Content

B. Einführende Grundlagen in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 230 - 235

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_230_1

Bibliographic information
Siebentes Kapitel Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität A. Gegenstand Anders als die Logistik wird die Beschaffung heutzutage zwar breiter in Standardwerken der ABWL behandelt, jedoch wurde sie als strategische Wertschöpfungsfunktion von Unternehmen im Wettbewerb viele Jahre hindurch oftmals nur i.S. eines „operativen Einkaufs“ behandelt. Nachfolgend wird, ansetzend auf der traditionellen Sicht, eine moderne Auffassung von Beschaffung vertreten. Hierzu ist ebenso ein grundlegendes Verständnis dieses Wandels und der Entwicklungstendenzen der „strategischen“ Beschaffung sowie deren Ziele und betrieblichen Bedeutung unerlässlich. Eine Konzeptualisierung von betrieblichen Beschaffungsprozessen erfordert eine vertiefte Auseinandersetzung mit den jeweiligen Entscheidungstatbeständen in der Beschaffung. Hierzu gehören zunächst die strategischen Grundsatzentscheidungen bzgl. der Eigenerstellung oder des Fremdbezuges der benötigten Bedarfe. Dem folgen wichtige Entscheidungen über die grundsätzlichen Strategien einer Beschaffung, welche die darauf folgende prozessuale Ausgestaltung der Beschaffung determinieren. Letztere umfassen idealtypische, in vielen Unternehmen anzutreffende Phasen eines Beschaffungsentscheidungsprozesses. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine Fallstudie, welche die Gestaltung der Beschaffung im Konsumgüterbereich verdeutlicht. Es schließen sich Hinweise für vertiefende Literaturquellen und Übungsfragen an. B. Einführende Grundlagen I. Grundbegriffe und Ziele Im traditionellen Sinne werden unter Beschaffung alle Tätigkeiten des Betriebes verstanden, die die Gewinnung der Mittel zum Ziel haben, denen sich der Betrieb zur Erstellung/Verwertung seiner Produkte bedient. Beschaffung i.w.S. bezieht sich auf Finanzen (Geld und Kapital), was Aufgabe der Finanzwirtschaft ist, auf Arbeitskräfte (unselbstständige Arbeit, dispositiver Faktor), was der Personalwirtschaft obliegt, und der Werkstoffe (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), was Aufgabe der Einkaufsabteilung ist. Beschaffung i.e.S. bezieht sich auf die Gewinnung der Betriebsmittel (Grundstücke, Gebäude, Großanlagen), was v.a. (früher) Leitungsorganen oblag, und der Gewinnung der Werkzeuge sowie Betriebsstoffe (Maschinen), was (früher) einzelne Abteilungen durchführten. Beschaffung i.e.S. umfasst demnach alle unternehmens- und marktbezogenen Tätigkeiten zur Versorgung des Unternehmens mit Waren, (direktem und indirektem) Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen aus „unternehmensexternen“ Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beizutragen (vgl. Kaufmann 2001, S. 39f.). 216 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität Die betriebliche Bedeutung der Beschaffung besteht in der Bereitstellung der benötigten Güter in der richtigen Qualität, in der richtigen Menge, zum richtigen Preis, am richtigen Ort (d.h. die 4r-Funktionen, die ähnlich für den Logistikbereich angeführt werden). „Kunden“ der Beschaffung sind etwa die Produktion (bei Beschaffung von Produktionsfaktoren), die Verwaltung (bei Beschaffung von Verbrauchgütern, wie Bleistiften) u.a. Funktionsbereiche, so die Personalabteilung. Indirekt und v.a. bei Dienstleistungsunternehmen (insbesondere Handelsunternehmen), die keine industrielle Produktion i.e.S. haben, werden Handelswaren oder -leistungen beschafft, die nicht be- oder verarbeitet, sondern weit gehend unverändert weiterverkauft werden. Hier ist die Beschaffung unmittelbar an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet, da idealtypisch nur die Waren eingekauft werden, die der Kunde wünscht. Damit werden zugleich die Schnittstellen der Beschaffung zum Marketing angesprochen. Kunden der Beschaffung sind demnach die Endkonsumenten von Service- oder Handelsunternehmen, aber auch für interne Abteilungen wie den Vertrieb oder die Produktion werden Güter bereitstellt. Global-Sourcing: A Competitive Advantage „Over the last 20 years or so, gradual yet significant changes have taken place in global sourcing strategy. The cost-saving justification for international procurement in the 1970s and 1980s was gradually supplanted by quality and reliability concerns in the 1990s. However, most of the changes have been in the way business executives think of the scope of global sourcing for their companies and exploit various opportunities available from it as a source of competitive advantage. Peter Drucker, a famed management guru and business historian, once said that sourcing and logistics would remain the darkest continent of business— the least exploited area of business for competitive advantage. Naturally, many companies, regardless of their nationality, that have a limited scope of global sourcing are at a disadvantage over those that exploit it to the fullest extent in a globally competitive marketplace.“ Quelle: Kotabe/Murray 2004, S. 9. Eine systematische Auseinandersetzung mit der Beschaffung setzt zunächst die Betrachtung der Ziele der Beschaffung und der Organisation der Beschaffung bzgl. der Bedarfsarten voraus. Die Ziele der Beschaffung können idealtypisch für produzierende Unternehmen wie folgt skizziert werden: - Sicherungsziel: Gewährleistung der Versorgung von Einsatzgütern für die Leistungserstellung bzw. den Absatz (z.B. Sicherung der Zuverlässigkeit der Lieferanten und Sicherung der Verfügbarkeit schwer zu beschaffender Produkte). - Qualitätsziel: Gewährleistung der Anforderungen an die Eigenschaften der zu beschaffenden Güter (z.B. Haltbarkeit, Funktionalität). - Kostenziel: Die Ableitung dieses Ziels ergibt sich aus dem Erfolgsziel des Unternehmens und mündet in der Minimierungsanforderung bzgl. der Kosten des Güterbezugs (z.B. Suche nach den günstigsten Lieferanten und Beschaffungsmärkten). - Liquiditätsziel: Die Liquidität des Unternehmens muss gewährleistet bleiben (z.B. Berücksichtigung der Kapitalbindung durch Lagerbestände). Alle vier Ziele können sowohl komplementäre als auch konkurrierende Beziehungen zueinander haben. Daher ist bei gleichzeitiger Beachtung verschiedener Ziele die Bildung eines Zielsystems notwendig, wobei meistens traditionellerweise die Minimierung der Kosten das wichtigste Ziel in der Beschaffung bildet. Sicherungs-, Qualitäts- sowie Liquiditätsziele bilden dann Nebenbedingungen, für die Mindestausprägungen vorgegeben werden. Ein derartiges Zielsystem wird von Determinanten bestimmt. Hierzu zählen bspw. die Marktposition des beschaffenden Unternehmens im Hinblick auf den Zugang B. Einführende Grundlagen 217 zu bestimmten Märkten/Lieferanten oder die Art/Bedeutung der zu beschaffenden Produkte, wie z.B. hochkomplexe Chemikalien oder Pharmaartikel, die einer behördlichen Genehmigung bedürfen, oder schwer zu beschaffende aber strategisch bedeutende Artikel. In einer komplexen – wertkettenübergreifenden – Betrachtung sind die Ziele der Beschaffung Bereichsziele, die aus allgemeinen Unternehmenszielen sowie aus dem Zielsystem der Supply Chain-Gestaltung abgeleitet werden. Unter Berücksichtigung der beteiligten Partner in der Wertschöpfungskette sowie deren Aufgaben und Zielen resultieren dann drei Zielrichtungen, die letztlich die gewünschte Beziehung zu den Partnern in der Wertschöpfungskette determinieren: - Versorgung der Kunden: Dieses Ziel ist eng damit verbunden, welche Bedarfe die Kunden befriedigen wollen, d.h. für welche Produkte überhaupt nach geeigneten Lieferanten gesucht werden soll. Im Handel resultiert bspw. aus dem steigenden Anspruchsniveau der Konsumenten in den letzten Jahren für das Beschaffungsmarketing die Aufgabe, nach Lösungen zu suchen, die diesem Anspruchsdenken gerecht werden. - Lieferantenorientierung: Ursprünglich waren die lieferantengerichteten Ziele darauf ausgerichtet, ein den betrieblichen Erfordernissen möglichst gut angepasstes Waren- und Leistungsbündel zu günstigen Preisen und Lieferbedingungen zu erhalten, v.a. in kurzfristiger Betrachtung. Bei längerfristiger Betrachtungsperspektive steht der Aufbau stabiler Lieferantenbeziehungen im Vordergrund, in denen über Mengeneffekte und stabile Vertrauenspositionen eine Verbesserung der Konditionen im Zeitverlauf angestrebt wird. - Wettbewerbsorientierung: Im Hinblick auf die Wettbewerber um die geeignetsten Lieferanten existieren Zielalternativen zwischen kooperativer Gleichschaltung der Beschaffung, die gleichzeitig über ein erhöhtes Beschaffungsvolumen zu einem Machtgewinn gegenüber den Lieferanten führt, und konkurrierender Abgrenzung, die bis zum Abschluss von Ausschließlichkeitsverträgen mit bestimmten Lieferanten führen kann. Diese Zielkategorie wird unmittelbar durch die Wettbewerbsposition des Unternehmens beeinflusst. So wird eine kooperative Beschaffung eher für kleine und mittelständische Unternehmen in Frage kommen, die auf Grund ihrer Größe alleine keinen nennenswerten Einfluss auf die Einkaufskonditionen bzw. die Lieferkonditionen ihrer Lieferanten nehmen können. Neben den generellen Zielen der Beschaffung sind die bereits im Rahmen der Logistik angedeuteten drei Organisationsformen der Beschaffung erwähnenswert, nämlich fallweise, Vorrats- und fertigungssynchrone Beschaffung (siehe Abbildung 7.1). Abbildung 7.1: Organisation der Beschaffung Charakteristika Vor- und Nachteile Fallweis e B es chaffung Bestellung bei konkretem Bedarf - Praktisch keine Lagerhaltung - Lieferengpässe können zur Unterbrechung der Produktion führen Vorrats bes chaffung Alle regelmäßig benötigten Materialien werden mit gewissem Bestand auf Lager gehalten - Hohe Versorgungssicherheit - Hohe Lagerkosten Optimierungsproblem Fertigungs s ynchrone B es chaffung Beschaffung erfolgt parallel zum Fertigungsprozess (JiT) - Lagerhaltung bei Lieferanten - Versorgungsrisiko kann durch Rahmenlieferverträge minimiert werden Ebenfalls für einen Produktionsbetrieb werden nach der Verwendung des zu beschaffenden Materials drei Beschaffungsarten unterschieden: 218 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität - Primärbedarf: Bedarf an Fertigerzeugnissen und Ersatzteilen für den Absatz. - Sekundärbedarf: Bedarf an Gütern, die in herzustellende Produkte/Leistungen als wesentlicher Bestandteil eingehen (z.B. Rohstoffe, Einzelteile, Baugruppen). - Tertiärbedarf: Bedarf an Hilfsstoffen (z.B. Schrauben, Papier), Betriebsstoffen (z.B. Kraftstoff, Schmiermittel) und Verschleißwerkzeugen (z.B. Bohrer). Ganz ähnlich kann für Dienstleistungsunternehmen vorgegangen werden, so z.B. beim Handel. Handelsunternehmen unterscheiden die periodisch gelisteten Handelswaren mit Profilierungspotential, die Handelswaren, welche nur eine Ergänzungs- oder Saisonrolle haben und die Nicht-Handelsware, die für das Betreiben der Betriebsstätten notwendig ist (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 645ff.). II. Bedeutung und Entwicklungstendenzen In vielen Lehrbüchern finden sich oft nur Begriffe wie Einkauf oder Materialwirtschaft. Der Einkauf wird mit der Durchführung eher operativer Tätigkeiten – wie Preis-/ Mengenpolitik, Qualitätspolitik, Timing – verbunden, um eine reibungslose Deckung von genau definiertem Materialbedarf, unter Einhaltung des vorgegebenen Budgets, zu erreichen. Ähnlich wird die Materialwirtschaft mit sämtlichen Vorgängen verbunden, die der wirtschaftlichen Bereitstellung von Materialien dienen, mit dem Ziel ein materialwirtschaftliches Optimum zu erreichen. Der Funktionsumfang der Materialwirtschaft umfasst dabei die Materialplanung/-disposition, Materialbereitstellung sowie -entsorgung, was nur einem Teilbereich des Einkaufs entspricht und zudem auf produzierende Unternehmen begrenzt ist. Demgegenüber wird Beschaffung – die bei Rindsfoos (1915) behandelt wurde – aus einer strategischen, management- und wettbewerbsorientierten Sicht wie folgt definiert.1 Beschaffung umfasst alle Prozesse zur Versorgung des Unternehmens mit Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen aus unternehmensexternen Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen beizutragen. Beschaffungsmanagement beinhaltet die entsprechenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse. Der Objektumfang ist: - direktes (in das Endprodukt eingehendes) Material - indirektes (in das Endprodukt nicht eingehendes) Material - Dienstleistungen und Rechte (inklusive Informationen) - Maschinen und Anlagen. Die praktische Bedeutung der Beschaffung für den Erfolg produzierender Unternehmen ist bei Fremdbezugsanteilen von über 50% der Wertschöpfung – d.h. bei Reduktion der eigenen Wertschöpfungs-/Fertigungstiefe – unbestritten. Gründe für die abnehmende vertikale Integration liegen in der Neugestaltung des Supply Chain-Managements, so in der Übernahme von Baumodulen und Systemen (von Kernlieferanten), in der Integration von F&E (mit Kernlieferanten) und/oder in der Neugestaltung der Logistik/Lagerhaltung (z.B. JiT-Lieferungen). Tabelle 7.1 verdeutlicht diese Entwicklung für die Automobilindustrie, deren fremdbezogene Wertschöpfung heute bei über 75% gesehen wird, ebenso wie im Maschinenbau (über 70%) und in der Elektronikindustrie (über 1 Die vertikale Integration eines Unternehmens kann mit Hilfe der Fertigungstiefe als Grad vertikaler Integration gemessen werden. Die Wertschöpfung bemisst sich aus der Differenz zwischen dem Umsatz eines Unternehmens und seinen fremdbezogenen Leistungen, d.h. Hauptkomponenten sind der Gewinn, der Bruttolohn und die Lohnnebenkosten: 0 < Internalisierungsgrad = Wertschöpfung ∕ Umsatz < 1. B. Einführende Grundlagen 219 65%) (www.global-sourcing-tools.de, 12. November 2012). Zugleich steigt der Wertschöpfungsanteil der Produktion in der Zulieferindustrie stetig an (vgl. Kummerer/ Grün/Jammernegg 2009, S. 124). Tabelle 7.1: Vertikale Integration in der Automobilindustrie (in %) 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 39,1 36,8 33,4 30,4 24,0 23,3 23,0* Quelle: in Anlehnung an VDA 2001, 2011 (*Schätzung). Im Dienstleistungsbereich hat die Beschaffung eine unterschiedliche Bedeutung, so v.a. auf der Ebene von Hilfsstoffen bei Banken und als zentrale Wertschöpfungsfunktion im Handel (vgl. Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 645ff.). Generell kann jedoch branchen- übergreifend eine wachsende Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen festgestellt werden. Die Bestimmungsfaktoren dieser Entwicklung sind: - Wachsende (wahrgenommene) strategische Relevanz der Wertschöpfungsfunktion Beschaffung für den Unternehmenserfolg und damit eine aktive (in Abgrenzung zur passiven) Beschaffung (strategische Beschaffung). - Zunehmende Internationalisierung der Unternehmen und der Beschaffungsmärkte (Global Sourcing) (vgl. Sollish/Semanik 2011). - Lean Production, Konzentration auf Kernkompetenzen und damit verbunden ein Outsourcing nicht originärer Teile der Wertschöpfungskette an Lieferanten, bis hin zur Aufgabe aller Fertigungsaktivitäten (Outsourcing, Contract Manufacturing). - Flexibilitätszunahme durch stärkere Einbindung von Lieferanten in die Supply Chain-Managementprozesse (d.h., von transaktionaler zur relationalen Beschaffung mit integrierten Beschaffungs-, Produktions- und Logistikprozessen in SCM-Kooperation). - Entwicklung von IT-Technologien mit neuen Anwendungsoptionen in den Beschaffungsmärkten, in bestehenden Geschäftsbeziehungen (Electronic Sourcing). Global Sourcing der Siemens AG Das 1847 gegründete Traditionsunternehmen Siemens ist eines der größten Elektrotechnik- und Elektronik-Unternehmen der Welt, mit den Hauptgeschäftsfeldern Industry, Energy und Healthcare (sowie Tätigkeiten in Equity Investments und Financial Services) und einem Gesamtumsatz von 73.515 Mio. EUR im Jahre 2011. Den größten Umsatzanteil mit über 30% bildet das Segment Industry, welches sich aus einem Portfolio von Produkten und Dienstleistungen für die Industrieautomatisierung, Antriebstechnik sowie Gebäudeund Transportlösungen zusammensetzt. Die Siemens AG beschäftigt weltweit über 360.000 Mitarbeiter und ist in über 190 Ländern aktiv. Infolgedessen betreffen die internationalen Aktivitäten nicht nur die Absatzseite sondern führen gleichzeitig zu einer systematischen Koordination der Beschaffungsseite. Mit Hilfe eines global ausgewogenen, lokal verorteten Lieferantennetzwerkes versucht Siemens die Sicherungs-, Qualitäts- und Kostenziele in der Beschaffung zu realisieren. Ein zentrales Element zur Zielerreichung bildet die Erhöhung der Anzahl an „Global-Value- Sourcing-Ländern“, wobei v.a. der Beschaffungsanteil aus Schwellenländern steigt. Siemens misst die Quote an Beschaffungsanteilen aus diesen Ländern mit der Kennzahl „Global-Value-Sourcing-Anteil“, die im Jahre 2011 bei 27% lag, mit steigender Tendenz. Dieses Beispiel zeigt, dass die Beschaffung eine steigende strategische Relevanz einnimmt und, dass im Zuge der dynamischen Internationalisierung die Global Sourcing- Aktivitäten qualitativ und quantitativ zunehmen. Quelle: Siemens Geschäftsbericht 2011. 220 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität Diese Entwicklungen werden in vielen Studien behandelt, z.B. bzgl. der „elektronischen Beschaffung“, die zur Einsparung bei den Prozesskosten, reduzierten Abwicklungszeiten und mehr Flexibilität führt (vgl. Weiber/Mühlhaus/Egner-Duppich 2008, S. 727). Andere Studien zeigen weitere Tendenzen auf, so die Abwendung von einer einkaufspreisorientierten zur „total cost“-orientierten Beschaffung oder die Verknappung bestimmter Rohstoffe und damit den Bedeutungsgewinn der nachhaltigen Sicherungsfunktion in der Beschaffung (z.B., Seltenen Erden, sonstige Rohstoffe PwC/H.I.MA. 2010). Entsprechend vielfältig sind die Entscheidungsoptionen in der Beschaffung. Sie werden nachfolgend kursorisch in einzelnen Schritten behandelt. C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung I. Beschaffung vs. Eigenerstellung als Basisentscheidung Als grundlegende (Vor-)Entscheidung für jegliche Beschaffungsaktivität kann die traditionelle betriebswirtschaftliche Entscheidung Make-or-Buy gesehen werden, d.h. die Frage nach der Eigenerstellung oder dem Fremdbezug. Wie bereits angedeutet, ist die Frage nach Make-or-Buy in allen Wertschöpfungsfunktionen relevant, so in der Logistik oder im Marketing (z.B. Vertrieb, Werbegestaltung, Marktforschung). Im Vergleich hierzu stellt aber die Frage nach Make-or-Buy eine essenzielle Basis für die Beschaffungsaktivitäten eines Unternehmens dar. Während die Eigenfertigung (Make) die Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens betrifft und an den Kernkompetenzen eines Unternehmens orientiert sein sollte, beinhaltet der Fremdbezug (Buy) die Outsourcing-Entscheidungen eines Unternehmens. Diese grundlegende Entscheidung wird in Industrieunternehmen im Zusammenhang mit der Wertschöpfungs- bzw. Fertigungstiefe diskutiert (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 386). Die Entscheidungsgrundlagen für Make-or-Buy sind Kosten-/Nutzenüberlegungen oder Transaktionskostenüberlegungen, die in der Praxis strategische Entscheidungen darstellen. Determinanten der Entscheidung für „Buy“ können darin liegen, dass Güter/Dienste nur extern verfügbar sind (z.B. Gas, Strom), Dienstleister bzw. Lieferanten eine höhere Kompetenz bei der Leistungserstellung aufweisen oder keine Notwendigkeit von Investitionen in Produktionsinfrastrukturen besteht. In Abbildung 7.2 sind die generellen Vorteile der Eigenerstellung und des Fremdbezugs gegenübergestellt. Abbildung 7.2: Grundsätzliche Vor- und Nachteile des Make-or-Buy Vorteile Eigenerstellung/-betrieb Vorteile Fremdbezug/-betrieb - Unabhängigkeit von Externen - Sicherstellung der Versorgung - Kontrolle über Services, Produkte, Spezialausrüstung, etc. - Vermeidung von zu langen Lieferfristen - Erfüllung eigener Qualitätsansprüche - Auslastung nicht genutzter Kapazitäten - Stärkere Kontrolle, auch der Liquidität - Zugang zu einzigartigen Gütern/Diensten - Höhere Flexibilität und professionelle Services - (inter-)nationale Abdeckung - Delegation von Pflichten, Verantwortlichkeiten - Kostenvorteile - keine Investitionen/Instandhaltungskosten, d.h. Variabilisierung von (fixen) Kosten - Vermeidung zu hoher Lagerbestände - Überbrückung von Kapazitätsengpässen Outsourcing („outside resource using“) ist pauschal gesprochen eine Konsequenz der Buy-Entscheidung eines Unternehmens.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen