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C. Literatur und Übungsfragen in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 152 - 154

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_152

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C. Literatur und Übungsfragen 137 Abbildung 4.3 zeigt ausgewählte Typen von Unternehmen hinsichtlich der marktorientierten Ausrichtung der internationalen F&E sowie der Management- und Führungsinstrumente, die diese Unternehmen nutzen. Abbildung 4.3: Typen und Instrumente der Kompetenzverteilung in internationaler F&E Wissenschafts- und F&E-getriebene Innovation Anwender- und Markt-induzierte Innovation Großes Stammland und großer Anteil der kritischen Ressourcen im Stammland Typus A: Zentrale Forschung im Stammland Typus C: Lead-Marketing und Innovation im Stammland - Typen: US-Unternehmen im Bereich der Bio- und Gentechnologie, japanische Elektronikfirmen (z.B. Hitachi, Mitsubishi Electric) - Management: stark ausgebaute Forschung nahe beim Headquarte, klassische Form der F&E-Finanzierung und – steuerung, Unternehmens- Technologieplattformen, Technologiestrategien und -Portfolios - Typen: große Unternehmen im Markt für medizinische Implantate in den USA (z.B. Pfizer), große Unternehmen im LCD-Markt in Japan (z.B. Sharp) - Management: Front-End/Back-End- Organisation im Stammland, bereichs- übergreifende Teams und Projekte im Stammland, führende Produktsparte übernimmt Steuerung/Finanzierung der Entwicklung Kleines Stammland und/oder erheblicher Anteil der kritischen Ressourcen im Ausland Typus B: Distributive Forschungszentren Typus D: Distributive Kompetenzund Führungszentren - Typen: High-Tech Unternehmen aus kleinen Staaten (z.B. Ericsson), deutsche Chemie- und Pharmaunternehmen im Bereich Bio- und Gentechnologie, deutsche Elektronikfirmen - Management: Ein/mehrere starke Forschungszentren im Ausland, länder- übergreifende Forschungsgruppen und Projektteams, global integriertes Technologie-/F&E-Portfolio-Management, starke normative Führung (Konzernleitbild, Visionen) - Typen: erfolgreiche Strategie aus einem kleinen Stammland heraus (z.B. SulzerMedica), Auslagerung von Kompetenzen europäischer LCD-Anbieter (z.B. Roche, BBC, Philips) - Management: globale Front-End/Back- End-Organisation, F&E und Marketing am führenden Auslandsstandort, Aufbau einer möglichst starken Produktdivision im Ausland, bereichs-/länder- übergreifende Teams und Projekte, Sicherstellung des Know-how-Transfers Quelle: Gerybadze 1998, S. 255, 258. C. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Ebner, M.; Walti, A. (1996): Innovationsmanagement als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerb, in: Gassmann, O.; Zedtwitz, M. (Hrsg.): Internationales Innovationsmanagement, München, S. 17-34. Han, J.K.; Kim, N. Srivastava, R.K. (1998): Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link?, in: Journal of Marketing, Vol. 62, No. 4, pp. 30-45. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2004): Internationales Wertschöpfungsmanagement, München. Vertiefungsliteratur Brockhoff, K. (1999a): Forschung und Entwicklung: Planung und Kontrolle, 5. Aufl., München. Hauschildt, J.; Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement, 4. Aufl., München. Homburg, C.; Krohmer, H. (2009): Marketing Management, 3. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M. (2012): Marketing, 11. Aufl., Wiesbaden. 138 Viertes Kapitel: Interdependenzen zwischen den Marktbearbeitungs-Prozessen Übungsfragen 1. Was verstehen Sie unter Marktbearbeitungs-Prozessen und welche besonderen Aufgaben fallen dabei dem Marketing und der F&E/Innovationen zu? 2. Erläutern Sie Integrationstendenzen zwischen Marketing und F&E in der Automobilbranche und der Konsumgüterbranche. 3. Stellen Sie die Integration von Marketing und F&E in einem Supply Chain-Prozess bei international tätigen Unternehmen allgemein dar. Gehen Sie sodann auf drei konkrete Aspekte der Integration der Wertschöpfungsfunktionen ein: - Konfiguration - Koordination und - Transaktionsform. Fünftes Kapitel Supply Chain-Prozess: Operationen als Wertschöpfungsaktivität A. Gegenstand Die unternehmerische Tätigkeit erfüllt keinen Selbstzweck, sondern es gilt, unter der Prämisse der Profitorientierung Entscheidungen auf unterschiedlichen Ebenen zu treffen. Ausgehend von den marktorientierten Informationen auf Basis der drei Objektbereiche des Marketing-Dreiecks (siehe Abschnitt B.II. des Zweiten Kapitels) und den Innovationsbestrebungen eines Unternehmens wurden die Schnittstellen zu den Operationen verdeutlicht. Die Erstellung der Produkte bzw. Dienstleistungen steht im Vordergrund dieses Kapitels. Für das Grundverständnis ist zunächst die Kenntnis von grundlegenden Entscheidungstatbeständen im traditionellen Produktionsprozess notwendig, so die Produktionsentscheidungen oder Fertigungstypen. Des Weiteren wird die traditionelle Perspektive der betriebswirtschaftlichen Produktion eingenommen, so die Entscheidungen der traditionellen Produktionstheorie und der traditionellen produktionsorientierten Kostentheorie. Erweiternd werden die Operationen, der Produktion bei Industriebetrieben, i.S. einer Leistungserstellung bei (nicht-produzierenden) Dienstleistungsbetrieben betrachtet. Letztere bieten Leistungen an, die durch Immaterialität und Nicht-Lagerfähigkeit/ Nicht-Transportierbarkeit charakterisiert sind und bei denen i.d.R. Kunden elementarer Bestandteil der Leistungserstellung sind (bspw. bei Wirtschaftsprüfern, Logistikdienstleistern, Händlern). Den Abschluss des Kapitels bildet eine Fallstudie, welche die effiziente und zugleich effektive Gestaltung der Operationen verdeutlicht. Es schließen sich Hinweise für vertiefende Literaturquellen und Übungsfragen an. B. Einführende Grundlagen I. Ziele, Begriffe und Entwicklungstendenzen in der industriellen Produktion Die Anforderungen an die zu produzierenden Güter resultieren aus dem Marktbearbeitungs-Prozess, da es in den Operationen um die effiziente und effektive Erstellung der Angebotsleistungen geht. Die Vermittlung zwischen den produzierten Leistungen und dem Absatzmarkt entscheidet in zentraler Weise über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens (vgl. Grönroos 1994, S. 45), in dem sich entscheidet, ob und inwieweit die Erzeugnisse eine entsprechende Nachfrage und Preisbereitschaft erzielen können und damit zu positiven oder negativen Profiten führen. Nachfolgend steht jedoch die „Innensicht“ eines Unternehmens im Vordergrund, also eine effiziente Produktion. Aus einer Vielzahl an Inputgrößen und hieraus resultierenden Kostengrößen sollen absatz- bzw. marktfähige Produkte erstellt werden und zwar unter der Prämisse der verfügbaren Produktionsmöglichkeiten und Kapazitäten. Dieses gilt unabhängig von der Unterscheidung von Operatio-

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen