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E. Fallstudie: Innovationsmanagement bei Schreiner Group GmbH & Co. KG in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 139 - 144

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_139

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124 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Abbildung 3.16: Chancen und Risiken der Timing-Strategien Chancen Risiken Pionier (Early Mover) - Möglichkeit der Etablierung eines Markt- /Markenstandards - längere Amortisationsphase im Markt - marktanteilsbedingte Kostenvorteile - Aufbau von Markterfahrung - intensive Kundenbindung/CRM - im Idealfall strategische Autonomie und Monopolgewinne - höhere Kosten für „infrastrukturelle“ Markterschließung - höherer Überzeugungsaufwand bei den poteziellen Kunden - höherer F&E-Aufwand - Gefahr von Technologiesprüngen - Unsicherheit über weitere Marktentwicklung Frühe Folger (Second Mover) - Partizipation an der Marktaufbauleistung des Pioniers - Risikoreduktion durch Abwarten der Marktentwicklung nach Pioniereintritt - im Vergleich zu „late mover“-Option Beeinflussung von Standards - rechtzeitige Teilnahme am zu erwartenden Marktaufschwung - geringere strategische Autonomie als der Pionier (Faktenregistrierer) - Kosten- und Erfahrungsnachteile gegenüber dem Pionier - Markteintrittsbarrieren des Pioniers - im Vergleich zu den „late movern“ höhere Marktinvestitionen und insgesamt höheres Risiko Späte Folger (Late Mover) - Kostenreduktion durch geringere F&E- Aufwendungen - Stabilität durch Anlehnung an dominante Gebrauchsstandards - Verfahrensstabilität durch Anwendung bewährter Technologien - Ausnutzung von Standardisierungspotentialen - Imagenachteile gegenüber etablierten Angeboten bzw. Marken - höhere Markteintrittsbarrieren, insbesondere bei System- und Verbrauchsgütern - bedrohte Wettbewerbsposition bei Preissenkung der Konkurrenz - vergleichsweise geringere strategische Flexibilität Quelle: Swoboda 2002b, S. 89ff. Die bisherigen Überlegungen machen deutlich, dass die Entscheidung über das Timing des Markteintritts situationsspezifisch erfolgen muss. Insbesondere sind Kriterien wie Synergien, Produktcharakteristika und die Marktentwicklung zu berücksichtigen (vgl. hierzu bspw. Perillieux 1995, S. 277; Backhaus/Voeth 2011). E. Fallstudie: Innovationsmanagement bei Schreiner Group GmbH & Co. KG1 I. Darstellung des Unternehmens Die Schreiner Group GmbH & Co. KG ist ein weltweit agierendes Familienunternehmen der Druck und Folien verarbeitenden Industrie. Das Hightech-Unternehmen entwickelt, gestaltet und produziert maßgeschneiderte Lösungen für ausgewählte Märkte. Das Gesamtunternehmen erwirtschaftet mit über 800 Mitarbeitern, davon 49 Auszubildende in zwölf Lehrberufen, ca. 125 Mio. Euro Jahresumsatz bei mehr als 60 % Exportanteil. An fünf Standorten – u.a. im Hauptwerk Oberschleißheim bei München sowie einem Produktionswerk in Blauvelt im US-amerikanischen Bundesstaat New York – steht insgesamt eine Betriebsfläche von ca. 70.000 Quadratmetern zur Verfügung. Die Identität des Familienunternehmens prägen die vier Unternehmenswerte Innovation, Qualität, Leistungskraft und Freude. Dass die Innovation im Unternehmen eine besondere Stellung innehat, wird bereits an der Unternehmensstruktur deutlich: Unter der Dachmarke „Schreiner Group“ 1 Die Fallstudie basiert auf Informationen des Unternehmens (vgl. auch www.schreiner-group.com). Wir danken Herrn Dipl.-Ing. Oliver Wiesener, Head of Business Development/New Technologies, Schreiner Group GmbH & Co. KG, für die freundliche Unterstützung bei der Erstellung der Fallstudie. E. Fallstudie: Innovationsmanagement bei Schreiner Group GmbH & Co. KG 125 agieren Geschäftsbereiche, die mit einem definierten Leistungs- und Produktportfolio auf spezifische Märkte und Kundenkreise ausgerichtet sind und Competence Center, die sich auf spezifische Technologien konzentrieren. So sind die einzelnen Bereiche beweglich und leistungsstark. Gleichzeitig entstehen Synergien, die Produktinnovationen viel Raum bieten. Die Geschäftsbereiche der Schreiner Group sind nach Branchen gegliedert und entwickeln - individuelle Kennzeichnungslösungen und innovative Funktionsbauteile für technische Industrien; - innovative Spezialetiketten mit Zusatznutzen für die Medical- und Pharmaindustrie; - maßgeschneiderte Lösungen für dienstleistende Organisationen und Unternehmen. Die Competence Center sind spezialisiert auf - Sicherheitstechnologien für den Produkt und Dokumentenschutz; - Smart Label, Transponder und komplette Systeme basierend auf der RFID- Technologie; - Printed Electronics (gedruckte Elektronik) zur Herstellung innovativer Foliensysteme mit integrierten elektronischen Funktionen; - Druck- und Lesegeräte, Spendeanlagen sowie automatische Funktionsprüfungssysteme. Die Fallstudie skizziert zunächst den von der Schreiner Group verfolgten allgemeinen Innovationsprozess und verdeutlicht diesen Prozess anschließend am Beispiel der Innovation „Leuchtfolien“ des Competence Centers Schreiner PrinTronics. II. Von der Technologie zur Innovation Innovationsphilosophie und allgemeiner Innovationsprozess Die allgemeine Innovationsphilosophie der Schreiner Group beruht auf der engen Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen und den Competence Centern und damit dem gezielten Abgleich zwischen technologischen Möglichkeiten und nutzenstiftenden Lösungen für die Kundenseite; denn neben der reinen technischen Realisierbarkeit eines Produktes ist der Kundenbedarf ausschlaggebend für den Markterfolg einer Produktinnovation. Ausgangspunkt der Innovationsüberlegungen bilden i.d.R. die Leistungspotenziale neuer Technologien, für die die Frage geprüft wird, in welchen Märkten und bei welchen Endprodukten diese am erfolgversprechendsten eingesetzt werden können. Hier treffen das Know-how des Competence Centers als „technology push“ und der tatsächliche Kundenbedarf als „market pull“ aufeinander (vgl. Abbildung 3.17). Um Markt und Technik zusammenzuführen existiert in der Schreiner Group ein definierter Innovationsprozess, durch den der regelmäßige Austausch zwischen den Geschäftsbereichen und den Competence Centern sichergestellt wird. Dieser Innovationsprozess ist durch klare Entscheidungskriterien gekennzeichnet und lässt sich wie folgt charakterisieren: Basierend auf der offenen Innovationskultur wird bei der Ideengenerierung viel Freiraum gelassen, der mit zunehmender Konkretisierung abnimmt und in geordnete Prozesse übergeht. Die Entscheidung bzgl. der Weiterentwicklung der generierten Ideen basiert auf technischen und wirtschaftlichen Kriterien und findet in einem Innovationskreis statt. Bei positiver Ideenbewertung startet die Entwicklungsphase. Hier kommt ein Entwicklungsprozess zum Einsatz, der eine systematische Realisierung der Ideen sicherstellt. 126 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Abbildung 3.17: „Technology Push“ und „Market Pull“ im Abgleich Zu diesem Zeitpunkt ist noch keine Innovation generiert, da eine Innovation erst nach der anschließenden Marktannahme gegeben ist. Somit ist der nächste Schritt die Markteinführung des neu entwickelten Produkts, die in Zusammenarbeit mit Marketing und Vertrieb realisiert wird. In dieser Phase wird insbesondere entschieden, in welchen Märkten und bei welchen Kunden das Produkt vertrieben wird und somit, welche Geschäftsbereiche der Schreiner Group involviert sind. Darüber hinaus werden aber auch direkt Kunden in die Generierung von Innovationsideen durch z.B. folgende Methoden einbezogen: - Durchführung von Innovationsmeetings beim Kunden - Integration von Kundenvorstellungen mittels Lead User Workshops. Unter Lead Usern sind dabei besonders innovative, vorausblickende Kunden zu verstehen. - Durchführung von schriftlichen Kundenbefragungen - Einsatz von Kreativitätsmethoden in Teams aus Technik, Marketing und Vertrieb Innovationsphilosophie und Innovationsprozess ermöglichen der Schreiner Group kontinuierlich Produktinnovationen zu generieren. Exemplarisch seien hier zwei aktuelle Innovationen herausgestellt: 1. Needle-Trap: Das Nadelschutzsystem Needle-Trap eröffnet Pharmaherstellern völlig neue Möglichkeiten. Es besteht aus einem ins Etikett integrierten Nadelschutzfänger, der nach der Injektion dazu dient, die mit Blut kontaminierte Nadel zu sichern. Ein anwenderfreundliches und auch besonders wirtschaftliches System. Mehr Informationen sowie ein Video zum Produkt sind unter www.needle-trap.com zu finden. 2. NFC-Sticker: Der NFC-Sticker ermöglicht kontaktlose Transaktionen in unterschiedlichsten Anwendungen und ist überall dort einsetzbar, wo Karten berührungslos genutzt werden. Einfach auf das Mobiltelefon aufgeklebt, macht der NFC-Sticker das Handy zur Geldbörse, Kundenkarte, zum Ausweis oder Ticket. Entwicklung der Schreiner Innovation „Leuchtfolien“ Die Innovation „Leuchtfolien“ basiert auf der Kerntechnologie „Printed Electronics“ des Competence Centers Schreiner PrinTronics, durch die Elektronik gedruckt werden kann. „Besonders in der gedruckten Elektronik steckt viel Potenzial, innovative Produktlösungen zu entwickeln. Für das Competence Center bedeutet das, immer den bestmöglichen Einsatz der Technologie im Hinblick auf Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit zu finden“ kom- E. Fallstudie: Innovationsmanagement bei Schreiner Group GmbH & Co. KG 127 mentiert Dipl.-Ing. Oliver Wiesener, Head of Business Development/New Technologies der Schreiner Group. Die Technologie „Printed Electronics“ basiert auf dem Druck von elektrisch leitenden Funktionspasten anstelle von grafischen Farben und ermöglicht so gedruckte, elektrische Funktionen wie z.B. elektrische Leiterbahnen. Eine weitere Anwendung stellt der Druck von Touch-Sensoren dar, die auf der Technologie der kapazitiven Sensorik aufbauen. Diese gedruckten Sensoren können etwa im Bedienfeld einer Kaffeemaschine, eines Navigationsgeräts etc. zum Einsatz kommen. Mittels Funktionspasten können auch Leuchtfolien realisiert werden, die auf der Technologie Elektrolumineszenz (EL) basieren. Durch den mehrschichtigen Druck verschiedener Funktionspasten entstehen homogen leuchtende Folien, die per Siebdruck1 flächig Schicht für Schicht hergestellt werden. Daraus ergibt sich ein mehrschichtiger Aufbau, der in Abbildung 3.18 dargestellt ist. Ausgehend von dieser Technologie wurde im zweiten Schritt der Frage nachgegangen, in welchen Märkten und bei welchen Endprodukten die Technologie am erfolgversprechendsten eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der o.g. Methoden zur Generierung von Innovationsideen entstanden für den Einsatz von EL-Folien unterschiedliche Ideen: Vom Einsatz in einem Kühlschrank, einem Dachhimmel im Automobil bis hin zu beleuchteten Werbeplakaten. Unter Einbeziehung von Kunden konnten anschließend Erkenntnisse bzgl. möglicher Einsatzorte, technischer Produktanforderungen sowie insbesondere der Preisvorstellung gewonnen werden. Abbildung 3.18: Mehrschichtiger Druck zur Realisierung von Elektrolumineszenz-Folien (EL-Folien) Die Herausforderung war, aus der Vielfallt an Ideen den optimalen Einsatzort für die leuchtenden Folien zu finden. Für die letztendliche Auswahl waren dann sowohl technische als auch wirtschaftliche Kriterien ausschlaggebend: (A) Technische Anforderungen (Auswahl) - Welche Helligkeit muss erreicht werden? - Welche Lebensdauer der Leuchtfolie ist notwendig? 1 Der Siebdruck ist ein besonders hochwertiges Druckverfahren. Daher wird dieses auch im Zusammenhang mit der gedruckten Elektronik genutzt, um zuverlässige Leiterbahnen drucken zu können. 128 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität - Welche Lichthomogenität ist notwendig? - Wie können die Leuchtfolien abhängig vom Format auf welchen Maschinen gefertigt werden? - Wie kann die Leuchtfolie in die Endanwendung integriert werden? - Wie erfolgt die Auslieferung? (auf Rollen mit mehreren Leuchtfolien oder einzeln konfektioniert) (B) Wirtschaftliche Anforderungen (Auswahl) - In welcher Stückmenge soll die Produktidee umgesetzt werden? Da vor dem eigentlichen Druck die Druckmaschinen jeweils neu eingerichtet werden müssen, was mit hohem Aufwand verbunden ist, sind gedruckte Lösungen nur bei größeren Stückzahlen wirtschaftlich sinnvoll. - Wo liegen die Preisbereitschaften der Kunden? Anhand dieser Kriterien kristallisierte sich eine Anwendungsidee aus der Automobilindustrie heraus: beleuchtete Einstiegsleisten. Wie in Abbildung 3.19 dargestellt, enthalten beleuchtete Einstiegsleisten typischerweise einen Schriftzug und werden überwiegend in Automobilen der Oberklasse verwendet. Daher ist die Lichthomogenität von Bedeutung. Das Licht schaltet sich ein, sobald die Autotür geöffnet wird, was sich positiv auf die Lebensdauer der Lichtfolie auswirkt. Weiterhin benötigt dieser Einsatzort keine hohe Helligkeit, da der Effekt für dunkle Umgebungen am Abend oder bei Nacht gedacht ist. Die Leuchtfolie kann für ein festes Format konzipiert werden, das in jedem Fahrzeug eingesetzt werden kann. Die Form des Schriftzuges wird durch das Gehäuse vorgegeben, in das die Folie integriert wird. Zudem ist aufgrund des Einsatzes im Automobil von hohen Stückmengen auszugehen. Schließlich ist im automobilen Premium-Segment der Preis nicht der erste Filter zur Auswahl von Technologien. Abbildung 3.19: Beleuchtete Einstiegsleiste III. Fazit und Ausblick Für die Schreiner Group ist die enge Verzahnung zwischen ihren Geschäftsbereichen und den Competence Centern von hoher Bedeutung, da auf diese Weise bei neuen Technologien die „Technologie-Begeisterung“ der Ingenieure vor dem Hintergrund möglicher Marktchancen reflektiert werden kann. Dies wird mittels einer strukturierten F. Literatur und Übungsfragen 129 Vorgehensweise (definierter Innovationsprozess der Schreiner Group) und den aufgezeigten klaren Entscheidungskriterien erreicht. Die Bemühungen der Schreiner Group um erfolgreiche Innovationen wurde im Juni 2012 mit dem zweiten Platz der „Top 100“ Auszeichnung für Innovationsleistung in der Kategorie „Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern“ belohnt. Damit zählt die Schreiner Group bereits zum achten Mal zu den Top-Innovatoren im Mittelstand. Allein zwischen 2009 und 2011 meldete das Unternehmen 72 internationale und 28 nationale Patente an. Ausschlaggebend für den kontinuierlichen Erfolg der Schreiner Group im Wettbewerb „Top 100“ ist das systematische Ideen- und Innovationsmanagement im gesamten Unternehmen. „Die Beschäftigung mit Innovationen beschränkt sich bei uns nicht allein auf den Bereich Forschung und Entwicklung, sondern findet in allen Abteilungen statt“, sagt Roland Schreiner, Geschäftsführer der Schreiner Group. F. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Brockhoff, K. (1999): Forschung und Entwicklung: Planung und Kontrolle, 5. Aufl., München. Hauschildt, J./Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement, 4. Aufl., München. Weiber, R. (2013): Innovation und Marketing, Stuttgart 2013. Vertiefungsliteratur Boutellier, R.; Gassmann, O.; Zedtwitz, M.v. (2008): Managing Global Innovation, 3. Aufl., Heidelberg. Specht, G.; Beckmann, C.; Amelingmeyer, J. (2002): F&E-Management, 2. Aufl., Stuttgart. Rogers, E.M. (2003): Diffusion of Innovations, 5. Aufl., New York. Übungsfragen 1. Skizzieren Sie kurz den systematischen Innovationsprozess. Gehen Sie dabei insbesondere auf die Fähigkeiten eines Unternehmens in Realisierungsphase ein. 2. Beschreiben Sie die Aufgaben eines erfolgreichen Innovationsmanagements. Warum ist Innovationen eine große Bedeutung für den Unternehmenserfolg beizumessen? 3. Nennen Sie drei Gründe, warum es immer wichtiger wird, neue Produkte zu entwickeln. Nennen und beschreiben Sie die Phasen bei der Entwicklung neuer Produkte. 4. Die BMW Group möchte mit dem französischen Autokonzern PSA Peugeot Citroën ein Joint-Venture zur Forschung im Bereich der Hybridtechnologie gründen. Dazu soll in ein Forschungszentrum in Deutschland investiert werden und ein gemeinsames Produkt entwickelt und auch vertrieben werden. Ursachen sind die Entwicklung des Ölpreises in Verbindung mit der (natürlichen) Verknappung des Rohstoffs. Die BMW Group hat bereits im Vorfeld rechtliche, wirtschaftliche und soziale Umfeldfaktoren analysiert. Auch sonstige Marktbedingungen (Marktvolumen usw.) sind kalkuliert worden. Demnach steht einer Vertragsausfertigung aus Sicht des deutschen Produzenten nichts mehr im Wege. Um den Entschluss zum Joint-Venture zu festigen, fertigen Sie bitte für BMW ein Scoring-Modell an, indem Sie kreativ Annahmen begründen.

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen