um die Abstimmung innerhalb der einzelnen Funktionsbereiche, horizontal um die Harmonisierung der Funktionsbereichsstrategien mit den übergeordneten Strategiebereichen. Funktion einer Schnittstelle zwischen Strategie und operativer Umsetzung: Die funktionalen Strategien fungieren als globale Richtlinie und Rahmen für die konkreten funktionalen Aktionsprogramme. Sie definieren insofern den operativen Planungsbedarf in den funktionalen Bereichen. Im vorliegenden Kapitel soll den Marketingstrategien Vorrang eingeräumt werden. Diese „Vorzugsbehandlung“ versteht sich als pragmatische Reduktion des Stoffumfangs, aber auch als Ausdruck für die prominente Rolle, die dem Marketing v. a. auch im Medien- und TIME-Bereich zukommt. Marketing ist von den betrieblichen Funktionen von herausragender Bedeutung, insbesondere auch im Hinblick auf die strategische Positionierung von Geschäftsfeldern. Daher soll dieser Bereich besonders hervorgehoben werden. Kapitel 31: Funktionale Strategien 737 31.1 Im Fokus: Marketingstrategie Eine Marketingstrategie ist diejenige Funktionsbereichsstrategie, die das Strategiekonzept für alle relevanten Märkte des Unternehmens definiert (Absatz-, Beschaffungs-, Finanzmärkte). Die Optionen alternativer Marketingstrategien lassen sich in vier Strategie-Ebenen unterscheiden (vgl. hier und passim: Becker 2013: 147 ff.): Marktfeldstrategien: Gegenstand ist die Festlegung der Art der alternativen Produkt/Marktkombinationen bzw. Marktfelder vor dem Hintergrund der Dimensionen gegenwärtiger vs. neuer Produkte einerseits und gegenwärtigen vs. neuen Märkten andererseits. Marktstimulierungsstrategien: Hier geht es um die Bestimmung der Art der Marktbeeinflussung mit den Basis-Optionen des Qualitätswettbewerbs einerseits und des Preiswettbewerbs andererseits. Marktparzellierungsstrategien: Ziel ist die Festlegung von Art und Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung. Basis-Optionen sind einerseits die Massenmarktstrategie, andererseits die Segmentierungsstrategie. Marktarealstrategien: Gegenstand ist die Bestimmung der Art und der Stufen des Markt- und Absatzraumes. Die Basis-Optionen reichen von lokalen Strategien über nationale und internationale bis hin zu Weltmarktstrategien. Abb. 31-1 zeigt die möglichen marketingstrategischen Optionen im Überblick (Quelle: Becker 2013: 351 ff.). Das Konzept eignet sich auch gut für die generische Profilierung der Marketingstrategien von Medienunternehmen (vgl. das separat dargestellte Fallbeispiel für das ZDF). Abb. 31-1: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems Strategie-Ebenen 1. Marktfeld- Strategien Alternative Marketing-Strategien (Optionen) 3. Marktparzellierungs- Strategien 4. Marktareal- Strategien Marktdurchdringungsstrategie Marktentwicklungsstrategie Produktentwicklungsstrategie Diversifikationsstrategie Präferenzstrategie Preis-Mengen- Strategie Massenmarktstrategie (totale) (partiale) Segmentierungsstrategie (totale) (partiale) Lokale Strategie Regionale Strategie Überregionale Strategie Nationale Strategie Multinationale Strategie Internationale Strategie Weltmarkt- Strategie 2. Marktstimulierungs- Strategien Teil C - VII. Strategisches Management738 Fallbeispiel Marketingstrategie des ZDF Das in Abb. 31-1 vorgestellte Raster eignet sich ganz generell zur ganzheitlichen Profilierung von Marketing-Strategiekonzepten (vgl. Becker 2013: 363). Ziel ist es, eine plakative Übersicht über ein marketingstrategisches Vorgehenskonzept zu gewinnen. Das Konzept ist sowohl im Mikrobereich (einzelnes Produkt) als auch im Makrobereich (ganzes Unternehmen) anwendbar. Nachfolgend soll für das Beispiel des ZDF-Hauptprogramms (also nicht für das ZDF als Unternehmen mit seinem ganzen Produktportfolio) eine grobe strategische Positionierung vorgenommen werden. Zu vermuten ist das folgende Profil: Im Hinblick auf die Frage der marktfeldstrategischen Positionierung des ZDF-Hauptprogramms ist von einer Marktdurchdringungsstrategie auszugehen. Der bewahrende Charakter des Programmangebots und auch dessen kommunikative Positionierung („Mit dem Zweiten sieht man besser!“) deutet auf eine stark konkurrenzbetonte Perspektive hin. Was die Marktstimulierung anbelangt, kann wegen der kollektiven Finanzierung über den Rundfunkbeitrag nicht von einem direkten Konnex zwischen Fernsehnutzung und Finanzierung ausgegangen werden. Eine auf die Rezipienten ausgerichtete Preis-Mengen-Strategie, die auf niedrige Abgabepreise für die angebotenen Produkte setzen würde, wäre sinnlos. Daher ist logischerweise eine Präferenzstrategie anzunehmen, die auf Qualität und hohen Zuspruch in den meinungsbildenden Kreisen der Bevölkerung setzt. Daran anknüpfend fährt das ZDF auf dem Werbemarkt – nicht zuletzt auch wegen der Einschränkung der zulässigen Werbezeiten auf das werktägliche Vorabendprogramm – eine klare Präferenzstrategie und versucht sich hochpreisig den TV-Werbekunden zu präsentieren. Bei der Marktparzellierung wird die Frage nach der Zielgruppendefinition aufgeworfen. Laut Grundversorgungs-, Programm- und Funktionsauftrag soll das ZDF alle Kreise der Bevölkerung bedienen. Allerdings ist die Forderung – im Gegensatz zur Zeit der Alleinstellung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks – nicht mehr auf die einzelnen Programmangebote bezogen (im Sinne der Binnenpluralität), sondern gilt „nur noch“ für das öffentlich-rechtliche Gesamtangebot (Prinzip der Außenpluralität). Insofern verfolgt der TV-Kanal ZDF auf weiter Strecke eine partiale Segmentierungsstrategie. Allerdings sind in einer Reihe von Sendungen starke Massenmarktelemente zu erkennen, die undifferenziert auf breite Zuschauergruppen setzen (z. B. Nachrichtensendungen, Wetten dass ...?). Im Hinblick auf die Marktarealstrategie ist für das ZDF als TV-Programm eine nationale Ausrichtung zu unterstellen. Konkrete Regionalisierungskonzepte finden nur insoweit statt, als innerhalb des Programmangebots Bezüge zur Vor-Ort-Berichterstattung bestehen. Eine übernationale Strategie verbietet sich aus dem nationalen Auftrag des ZDF. Strategieebenen Strategiealternativen 1. Marktfeld Marktdurch- Marktent- Produktent- Diversifikation dringung wicklung wicklung 2. Markt- Präferenz Preis-Mengen stimulierung 3. Marktpar- Massenmarkt Segmentierung zellierung (totale) (partiale) (totale) (partiale) 4. Markt- Lokale Regionale Überre- Natio- Multi- Inter- Weltareal gionale nale nationale markt Kapitel 31: Funktionale Strategien 739 31.2 Marktfeldstrategien Unter einem Marktfeld ist eine genau definierte Produkt-Markt-Kombination zu verstehen, die vom Unternehmen eine ganz bestimmte strategische Rolle zugewiesen wird. Die Marktfeldstrategie beantwortet die Frage, mit welchen Produkten ein Unternehmen in welchen Märkten („Marktfeldern“) auftreten will. Dabei wird ein mittelbis langfristiger Zeithorizont zugrunde gelegt. Als generische Strategieoptionen lassen sich vier Ansätze unterscheiden, die als „Ansoff-Matrix“ bekannt geworden sind (vgl. Abb. 31-2; vgl. z. B. Welge/Al-Laham 2012: 590 ff.; Bea/Haas 2013: 174 ff.): Marktdurchdringungsstrategie: Hier geht es darum, auf den bestehenden Märkten mit den bisherigen Produkten eine Steigerung des Marktanteils zu erreichen und den Markt konkurrenzbetont zu durchdringen. Marktentwicklungsstrategie: Bei diesem Strategieansatz ist es das Ziel des Unternehmens, für seine bestehenden Produkte neue Märkte zu erschließen. Man spricht von Marktdehnung bzw. „Market Stretching“. Produktentwicklungsstrategie: Orientierungspunkt ist der bestehende Markt, der über neu entwickelte Produkte (Innovationen) bedient werden soll. Diversifikationsstrategie: Hier versucht das Unternehmen, mit neuen Produkten in neue Märkte einzudringen. Abb. 31-2: Ansoff-Matrix der Marktfeldstrategien Die vier Strategieoptionen der Ansoff-Matrix schließen sich nicht gegenseitig aus. So kann es sein, dass die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens marketingstrategisch unterschiedlich positioniert werden. „Typisch für die Produkt/Markt-Entscheidung ist, dass entweder einzelne oder auch mehrere dieser Strategiefelder besetzt werden können, und zwar sowohl gleichzeitig als auch in einer bestimmten Abfolge. Viele Unternehmen – zumal in wettbewerbsintensiven Märkten – entscheiden sich für mehrere der aufgezeigten Produkt/Markt-Kombinationen (Strategiefelder)“ (Becker 2013: 148). Teil C - VII. Strategisches Management740 Fallbeispiel Marktfeldstrategien von Tageszeitungen im Internet Nachfolgendes Beispiel zeigt das Spektrum an marktfeldstrategischen Möglichkeiten, die einer Tageszeitung im Hinblick auf den Umgang mit dem Internet zur Verfügung stehen (vgl. Friedrichsen 2007: 142; Neuberger 2003: 163): Beim Einsatz des Internet zur Marktdurchdringung können drei Ansätze unterschieden werden: (a) Probenutzer: Das Internet wird als Mittel der Kommunikationspolitik eingesetzt, um neue Nutzer alter Zielgruppen für das Muttermedium zu gewinnen. Dabei handelt es sich um bisherige Nichtleser oder Leser von Konkurrenzzeitungen. Häufig eingesetzte Mittel sind bei dieser Strategie Printartikel als Leseprobe oder die Bestellmöglichkeiten für ein Abonnement im Online-Angebot. (b) Doppelnutzer: Den Lesern werden im Internet zusätzliche Serviceangebote bereitgestellt, ohne die Potenziale des Internet voll zu nutzen. (c) Völliger Verzicht auf ein Engagement im Internet (eine Variante, der es sicherlich an Realitätsbezug mangelt). Bei den Marktentwicklungsstrategien wird das Internet genutzt, um das vorhandene Printprodukt auf neuen Märkten anzubieten. Die Absicht ist, neue Zielgruppen anzusprechen (insbesondere internetaffine Gruppen wie z. B. Jugendliche), sei es durch eine räumliche Ausdehnung des Verbreitungsgebietes (globale Zugänglichkeit) oder durch die Regionalisierung des Angebots. Das Internet wird zum zweiten technischen Vertriebsweg neben der gedruckten Zeitung, wobei die Inhalte mehrfach verwertet werden, indem sie eins-zu-eins ins Online-Angebot übernommen werden. Bei der Strategie der Produktentwicklung stellt der Verlag im Internet Zusatzangebote zur gedruckten Zeitung zur Verfügung, wobei das Print- und das Online-Angebot crossmedial miteinander verknüpft sind. Printbeiträge können ferner durch Links angereichert werden. Ziele sind die räumlich unabhängige Erreichbarkeit durch Mobildienste und eine permanente Aktualisierung und Verfügbarkeit durch Archivierung sowie Sicherstellung der Individualisierung und Regionalisierung der Angebote. Bei der Diversifikationsstrategie werden völlig neue Produkte für neue Internetmärkte geschaffen. Das neue Angebot ist autonom und vom Muttermedium Tageszeitung eventuell sogar völlig abgelöst. Neue Produkte Marktdurchdringung (a) Probenutzer: Gewinnen neuer Nutzer in alten Zielgruppen für das Muttermedium, wobei das Internet als Mittel der Kommunikationspolitik eingesetzt wird (Printleseproben) (b) Doppelnutzer: Abonnentenservice zur Stärkung der Leser-Blatt-Bindung (c) Verzicht auf ein Engagement im Internet und Förderung der gedruckten Zeitung mit anderen Mitteln der Kommunikationspolitik Bestehende Produkte Bestehende Märkte Neue Märkte Marktentwicklung (a) Erreichen neuer Zielgruppen im Internet (Alter, räumlich) durch Mehrfachverwertung des Printprodukts (b) Probenutzer: Gewinnen neuer Zielgruppen für das Muttermedium Produktentwicklung Zur Stärkung der Leser-Blatt-Bindung und zum Gewinnen neuer Leser in alten Zielgruppen werden im Internet Produktvarianten angeboten: (a) Versioning: medienspezifische Bearbeitung von Printinhalten im Internet oder veränderte Rezeptionsmodalitäten (Individualisierung, Archivierung, permanente Aktualisierung, räumlich flexible Erreichbarkeit durch Mobildienste) (b) Doppelnutzer: funktionale Kombination von Printzeitung und Internet in einem crossmedialen Angebotsverbund, zumeist als Markenfamilie (c) Produktinnovationen im Internet, die vom Ausgangsprodukt abgelöst sind, aber auf dem gleichen Markt angeboten werden Diversifikation Produktinnovation im Internet für einen neuen Markt Kapitel 31: Funktionale Strategien 741 (1) Bei der Strategie der Marktdurchdringung wird ein erhöhter Einsatz der gegenwärtigen Produkte auf den gegenwärtigen Märkten angestrebt, ein Konzept, das als die „natürlichste“ Strategierichtung eines Unternehmens gelten kann, aber auch als risikoärmste und tendenziell eher defensiv ausgerichtete Strategie. Die Ausschöpfung des gegenwärtigen Marktes mit den gegenwärtigen Produkten kann auf drei Arten geschehen (vgl. Becker 2013: 150): Erhöhung der Verwendungsrate bei den bestehenden Kunden, Gewinnung neuer Kunden durch Abwerbung von der Konkurrenz, Erschließung von bisherigen Nicht-Verwendern des Produkts. Der strategische Ansatz der Erhöhung der Verwendungsrate ist auf die Erhaltung der Kundenzufriedenheit bei den bestehenden Kunden, v. a. bei den Stammkunden, ausgerichtet und setzt Anreize für eine intensivere Produktnutzung. Als gezielte Methoden kommen infrage: Produktbezogene Maßnahmen: Verbesserung der Produktqualität, Beschleunigung des Ersatzbedarfs (z. B. systematische Veralterung des Produkts durch „künstliche Obsoleszenz“ und Schaffung von Modetrends), Vergrößerung der Verkaufseinheit („2-Liter-Coca-Cola-Flasche“ zur Erhöhung des Haushaltskonsums). Ein positiver Zusammenhang zwischen Produktqualität und Konsumsteigerung kann für Medienprodukte nicht unbedingt als zwangsläufig unterstellt werden, da angesichts der Eigenschaft von Medienprodukten als Erfahrungs- und Vertrauensgüter die Qualitätsunkenntnis im Vorfeld der Kaufhandlung groß ist. „Zentrale Folge der Qualitätsunkenntnis und Asymmetrie der Informationsverteilung – der Produzent und Verkäufer kennt die Qualität in aller Regel besser als der Konsument und Käufer – ist die so genannte ‚adverse Auslese’ (adverse selection). Wenn Konsumenten die Qualität von Produkten vor dem Kauf und vor dem Konsum nicht beurteilen können, sind sie bei rationalem Verhalten auch nicht bereit, eine bessere und üblicherweise teurere Qualität zu bezahlen, weil immer das Risiko bestehen würde, ein Produkt von minderer Qualität zu erwerben, ohne es zu merken. ... Es bleibt immer ein Anreiz, die notwendige Reichweite so billig wie möglich zu erzielen“ (Heinrich 2001: 100 f.). Was die Vergrößerung der Verkaufseinheit anbelangt, gibt es bei den Medien gewisse Vergleichbarkeiten: „Erweiterte Filmabonnements bei Pay-TV beruhen auch auf dem Prinzip, durch größeres Bundling eine größere Menge abzusetzen. Gebührenmodelle im Online-Access-Providing oder bei Telefondienstleistern nutzen ebenfalls dieses Prinzip“ (Breyer-Mayländer/Seeger 2006: 63). Maßnahmen der Distribution: Erhöhung der Distribution, Schließen von Distributionslücken, Erhöhung der Bevorratung beim Handel. Beispiele im Medienbereich sind breitere Verteiler im Einzelverkauf von Presseprodukten durch den Zeitungsvertrieb über Discounter oder Bäckereien. Im Fernsehen steht hier die Frage der verbesserten Kanalbelegung in Kabel- und Satellitensystemen im Zentrum. Maßnahmen der Kommunikationspolitik: Verstärkung der Werbung (konsumsteigernde Argumentation), Verkaufsförderung (Aktionen, Point-of-Sale-Auftritt). Auch für die elektronischen Medien spielen immer noch Printprodukte eine gewisse Rolle: So sind manche Sender immer noch mit eigenen (Kunden-)Zeitschriften vertreten, z. B. Arte. Als verkaufsfördernde Aktionen der Kundenbindung und Sicherung der Kundenzufriedenheit werden Events immer wichtiger. Ein Indikator sind u. a. die verstärkten Bemühungen von TV- und Radiosendern, fremd veranstaltete Musik-Events zu präsentieren – allerdings um den Preis hoher Kostenhürden. Teil C - VII. Strategisches Management742 Der strategische Ansatz der Gewinnung neuer Kunden zielt darauf ab, den Markt für das eigene Produktangebot intensiver auszuschöpfen und damit Kunden von der Konkurrenz abzuwerben. Dieser Ansatz kann als der klassische Weg für eng besetzte Märkte gelten, auf denen starker Verdrängungswettbewerb herrscht. Als Anknüpfungsmöglichkeiten bieten sich an: Auf das Produkt bezogene Maßnahmen: Verbesserungen des Produkts durch Angleichung an präferierte Konkurrenzprodukte, Einbau von Zusatznutzen, konkurrenzorientierte Preispolitik. In den Rezipientenmärkten sind starke Tendenzen zur Adaption erfolgreicher Konzepte festzustellen, im Fernsehen z. B. von reichweitenstarken und kostengünstigen Formaten. Das Eindringen in die Kundensegmente der Konkurrenz gehört beim Fernsehen, wo Bedingungen wenig treuer Zuschauerschaften herrschen, zum Standardrepertoire jedes TV-Senders. Ein beredtes Beispiel liefert das Arsenal der Programmierungstechniken im Sendebetrieb, wie sie in Kapitel 34 dargestellt sind. Anders sind Produkte mit hoher Kundenbindung zu sehen wie z. B. der Markt für Abo-Zeitschriften. Eine Angleichungsstrategie an das Konkurrenzprodukt kann hier höchst gefährliche Effekte hervorrufen, wenn dadurch der Absatz bei den Stammkunden gefährdet wird. „Neue Kunden werden bei allen Presseprodukten (z. B. Aktionen wie Leser-Werben-Leser) stets mit Werbeprämien und Sonderkonditionen angeworben. Letzteres Beispiel zeigt auch schon die Grenze auf, die beim Anwerben neuer Kundenkreise existiert. Gerade die intensive Bevorzugung von Neukunden kann den Bestand an Altkunden gefährden. Im Printgeschäft führte dies seit den neunziger Jahren zu einer Zunahme der Kundenbindungsprogramme“ (Breyer-Mayländer/Seeger 2006: 64). Konkurrenzorientierte Preispolitik findet sich v. a. in den hart umkämpften Werbemärkten in Print, TV, Radio und Internet mit einer hohen Preiselastizität der Nachfrage nach Werberaum. Alle Akteure sind hier zu flexiblem Preisverhalten verurteilt. Distributionspolitische Maßnahmen: Erweiterung der Distribution in konkurrenzspezifische Absatzkanäle. Ein Beispiel ist der Versuch eines Medienunternehmens, mit der Qualität eines Internet-Auftritts eines Konkurrenten durch Annäherung an dessen Konzepte gleichzuziehen. Zu denken ist etwa an die Auftritte der TV-Werbevermarkter (AS&S, IP Deutschland, SevenOneMedia, El Cartel), die in heftiger Konkurrenz zueinander stehen. Kommunikationspolitik: Modifikation der Produktauslobung durch Kommunikation zusätzlicher Argumente und Informationen. Die Erschließung bisheriger Nicht-Verwender gilt als besondere Herausforderung, da es eine besonders hohe Hürde darstellt, grundlegende Einstellungen bei den Zielpersonen zu verändern. So ist z. B. ein kategorischer Nicht-Nutzer des Internets auch durch noch so intelligente Maßnahmen nicht für dieses Medium zu gewinnen. Als Ansätze der Gewinnung von Nicht-Verwendern kommen infrage: Produktpolitische Maßnahmen: Verteilung von Produktproben (Degustationen), Schaffung von Einstiegsprodukten speziell für preissensible Nicht-Verwender. Oft sind die Einstiegsschwellen in mediale Produktwelten deswegen hoch, weil zur Nutzung der Produkte technische Systeme notwendig sind, die teuer sind und/oder das Erlernen spezieller Bedientechniken erfordert. Zu denken ist an Abwehrhaltungen gegenüber dem Internet in verschiedenen Segmenten der Bevölkerung oder lange Zeit an teure Einstiegstechniken, ein Faktor, der z. B. die Markterschließung von hochauflösendem Fernsehen erschwert hatte. Kapitel 31: Funktionale Strategien 743 Produktproben können bei Zeitungen und Zeitschriften durch Probe-Abonnements vermittelt werden. Allerdings bestehen hohe Hürden, Nicht-Verwender zur Unterschrift unter einen Vertrag zu bewegen. Warenproben können auch durch Hör-, Lese- und Filmproben angedient werden, die Schlüsse auf den Inhalt des Gesamtprodukts zulassen sollen. Distributionspolitische Maßnahmen: Aktivierung neuer bzw. bisher vernachlässigter Absatzkanäle, die von Nicht-Verwendern präferiert werden. Zu denken ist an die Bemühungen von regionalen Zeitungsverlagen, sich in die von Jugendlichen benutzten Informationskanäle „einzuklinken“ und als relevante Informationsanbieter aufzutreten. Ein Beispiel für eine ausgeprägte Marktdurchdringungsstrategie bieten ARD und ZDF, die kraft Auftrag hierzu nachhaltig gezwungen sind. ARD und ZDF verfolgen eine ausgeprägte Strategie der Marktdurchdringung. Dies kommt im hohen Stellenwert von Einschaltquoten und Marktanteilen zum Ausdruck, die – wie bei den Privaten – auch im öffentlich-rechtlichen Rundfunk hoch gehandelt werden. Ob man von einer „Schlacht um Einschaltquoten“ sprechen soll, mag dahingestellt bleiben. Jedenfalls wird seitens der Verantwortlichen stets betont, die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten bräuchten auch die zahlenmäßig zum Ausdruck kommende Akzeptanz der Zuschauer und Zuhörer, um im dualen Rundfunksystem bestehen zu können (vgl. ARD-Weißbuch 2000: 18). Der öffentlich-rechtliche Rundfunk tritt dem Markt also durchaus mit dem Ziel gegenüber, die Marktführerschaft zu erringen, und zwar nicht nur im Informationsbereich, wo er ohnehin dominiert, sondern gemäß seinem Programmauftrag in allen Programmsparten: „Als einem Integrationsauftrag verpflichteter Anbieter muss sie Angebote in allen Programmsparten und für jeden bereitstellen, auch wenn das eine oder andere Angebot von einem Teil der Zuschauer weniger nachgefragt oder erwartet wird. Sie muss gerade auch in massenattraktive Bereich investieren, um im Interesse der gerade auch hier möglichen und wichtigen Integrationsfunktion das Abwandern von Zuschauern zu verhindern und um abgewanderten oder politisch weniger interessierten Zuschauern Brücken zur öffentlich-rechtlichen Angebotsplattform zu bauen“ (ARD-Weißbuch 2000: 20 f.). (2) Die Marktentwicklungsstrategie – auch als Strategie der „Marktausweitung“ oder als „Market Stretching“ bezeichnet – folgt dem Konzept, für bereits existierende Produkte einen neuen Markt (oder mehrere Märkte) zu finden und zu entwickeln. Die Strategie zielt also darauf ab, ein bestehendes Produkt auch in anderen Märkten zu etablieren. Als Hauptstoßrichtungen kommen neue Verwendungszwecke („New Uses“) oder neue Verwender („New Users“) infrage (vgl. Becker 2013: 154). Im Einzelnen können die folgenden Ansatzpunkte unterschieden werden (vgl. ebd. 153): Gewinnung fehlender Absatzräume; Erschließung von funktionalen Zusatzmärkten; Schaffung völlig neuer Teilmärkte. Bei der Gewinnung fehlender Absatzräume geht es darum, bisher noch nicht unter Kontrolle gebrachte Markt- bzw. Absatzgebiete für die Produkte zu erschließen bzw. zu „arrondieren“. Stichworte sind „weiße Kreise“, „Löcher“ im Absatzgebiet oder „Ausfransungen“ des Absatzraumes. Beispiele sind Internationalisierungsstrategien für Zeitungen, Zeitschriften, Bücher, TV-Sender, Musikprodukte oder Computerspiele. Um die Maßnahmen diesem Ansatz zuordnen zu können, ist jedoch Voraussetzung, dass es sich unverändert um das bestehende Produkt handelt. So bedeutet die Gründung von „Fakt“ als die „Bild-Zeitung“ für Polen keine Arrondierung des Absatzraumes für Bild, sondern stellt eine Produktvariation dar, die dem nachfolgenden Aspekt zuzuordnen ist. Sehr wohl ist aber die Erschließung der Urlaubsinsel Mallorca für Bild eine solche Arrondierung, die im Übrigen so erfolgreich war, dass Springer für Bild inzwischen sogar ein Druckzentrum auf Mallorca betreibt. Teil C - VII. Strategisches Management744 Im Pressebereich sind des Weiteren Gebietsneuordnungen bei konkurrierenden Verlagen zu nennen (vgl. Breyer-Mayländer/Seeger 2006: 65). Die Erschließung von funktionalen Zusatzmärkten folgt dem Prinzip, die Funktionen, die von den bestehenden Produkten erfüllt werden, gezielt zu erweitern und in marktfähige Aktionen umzusetzen. Als Ansätze dieses New-Uses-Konzepts kommen produktpolitische Maßnahmen wie die Erweiterung der Produkteignung, die Schaffung neuer Anwendungsbereiche und die Gewinnung neuer Einsatzfelder infrage. Ein Beispiel sind Internet-Links bei Tageszeitungen und TV-Sendungen zu den einzelnen Beiträgen, über die man sich Hintergrundinformationen beschaffen kann. Als gezielte Funktionserweiterung kann z. B. das Hörbuch gewertet werden, insbesondere wenn etwa ein Fachbuch gezielt für Manager als Hörbuch aufbereitet wird, damit diese freie Zeiten unterwegs sinnvoll nutzen können. Ein Beispiel zur Frühphase der Internet-Marktentwicklung: „Eine Website, die nicht nur über den PC navigierbar ist, sondern deren wesentliche Inhalte auch über ‚portable devices’ wie Organizer und Palm-Tops ansteuerbar sind, ermöglicht neue Einsatzbereiche, die wiederum eine Marktausdehnung nach sich ziehen“ (Breyer-Mayländer/Seeger 2006: 65). Bei der Schaffung neuer Teilmärkte sollen neue Abnehmer (New Users) gefunden werden, die sich von den bisherigen Kunden in bestimmten Merkmalen unterscheiden. Wichtigster Hebel hierfür sind Produktvariationen und eine differenzierte Zielgruppenansprache. Ein Musterbeispiel für den Versuch der Schaffung neuer Teilmärkte sind Tabloid-Ausgaben von Tageszeitungen, etwa die im Mai 2007 neu als Tabloid gestartete Marke „Frankfurter Rundschau“, die sich damit in eine Reihe mit großen weltweiten Titeln stellte. Ein wichtiges Ziel von Tabloid ist es, mit dem handlichen Kompakt-Format (halbes Nordisches Format) auch Medien-Nutzungsgewohnheiten vor allem jüngerer Zielgruppen anzusprechen und dadurch – neben einer verbesserten Leser-Blatt- Bindung bisheriger Nutzer – auch Nichtleser zur Zeitungslektüre zu gewinnen. Neue Teilmärkte können auch durch neue Vertriebswege erschlossen werden, wenn etwa Presseprodukte, Bücher, Filme oder DVDs über Discounter vermarktet werden. Auch hier kann das erklärte Ziel im Vordergrund stehen, neue Zielgruppen zu erschließen. (3) Bei der Produktentwicklungsstrategie herrscht die Absicht vor, für bestehende Märkte neue Produkte zu entwickeln. Es geht darum, in systematischer und nachhaltiger Weise Innovationen im Markt zu platzieren und dadurch dauerhaft die Stagnationstendenzen des Marktes zu überwinden. Produktentwicklung bedeutet Innovationspolitik mit dem permanenten Bestreben zur Neuprodukt-Entwicklung. Dass dieser Strategierichtung eine Schlüsselbedeutung zukommt, ist an einer zunehmenden „Neuprodukt-Inflation“ und daraus resultierend an der Beschleunigung der Veralterung bestehender Produkte mit der Verkürzung der Produktlebenszyklen abzulesen (vgl. Becker 2013: 156). „Diese neuen Wettbewerbsbedingungen erzwingen heute in den meisten Märkten eine systematische Innovationspolitik (im Sinne echter Marktneuheiten bzw. Unternehmensneuheiten). Sie ist geradezu zu einem zentralen Ansatzpunkt der Gewinn- und Existenzsicherung von Unternehmen geworden (so erzielen bereits viele Unternehmen zwischen einem Drittel und der Hälfte ihres Umsatzes mit Produkten, die in den letzten drei bis fünf Jahren entwickelt wurden). Ein solcher Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz ist vor allem in den Märkten (Branchen) notwendig, in denen Produkte relativ schnell veralten bzw. es relativ schnell zu Preis- und Renditeverfall kommt“ (Becker 2013: 156; im Orig. teilw. hervorgehoben). Kapitel 31: Funktionale Strategien 745 Im Medienbereich weisen zahlreiche Teilmärkte in hohem Maße diese Eigenschaften auf. Zu denken ist an den Buchmarkt, wo die Neuausgaben den treibenden Umsatzfaktor darstellen. Im Zeitschriftenmarkt zeigen die Verlage eine relativ hohe Bereitschaft zu Neugründungen, aber auch zu Eliminierung von Zeitschriftentiteln. Im Fernsehen ist im Hinblick auf die Inhalte die Entwicklung und Präsentation neuer Inhalte geradezu konstitutiv, obgleich Wiederholungen eine bedeutende Rolle bei der Programmgestaltung spielen. Weniger innovationsbereit zeigt man sich jedoch im Hinblick auf neue TV- Formate. Für den Kino-, Musik- und Spielemarkt gelten ähnliche Aussagen wie für den Buchmarkt. Innovationen spielen im Medienbereich insbesondere bei Systemprodukten eine große Rolle, wenn technische Neuerungen im Spiel sind (z. B. Spielekonsolen, HDTV, iPod, iPad). Bei der Produktentwicklungsstrategie sind drei Ansatzpunkte zu unterscheiden (vgl. Becker 2013: 156 f.): Echte Innovationen; Quasi-neue Produkte; Me-too-Produkte. Als echte Innovationen sind völlig neue Produkte anzusehen, die es bislang nicht gab. Das Prädikat „echt“ können nur solche Produkte für sich beanspruchen, die eine originäre Innovation darstellen ohne vorangegangenes Beispiel. Da bei dieser Strategie stets ein äußerst komplexer, zeit- und kostenintensiver Prozess der Produktentwicklung notwendig ist, ist es verständlich, dass eher die Strategien quasi-neuer und Me-too-Produkte im Vordergrund stehen. Als prominente Beispiele für echte Innovationen im Medienbereich können genannt werden: Sofortbild-Kamera, iPod, Hörbuch, E-Paper, Smart-Phones, Mediatheken. Ein Beispiel aus neuerer Zeit ist der Hörfunkkanal „Dasding“, mit dem der Südwestrundfunk eine völlig neue Radioform einführte, indem er es als multimediales Konzept konzipierte. In der Pressemappe des SWR war zu lesen: „DASDING ist ein sponsor- und werbefreies, öffentlich-rechtliches Programm für junge Menschen, das täglich von etwa 30 Medienmachern zwischen 16 und Mitte 20 gemacht wird.“ Gesendet wird terrestrisch auf UKW in Ballungsräumen und über Kabel. Im Internet wird die On-Air-Produktion als Live-Stream vermittelt und ergänzt, kommentiert und erweitert. Ferner existiert ein wöchentlicher Newsletter, ausgewählte Radiobeiträge können als Podcast auf den Computer oder MP3-Player geladen werden. Zusätzlich gibt es eine TV-Sendestrecke im dritten Fernsehprogramm. Insgesamt gesehen ist „Dasding“ ein trimediales Format mit hoher Innovationskraft. Andere öffentlichrechtliche Rundfunkanstalten sind in Anschluss daran mit ähnlichen Konzepten aufgetreten, so z. B. SPUTNIK des Mitteldeutschen Rundfunks. Bei quasi-neuen Produkten handelt es sich um neuartige Produkte, die jedoch an die bestehenden Produkteigenschaften anknüpfen. Als Beispiele können genannt werden: Umstellung einer Tageszeitung auf das Tabloid-Format, Ausstrahlung von Fernsehsendungen im HDTV-Format, Entwicklung eines neuen Zeitschriftenkonzepts. Bei den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten verdienen es die TV-Sender Bayern Alpha, Arte oder Phoenix, in diesem Zusammenhang genannt zu werden. Gerade im Bereich von Fernsehprogrammen ist festzustellen, dass ständig neue Kanäle entwickelt werden (und nicht wenige auch wieder eingestellt werden), denen aber nicht das Prädikat einer echten Innovation verliehen werden kann, die aber gleichwohl mit neuen Konzepten aufwarten. Me-too-Produkte sind einem Original nachempfundene bzw. nachgeahmte Produkte, die sich vom Original weniger in der Produktsubstanz als vielmehr im Produktäußeren oder im Preis unterscheiden. Teil C - VII. Strategisches Management746 Beispiele sind die „x-te Frauenzeitschrift“, das Abkupfern eines neuen Radio- oder Fernseh- Programmkonzepts, die Adaption eines Fernsehformats („Wer wird Millionär?“ in vielfachen Nachahmungen) oder bestimmter Einzelsendungen oder das Angebot einer neuen, technisch ähnlichen Spielekonsole, die sich als Konkurrenz zu derjenigen, die sich bereits im Markt befindet, versteht. Jedes Medienunternehmen muss im Rahmen der Produktentwicklungsstrategie eine Entscheidung treffen, welcher Innovationsgrad angestrebt werden soll und nach welchen Ansatzpunkten sich die Produktentwicklung orientieren soll (Preis-Leistungsverhältnis, Grundnutzen vs. Zusatznutzen, Technologie oder Problemlösungsansatz). (4) Die Strategie der Diversifikation zeichnet sich dadurch aus, dass das Unternehmen mit neuen Produkten in neuen Märkten auftritt, damit aus der traditionellen Branche „ausbricht“ und in benachbarte oder sogar abgelegene Aktivitätsfelder eindringt (vgl. Becker 2013: 164). Das klassische Argument für Diversifikation ist Risikostreuung. Ansatzpunkte sind die folgenden Optionen (vgl. ebd.): Horizontale Diversifikation; Vertikale Diversifikation; Laterale Diversifikation. Bei der horizontalen Diversifikation wird das bisherige Produktprogramm um verwandte Produkte für den tendenziell gleichen Kundenkreis erweitert. Strategischer Ansatzpunkt ist diejenige Stufe in der Wertschöpfungskette, auf der man sich mit dem Produkt befindet. Für das Fernsehen – vgl. Abb. 31-3 – ist dies z. B. die Stufe des Packaging, wo ein Sender durch Neugründung oder Ankauf einer Geschäftseinheit sein angebotenes Produktportfolio erweitert. Dadurch verbreitert sich in horizontaler Richtung die Präsenz im Markt. Haupttriebfeder für die horizontale Diversifikation ist die Nutzung von Synergieeffekten. Als reales Beispiel für eine horizontale Diversifikation kann die vollständige Übernahme von n-tv durch Bertelsmann bzw. durch die RTL Group angesehen werden. Ein weiteres Beispiel ist der – vom Kartellamt untersagte – versuchte Kauf der Berliner Verlag GmbH (u. a. mit der Berliner Zeitung) durch die Verlagsgruppe Holtzbrinck. Ein interessantes Beispiel lieferte vor einiger Zeit die Deutsche Presseagentur (dpa), die erwog, kommerzielle Aufträge zur journalistischen Auftragsproduktion anzunehmen (vgl. w&v, Nr. 39/2006: 65). Damit bewegte sich dpa als eine zur Unabhängigkeit verpflichtete Nachrichtenagentur in sehr sensiblen Grenzbereichen der Glaubwürdigkeit. Zum WM-Portal „Land der Ideen“ hatte die dpa als ein sog. „Medienpartner“ bereits insgesamt 800 Texte geliefert. Die vertikale Diversifikation ist dadurch gekennzeichnet, dass Produkte bzw. Geschäftseinheiten in das Programm aufgenommen werden, die im Hinblick auf die Wertschöpfungskette den bisherigen Produkten vor- oder nachgelagert sind. Eine Diversifikation in Richtung der vorgelagerten Stufen bezeichnet man als Rückwärtsintegration, in Richtung nachgelagerter Stufen als Vorwärtsintegration. Beispiele für eine vertikale Diversifikation: Der TV-Sender Viva Media AG übernimmt das Produktionsunternehmen Brainpool (Rückwärtsintegration). Die Kabelgesellschaft Kabel Deutschland GmbH (KDG) bietet über digitale Pay-TV-Plattformen fremdsprachige Programmpakete an (Rückwärtsintegration). Das Hollywood-Studio MGM gründet den MGM Channel (Vorwärtsintegration). Die Spiegel TV GmbH betreibt gemeinsam mit DCTP den Sender XXP (Vorwärtsintegration). Ein Versandhaus beteiligt sich am Teleshopping-Sender „Home Shopping Europe“ (Vorwärtsintegration). Kapitel 31: Funktionale Strategien 747 Abb. 31-3: Wertschöpfungskette Fernsehen in vertikaler und horizontaler Sicht Während bei der horizontalen und vertikalen Diversifikation ein enger Bezug zum Wertschöpfungsprozess des Ausgangsproduktes besteht, erfolgt bei der lateralen Diversifikation (auch: „diagonale Diversifikation“) ein Vorstoß in völlig neue Produktund Marktbereiche. In ihrer reinen Form als „echte laterale Diversifikation“ stehen die neuen Produkte in keinerlei sachlichem Zusammenhang mit den bisherigen Produkten. Unecht ist die laterale Diversifikation dann, wenn die Produktbereiche zwar nicht verwandt sind, dennoch in einer logischen Beziehung zueinander stehen, da sie sich z. B. beide innerhalb des Mediengesamtmarktes befinden (z. B. Zeitungsmarkt und Fernsehmarkt). Die Abgrenzung zwischen den Typen der Diversifikation ist jedoch nicht immer eindeutig. Als Beispiele für unechte diagonale Diversifikation können gelten: Beteiligung von Presseunternehmen an TV-Sendern, z. B. Beteiligung des Springer-Verlags an den Sendern der ProSiebenSat1 Media AG; Beteiligung der WAZ-Gruppe, des Burda- und des Bauer-Verlags an RTL II; „Bild-T-Online“ als Joint Venture des Springer Verlags und T-Online; Portalpartnerschaft von T-Online mit ZDF, Motorpresse Stuttgart und Burda Verlag. Beispiele für echte diagonale Diversifikation: Rewe beteiligte sich an Sat 1; Bauunternehmung Fininvest (Berlusconi) beteiligt sich an Privat-TV-Sender; ein Medienunternehmen hält ein Wertpapierpaket an einem branchenfremden Unternehmen. Anzumerken ist, dass eine Diversifikation, die auf Basis des Konzepts der Kernkompetenzen erfolgt, die Möglichkeit eröffnet, die Gefahren beim Eintritt in einen neuen Markt erheblich zu mindern und dennoch die ursprünglichen Ziele der Diversifikation zu realisieren. Ein interessantes Ziel ist es also, Diversifikationsfelder zu identifizieren, die eine Übertragung der bestehenden Kernkompetenzen ermöglichen. Stufe 1: Konzeption Stufe 2: Beschaffung Stufe 3: Produktion Stufe 4: Packaging Stufe 5: Vervielfältigung Stufe 6: Distribution Stufe 7: Nutzung TV-Produktion TV-Sender ARD ZDF RTL-TV n-tvArte P7 Beschaffung Rechte: Film, Übertragungsrechte Degeto Konzeption Autoren Endemol FernsehenWertschöpfungskette Bavaria Grundy Ufa Markenfilm Messen Händler Technische Verbreitung Kabel Sat Terrestrik Distributoren KD ish Kabel Bad.-Württ. Zuschauer Internet Astra Sat.1 DMAXRTLIIKiKa --- Das 4.--- N24 --- Teil C - VII. Strategisches Management748 Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten verfolgen seit längerem eine Diversifikationsstrategie und konzentrieren sich dabei auf eine Strategie der horizontalen Diversifikation: Angestrebt wird Diversifikation im Hinblick auf verwandte Produkte für die gleiche Abnehmerschaft, also nicht im Hinblick auf die vertikale Diversifikation entlang der Wertschöpfungskette. Die laterale, also „echte“ Diversifikation in völlig neue Produkt- und Marktbereiche steht als Weg ohnehin nicht offen. Beispielhaft kommt dieser strategische Ansatz im ARD-Konzept „Vernetzen statt versparten“ aus früheren Zeiten zum Ausdruck: „Wir müssen in der Flut der Kanäle für jedermann auffindbar bleiben und weiterhin eine tragende Rolle im öffentlichen Diskurs spielen“ (ARD-Jahrbuch 96: 15). Das Publikum solle durch eine „intelligente Vernetzung“ und eine „individuelle Komposition“ der Programmangebote (herkömmliche Fernseh- und Radioprogramme sowie Online-Dienste und Spartenangebote) einen sichtbaren Mehrwert erhalten. Damit werde das „gemeinschaftsstiftende Band“ des öffentlich-rechtlichen Rundfunks, also ihre Integrationsfunktion, gestärkt, was in einer immer stärker in Partikularinteressen zerfallenden Gesellschaft ein hohes Gut sei. Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten verfolgen diese Strategie, in allen relevanten Medienformen vertreten zu sein und damit eine Diversifikation ihres Programmangebots zu einer bündigen Gesamtleistung zu vollziehen, mehr denn je: Zu dem herkömmlichen TV-Angebot mit den traditionellen Programmen (Erstes Programm, Zweites Programm, Dritte, Arte, 3Sat) treten strategisch wichtige Spartenprogramme (Kinderkanal, Phoenix, Kultur- und Jugendkanäle) hinzu; zum analogen TV-Angebot tritt ein digitales TV-Bouquet; TV- und Radio-Angebote werden systematisch durch Online-Angebote ergänzt. (5) Ein besonderes Thema im Zusammenhang der Marktfeldstrategien stellt das sog. Markteintrittsmanagement dar. So hängt das Engagement in einem Markt maßgeblich von den Markteintrittsbarrieren ab. Sind diese hoch, ist es für neue Anbieter unmöglich oder sehr aufwändig, sich in dem betreffenden Markt zu etablieren. Niedrige Barrieren begünstigen das Vorhaben des Markteintritts. Unter Markteintrittsbarrieren werden „solche Faktoren verstanden, die den Markteintritt eines Newcomers erschweren oder ausschließen und damit die Aufrechterhaltung von Ineffizienzen ermöglichen“ (Kruse 1988: 132). Als Faktoren, die maßgeblich die Rolle von Markteintrittsbarrieren ausüben, sind zu nennen (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011: 175 f.): Economies of Scale: Dieser Faktor wirkt immer dann als Barriere, wenn eine Branche durch hohe Fixkosten und mit der Produktionsmenge sinkende Stückkosten gekennzeichnet ist. Dann ist der Neuling im Markt gezwungen, mit hohen Stückzahlen im Markt aufzutreten und hohe Anfangsinvestitionen zu tätigen. Ausmaß der Produktdifferenzierung: Je mehr es den bestehenden Marktakteuren gelungen ist, starke Marken zu bilden, d. h. attraktive, einzigartige Produkte mit hoher Kundenbindung, desto eher sind die neuen Anbieter gezwungen, selbst hohe Investitionen in die neue Produkte zu tätigen, um in einen echten Wettbewerb treten zu können. Kapitalbedarf: Dieser Faktor stellt umso mehr eine Barriere dar, je ressourcenintensiver die Branche ist. Kostennachteile: Ist es den sich im Markt befindlichen Akteuren gelungen, nachhaltig wirkende Standards zu setzen, die vom Konsumenten nicht ohne erhebliche Kosten verlassen werden können, kommt es zu Beharrungseffekten, die für den Neuling nicht leicht zu verändern sind. Eine wichtige Rolle spielen in diesem Zusammenhang Lock-In-Effekte, bei denen das Verlassen des Standards für den Konsumenten mit erheblichen persönlichen Kosten verbunden ist. Umgekehrt ist es so, dass Kostenvorteile die Markteintrittsbarrieren stark absenken können, Kapitel 31: Funktionale Strategien 749 wenn z. B. ein neuer Anbieter mit Spezialisierungsvorteilen Kunden weglocken kann, weil die bestehenden Anbieter nicht flexibel genug reagieren können. Vertriebskanäle: Die Eintrittsbarrieren sind dann hoch, wenn der Zugriff auf Vertriebskanäle erschwert bzw. behindert ist oder der Aufbau eigener Vertriebskanäle mit besonderen Schwierigkeiten verbunden ist. Für diesen Fall gelingt es dem neuen Anbieter nicht, seine Produkte wie gewünscht an die Kunden zu bringen. Staatliche Politik: Schließlich können staatliche Vorgaben den Marktzugang behindern oder ausschließen, sei es durch Gesetze oder z. B. durch das Setzen von Standards (Sicherheit, Umweltschutz). Die Markteintrittsbarrieren lassen sich in strukturelle, strategische und institutionelle Markteintrittsbarrieren typisieren (vgl. Sjurts 2005: 17). „Von zentraler Bedeutung im Zeitschriftenmarkt sind strukturelle Markteintrittsschranken in Form von Kostenvorteilen für auflagenstarke Anbeiter. Im Rezipientenmarkt ist dies der ‚first-copy-costeffect’, d. h. das Sinken der Durchschnittskosten bei steigender Auflage wegen konstanter Kosten der Urkopie, im Anzeigenmarkt die ‚Anzeigen-Auflagen-Spirale’. Sie führt bei steigender Auflage zu sinkenden Anzeigenpreisen für die Werbetreibenden und löst damit ein erhöhtes Anzeigenaufkommen mit entsprechend höheren Anzeigenerlösen aus, die idealtypisch dann wieder für eine Verbesserung der redaktionellen Qualität zum Zwecke weiterer Auflagensteigerungen und damit wiederum höherer Anzeigenerlöse genutzt werden können. Den Markteintritt erschweren ferner strategische Zutrittsschranken wie Produktdifferenzierung oder der Imagetransfer von etablierten Blättern auf neue Titel des gleichen Verlages und quasi-institutionelle Eintrittsbarrieren wie die Bedingungen der Aufnahme (z. B. Mindest-Verkaufsauflage) für Werbeträger in den Berichtskreis von Media-Analyse und Allensbacher- Werbeträgeranalyse“ (Sjurts 1997: 261). UmMarkteintrittsbarrieren überwinden zu können, sind konkrete Eintrittsstrategien (Entry Modes) zu entwickeln. In räumlicher Hinsicht kommen unterschiedliche Formen infrage, wie das Beispiel des Eintritts in ausländische Märkte zeigt (vgl. Becker 2013: 324). Es sind dies: Export, Lizenzvergabe, Franchising, Joint Venture, Auslandsniederlassung, Produktionsvertrieb, Tochtergesellschaft. Dieser Katalog lässt sich auch auf die Frage des Markteintritts im nationalen Kontext übertragen. Entscheidet sich ein Unternehmen z. B. für eine auf einen bestimmten Standort zentrierte Produktion, können die deutschlandweiten Lieferungen als „Export“ (in andere Regionen) aufgefasst werden. Dem steht ein Strategie-Konzept gegenüber, das auf ein Netz von Niederlassungen setzt. In diesem Zusammenhang ist erkennbar, dass zunehmend Kooperationsstrategien an Bedeutung gewinnen. Hauptgrund ist, dass das einzelne Unternehmen durch Zusammenarbeit mit einem oder mehreren anderen die bisherigen Aktivitätsgrenzen aufheben und neue Märkte überhaupt erst betretbar machen kann. In zeitlicher Hinsicht sind beim Markteintrittsmanagement sog. Timing-Strategien zu entwickeln (vgl. Becker 2013: 378 ff.). Als typische Markteintrittsmuster sind die folgenden Strategieansätze zu nennen: First-to-Market-Strategie: Pionier-Strategie; Second-to-Market-Strategie: Frühfolger-Strategie; Later-to-Market-Strategie: Spätfolger-Strategie. Teil C - VII. Strategisches Management750 Der Vorteil der Pionier-Strategie liegt im Vorsprung, der preispolitische Spielräume und die Setzung von Standards ermöglicht, nachteilig sind hohe Markterschließungskosten und Risiken der Marktentwicklung. So überrascht es nicht, dass – gerade auch im Medienbereich – sich oft der frühe Folger erfolgreich im Markt positionieren kann, da er die ersten Markterfahrungen nutzen kann und ein geringeres Markteintrittsrisiko hat als der Pionier. Die Spätfolger-Strategie schließlich zeichnet sich dadurch aus, dass sie über deutlich geringere Erfolgsaussichten verfügt, insbesondere weil sich im Zeitablauf normalerweise hohe Eintrittsbarrieren aufgetürmt haben. Das Fallbeispiel des Nachrichtenmagazins „Der Spiegel“ zeigt diesen Effekt der Spätfolger-Strategie. Erst im Jahr 1993 gelang es dem Burda-Verlag mit der Markteinführung des „Focus“, die jahrzehntelang unangefochtene Quasi-Monopolstellung des „Spiegel“ zu brechen. Bis dahin war mehrfach von verschiedenen Verlagen versucht worden, ein Parallelprodukt zum „Spiegel“ auf den Markt zu bringen. Damit „Focus“ erfolgreich sein konnte, war zudem ein klar kontrastierendes Konzept erforderlich, das z. B. stärker auf Bildkommunikation, den Einsatz von Infografiken und die Reduktion der Textbotschaften auf kompakte Kerninformationen setzte. Stellt man die Timing-Strategien in den räumlichen Bezug, lassen sich zwei Ansätze unterscheiden (vgl. Becker 2013: 335; Kopp 2006: 197): Wasserfall-Strategie; Sprinkler-Strategie. Bei der Wasserfall-Strategie legt das Unternehmen ein eher vorsichtiges, zurückhaltendes und sukzessives Marktdurchdringungsverhalten an den Tag, das sehr langfristig angelegt sein kann (zehn Jahre und mehr). Bestimmte Länder bilden insofern Brückenköpfe oder Sprungbretter für weitere ausländische Markterschließungen. Der Wasserfall-Strategie entspricht im internationalen Kontext die „Länderstrategie“, wie man am Beispiel von Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen sehen kann: „Auf wenigen, ausgewählten Märkten werden möglichst viele Publikationen herausgegeben (z. B. Gruner+Jahr AG, die ihre Titel nur in ausgewählten Ländern wie USA, Großbritannien, Frankreich usw. verlegt). Diese Strategie ermöglicht eine jeweils optimale Marktausschöpfung, erfordert aber meist die Gründung von Tochtergesellschaften. Sie gilt deshalb als sehr kostenintensiv und kommt nur im Rahmen einer langfristigen Investitionsentscheidung zum Einsatz“ (Kopp 2006: 197). Im Gegensatz dazu steht die Sprinkler-Strategie. Hier erfolgt die Produktinnovation bzw. der Markteintritt möglichst schnell und in allen relevanten Schlüsselmärkten. Die Sprinkler-Strategie muss immer dann angewandt werden, wenn Produkte mit weltweit hohem Technologiepotenzial zu vermarkten sind. Im Medienbereich trifft dies auf zahlreiche Produkte zu, die als hoch technisierte Systemprodukte bezeichnet werden können, wie z. B. Spielekonsolen, iPod, neues Video-Format. Im Beispiel des Zeitungs- und Zeitschriftenmarktes steht der Wasserfall- bzw. Länderstrategie die Titelstrategie als Sprinkler-Strategie gegenüber: „Wenige bzw. nur ein ausgewählte(r) Titel werden (wird) in möglichst vielen Ländern herausgegeben (z. B. der französische Verlag Hachette, der die Publikumszeitschrift Elle in 16 Ländern vertreibt). Der Vorteil dieser Strategie liegt in den relativ geringeren Investitionskosten, da die Markteinführung meist mit örtlichen Partnern erfolgt, deren Know-how und Infrastruktur (Vertrieb, Anzeigenverkauf usw.) genutzt werden“ (ebd.). In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass auch Mischformen möglich sind, indem zunächst die Wasserfall- und in einer sich daran anschließenden Phase die Sprinkler-Strategie zur Anwendung kommt. Ein Beispiel ist die europäische TV- Expansionsstrategie der RTL Group. Kapitel 31: Funktionale Strategien 751 31.3 Marktstimulierungsstrategien Bei den Marktstimulierungsstrategien (auch: Marktbeeinflussungsstrategien) geht es um die Art und Weise, wie auf den Markt im Sinne von definierten Marktzielen Einfluss genommen werden kann. Zwei grundlegende idealtypische Strategiemuster stehen dabei zur Verfügung, die sich aus den Haupt-Dimensionen Qualität und Preis des Produkts ableiten lassen (vgl. Becker 2013: 180): Präferenzstrategie: Differenzierung über die Qualität; Preis-Mengen-Strategie: Differenzierung über den Preis. (1) Bei der Präferenzstrategie – auch als Hochpreis- bzw. Markenartikelstrategie bezeichnet – werden alle absatzpolitischen Maßnahmen darauf ausgerichtet, für das Produkt ein klares und wirksames Marktimage zu erarbeiten, das ihm eine Vorzugsstellung („Präferenz“) auf dem Markt verschafft. Der wichtigster Ansatzpunkt ist dabei typischerweise die Qualität, über die man die Differenzierung von den Konkurrenzprodukten herbeiführen will. Ziel der Präferenzstrategie ist es, Käufer-Segmente zu mobilisieren, die einen höheren Preis zu entrichten bereit und in der Lage sind. Als der entscheidende „präferenzstrategische Schlüsselfaktor“ für das Produkt fungiert dessen Eigenschaft als eine klar erkennbare Marke. „Den strategischen Ansatzpunkt bildet hierbei die Schichtung von Märkten … Die marketingpolitische Aufgabenstellung besteht in der richtigen schichten-strategischen Einpassung des Unternehmens im Markt“ (Becker 2013: 179). Abb. 31-4 verdeutlicht (Quelle: Becker 2013: 181), dass die Präferenzstrategie für obere und mittlere Märkte anwendbar ist, wo die sog. Marken-Käufer vorherrschen. Im unteren Markt dominiert demgegenüber der sog. Preis-Käufer, der nur über die Preis-Mengen-Strategie gewonnen werden kann. Hochpreis- bzw. Markenstrategien finden sich zahlreich in allen Medienbereichen. Typische Beispiele im Printbereich sind Zeitschriftenprodukte wie „GEO“, die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ oder „Harvard Business Manager“, im elektronischen Bereich der Pay-TV-Kanal „Sky“, Spielekonsolen oder kostenpflichtige Premiumangebote im Internet. Im Bereich des kommerziellen Free-TV ist die Anwendung der Präferenzstrategie insbesondere im Kontext der Aktivitäten auf dem Werbemarkt relevant. Voraussetzung für den Erfolg auf dem Werbemarkt ist dabei die erfolgreiche Markenbildung, die sich bei den Rezipienten in Form von höherer Aufmerksamkeit und positiver Einstellungen ausdrückt. Der Werbemarkt lebt also von der Präferenzbildung auf dem Rezipientenmarkt. Wegen dieser nur indirekten Verbindung zwischen Rezipientenverhalten und der Refinanzierung (d. h. Umwegfinanzierung) über den Werbemarkt verfolgen praktisch alle Fernsehsender eine Präferenzstrategie. Eine entscheidende Erfolgsvoraussetzung eines jeden Strategiekonzepts ist seine klare Positionierung. Als problematisch müssen undefinierte und undifferenzierte „Grauzonen“ gelten, die durch eine klare strategische Ausrichtung zu vermeiden sind. Abb. 31-5 zeigt die sich im Kontext der Dimensionen Qualität und Preis ergebenden unterschiedlichen strategischen Positionen. Neben der „Raubbau(preis)politik“ ist v. a. die Mittellagen-Strategie als problematisch anzusehen, da sie zu einer undefinierbaren Verwischung der Grundansätze führt (vgl. Becker 2013: 182). Teil C - VII. Strategisches Management752 Abb. 31-4: Markt-, Preis- und Abnehmerschichten und Strategiemuster Abb. 31-5: Strategische Positionen im Hinblick auf die Dimensionen Qualität und Preis (2) Als zweite Möglichkeit steht die Preis-Mengen-Strategie – auch als Niedrigpreis- bzw. Discountkonzept bezeichnet – zur Verfügung. Bei diesem Strategiekonzept Hier entscheidet sich das Unternehmen dafür, das Produkt in der Weise zu positionieren, dass es für die Abnehmergruppe der Preis-Käufer attraktiv ist. Ziel ist es, ggf. sogar durch preisaggressives Verhalten, bei den Konsumenten eine Präferenz für das Produkt aufzubauen. Die Anwendung der Preis-Mengen-Strategie schließt dabei die Markenbildung nicht aus; typisch ist lediglich der primäre Einsatz des Preises als Wettbewerbsmittel (vgl. Becker 2013: 215 f.). Marktschichten Oberer Markt Mittlerer Markt Unterer Markt Preis-/Qualitätsschichten Obere Preis-/ Qualitätslage Mittlere Preis-/ Qualitätslage Untere Preis-/ Qualitätslage Segmente sog. Markenkäufer sog. Preiskäufer Strategiemuster Präferenzstrategie Preis-Mengen- Strategie Dimension Preis Dimension Qualität niedrig Aktionsstrategien ReinePräferenzstrategie Nicht-reine Preis-Mengen- Strategie Reine Preis-Mengen- Strategie Nicht-reine Präferenzstrategie Raubbau-Strategien Mittellagen- Strategie mittel hoch hoch mittel niedrig Kapitel 31: Funktionale Strategien 753 31.4 Marktparzellierungsstrategien Bei den Marktparzellierungsstrategien geht es um die Art, wie die Differenzierung bzw. Abdeckung des Marktes erfolgen soll, in dem ein Unternehmen tätig sein will. Dabei lassen sich zwei Strategiemuster unterscheiden (vgl. Becker 2013: 238): Massenmarktstrategie; Marktsegmentierungsstrategie. (1) Ziel der Massenmarktstrategie – auch als „Unifizierungsstrategie“ bezeichnet – ist es, in dem zur Debatte stehenden Markt eine möglichst hohe Ausbringungsmenge zu erzielen („Erfolg durch Masse“) und dadurch niedrige Preise realisieren zu können. Dabei werden die Unterschiede in der Bedürfnisstruktur der Käufer bewusst nicht berücksichtigt, vielmehr wird der Markt als ein einheitliches Aggregat behandelt. Bei der Gestaltung des Angebots konzentriert man sich also auf diejenigen Produkteigenschaften, die von allen Konsumenten ähnlich wahrgenommen werden und nicht auf die differenzierenden Eigenschaften. Dieser – klassische – Strategieansatz wird auch als „Schrotflinten-Konzept“ bezeichnet, in Abgrenzung zum „Scharfschützen-Konzept“ der Marktsegmentierung (vgl. ebd. 242, 248). Musterbeispiele sind klassische Markenartikel wie Odol (Mundwasser), Nivea (Hautcreme), Persil (Waschmittel), Tempo (Taschentücher), Maggi (Würze, Suppen), Asbach Uralt (Weinbrand) (vgl. ebd. 241). Nach dem Grad der Abdeckung des Gesamtmarktes unterscheidet man zwischen totaler und partieller Marktabdeckung (vgl. ebd. 241 ff.). Dabei ist die Massenmarktstrategie mit partieller Marktabdeckung grundsätzlich auch massenhaft angelegt, sie konzentriert sich jedoch auf bestimmte Teilabschnitte eines Marktes. Im Medienbereich ist die Massenmarktstrategie immer dann ein klassischer Ansatz, wenn über große Ausbringungsmengen beträchtliche Kostendegressionseffekte (Economies of Scale) realisiert werden können und die angebotenen Produkte breite Akzeptanz finden. Dies ist im Zeitungs- und Zeitschriftenmarkt bei großen Print-Marken der Fall (z. B. Bild, Stern, Spiegel) ebenso wie die großen Fernsehvollprogramme (z. B. RTL oder Sat.1). Die Angebote der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten, zumindest der ersten, zweiten und der dritten Programme, sind definitionsgemäß auf Masse angelegt, da sie eine Grundversorgung der gesamten Bevölkerung anbieten sollen. Eine hohe, massenhafte Akzeptanz – und damit eine gewisse Orientierung an hohen bzw. befriedigenden Einschaltquoten – muss ARD und ZDF insofern als legitim zugestanden werden. Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten sind eben gerade nicht vorrangig dazu beauftragt, Nischenangebote z. B. im Kulturbereich anzubieten und sich ansonsten zurückzuhalten. (2) Bei der Marktsegmentierungsstrategie wird der relevante Markt in Untergruppen (Segmente) eingeteilt, die im Hinblick auf die Marktreaktion untereinander heterogen sind, intern aber als homogene Einheiten erscheinen. Die Segmente sind so zu definieren, dass sie jeweils mit einem speziellen Marketing-Mix bearbeitet werden können. Die Kundensegmente sollen mit unterschiedlichen Preis-Leistungs-Niveaus angesprochen werden. „Im marketing-strategischen Sinne kann der Ansatz Marktsegmentierung dahingehend präzisiert werden, dass mit ihm die Aufteilung eines Marktes in homogene Untergruppen von Verbrauchern (Abnehmern) angestrebt wird, und zwar in der Weise, dass jede von ihnen als Zielmarkt ausgewählt werden kann, der mit einem spezifischen Marketing-Mix bearbeitet werden soll“ (Becker 2013: 247). Teil C - VII. Strategisches Management754 Das Wesen der Marktsegmentierung ist damit die Zielgruppenbestimmung. Als Segmentierungskriterien kommen hauptsächlich demografische, psychografische und kaufverhaltensbezogene Kriterien infrage (vgl. Becker 2013: 251). Demografische Kriterien betreffen die soziale Schicht (Einkommen, Schulbildung, Berufstätigkeit), den Familien-Kontext (Geschlecht, Alter, Familienstand, Zahl und Alter der Kinder) oder geografische Kriterien wie Wohnortgröße, Region, Stadt/Land oder Stadtteile. Beispiele sind Produktdifferenzierungen im Hörfunk nach Lebensstil und Alter, geografische Untergliederungen der Leserschaft bei Tageszeitungen und Anzeigenblättern oder die Positionierung des Fernsehprogramms Bayern Alpha als Programm für Zuschauer mit höherer Schulbildung. Psychografische Kriterien sind allgemeine Persönlichkeitsmerkmale (Lebensstil wie Werte, Aktivitäten, Interessen, Meinungen; Persönlichkeitsinventare wie Temperament, soziale Orientierung, Wagnisfreudigkeit) oder produktspezifische Kriterien (Wahrnehmungen, Einstellungen, Motive, Präferenzen, Kaufintentionen). Ein Beispiel ist die dezidierte und auch so kommunizierte Konzentration der Zeitschrift „Focus“ auf die Zielgruppe der sog. „Info-Elite“. Besonders bekannt geworden ist im Zusammenhang der psychografischen Segmentierung das Milieu-Modell von Sinus, nach dem die deutsche Gesellschaft in insgesamt zehn „Sinus-Milieus“ eingeteilt wird, die sich nach sozialer Lage und Wertorientierung unterscheiden. Alle großen Medienunternehmen haben genaue Vorstellungen, wie ihre Produkte innerhalb der Sinus-Koordinaten positioniert sind. Kaufverhaltensbezogene Kriterien beziehen sich auf Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstätten- und Produktwahl. Bei der Preiswahl sind relevant: Verhalten im Hinblick auf Preisklassen bzw. -schwellen, Kauf von Markenprodukten, Sonderangebote, Reaktionen auf Preisänderungen. Die Mediennutzung wird durch das Informationssuchverhalten, die Art und Zahl der genutzten Medien und die Nutzungsintensität beschrieben. Bei der Einkaufsstättenwahl interessieren die Präferenzen im Hinblick auf Betriebsformen, Geschäfte, Ortstreue und Wechselbereitschaft. Das Kriterium Produktwahl markiert die Relation von Käufer/Nichtkäufer, das Markenwahlverhalten (Markentreue, Markenwechsel), das ausgelöste Kaufvolumen (Intensiv-, Normal-, Schwachverwender), sowie das Verbundkaufverhalten. Für das Fernsehen werden Intensivnutzer als „Vielseher“ bezeichnet; dies sind Personen, deren durchschnittlicher täglicher Fernsehkonsum bei ca. acht Stunden liegt. Vor dem Hintergrund stagnierender und gesättigter Märkte sowie gestiegener Konsumansprüche gewinnt die Marktsegmentierungsstrategie an Bedeutung, nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass sich im Zeichen der Digitalisierung die Möglichkeiten zur zielgruppenspezifischen sowie zur persönlichen Adressierung (Stichwort „Personalisierung“) laufend verbessern. Ein Beispiel für die erfolgreiche Zielgruppenfokussierung – als Gegensatz zum Konzept der Massenmarktstrategie – liefert das nachfolgende Zitat eines Medienmanagers: „Wie dieses realisiert werden kann, zeigt ein Beispiel der Giesel Medien Gruppe – ein Unternehmen der Klett AG – deren Ziel es ist, die mediale Wertschöpfung so zu organisieren, dass sich Tempo und Dynamik der Unternehmensentwicklung durch innovative Ansätze in der Produktentwicklung und Marktpositionierung kontinuierlich erhöhen. ... Wesentliches Ergebnis der Untersuchung ist die Erkenntnis, dass die Entwicklung von Nischentiteln mit klar definierten, eingegrenzten Zielgruppen (Leser- und Anzeigenkunden) überdurchschnittlich erfolgversprechend ist, um sich auf gesättigten und dynamischen Märkten durchzusetzen“ (Biallas 2004: 47). Kapitel 31: Funktionale Strategien 755 31.5 Marktarealstrategien Gegenstand der Marktarealstrategien ist die bewusste räumliche Festlegung und Bearbeitung von Markt- und Absatzräumen eines Unternehmens, wobei sich die folgenden marktareal-strategischen Optionen unterscheiden lassen (vgl. Becker 2013: 301): Nationale Strategien (Domestic Marketing) mit lokaler, regionaler, überregionaler oder nationaler Markterschließung; Übernationale Strategien (International Marketing) mit multinationaler, internationaler oder Weltmarkterschließung. In Ergänzung hierzu und sofern eine systematische Absatzgebiet-Politik verfolgt wird, stellt sich die Frage nach der Art des Expansionskonzepts. Hierbei kann die konzentrische, die selektive und die inselförmige Gebietsausdehnung unterschieden werden (vgl. ebd. 304). (1) Im Kontext von nationalen Strategien ist über die inlandsbezogenen Gebietsoptionen zu entscheiden. Diesbezüglich kann die generelle Beobachtung gemacht werden, dass die Absatzgebietepolitik heute sehr stark in die Richtung nationaler Marktabdeckung orientiert ist (vgl. ebd. 310). Als Hauptgründe einer solchen Nationalisierungstendenz können gelten (vgl. ebd.): Stagnierende regionale Märkte, dadurch verstärkte Suche nach erschließbaren Marktpotenzialen im überregionalen Bereich; Unvermeidbare Werbefehlsteuerungen (Streuverluste), die bei einer starken Regionalisierung von Märkten auftreten; Sicherstellung der nationalen „Überall-Erhältlichkeit“ (Ubiquität), um Marken aufzubauen und zu führen; Konzentration im Handel. Im Medienbereich zeigt sich die nationale Ausrichtung auf der Produktebene in ausgeprägter Weise im Buch-, Zeitschriften-, Kino-, Fernseh-, Musik- und Spielemarkt. Als gutes Beispiel für eine Regionalisierungsstrategie kann das Konzept der „Bild-Zeitung“ erwähnt werden: „Bei Bild waren Auflagenverluste zu Beginn der 70er Jahre Anlass für erste strategische Umorientierungen. Um Leser- und Anzeigenkunden zurückzugewinnen, wurde eine regionale Ausdifferenzierung des Blattes vorgenommen. Mit eigenständigen Bild-Ausgaben für Millionenstädte und Ballungsräume wurde eine aktuelle Vor-Ort-Berichterstattung, die gerade für Boulevard-Zeitungen von zentraler Bedeutung ist, ermöglicht und damit die Leser-Blatt-Bindung intensiviert. ... Mit der Regionalisierung einher ging auch eine Ausdifferenzierung des Anzeigenbelegungssystems von Bild. So konnte Bild durch die regionale Spezialisierung den Anzeigenkunden klarere Zielgruppen bieten. Die Attraktivität für die Werbetreibenden wurde darüber hinaus durch die Flexibilisierung von Belegungseinheiten, Formaten und Dispositionsverfahren gesteigert“ (Sjurts 2005: 83). (2) Bei den übernationalen Strategien erfolgt eine grenzüberschreitende Gebietsausdehnung, deren Besonderheit es ist, dass sie eine starke Bindungswirkung erzeugen, die nicht leicht rückgängig gemacht werden kann (vgl. Becker 2013: 313). Handlungsmuster übernationaler Strategien sind im Kontext der Gesamt-Unternehmensstrategie bereits in Kapitel 29 dargelegt worden. Dort war für den Medienbereich auf breiter Linie eine multinationale Strategie-Grundorientierung festgestellt Teil C - VII. Strategisches Management756 worden, bei der die polyzentrische Ausrichtung und auf die Belange des Ziel-Landes abgestellte Konzeption vorherrscht. Die ausländischen Märkte werden als den inländischen Märkten gleichwertig angesehen. Dem Export, der wegen seiner starken Stamm- oder Heimatlandorientierung auf die spezifischen Belange der bearbeiteten Auslandmärkte prinzipiell keine Rücksicht nimmt, kommt im Medienbereich insofern eine eher nachrangige Bedeutung zu. Für die Medienmärkte ist zusammenfassend festzustellen, dass je nach Produktgattung sehr unterschiedliche Strategiekonzepte gefahren werden. Insbesondere ist darauf hinzuweisen, dass alle strategischen Ansätze in der Regel in kombinierter Form auftreten und sich im Hinblick auf die strategischen Geschäftseinheiten in der Regel unterscheiden. Insofern steht jedes Unternehmen vor der Herausforderung, ein in sich schlüssiges Gesamt-Marketingkonzept zu formulieren, das sich als umso schwieriger darstellt, je höher der Diversifikationsgrad des Unternehmens ist. Kernaussagen Marketingstrategische Konzepte weisen die vier Kriterienbereiche der Marktfeld-, Marktstimulierungs-, Marktparzellierungs- und Marktarealstrategien auf, die alle miteinander verflochten sind. Für jede Geschäftseinheit bzw. für jeden Produktbereich muss eine möglichst klare und profilierte strategische Positionierung vorgenommen werden. Die entscheidende Herausforderung besteht darin, ein in sich schlüssiges, ganzheitliches Marketingkonzept zu formulieren. Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bea, F. X./Haas, J. (2013): Strategisches Management, 6., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart. Becker, J. (2013): Marketing-Konzeption, 10., überarb. u. erw. Aufl., München. Bruhn, M. (2007): Marketing, 8., überarb. Aufl., Wiesbaden. Esch, F. R. (Hrsg.)(2001): Moderne Markenführung, 3. Aufl., Wiesbaden. Homburg, C. (2012): Marketingmanagement, 4., überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Hungenberg, H. (2012): Strategisches Management in Unternehmen, 7. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H. (2000): Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, 10., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2011): Strategisches Management, 3., überarb. Aufl., Stuttgart. Porter, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie, 10. Aufl., Frankfurt am Main, New York. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2012): Strategisches Management, 6., akt. Aufl., Wiesbaden. Welge, M. K./Al-Laham, A./Kajüter, P. (Hrsg.)(2000): Praxis des Strategischen Managements, Wiesbaden. Kapitel 31: Funktionale Strategien 757 Weiterführende Literatur: Medien Marketingstrategien alle Medien und allgemein: Brack, A. (2003): Das strategische Management von Medieninhalten, Wiesbaden. Breyer-Mayländer, T./Seeger, C. (2006): Medienmarketing, München. Büsching, T. (Hrsg.)(2005): Mediengeschäftsmodelle der Zukunft, Baden-Baden. Burmann, C./Nitschke, A. (2003): Strategisches Marketing bei Medienunternehmen, in: Wirtz, B. W. (2003): Handbuch Medien- und Multimedia-Management, Wiesbaden, S. 65-89. Friedrichsen, M./Schenk, M. (Hrsg.)(2004): Globale Krise der Medienwirtschaft? Baden-Baden. Gerpott, T. J. (2006): Wettbewerbsstrategien, in: Scholz, C. (Hrsg.)(2006): Handbuch Medienmanagement, Berlin, Heidelberg, S. 305-355. Heinrich, J. (2001): Medienökonomie, Band 1: Mediensystem, Zeitung, Zeitschrift, Anzeigenblatt, 2., überarb. u. akt. Aufl., Wiesbaden. Ottler, S./Radke, R. (Hrsg.)(2004): Aktuelle Strategien von Medienunternehmen, München. Pezoldt, K./Sattler, B. (2009): Medienmarketing, Stuttgart. Siegert, G. (2003): Medien Marken Management, 2. Aufl., München. Sjurts, I. (1997): Strategische Gruppen und Unternehmenserfolg im Zeitschriftenmarkt, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 26. Jg., H. 5, S. 261-264. Sjurts, I. (Hrsg.)(2004): Strategische Optionen in der Medienkrise, München. Sjurts, I. (2005): Strategien in der Medienbranche, 3., überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Wirtz, B. W. (2013): Medien- und Internetmanagement, 8., akt. u. überarb. Aufl., Wiesbaden. Wirtz, B. W. (2003): Handbuch Medien- und Multimedia-Management, Wiesbaden. Marketingstrategien Printmedien: Althans, J. (2005): Management im Zeitschriftenverlag – Zentrale Entscheidungstatbestände, in: Medien- Wirtschaft, 2. Jg., H. 2, S. 74-86. Bleis, T. (1996): Erfolgsfaktoren neuer Zeitschriften, München. Fantapié Altobelli, C. (Hrsg.)(2002): Print contra Online? Verlage im Internetzeitalter, München. Friedrichsen, M. (2007): Strategische Relevanz der Online-Zeitung für Tageszeitungsverlage, in: Friedrichsen, M./Mühl-Benninghaus, W./Schweiger, W. (Hrsg.)(2007): Neue Technik, neue Medien, neue Gesellschaft? München, S. 139-177. Geiger, M. (2002): Internetstrategien für Printmedienunternehmen, Lohmar, Köln. Gündling, U. (2007): Die Neuausrichtung des Zeitungsmarketings durch Customer Relationship Management, München. Hackenschuh, K. M./Döbler, T./Schenk, M. (2004): Der Tageszeitungsverlag im digitalen Wettbewerb, Baden-Baden. Jacob, W. (1988): Neuentwicklung von Zeitschriften, 2. Aufl., München. Kopp, B. (2006): Strategisches Marketing der Zeitungsverlage in Deutschland, Österreich und der Schweiz, 2., durchges. Aufl., München. Neuberger, C. (2003): Zeitung und Internet, in: Neuberger, C./Tonnemacher, J. (Hrsg.)(2003): Online – Die Zukunft der Zeitung? 2., vollst. überarb. u. akt. Aufl., Wiesbaden, S. 16-109. Schulte-Hillen, G./Ganz, A./Althans, J. (2001): Strategien im internationalen Verlagsmarketing, in: Die Betriebswirtschaft, 61. Jg., H. 4, S. 478-492. Marketingstrategien elektronische Medien: Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten Deutschland (ARD)(1998): ARD-Weißbuch 2000, Frankfurt am Main. Keuper, F./Hans, R. (2003): Multimedia-Management, Wiesbaden. Kröger, C. (2002): Strategisches Marketing von Online-Medienprodukten, Wiesbaden. Meier, H. E. (2003): Strategieanpassungsprozesse im öffentlich-rechtlichen Fernsehen, Berlin. Michaelsen, L. (1996): Marktstrategien für Pay-per-view-Veranstalter, Köln. Petersen, R. (2004): „Serien-Spin-Off“ als Strategie der Programmentwicklung, Köln. Ramme, G. (2005): Strategien von TV-Unternehmen in konvergierenden Märkten, Baden-Baden. Sjurts, I. (2004): Vom Mono-Erlösmodell zur multiplen Erlösstruktur: Handlungsoptionen im deutschen Fernsehmarkt 2003, in: Ottler, S./Radke, P. (2004): Aktuelle Strategien von Medienunternehmen, München. Teil C - VII. Strategisches Management758 Thema Markteintrittsmanagement: Oelsnitz, D. von der (Hrsg.)(2000): Markteintritts-Management, Stuttgart. Jacob, W. (1988): Neuentwicklung von Zeitschriften, 2. Aufl., München. Kruse, J. (1988): Strategische Markteintrittsbarrieren gegen neue Programmanbieter? In: Hoffmann-Riem , W. (Hrsg.)(1988): Rundfunk im Wettbewerbsrecht, Baden-Baden, S. 132-146. Neumann, I. (1998): Pay-TV in Deutschland. Markteintritts- und Wettbewerbsbedingungen für neue Anbieter. Wiesbaden. Ramme, G. (2005): Strategien von TV-Unternehmen in konvergierenden Märkten, Baden-Baden. Fallbeispiele Biallas, T. (2004): Die integrierte Mediendienstleistung als Ausweg aus der Medienkrise, in: Sjurts, I. (Hrsg.)(2004): Strategische Optionen in der Medienkrise, München, S. 45-49. Kiel, A. (2000): Strategisches Management im Spannungsfeld von Dezentralität und Globalisierung – Praxisportrait Bertelsmann AG, in: Welge, M. K./Al-Laham, A./Kajüter, P. (Hrsg.)(2000): Praxis des Strategischen Managements, Wiesbaden, S. 363-374. Kindervater, J./Häusler, J. (2000): Von der Behörde zum Blue Chip – Das CI-Programm der Deutschen Telekom. In: Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (Hrsg.)(2000): Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele. Landsberg/Lech, S. 411-428. Plog, J. (2003): Aufbau und Entwicklung von Senderfamilien im Hörfunk vor dem Hintergrund des öffentlich-rechtlichen Programmauftrages: Das Beispiel NDR, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.)(2003): Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden, S. 393-410. Schächter, M. (2003): Der öffentlich-rechtliche Programmauftrag im Internetzeitalter – am Beispiel ZDF, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.)(2003): Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden, S. 267- 280. Schneiderbanger, E./Börner, M. (2003): Wettbewerbsstrategien regionaler Radiounternehmen: Das Beispiel radio NRW, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.)(2003): Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden, S. 411-421. Wirth, S. (2004): Das ZDF im Wettbewerb, in: Ottler, S./Radke, P. (Hrsg.): Aktuelle Strategien von Medienunternehmen, München, S. 67-81, Zeiler, G. (2003): Strategische Wettbewerbspositionierung im deutschen TV-Markt: Beispiel RTL, in: Wirtz, B. W. (Hrsg.)(2003): Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden, S. 281-291. VIII. Operatives Management Kapitel 32 Operatives Basiskonzept 32.1 Ganzheitliche operative Management-Konzepte ......................................... 761 32.2 Geschäftsmodelle ........................................................................................ 766 Leitfragen Welche Perspektive nimmt das operative Management ein? Wodurch unterscheiden sich Effizienz und Effektivität? Was heißt „operative Effizienz“ und „Exzellenz“? Was besagt das „EFQM-Modell“? Inwiefern hängt das operative Basiskonzept von den strategischen Entscheidungen ab? Was bedeutet „Fitness“ für eine Unternehmung? Welche Aussagen macht das Konzept des „Lean Management“? Wodurch ist das Konzept von „Total Quality Management“ gekennzeichnet? Was bedeutet „Business Process Reengineering”? An welchen Leitgedanken orientiert sich das „Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“? Wie ist üblicherweise ein „Geschäftsmodell“ definiert? Welche Elemente bzw. Partialmodelle weist ein Geschäftsmodell auf? Welche operativen Festlegungen sind beim Marktmodell zu treffen? Wodurch zeichnet sich das Nachfragemodell aus? Was versteht man unter einem „Wettbewerbsmodell“? Welche Komponenten bilden im Geschäftsmodell den Wertschöpfungsprozess ab? Wodurch ist das „Beschaffungsmodell“ gekennzeichnet? Inwiefern wird das Leistungserstellungsmodell durch die Abbildung der „Werttreiber“ und der „Kostentreiber“ bestimmt? Wie ist das „Leistungsangebotsmodell“ bestimmt? Was bedeutet das „Distributionsmodell“? Was besagt das „Kapitalmodell“? Nach welchen Kriterien kann man ein „Erlösmodell“ formulieren?

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung