Content

D. Fallstudie: Zara in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 40 - 48

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_40

Bibliographic information
D. Fallstudie: Zara 25 tung der Leistungsangebote an spezifische Kundenanforderungen tendenziell mit nur geringen Marktanteilen eines Unternehmens einhergeht, erfordert die Kostenführerschaft große Marktanteile, um über die damit verbundenen hohen Produktionsmengen Kostensenkungen v.a. über Größenvorteile zu erreichen. Porter empfiehlt den Unternehmen deshalb eine klare Ausrichtung im Wettbewerb auf eine der beiden Strategien, da diese unterschiedliche Konsequenzen für die Gestaltung der betrieblichen Leistungsprozesse besitzen, während ein Strategiemix zu Zielkonflikten führt und das Risiko eines „stuck in the middle“ erhöht, das mit Nachteilen im Wettbewerb und Gewinneinbußen verbunden ist. D. Fallstudie: Zara1 I. Darstellung des Unternehmens Das Unternehmen Zara ist eine Tochtergesellschaft der spanischen Inditex-Gruppe, eines der weltweit größten Unternehmen im Fashion-Bereich. Inditex wurde im Jahre 1975 von Amancio Ortega in La Coruña gegründet. Heute handelt es sich um eine fast vollständig vertikal integriertes Unternehmen mit hoher Kontrolle der Value Chain, um insbesondere eine möglichst hohe Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenbedürfnisse zu erzielen. Zeit ist daher der wichtigste Erfolgsfaktor, wichtiger bspw. als die Fertigungskosten. Die vertikale Integration ermöglicht eine Verkürzung der Lieferzeiten und bietet hohe Flexibilität, sodass die Lagerbestände und auch das Moderisiko minimiert werden. Diese Philosophie spiegelt sich im nachfolgend behandelten Geschäftsmodell wider. Tabelle 1.1: Charakterisierung von Inditex Vertriebsmarke Kurzcharakterisierung Umsatz 2011 Anzahl Outlets Mio. EUR in % Europa Amerika Asien/ Afrika Zara Trendmode für Damen, Herren sowie Kinder 8.938 64,8 1.080 207 344 Bershka Kleidung für jugendliche Avantgarde-Konsumenten 1.316 9,5 628 66 117 Massimo Dutti Höchst anspruchsvoller Mode bis zu Freizeitkleidung für Männer und Frauen 1.013 7,3 453 36 85 Pull & Bear sportliche Freizeitkleidung für junge Konsumenten 957 6,9 588 46 113 Stradivarius modische Kleidung und Accessoires für jungeKonsumenten. 871 6,3 567 10 07 Oysho Dessous und Accessoires für weibliche Konsu-menten 313 2,3 393 36 54 Zara Home Einrichtungsgegenstände, Heimtextilien, Ge-schirr, Dekoration 317 2,3 261 18 31 Uterqüe modische, hochwertige Handtaschen, Schuhe,Schmuck, Accessoires für Männer und Frauen 68 0,5 69 6 8 Summe 13.793 100,0 4.039 425 759 Quelle: www.inditex.com, 08. Juni 2012. Der Erfolg von Inditex ist enorm. Der Umsatz stieg seit dem Jahr 2000 um durchschnittlich 17% p.a. und der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) um durchschnittlich 20%. 1 Die Fallstudie wurde entnommen aus Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 700ff. und auf Basis des Inditex Geschäftsberichts 2011 sowie den Angaben auf www.inditex.com, 08. Juni 2012, aktualisiert. 26 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Im Jahre 2011 hat Inditex einen Umsatz von 13,8 Mrd. EUR erwirtschaftet. Die Business Unit ZARA, die größte Vertriebsmarke, erreichte 8,9 Mrd. EUR (65% des Gesamtumsatzes) in über 1.800 Outlets in 82 Ländern (siehe Tabelle 1.1). Zaras Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT) betrug 1,7 Mrd. EUR und damit 68% vom Gesamtgewinn. 107 Outlets eröffnete Zara im Jahre 2011, wobei neben Gesamteuropa das spanische Ladennetz mit 491 Outlets die höchste Dichte aufweist. Die Inditex-Gruppe betreibt die meisten Länden selbst („company managed stores“). Bei Zara betrug der Anteil der Franchise-Stores im Jahre 2011 9,9% mit einem Umsatzbeitrag von 14% (der Franchiseanteil der anderen Vertriebslinien liegt meistens unter 15%). Die Zara-Stores befinden sich i.d.R. an privilegierten Standorten (1a-Lagen) in Innenstädten und Einkaufszentren. II. Geschäftsmodell: Integrierte, reaktionsschnelle Value Chain Das Geschäftsmodell von Zara zeichnet sich durch einen hohen Grad vertikaler Integration und vier konsequent am Kunden ausgerichtete Wertschöpfungsprozesse aus (siehe Abbildung 1.11). Design umfasst u.a. die Trenderkennung und Kollektionsentwicklung, Beschaffung/Produktion umfasst u.a. die Textil- und Bekleidungsproduktion, Distribution/Logistik umfasst die Bündelung sowie die Verteilung der Angebote zentral ab den Logistikplattformen und „Retail“ umfasst u.a. PoS-Marketing, Sortimentspräsentation und Verkauf. Das Modell hat eine flexible, integrierte Struktur. Die Unternehmensphilosophie lautet demgemäß: „Creativity, quality design and rapid turnaround to adjust to changing market demands.“ Insofern ist der Erfolg von Zara nicht in einzelnen Wertschöpfungsfunktionen begründet, sondern in einer optimierten, reaktionsschnellen Value Chain, die eine starke Kundenorientierung aufweist und das Unternehmen in die Lage versetzt, innerhalb von etwa 15 Tagen neue Angebote zu designen, zu produzieren und in die Stores weltweit auszuliefern. Solch eine Geschwindigkeit hat Benchmark-Charakter in der Branche, in der Designer oft Monate benötigen, um Kollektionen zu planen. Sie wird auch als „fast fashion“ bezeichnet, während Inditex dies selbst in der Positionierung als Marke mit einem hohen Fashion-Anteil zu einem eher günstigen Preis sieht. Dabei geht das Unternehmen davon aus, dass es eine länderübergreifende und von der jeweiligen Landeskultur unabhängige, fashion-orientierte Zielgruppe für Zara-Produkte gibt. Abbildung 1.11: Flexibles, integriertes Geschäftsmodell Da Zara Sortimente mit neuester Mode so schnell anbieten kann, werden etwa 80-85% der vollen Verkaufspreise eingenommen (der Branchendurchschnitt liegt bei etwa 60-70%). Zudem resultiert ein wesentlicher Vorteil aus entsprechend höheren Margen, da keine Zwischenhändler eingeschaltet werden. Das schnelle Aufspüren neuer Designtrends und D. Fallstudie: Zara 27 -entwicklungen, deren Verarbeitung und Vermarktung in Kollektionen sowie die Reaktion auf die eigenen Abverkaufsdaten und Kundenwünsche in der laufenden Kollektion bilden einen innovativen „Push-Pull-Push-Prozess“. Zara realisiert sowohl ein „forecasting“ hinsichtlich der Trends als auch v.a. eine reaktive Politik des „postponement“. Dies führt dazu, dass Produktionsentscheidungen so lange wie möglich aufgeschoben werden, um den Kundengeschmack möglichst genau zu treffen und Zara sechs Monate vor einer Saison nur 15-25% der Produktion festlegt, während es im Branchenschnitt 45-60% sind. Auch die Organisationsstruktur ist auf Flexibilität hin ausgerichtet und in drei Bereiche unterteilt: - Das Management und angehängte „Corporate Departments“ von Inditex managen die Belange des Gesamtkonzerns. - Auf der nächsten Ebene ist jede der Vertriebsmarken einer Geschäftseinheit zugeordnet, an deren Spitze jeweils ein hauptverantwortlicher Manager steht. - Der dritte Bereich, sog. „Business Support Areas“, umfasst die unterstützenden Bereiche Logistik, Geschäftsexpansion, Grundbesitz/Immobilien, Internationales, Rohstoffversorgung und Fertigungsanlagen. Design als Geschäftsprozess: Entwicklung der Angebote Alle Modelle der einzelnen Kampagnen werden von den Design-Teams der verschiedenen Vertriebsmarken kreiert, wobei den mehr als 200 allein für Zara tätigen Modedesignern nicht nur die auf dem Markt vorherrschenden Modetrends, sondern auch die von Kunden in den eigenen Filialen erhaltenen Informationen (Abverkaufsdaten und Kundenwünsche) als Anregung für neue Kollektionen und Angebote dienen. Die Analysen und Auswertungen der Verkaufsdaten werden dabei täglich in den einzelnen Filialen durchgeführt und direkt auf Basis moderner I&K-Technologien an die Zentrale weitergeleitet. Dadurch wird der Informationskreislauf zwischen den Konsumenten und den vorgelagerten Prozessen geschlossen. Der Erfolg der Kollektionen liegt in der Fähigkeit begründet, die sich kontinuierlich ändernden Modetrends zu erkennen und umzusetzen, um sich mit neuen Modellen an die Wünsche der Kunden anzupassen. Abbildung 1.12: Design als voll integrierter Prozess Inditex nutzt die Flexibilität seines Geschäftsmodells, um sich an mögliche, im Verlauf von Modekampagnen auftretende Trendänderungen anzupassen und diesen innerhalb kür- 28 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen zester Zeit mit neuen Produktangeboten in den Filialen gerecht zu werden. Jährlich entwerfen Designer über 40.000 Modelle, von denen rd. 10.000 für die Produktion ausgewählt werden. Die Schnittmuster werden direkt am Bildschirm entworfen und zeitnah online an die Zulieferer und Produktionsstätten gesandt. Design wird in diesem Zusammenhang als vollständig integrierter Prozess verstanden (siehe Abbildung 1.12). Der entscheidende Faktor in diesem Modell ist die Fähigkeit, das Angebot in möglichst kurzer Zeit an die Kundenwünsche anzupassen. In diesem Sinne lässt sich zumindest für die Teile der Kollektion mit hohem Fashion-Anteil von einem sog. „design-on-demand-retailing“ sprechen, d.h. unmittelbarer Anpassung an individuelle Kundenwünsche. Dazu werden die Couture- Schnitte der renommierten Designer, wie z.B. Prada, adaptiert und Trendscouts sichten Modenschauen, Messen oder Diskotheken weltweit. Teilweise kommt Zara sogar der Haute Couture zuvor, bietet zugleich aber zu einem deutlich niedrigeren Preis mit entsprechend preiswerteren und weniger hochwertigen Stoffen an. Beschaffungs- und Produktionsprozesse Inditex hat ein flexibles Beschaffungs- und Produktionssystem entwickelt. Die Ware wird zum größten Teil selbst produziert. So kann man schnell auf Trends reagieren und Artikel dann liefern, wenn sie gebraucht werden. Lagerkosten und die Abhängigkeit von Produzenten entfallen. Während andere Hersteller ihre Produktion gänzlich in Billiglohnländer auslagern, stammen bei Zara 40% der Stoffe aus konzerneigenen Beständen der Tochtergesellschaft Comditel, 60% werden von eng angebundenen Lieferanten zugeführt. Die Produktion nach geografischen Regionen ergibt folgendes Bild: Nach Konzernangaben werden 52% der produzierten Waren in geografischer Nähe des Stammsitzes in Spanien, Portugal, Marokko und Nachbarländern hergestellt, 27% in Asien, 18% im restlichen Europa und 4% in anderen Regionen der Welt.1 Primär Produkte mit einem höheren Fashion- Anteil werden in konzerneigenen Produktionsstätten oder von Lieferanten gefertigt, deren Prozesse in die Konzernstrukturen eingebunden sind. Es handelt sich um ein Netzwerk von 400 spezialisierten Subunternehmen. Design, Zuschneiden und Endfertigung werden jedoch i.d.R. von Inditex selbst erledigt. Einfachere Bekleidungsstücke werden nach außen vergeben. In vielen Fällen stellt Inditex die Stoffe und sonstige zur Herstellung der Kleidungsstücke erforderlichen Elemente den Lieferanten zur Verfügung.2 Herstellungskosten sind für Inditex nicht der ausschlaggebende Faktor, um wettbewerbsfähig zu sein. Die Produktionskosten für Zara-Produkte sind bspw. um 15% höher als für ähnliche Produkte von Benetton oder Gap (vgl. Lyne 2002). Zara beginnt erst in großen Mengen zu produzieren, nachdem sich das Produkt am PoS als gut verkäuflich erwiesen hat, d.h., es werden zunächst relativ kleine Stückzahlen gefertigt, um die Nachfragestruktur einschätzen zu können und um Exklusivität zu kreieren. Letzteres bedeutet, dass die Produktknappheit bei den Kunden Aufmerksamkeit erregt und unmittelbare Kaufentscheidungen stimuliert, d.h., eingeplante Out-of-Stock-Situationen fördern den Abverkauf. Insgesamt hat Inditex eine hohe Erfolgskontrolle über die gesamte Value Chain vom ersten Entwurf bis hin zur Auslieferung in die Geschäfte. Durch den hohen Anteil an Just-in- Time (JiT)-Produktion werden zugleich die Lagerkosten auf ein Minimum reduziert. 1 Diese Prozentangaben werden in der Branche kritisch bewertet und i.S. eines symbolischen Charakters mit sozialer Verantwortung des Unternehmens für die Region Galizien interpretiert. 2 Die Zulieferer agieren als Geschäftspartner; Inditex hat verschiedene Programme zur Unterstützung der Zulieferer. Im Gegenzug erwartet Inditex die Einhaltung von Menschenrechten, gerechte und würdige Arbeitsbedingungen, soziale Verantwortung usw., was in „Codes of Conduct“ festgelegt wurde. Die Lieferanten lassen zu, dass Inditex dies kontrolliert. D. Fallstudie: Zara 29 Distributions- und Logistikprozesse Die gesamte Produktion wird unabhängig vom Herkunftsland zunächst an die zentralen Logistikzentren geliefert, in denen die Produkte auf einzuhaltende Qualitätsstandards hin überprüft und mit einem internationalen Preisschild etikettiert werden (Ghemawat/Nueno 2006). Anschließend wird von dort aus in kurzen, regelmäßigen Abständen gleichzeitig an alle Filialen geliefert. Mehrere hunderttausend Kleidungsstücke verlassen jeden Tag die vier Logistikzentren von Zara in Arteixo (A Coruña), Onzonilla (León), Meco (Madrid) und Zaragoza. Allein das erste Logistikzentrum gewährleistet ein nahezu vollautomatisches Handling der Textilien. Es hat eine Fläche von etwa 280.000 qm und ist ausgestattet mit speziell auf Zaras Logistik angepassten Technologien. Diese ermöglichen die Verteilung der Produkte per Lkw innerhalb von 24 Stunden auf ganz Europa. Die übrigen Standorte, so in Übersee, werden per Luftfracht innerhalb von etwa 48 Stunden beliefert. So ist gewährleistet, dass jeder Zara-Laden zweimal pro Woche neue Produkte erhalten kann. Dabei werden grundsätzlich mit jeder Sendung neue Modelle geliefert, um eine kontinuierliche Erneuerung des Angebots in den Filialen zu gewährleisten. Logistik und Distribution erfolgen bei Zara in straffer, zeitgenauer Planung, bei der alle Beteiligten sich bei der Bestellung und dem Empfang von Waren an ein exakt definiertes Zeitfenster halten. Die Vertikalisierung in Verbindung mit effizienter Logistik ermöglicht es, schnell auf die Marktnachfrage zu reagieren und JiT zu produzieren und auszuliefern. Retailing als Geschäftsprozess Das Ladengeschäft bildet nicht den Schlusspunkt des Prozesses, sondern markiert einen Neubeginn, indem es als Sammelstelle für Informationen über die Marktsituation fungiert, die den Design-Teams neue Anregungen und Aufschlüsse über Trendänderungen bei der Kundennachfrage geben. Während andere Bekleidungsunternehmen ca. 3,5% ihrer Umsätze zu Werbezwecken verwenden, fließen bei Inditex in diesen Bereich lediglich 2% ein. Der Gestaltung des Verkaufsgeschäfts wird sowohl im Innen- als auch im Außenbereich bevorzugte Aufmerksamkeit zuteil. Eine entscheidende Rolle fällt dabei der Attraktivität der Schaufensterdekoration zu. Die Bedeutung Letzterer wird insofern deutlich, als dass in der Unternehmenszentrale regelmäßig Musterschaufenster in Originalgröße mit spezieller Beleuchtung aufgebaut sind, deren Wirkung bei Tag und bei Nacht analysiert wird, und für die Auslagen weltweit bindend sind. Bei der Gestaltung des Innenbereichs liegt die Zielsetzung in der Schaffung eines transparenten Raums, in dem die Kleidung die Hauptrolle spielt und alle Barrieren zwischen Kleidungsstücken und Kunden aufgehoben sind. Die Entwicklungsstrategie der Vertriebsmarken von Inditex besteht in der Integration eigener Verkaufsgeschäfte. Wie dargestellt, trifft dies auf ca. 90% der in Eigenbesitz befindlichen Zara-Filialen zu. Auf Märkten mit geringerem Verkaufspotential oder kulturellen Unterschieden hat der Konzern sein Filialnetz durch Franchising-Verträge mit örtlich führenden Einzelhandelsunternehmen ausgebaut. Auf diese Weise erreicht Inditex ein weit gehend zentrales Management und ein globales Image bei internationalen Kunden. Kernmerkmale des Supply Chain-Managements Die hocheffiziente Supply Chain bildet den zentralen Wettbewerbsvorteil von Zara. Die wesentlichen Merkmale des entsprechenden Managements werden nachfolgend behandelt. Maximale Geschwindigkeit: „Speed“ ist das zentrale Merkmal der „fast fashion“-Retailer. Zara hat diese strategische Gruppe durch die Optimierung seiner Supply Chain entscheidend geprägt. Als Resultat dieser Optimierung hat Zara – wie hervorgehoben – erreicht, dass ein Kleidungsstück die gesamte Prozesskette vom Design über die Produktion, Auslieferung sowie Verfügbarkeit in einem der weltweiten Stores innerhalb von 15 Tagen 30 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen durchlaufen kann (siehe Abbildung 1.13). Des Weiteren beliefert das Unternehmen seine Geschäfte zweimal in der Woche mit Textilien und einmal pro Woche mit Schuhen und garantiert neue Ware mit jeder Lieferung. Vertikale Integration: Die vertikale Integration bedeutet, dass die Geschäftsprozesse wertschöpfungsstufenübergreifend organisiert werden und die klassische Aufgabenteilung zwischen Produktion und Handel aufgelöst wird. Zara hat sich vom reinen Textilproduzenten zum vertikal integrierten Textilunternehmen entwickelt und führt einen Großteil der absatz- sowie beschaffungsseitigen Wertschöpfungsfunktionen selbst oder zumindest in Kontrolle der Wertschöpfungskette aus. Relativ zur konventionellen Praxis im Fashion- Handel hat Zara nicht einen Großteil der Produktion ausgelagert. Den getätigten Investitionen in „capital assets“ verdankt Zara eine erhöhte Flexibilität und Kontrolle über Produktionspläne und -kapazitäten, gleichzeitig wird eine hohe Abhängigkeit von externen Zulieferern verhindert. Die automatisierten JiT-Systeme, die in Kooperation mit Toyota konzipiert wurden, sind anspruchsvoll. Weitere Funktionen mit Outsourcing-Potential wie Lagerhaltung und Distribution sowie die damit verbundenen logistischen Aktivitäten werden ebenfalls unternehmensintern durchgeführt, und zwar in den Logistikzentren. Beide sind meist nicht vollständig ausgelastet und – wie bei den Fabriken – es steht nicht eine Maximierung der Economies of Scale im Vordergrund, sondern es sind freie Kapazitäten zu „reservieren“, um schnell auf unvorhergesehene Nachfrage sowie auf dem Höchststand befindliche Nachfrage (sog. „peaks“) reagieren zu können. Abbildung 1.13: Zeitliche Optimierung von Prozessen bei Produkten mit hohem Fashion-Anteil durch Vertikalisierung Quelle: in Anlehnung an Ferdows/Lewis/Machuca 2005, S. 84. Ungehemmter Informationsfluss: Grundvoraussetzung für das Funktionieren des Geschäftsmodells ist der unmittelbare und umfassende Informationsaustausch zwischen sämtlichen Akteuren der Supply Chain. So sind die Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse durch gezielten Abbau von Bürokratie darauf ausgerichtet, den Informationsfluss zwischen Kunden, Store-Managern, Designern, Produktionspersonal, Lagerleitern sowie Distributoren zu erleichtern. Um eine schnelle und direkte Kommunikation zu för- Design 1 Tag Fertigung 8 Tage Auslieferung 1-2 Tage Abverkauf/ Bestellung 1-3 Tage Eigene Designer: - Sitz im Stammhaus - basierend auf Daten des PoS, luK-gestützt - hoher Automatisierungsgrad Eigene Fabriken und integrierte Workshops: - Produktion in unmittelbarer geografischer Nähe Netz an Sublieferanten: - Code of Conduct; straffe Zielvorgaben - Bereitstellung von Materialien und Stoffen Automatisierte Zentrallager/Distributionszentren für die gesamte Kollektion: - finale Qualitätskontrolle - 24h-Belieferung für Europa, 48h für Übersee - Auslieferung zwei- bis dreimal pro Woche möglich Bestellung bei Bedarf - automatisierter Bestellvorschlag - Warenbestellung bis Mi., 15.30h und Sa., 9.30h - zwei Kollektionen pro Jahr, aber im Durchschnitt 2-3-mal pro Woche neue Ware D. Fallstudie: Zara 31 dern, hält Zara die drei Geschäftsbereiche Herren-, Damen- und Kinderbekleidung getrennt, obwohl Mehrkosten entstehen bzw. Kosten durch Nicht-Nutzung möglicher Synergieeffekte nicht optimiert werden. Aus Sicht des Unternehmens ermöglicht die Beibehaltung dreier, parallel operierender Kanäle mit eigener Beschaffung, eigener Produktionsplanung, eigenem Design und eigenem Vertrieb eine flexiblere Steuerung der Supply Chain. Um einen optimalen Informationsaustausch zwischen Designern, Marktspezialisten sowie Beschaffungs- und Produktionsplanern zu gewährleisten, sind die Mitglieder dieser drei Funktionsgruppen in räumlicher Nähe angesiedelt. Dies erleichtert ihnen die Bildung von funktionsübergreifenden Teams, um sich abzustimmen, wodurch die Geschwindigkeit sowie die Qualität des Designprozesses entscheidend erhöht werden. Modernste IT-Systeme: Der Austausch von Informationen wird wesentlich durch den Einsatz modernster IT-Systeme gefördert. So werden in der Kommunikation zwischen Store-Managern und Marktspezialisten in der Unternehmenszentrale verstärkt PDAs eingesetzt, um sowohl Bestellungen und Abverkaufszahlen als auch Kundenmeinungen und Gerüchte über neue Modetrends zu übermitteln. Die Designer arbeiten mit „computer-aided design“-Systemen, in denen sie das „Finetuning“, z.B. hinsichtlich der Farben, vornehmen und die Informationen in Realzeit an bestimmte Maschinen in den Fabriken weiterleiten können. Die Bewegungen einzelner Stoffteile, die noch zu einem Kleidungsstück zusammengefügt werden müssen, können anhand von Barcodes durch den gesamten Produktionsprozess nachvollzogen werden. Durch die Datenaktualisierung und die vertikale Integration gelingt es Zara, den sog. „bullwhip effect“ abzuschwächen. Hiermit ist gemeint, dass sich kleine Abweichungen, z.B. von Bestellmengen, beim Durchlaufen der Supply Chain vergrößern. So kann aus einer kleinen Bestellmenge oder einer kleinen Änderung einer bestehenden Order, die vom Händler angegeben wird, durch die weiteren Übermittlungsvorgänge, zunächst zum Großhändler, dann zum Lieferanten und ggf. zum Vorlieferanten, eine substanzielle Vergrößerung der ursprünglich angegebenen Menge entstehen. Die Variabilität der Nachfrage steigt dabei zunehmend. Optimierte Warenströme: Neben den Informationsströmen werden auch die Warenströme genauestens im Voraus geplant. Die aufeinander folgenden Schritte in der Prozesskette sind dabei eng getaktet und nahezu synchron aufeinander abgestimmt. So gibt es für jeden Store-Manager zweimal pro Woche speziell definierte, verbindliche Zeitfenster zur Orderplatzierung. Das „order fulfillment“ läuft ebenso exakt geplant und verlässlich ab. Die bestellte Ware wird im Verteilzentrum über Nacht für das jeweilige Outlet vorbereitet und meist per Lkw oder Flugzeug ausgeliefert. Der genaue Zeitpunkt des Eintreffens der Ware kann vom Store-Manager exakt vorausberechnet werden, da die vorgesehene Belieferungsdauer konstant eingehalten wird. Diese beträgt innerhalb von Europa i.d.R. 24 Stunden und außerhalb Europas für Outlets in Amerika und Asien ca. 48 Stunden. Das Einordnen der Ware in die Verkaufsräume kann nach ihrem Eintreffen erfolgen, da sie i.d.R. bereits ausgezeichnet ist und z.T. präsentationsfertig angeliefert wird. Investitionen in Prozesse anstatt in Werbung und Preisreduktionen: Wie angedeutet, geht ein Großteil der Investitionen von Zara in den Bereich der Supply Chain-Prozesse, um durch deren Optimierung eine Verringerung der „lead times“ zu erreichen. Lediglich 2% des Umsatzes investiert das Unternehmen durchschnittlich p.a. in Werbung, d.h., die Schaufenster- und Ladendekorationen fungieren als primäre Kommunikationsmedien. Auch auf die Vermeidung von Preisnachlässen wurde bereits verwiesen. 32 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen III. Fazit und Ausblick Der Star der spanischen Börse Die Aktie des Modekonzerns Inditex hat – trotzt enormer Wertgewinne in den letzten Jahren – noch Potential, sagen Analysten. Insbesondere die internationale Expansion, in über 100 Länder und dann das Onlinegeschäft gelten als Wachstumstreiber. Quelle: Handelsblatt, 20. November 2012, S. 38-39. Insgesamt kann Zaras Supply Chain-Strategie als ein Konzept beschrieben werden, das „agility“ und „leanness“ miteinander verbindet. Während „leanness“ i.S.v. „lean manufacturing“ einen Lagerbestand minimierenden JiT-Ansatz impliziert, der aber am besten bei der Produktion hoher Stückzahlen und wenig Variabilität in einem eher stabilen Umfeld eingesetzt wird, geht Agilität darüber hinaus. Sie zeichnet sich durch Marktsensitivität, Virtualität, Prozessintegration und Netzwerkstrukturen aus (siehe Abbildung 1.14). Abbildung 1.14: Charakteristika der agilen Supply Chain Quelle: Martin 2000, S. 40. Zaras Value Chain kann als marktsensitiv charakterisiert werden, da sie an Maßnahmen des ECR bzw. Quick-Response erinnert, z.B. durch die direkte Übermittlung von PoS- Daten mittels Electronic Data Interchange (EDI) und das Eingehen auf tatsächliche Nachfrage, wenngleich sie parallel auch prognoseorientiert operiert. Durch integrativen und kooperativen Informationsaustausch werden Value Chain -Partnerprozesse integriert, sodass ein netzwerkartiges Gebilde entsteht, wie es Zara und die in unmittelbarer Umgebung befindlichen Unternehmen darstellt. Insgesamt zeichnet sich das SCM von Zara vorrangig durch drei zentrale Prinzipien aus, die als Benchmarks angesehen werden können: - „Close the communication loop“: Sowohl analytische Daten als auch „weiche“ Informationen können schnell von den Kunden zu den Designern und den Produktionsstätten gelangen. In diesem Zusammenhang können auch Materialien und Produkte auf jedem ihrer Schritte durch die Supply Chain verfolgt und kontrolliert Market sensitive Process integration Virtual Network based Agile supply chain E. Literatur und Übungsfragen 33 werden, inklusive des Bestandes in der Auslage und den Schaufenstern der Stores. Das Ziel dabei besteht darin, den Informationskreislauf zwischen den Endkunden und den vorgelagerten Prozessen Design, Beschaffung, Produktion und Distribution so schnell und direkt wie möglich zu gestalten, um strategischen Nutzen daraus zu ziehen. - „Stick to a rhythm across the entire chain“: Bei Zara sind schnelles Timing der Prozesse und Synchronität vorbildlich und von zentraler Bedeutung. Diesbezüglich kann die strategische Gestaltung der Supply Chain dahingehend charakterisiert werden, als dass finanzielle Mittel in alle Bereiche investiert werden, die dazu beitragen, die Reaktionsgeschwindigkeit, Flexibilität und Effizienz der Supply Chain als Ganzes weiterzuentwickeln und zu verstärken. - „Leverage your capital assets to increase supply chain flexibility“: Zara hat hohe Kapitalinvestitionen in Produktions- und Distributionskapazitäten getätigt und nutzt diese zur Steigerung der Effizienz und Flexibilität der Supply Chain vor dem Hintergrund einer starken Kundenorientierung. Selbst neue und für die Fashion- Branche charakteristische schwankende Kundenbedürfnisse können so kurzfristig identifiziert und in einen Wettbewerbsvorteil verwandelt werden. Komplexere und exklusivere Produkte mit hohem Fashion-Anteil werden als Kernkompetenz inhouse gefertigt, in den Stores positioniert und sorgen für einen Imagetransfer auf das gesamte Sortiment. Die Vertikalisierung und daraus folgend das „design-on-demand“ bzw. Quick-Response bilden die Kernerfolgsfaktoren, wodurch Zara in der Lage ist, aktuelle Trends und Kundenwünsche direkt umzusetzen. Hier wurde deutlich, dass nicht einzelne Schnittstellen oder Prozesse optimiert werden, sondern die Supply Chain insgesamt konfiguriert wird. Aus den auf diese Weise generierten Leistungen resultiert ein Imagetransfer auf die gesamte Kollektion und eine USP am Markt. Die Konsequenz sind kurzfristige Erfolge, wie die erzielbaren höheren Verkaufspreise sowie geringere Abschriften – für 80-85% der verkauften Produkte wird der volle Verkaufspreis realisiert –, Umsatzwachstum und trotz höherer Kosten auch ein Gewinnwachstum. Langfristig liegt die USP in dem nur schwer nachzuahmenden Geschäftsmodell. In Anbetracht dieser Basis sowie der jüngsten Erfolge hebt Zara für die Zukunft auch beim Wachstum den Faktor „speed“ hervor. Das Unternehmen plant die Anzahl der Outlets weiter deutlich zu steigern. Des Weiteren wird die Erschließung weiterer Ländermärkte im stationären Geschäft und im Online-Geschäft angestrebt. Es wird interessant zu beobachten sein, wie Zara seine revolutionäre und internationale Entwicklung organisatorisch und wettbewerbsstrategisch fortsetzen wird. E. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Bea, F.X.; Friedl, B.; Schweitzer, M. (Hrsg.) (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, 10. Aufl., Stuttgart. Bea, F.X.; Friedl, B.; Schweitzer, M. (Hrsg.) (2005): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, 9. Aufl., Stuttgart. Bea, F.X.; Friedl, B.; Schweitzer, M. (Hrsg.) (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 3: Leistungsprozess, 9. Aufl., Stuttgart. Schierenbeck, H.; Wöhrle, C.B. (2012): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 18. Aufl., München Wien.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen