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30. Geschäftsbereichsstrategien in:

Martin Gläser

Medienmanagement, page 729 - 739

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4765-1, ISBN online: 978-3-8006-4766-8, https://doi.org/10.15358/9783800647668_729

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitel 30 Geschäftsbereichsstrategien 30.1 Ort des Wettbewerbs .................................................................................... 727 30.2 Schwerpunkt des Wettbewerbs ................................................................... 728 30.3 Regeln des Wettbewerbs ............................................................................. 732 Leitfragen Welche Fragen stehen bei Geschäftsbereichsstrategien bzw. „Business Strategies“ im Vordergrund? Was versteht man unter dem Begriff der „generischen Wettbewerbsstrategie“? Welche Vorteile bietet eine Strategie, die sich auf Schwerpunkte konzentriert? Welche Nachteile sind in Kauf zu nehmen? Nach welchen verschiedenen Dimensionen lassen sich die Geschäftsbereichsstrategien von Medienunternehmen unterscheiden? Was versteht man unter dem „Strategischen Würfel“? Welche Konsequenzen ergeben sich für ein Medienunternehmen, wenn es eine Strategie der Kernmarkt-Bearbeitung verfolgt? Welche Konsequenzen ergeben sich bei einer Nischenstrategie? Welche Beispiele lassen sich für Kernmarkt- und Nischenstrategien im TV-Markt anführen? Welche Beispiele gibt es diesbezüglich für den Printmarkt? Aus welchen Gründen sind Nischenstrategien „erosionsbedroht“? Welche generischen Strategien unterscheidet Porter im Hinblick auf die beiden Dimensionen des strategischen Zielobjekts und des strategischen Vorteils? Was kennzeichnet die „Strategie der Kostenführerschaft“? Was kennzeichnet die „Strategie der Differenzierung“? Wie ist ein TV-Programm (z. B. Vox) im Hinblick auf den Schwerpunkt des Wettbewerbs strategisch zu positionieren? Aus welchen Gründen finden sich im Medienbereich vorzugsweise Differenzierungsstrategien? Wo sind typische kostenfokussierte Strategien feststellbar? Was besagt die „Portersche U-Kurve“? Was versteht man unter einer „Hybridstrategie“? Welche Typen von Hybridstrategien unterscheidet man und was besagen sie? Was versteht man unter „Mass Custumization“? Inwiefern kann Mass Customization als eine hybride Varietätsstrategie interpretiert werden? In welcher Form äußern sich Wettbewerbsregeln auf den Medienmärkten? Was veranlasst ein Medienunternehmen, bei einer strategischen Geschäftseinheit die Rolle eines Anpassers bzw. „Rule Takers“ einzunehmen? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, wenn ein bestimmtes Medienunternehmen die Rolle eines „Rule Makers“ anstrebt? Inwiefern spielen Machtfragen beim „Rule Making“ eine Rolle? Welche Beispiele für die völlige Veränderung der Marktregeln („Rule Breaking“) lassen sich aus der jüngeren Mediengeschichte anführen? Welche Strategien verfolgen die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten im Hinblick auf ihre Geschäftsbereiche? Teil C - VII. Strategisches Management726 Gegenstand Die Geschäftsbereichsstrategien („Business Strategies“) definieren die grundsätzlich anzuwendenden strategischen Verhaltensweisen in den einzelnen Produkt-Markt-Bereichen eines Unternehmens. Ziel ist es, die eigenen Geschäftseinheiten so im Markt zu positionieren, dass das Unternehmen langfristige Erfolgspotenziale besitzt. Im Vordergrund stehen daher Wettbewerbsstrategien. Als Raster für die Analyse wettbewerbsorientierter Geschäftsbereichsstrategien wird häufig eine Klassifikation von Porter zitiert. Es handelt sich um ein Analysekonzept, das nach dem strategischen Vorteil, der für den Konsumenten entsteht (Schwerpunkt des Wettbewerbs), und nach dem strategischen Zielobjekt (Ort des Wettbewerbs) unterscheidet. Als grundsätzliche strategische Profile – von Porter als „generische Wettbewerbsstrategien“ bezeichnet – bilden sich als zentrale Entscheidungskategorien danach die Strategie der Kostenführerschaft und die Differenzierungsstrategie heraus, die sich wie folgt beschreiben lassen: Strategie der Kostenführerschaft: Verfolgt wird die Produktion standardisierter Produkte in möglichst großer Menge, mit dem Ziel, die Stückkosten der Wettbewerber zu unterbieten. Differenzierungsstrategie: Hier werden differenzierte Produkte hergestellt, mit dem Ziel, beim Kunden die Bereitschaft zu wecken, einen höheren Preis zu bezahlen (eine sog. „Preisprämie“ zu akzeptieren). Die Strategie für das einzelne Geschäftsfeld in dieser Form zu beschreiben, bedeutet eine Abstraktion von Einzelaspekten und zielt auf die Beschreibung allgemeiner Wettbewerbsstrategien, aus denen sich relevante Schlussfolgerungen ableiten lassen. Dieses Vorgehen wird als Entwicklung „generischer“ Wettbewerbsstrategien bezeichnet: „Um die enorme Vielfalt der in der Realität möglichen Alternativen zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen besser verstehen zu können, hat man sich angewöhnt, statt der verschiedenen Einzelstrategien so genannte generische Strategietypen zu betrachten. Dies sind isolierte Strategietypen, die nicht alle Einzelaspekte einer real beobachtbaren Strategie erfassen, sondern sich meist nur auf ein Merkmal von Strategien konzentrieren. Jene Strategien, die sich hinsichtlich des betrachteten Merkmals gleichen, werden dann zu einer generischen Strategiealternative zusammengefasst“ (Hungenberg 2012: 199). In Erweiterung von Porter wird hier einer veränderten Logik gefolgt, die den Porter-Ansatz um den Aspekt der Regeln des Wettbewerbs ergänzt. Danach lassen sich die strategischen Optionen auf der Ebene des einzelnen strategischen Geschäftsfelds nach drei Dimensionen beschreiben, aus denen sich ein „Strategischer Würfel“ mit acht Basisoptionen ableiten lässt (nach Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 204 ff.): Ort des Wettbewerbs Regeln des Wettbewerbs Schwerpunkt des Wettbewerbs Das Konzept des strategischen Würfels war in Kapitel 28 (vgl. Abb. 28-7) als Element eines strategischen Basiskonzepts bereits vorgestellt worden: Ort des Wettbewerbs Nische Kernmarkt Re ge ln de s We ttb ew erb s Sc hw er pu nk t d es W et tb ew er bs 1 2 3 4 5 6 8 Kosten Differenzierung Veränderung Anpassung Kapitel 30: Geschäftsbereichsstrategie 727 30.1 Ort des Wettbewerbs Im Hinblick auf den Ort des Wettbewerbs steht das Medienunternehmen vor der strategischen Frage, ob es den gesamten Markt bearbeiten will oder ob es sich lediglich auf ein Segment konzentrieren soll. Es geht bei dieser Frage also um die Breite des Marktauftritts, wobei zwischen zwei Strategieansätzen zu unterscheiden ist (vgl. z. B. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 204 f.): Strategie der Kernmarkt-Bearbeitung; Nischenstrategie. (1) Bei der Strategie, die auf den Kernmarkt ausgerichtet ist, wird versucht, mit der jeweiligen strategischen Geschäftseinheit die ganze Breite des Marktes abzudecken, in dem man sich befindet. Ziel ist es, branchenweit zu agieren und möglichst hohe Marktanteile und Erträge zu erwirtschaften, die bei einer Begrenzung auf einen Teilmarkt so nicht möglich wären. Voraussetzung für die Kernmarkt-Strategie ist eine breite Ressourcenbasis, die das Unternehmen in die Lage versetzt, ganzheitliche Produktangebote zu entwickeln und zu vermarkten. Als Beispiele für Geschäftseinheiten, die auf den Kernmarkt – mithin auf den ganzen jeweiligen Medienmarkt – ausgerichtet sind, können angesehen werden: Fernseh-Vollprogramme (Das Erste, ZDF, RTL Television, Sat.1), überregionale und regionale Tageszeitungen (FAZ, WAZ), Mainstream-Radio (SWR 1, Bayern 1, WDR 2, NDR 2), breit ansetzende Publikumszeitschriften (Stern). (2) Die Begrenzung auf einen Nischenmarkt ist immer dann sinnvoll, wenn das Unternehmen in dem betreffenden Geschäftsfeld besondere Stärken hat und die ökonomischen Ziele (Rendite, Return on Investment) durch einen Verzicht auf Breite des Produktangebots und auf Umsatz besser erreichen kann als bei einer Betätigung auf dem Kernmarkt. Nischenstrategien sind zusätzlich dann besonders erfolgreich, wenn die Anbieter im Kernmarkt bestimmte Nischen nicht ohne weiteres bedienen können, weil sie z. B. die Technologie oder das Marketing-Know-how nicht besitzen. Die Nische kann durch eine Kundengruppe definiert sein, durch eine außergewöhnliche Produktlinie oder durch ein geografisches Segment. Beispiel für Nischenstrategien, die auf spezielle Kundengruppen abzielen: (a) Multiplikatoren, Entscheider: Focus, N24, n-tv; (b) Hochkultur-Zielgruppen: Arte, öffentlich-rechtliche Kulturprogramme im Radio; (c) Singles: Traumpartner-TV (digitale strategische Geschäftseinheit der RTL Group); (d) IP-TV- Känale für Wirtschaftsfachleute, Ärzte, Pflegepersonal, Eisenbahn-Liebhaber („Bahn-TV“) etc. Beispiel für Nischenstrategien nach der Produktlinie: Klassik-Radio. Beispiele für Nischenstrategien nach geografischer Segmentierung: Lokal- und Regionalradios, regionales Fernsehprogramm mit breiter Themenpalette, Anzeigenblätter. Es ist denkbar, dass eine Geschäftseinheit im Hinblick auf ein bestimmtes Kriterium als Nischenprodukt zu sehen ist, im Hinblick auf ein anderes jedoch als Kernmarktprodukt. Ein Beispiel hierfür bieten die Anzeigenblätter: „DieWahl einer Nischenstrategie schließlich wird durch die spezifischen Produktmerkmale des Anzeigenblatts beschränkt. So ist eine Konzentration auf bestimmte Lesergruppen ausgeschlossen, weil die Titel unbestellt an prinzipiell alle Haushalte des Zielgebiets geliefert werden. Möglich ist allein eine regionale Eingrenzung des Verteilgebiets“ (Sjurts/Kanstinger 2003: 331). Nischenstrategien – auch als „segmentspezifische Strategien“ bezeichnet – gelten in besonderer Weise als „erosionsbedroht“ (vgl. Steinmann/ Schreyögg/Koch 2013: 205). Teil C - VII. Strategisches Management728 30.2 Schwerpunkt des Wettbewerbs Das Unternehmen muss des Weiteren für jeden Geschäftsbereich darüber entscheiden, auf welchemWeg derWettbewerb schwerpunktmäßig ausgetragen werden soll. Es geht dabei also um das Thema, wie eine bestimmte strategische Geschäftseinheit sich grundsätzlich demWettbewerb mit ihren Konkurrenten stellen will bzw. welche Stoßrichtung imWettbewerb dominieren soll. Zwei „generische“ Optionen der Schwerpunktsetzung bzw. „Fokussierung“ stehen zur Verfügung (vgl. z. B. Steinmann/ Schreyögg/Koch 2013: 207 ff.): Fokussierung auf die Strategie der Kostenführerschaft; Fokussierung auf die Strategie der Differenzierung. (1) Zielt das Unternehmen auf die Kosten als strategischem Schwerpunkt ab, sollen bei ihren strategischen Geschäftseinheiten Wettbewerbsvorteile durch einen relativen Kostenvorsprung erreicht werden. Das Unternehmen möchte mit der betreffenden Geschäftseinheit die günstigste Kostenposition innerhalb der Branche erreichen. Dies lässt sich – wenn die Voraussetzungen gegeben sind – am besten durch eine Strategie der Maximierung des Absatzvolumens realisieren, mit der man im Sinne der Erfahrungskurve eine möglichst günstige Kostensituation (Economies of Scale) herbeiführt. Als Gegenstand der Strategie der Kostenführerschaft eignen sich daher besonders Standardprodukte, die im Wege industrieller Massenproduktion hergestellt werden. Diese Voraussetzung ist im Medienbereich nur bei Printprodukten sowie bei massenhaft hergestellten Bild- und Tonträgern gegeben. Zu erwarten ist daher, dass bei den elektronischenMedien die Differenzierungsstrategien vorherrschen. Aber selbst im Bereich von Zeitungen, Zeitschriften und im Buchbereich finden sich eher wenige Beispiele für eine Kostenführerschaftsstrategie. Generell dominiert in den Medienmärkten die Differenzierungsstrategie. Bild-Zeitung als Beispiel für die Kostenführerschaftsstrategie: „ImWerbemarkt verfolgt der Axel Springer Verlag bei der Bild-Zeitung ebenfalls eine konsequenteKostenführerschaftsstrategie. So wurde 2004 bei einigen Regionalausgaben der Preis für die Anzeigenseite um mehr als zwei Drittel gesenkt und an die Stelle des komplizierten Rabatt- undMengenstaffelsystems ein Festpreis gesetzt. DieMaßnahme war ein großer Erfolg“ (Sjurts 2005: 87). Beispiel Bauer-Verlag: „Die Bauer Verlagsgruppe setzt seit jeher konsequent auf eine Strategie der Kostenführerschaft. Dabei präferiert das Unternehmen seit längerem den Weg internen Wachstums. ... Um möglichst schnell hohe Auflagenzahlen in den anvisierten Massenmärkten zu erreichen, werden die (reaktiven) Neueinführungen durch intensive Werbemaßnahmen und eine aggressive Preispolitik begleitet. ... Entsprechend ging die Verlagsgruppe, zumindest in der Einführungsphase, bislang regelmäßig mit Copy-Preisen in den Markt, die unter denen der Konkurrenz lagen. So betrug der Einführungspreis für TV-Movie 0,90 DM, während für das Konkurrenzprodukt TV Spielfilm der Verlagsgruppe Milchstraße 2,50 DM zu zahlen waren. ... Auch im Anzeigenmarkt wird die Niedrigpreisstrategie eingesetzt“ (Sjurts 2005: 143 f.). (2) Bei der Differenzierungsstrategie versucht das Unternehmen sich durch Besonderheiten – vorwiegend auf der Produkt- und Leistungsseite – von der Konkurrenz abzuheben. Im Mittelpunkt stehen insbesondere Qualitätsstrategien und das Kernprodukt begleitende Service-Angebote. Grundsätzlich können Medienunternehmen bei der Differenzierungsstrategie an den folgenden Schlüsselfaktoren ansetzen: Kapitel 30: Geschäftsbereichsstrategie 729 Journalistische Kompetenz; Design; Markenaufbau; Image; Kundenservice. Hauptziel der Differenzierungsstrategie ist, durch herausragende Produkteigenschaften bei den Nutzern eine hohe wahrgenommene Produktqualität zu erzeugen, typischerweise sekundiert um Exzellenz im Vertriebs- und Kommunikationsbereich, z. B. durch die exzellente Abwicklung von Kundenaufträgen. Zentrale Voraussetzung, dass die Differenzierungsstrategie greift, ist eine erhöhte Zahlungsbereitschaft der Nutzer bzw. Kunden bzw. eine nennenswerte Elastizität des Nachfrageverhaltens auf die Qualitätsanstrengungen des Anbieters. Unter dem Strich soll mit der Differenzierung erreicht werden, dass mit der im Vergleich zu den Konkurrenten besseren wahrgenommenen Leistung ein höherer Preis durchsetzbar ist. Betrachtet man die Medienbranche im Überblick, so zeigt sich eine klare Dominanz der Differenzierungsstrategie. Radio- und TV-Anbieter sehen sich angesichts der ökonomischen Produkteigenschaften elektronischer Medienprodukte (v. a. öffentlicher Gut-Charakter, Unikat-Charakter der Produkte mit hohen First-Copy-Costs, Umwegfinanzierung über den Werbemarkt) quasi automatisch gezwungen, sich mit Hilfe von Differenzierungsstrategie gegenüber der Konkurrenz zu profilieren (vgl. die Übersichten bei Sjurts 2005: 281 und 373). Dies betrifft im Rundfunk ohnehin den öffentlich-rechtlichen Rundfunk, dem aufgrund seines „Konstruktionsprinzips“ im Rezipientenmarkt keine Preisgestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, aber auch die Privatsender. So findet der Konkurrenzkampf klar auf dem Feld der Differenzierung der Produkteigenschaften statt. „Im Mittelpunkt der Differenzierungsstrategie der ARD steht die Positionierung als Qualitätssender mit herausragender Informationskompetenz. Rationalisierungsbemühungen, etwa in Form des schon in den 90er Jahren selbstverordneten Wirtschaftlichkeitsprogramms zur Einsparung von rd. 1,5Mrd. Euro durch Personalabbau oder die Verbesserung der Betriebsabläufe, dürfen nicht fälschlicherweise als Ausdruck einer Kostenführerschaftsstrategie gedeutet werden. Sie sind vielmehr vor allem durch die Sparempfehlungen der KEF veranlasst“ (Sjurts 2005: 320 f.). „Die Strategie der Differenzierung hat dabei für das ZDF eine lange Tradition. Als zweiter Anbieter im deutschen Fernsehmarkt war der Sender von Anbeginn an um eine – rundfunkrechtlich natürlich nur begrenzt mögliche – Differenzierung bemüht. Als Leitidee für das Programm wurde das Konzept einer alltagsbezogenen bzw. populären Informationsvermittlung entwickelt“ (Sjurts 2005: 335). Aber auch im Printbereich sind – wie erwähnt – der Kostenführerschaftsstrategie enge Grenzen gezogen, so dass sich auch in diesem Mediensegment häufig eine Fokussierung auf die Strategie der Differenzierung anbietet. Ein Beispiel ist der Markt für Anzeigenblätter: „Der generische Strategietyp der Kostenführerschaft ist für Anzeigenblätter dagegen nur bedingt vorteilsstiftend. Zwar können die Anbieter gemeinhin mit niedrigeren Millimeter- und Tausenderpreisen aufwarten als Tageszeitungen. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass den Werbetreibenden immer auch Streuverluste durch die ausschließlich räumliche Zielgruppensegmentierung von Anzeigenblättern entstehen. Alternative Werbeträger im regionalen und lokalen Raum mit ebenfalls niedrigen Fixkosten, aber einer Möglichkeit der Feinjustierung bei der Zielgruppe, stellen entsprechend eine Bedrohung für Anzeigenblätter dar. Und auch im intramediären Wettbewerb der Anzeigenblätter dürften Kostenvorteile durch Konzentrationsprozesse mittlerweile nivelliert sein“ (Sjurts/ Kanstinger 2003: 331). Teil C - VII. Strategisches Management730 (3) Die Frage, welcher Schwerpunkt im Wettbewerb gewählt werden soll, ist auch im Zusammenhang mit dem Ort des Wettbewerbs zu sehen. Aus der Kombination der Kriterien der Schwerpunktsetzung (Differenzierung vs. Kostenführerschaft) und des Ortes des Wettbewerbs (branchenweite vs. segmentspezifische Ausrichtung) lassen sich – nach Porter – vier generische Strategietypen ableiten, wie sie in Abb. 30-1 verdeutlicht werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011: 265). Abb. 30-1: Generische Strategietypen für Geschäftsbereiche (nach Porter) Wie erkennbar ist, sind die jeweiligen Strategieansätze von ganz spezifischen Bedingungen abhängig, die sich gegenseitig ausschließen. Porter weist vor diesem Hintergrund darauf hin, dass es notwendig sei, sich klar zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung zu entscheiden. Bildhafter Ausdruck dieses Phänomens ist die Portersche U-Kurve (vgl. Abb. 30-2; Quelle: in Anlehnung an Welge/Al-Laham 2012: 533), nach der beim Fehlen einer klaren Ausrichtung suboptimale Renditen drohen und das Unternehmen mit dieser Geschäftseinheit in eine unvorteilhafte Mittellage gerät und dort stecken bleibt („stuck in the middle“). In dieser Mittellage sinkt im Vergleich zur einer klar pointierten Strategie (Differenzierung vs. Kosten) die Rentabilität, gemessen am Return on Investment. Grund für das Phänomen der U-Kurve ist die Tatsache, dass für kleinere, spezialisierte Unternehmen zwar eher niedrigere Branchen-Marktanteile zu verzeichnen sind, diese aber langfristig die Chance auf eine attraktive Rentabilität eröffnen. Unternehmen, die auf Kostenführerschaft setzen, erzeugen demgegenüber ein hohes Volumengeschäft, hohe Branchen-Marktanteile sowie attraktive Rendite-Chancen. „Ein Unternehmen, das mehrere unterschiedliche Strategietypen verfolgt, bezeichnet Porter als ‚zwischen den Stühlen’ sitzend. Nach dieser Auffassung hat ein zwischen den Stühlen sitzendes Unter-nehmen Wettbewerbsnachteile gegenüber den Kostenführern und den Konkurrenzunternehmen, die Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte betreiben. Für die Kostenführerschaft fehlten diesem Unternehmen der Marktanteil und das notwendige Kapital. Um die Notwendigkeit niedriger Kosten zu umgehen, mangele es an der branchenweiten Differenzierung und um einen Kostenvorsprung oder Differenzierung im Hinblick auf ein begrenztes Segment zu schaffen, fehle es an der notwendigen Konzentration“ (Picot/Scheuble 2000: 242 f.). Kapitel 30: Geschäftsbereichsstrategie 731 Abb. 30-2: Die Erfolgskurve bei unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien Die These der Porterschen U-Kurve wird – insbesondere für den Kontext der Informations-, Medien- und Netzökonomie – in ihrer Allgemeingültigkeit gelegentlich bestritten und darauf hingewiesen, dass man sich auch einen dritten Weg vorstellen könne, der als hybride Strategie bezeichnet wird (vgl. Picot/Scheuble 2000). „Hybride Wettbewerbsstrategien zielen auf eine Steigerung des (Brutto-)Nutzens (Differenzierung) bei gleichzeitiger Senkung der Selbstkosten“ (ebd. 245). Hybrid-Strategien werden auch als „Sowohl-Als-Auch-Strategien“ bezeichnet (vgl. Keuper/Hans 2003: 92 ff.). Drei Formen von Hybridstrategien sind zu unterscheiden (vgl. Picot/Scheuble 2000: 245 ff.): Hybride Varietätsstrategien: Ziel ist es hierbei, das Leistungsprogramm des Unternehmens zu verbreitern, dabei zusätzlichen Kundennutzen zu generieren und die Produktionskosten zu senken. Musterbeispiel ist das Konzept der kundenindividuellen Massenproduktion (Mass Customization), das sich im Medienbereich bevorzugt in Plattformstrategien realisieren lässt (vgl. hierzu z. B. Köhler 2005). Hybride Qualitätsstrategien: Hintergrund dieser Strategie ist die These, dass Maßnahmen zur Steigerung der Qualität nicht zwingend zu einer Verschlechterung der Kostensituation führen müssen. Empirisch gesichert und unbestritten sei inzwischen die kostengünstige Wirkungskraft von Total Quality Management (TQM). Hybride Innovationsstrategien: Von Porter selbst wird anerkannt, dass bei der Einführung innovativer Produkte das Unternehmen die Chance hat, gleichzeitig die Kosten zu senken und die Differenzierung zu steigern. Dieser Wettbewerbsvorteil könne jedoch nur so lange bestehen bleiben, als das betreffende Unternehmen das einzige ist, das über die Innovation verfügt. Wenn die Konkurrenz aufschließt, gelte wieder der allgemeine Zusammenhang der U-Kurve. Hybride Innovationsstrategien kommen also v. a. in der Einführungsphase zum Tragen. Kostensenkungspotenziale eröffnen sich dann, wenn der Zeitraum der Entwicklung und Markteinführung („time to market“) verkürzt werden kann, ein Phänomen, das als „Economies of Speed“ bezeichnet werden kann. Relativer Marktanteil ROI (in %) Kritischer Bereich „stuck in the middle“ Strategie der Kostenführerschaft Differenzierungsstrategie Teil C - VII. Strategisches Management732 30.3 Regeln des Wettbewerbs Schließlich muss das Unternehmen eine Grundsatzentscheidung darüber treffen, nach welchen Regeln der Wettbewerb in den jeweiligen Geschäftseinheiten ablaufen soll. Auch hier stehen zwei Wege offen (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 206): Anpassungsstrategie; Strategie der Veränderung. (1) Die Strategie der Anpassung repräsentiert die konservative Strategie, bei der das Geschäftsfeld des Unternehmens als gegeben angenommen wird und die Regeln, die am betreffendenMarkt herrschen und die von anderen vorgegeben sind, akzeptiert werden. Das Unternehmen ordnet sich dem gegebenen Kräftefeld des Wettbewerbs unter und strebt lediglich danach, sich innerhalb der gegebenen Grenzen optimal zu positionieren. Vorherrschender Blickwinkel ist das Ziel, den Markt mit den bestehenden Produkten zu durchdringen. Mit dieser Strategieausrichtung verhält sich das Unternehmen als Anpasser bzw. als sog. „Rule Taker“. Dem öffentlich-rechtlichen Rundfunk wird im Hinblick auf seine Fernsehprogramme immer wieder vorgehalten, er verhalte sich viel zu sehr als Anpasser an die von den kommerziellen TV-Anbietern vorgeführten, oft nicht nachahmenswerten Programmkonzepten. Konvergenz finde insofern statt, als sich ARD und ZDF an diese Programmkonzepte der Privaten anpassten. Aus grundsätzlicher Sicht lässt sich das diesbezügliche Strategieverhalten des öffentlich-rechtlichen Rundfunks in drei Grundkategorien einteilen (Meier 1997: 36): „Die fundamentalistische, orthodoxe Strategie besinnt sich auf die Traditionen des öffentlichen Rundfunk und konzentriert sich vor allem auf diejenigen Programme und Genres, die einerseits konstitutiv für den öffentlichen Rundfunk sind und andererseits auf solche, die von den übrigen (kommerziellen) Anbietern eher vernachlässigt werden, wie beispielsweise Minderheiten-, Kultur und Bildungsprogramme. Werbung wird dabei als Finanzierungsmittel aus grundsätzlichen Gründen eher abgelehnt, um den Auftrag nicht zu gefährden. Bei der Anpassungsstrategie stellen sich die öffentlichen Programmveranstalter auf die neue Entwicklung selbstbewusst ein. Das breite Publikum soll mit populären Programmen angesprochen werden. Werbung wird als wichtiges Finanzierungsmittel betrachtet und deren Konsequenzen werden in Kauf genommen. Mit der programmlichen Annäherung an die private Konkurrenz hofft man die wirtschaftliche Basis für das Überleben am Markt gelegt zu haben. Die Kompensationsstrategie versucht, so etwas wie einen marktorientierten Service public zu gestalten. Man glaubt, dass die Legitimation des öffentlichen Rundfunks am ehesten bei der Durchsetzung am Markt erbracht werden kann. Dies erfordert eine konsequente und flexible Anpassung an Bedürfnisse und Erwartungen der potentiellen Publika. Gleichzeitig sollen vor allem jene Programmleistungen gepflegt werden, die als Markenzeichen für den öffentlichen Rundfunk gelten: Auf ernsthafte Meinungsbildung ausgerichtete Information, die Vermittlung kultureller und bildender Inhalte sowie Orientierung und Beratung als echte Lebenshilfe.“ (2) Bei der Veränderungsstrategie versucht das Unternehmen im Gegensatz zur Anpassungsstrategie die herrschenden Regeln des Marktes zu überwinden. Dies gelingt ihm dann am ehesten, wenn es eine so starke Machtposition aufweist, dass es die Konkurrenz zur Verhaltensänderung zwingen kann (z. B. durch die Übernahme von Wettbewerbern). Das Unternehmen verhält sich im Hinblick auf die betreffende Geschäftseinheit in diesem Falle als „Rule Maker“. Kapitel 30: Geschäftsbereichsstrategie 733 Die Zeitschrift Focus trat bei seiner Einführung als Konkurrent zum Spiegel mit einer typischen Rule- Maker-Strategie an. Abzielend auf den Kernmarkt der Nachrichtenmagazine wurde ein neues Regelwerk für die Präsentation der Inhalte vorgelegt, das sich als „Häppchen-Format“ mit starker Bild-betonung und als Differenzierung in kleinteilige Beiträge mit vielen Info-Grafiken und Abbildungen beschreiben lässt. Ebenfalls als Rule Maker trat die „taz“ auf, die sich im Kernmarkt der überregionalen Tageszeitungen mit neuen Regeln sowohl im redaktionellen Teil (linksalternatives Profil, spezifischer Schreibstil) als auch im Anzeigengeschäft (Staffelung bei Abo-Preisen, Selektion von Werbekunden) präsentierte. Ein interessantes „Rule-Maker-Beispiel“ bot auch der Format-Streit der neuen DVD im Jahre 2007/8: Bei der Weiterentwicklung der DVD standen sich zwei Systeme gegenüber, zum einen die „HD-DVD“ (Toshiba), zum anderen die „Blu-ray-Disk“ (Sony). Eswar eineMachtfrage, welches System sich mittelund langfristig durchsetzen kann. Eine Veränderungsstrategie wird gelegentlich in der Weise durchgesetzt, dass es zu einer völligen Neudefinition der Regeln des Marktes kommt. Notwendig ist hierbei insbesondere die Fähigkeit des Regel setzenden Unternehmens zur Innovation. Dieses strategische Verhalten wird als „Rule Breaker“ bezeichnet. Als bestes historisches Beispiel für einen massiv auftretenden Rule Breaker gilt IKEA, das die Regeln des Wettbewerbs bei seiner Gründung völlig neu formulierte und zu einer völligen Veränderung der Nutzungsgewohnheiten im Möbelmarkt geführt hat. Ein typischer Rule Breaker und damit auch Rule Maker im Medienbereich ist Amazon. Durch ein beim Markteintritt völlig neues Internet-Geschäftsmodell ist der traditionelle Buchhandel darauf hin gründlich „durchgeschüttelt“ worden. Ein weiteres gutes Beispiel für Rule Breaking bietet das Online-Musikangebot von Apple, das über den iPod und die Software iTunes abrufbar ist. Hierbei handelte es sich um ein völlig neues Geschäftsmodell, das die bis dato herrschenden Marktregeln ins Wanken brachte. Kernaussagen Geschäftsbereichsstrategien lassen sich über den sog. „Strategischen Würfel“ charakterisieren, der die drei Dimensionen des Ortes des Wettbewerbs, des Schwerpunkts des Wettbewerbs und der Regeln des Wettbewerbs vereinigt. Im Hinblick auf das Kriterium des Ortes des Wettbewerbs zeigt sich imMedienbereich ein breites Spektrum an Beispielen. Allgemeiner Trend ist angesichts von Marktsättigungserscheinungen eine stärkere Betonung von Nischenstrategien. Im Hinblick auf den Schwerpunkt des Wettbewerbs ist eine breite Betonung von Differenzierungsstrategien in den Medienmärkten festzustellen. Nur wenige Akteure, und hier v. a. im Printbereich, fahren eine Kostenführerschaftsstrategie. Hauptgründe für dieses Phänomen sind die bekannten Eigenschaften der Medienprodukte. Neben dem Phänomen der Porterschen U-Kurve sind ergänzend auch Hybridstrategien zu beachten, die gerade in der Medien- und Internetökonomie Bedeutung gewinnen. Im Hinblick auf die Regeln des Wettbewerbs ist die Anpassungs- und Veränderungsstrategie zu unterscheiden, die von Medienunternehmen sehr unterschiedlich angewandt werden. Teil C - VII. Strategisches Management734 Literatur Weiterführende Literatur: Grundlagen Bea, F. X./Haas, J. (2013): Strategisches Management, 6., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart. Hungenberg, H. (2012): Strategisches Management in Unternehmen, 7. Aufl., Wiesbaden. Hungenberg, H./Meffert, J. (Hrsg.)(2005): Handbuch Strategisches Management, 2., überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2011): Strategisches Management, 4., überarb. Aufl., Stuttgart. Porter, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie, 10. Aufl., Frankfurt am Main, New York. Steinmann, H./Schreyögg, G./Koch, J. (2013): Management, 7., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden. 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Welche unterschiedlichen Kategorien der Marktfeldstrategien unterscheidet man? Worauf zielen „Marktstimulierungsstrategien“ ab? Welche strategischen Entscheidungen fallen bei der „Marktparzellierungsstrategie“ an? Worauf zielen „Marktarealstrategien“ ab? Welche ganzheitlichen marketingstrategischen Aussagen lassen sich im Hinblick auf das ZDF als TV- Programm (das „Zweite“) treffen? Was versteht man unter der „Ansoff-Matrix“? Was versteht man unter „Market Stretching“? Welche Beispiele lassen sich für die Marktdurchdringungsstrategie im Zeitungsmarkt anführen? Mit welchen Techniken lässt sich die Marktdurchdringungsstrategie untermauern? Welche unterschiedlichen Ansätze stehen zur Verfügung, um auf dem TV-Rezipientenmarkt neue Kunden zu gewinnen? Mit welchen Konzepten können Nicht-Leser von Tageszeitungen aktiviert werden? Durch welche Attribute unterscheidet sich die Marktdurchdringungsstrategie von der Produktentwicklungsstrategie? Welche Fragestellungen werden bei einer „Internationalisierungsstrategie“ im Bereich der Tageszeitungen aufgeworfen? Wann kann von einer „echten Innovationsstrategie“ gesprochen werden? Was versteht man unter einer „Me-Too-Strategie“? Inwiefern kann man sagen, dass eine „Me-Too-Strategie“ als Innovationsstrategie zu werten ist? Was versteht man unter der „Diversifikationsstrategie“? Welche unterschiedlichen Ansätze für die Diversifikation unterscheidet man? Wodurch unterscheidet sich die echte von der unechten lateralen Diversifikation? Welche Fragen stellen sich beim Markteintrittsmanagement? Wodurch werden Markteintrittsbarrieren aufgebaut? Welche Vorteile und welche Nachteile sind mit einer „Pionier-Strategie“ verbunden? Wodurch unterscheidet sich die „Wasserfall-Strategie“ von der „Sprinkler-Strategie“? Welche Fragen stellen sich bei der „Marktstimulierungsstrategie“? Welche Fragen stellen sich bei der „Marktparzellierungsstrategie“? Wodurch unterscheidet sich die „totale“ von der „partiellen Massenmarktstrategie“? Welche Fragen stellen sich bei der „Marktarealstrategie“? Welche Schwierigkeiten stellen sich einer „Globalisierungsstrategie“ in den Weg?

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References

Zusammenfassung

Medienmanagement

Dieses Handbuch behandelt in übersichtlicher Weise das gesamte Themenfeld des Medienmanagements, wobei es besonderen Wert auf eine ganzheitliche und umfassende Sichtweise legt. Es versteht sich als Einführungswerk in das Medienmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

Der Stoff ist in 40 handliche, gut überschaubare Kapitel gegliedert, die jeweils eine in sich geschlossene Einheit bilden – mit Leitfragen, einer kurzen Beschreibung des Gegenstands, Kernthesen, Literaturhinweisen und Hinweisen auf Fallbeispiele und Studien. Ziel ist es, dem Nutzer eine kompakte, anschauliche und mit vielen Beispielen angereicherte Darstellung zu bieten. Das Buch eignet sich gleichermaßen für Studierende, Akademiker und Praktiker. Die Thematik gliedert sich in drei große Teile:

Teil A: Medienmanagement als Disziplin

Teil B: Medienunternehmen als Gegenstand

Teil C: Unternehmensführung und Steuerung