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C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 235 - 253

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_235

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220 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität Diese Entwicklungen werden in vielen Studien behandelt, z.B. bzgl. der „elektronischen Beschaffung“, die zur Einsparung bei den Prozesskosten, reduzierten Abwicklungszeiten und mehr Flexibilität führt (vgl. Weiber/Mühlhaus/Egner-Duppich 2008, S. 727). Andere Studien zeigen weitere Tendenzen auf, so die Abwendung von einer einkaufspreisorientierten zur „total cost“-orientierten Beschaffung oder die Verknappung bestimmter Rohstoffe und damit den Bedeutungsgewinn der nachhaltigen Sicherungsfunktion in der Beschaffung (z.B., Seltenen Erden, sonstige Rohstoffe PwC/H.I.MA. 2010). Entsprechend vielfältig sind die Entscheidungsoptionen in der Beschaffung. Sie werden nachfolgend kursorisch in einzelnen Schritten behandelt. C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung I. Beschaffung vs. Eigenerstellung als Basisentscheidung Als grundlegende (Vor-)Entscheidung für jegliche Beschaffungsaktivität kann die traditionelle betriebswirtschaftliche Entscheidung Make-or-Buy gesehen werden, d.h. die Frage nach der Eigenerstellung oder dem Fremdbezug. Wie bereits angedeutet, ist die Frage nach Make-or-Buy in allen Wertschöpfungsfunktionen relevant, so in der Logistik oder im Marketing (z.B. Vertrieb, Werbegestaltung, Marktforschung). Im Vergleich hierzu stellt aber die Frage nach Make-or-Buy eine essenzielle Basis für die Beschaffungsaktivitäten eines Unternehmens dar. Während die Eigenfertigung (Make) die Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens betrifft und an den Kernkompetenzen eines Unternehmens orientiert sein sollte, beinhaltet der Fremdbezug (Buy) die Outsourcing-Entscheidungen eines Unternehmens. Diese grundlegende Entscheidung wird in Industrieunternehmen im Zusammenhang mit der Wertschöpfungs- bzw. Fertigungstiefe diskutiert (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 386). Die Entscheidungsgrundlagen für Make-or-Buy sind Kosten-/Nutzenüberlegungen oder Transaktionskostenüberlegungen, die in der Praxis strategische Entscheidungen darstellen. Determinanten der Entscheidung für „Buy“ können darin liegen, dass Güter/Dienste nur extern verfügbar sind (z.B. Gas, Strom), Dienstleister bzw. Lieferanten eine höhere Kompetenz bei der Leistungserstellung aufweisen oder keine Notwendigkeit von Investitionen in Produktionsinfrastrukturen besteht. In Abbildung 7.2 sind die generellen Vorteile der Eigenerstellung und des Fremdbezugs gegenübergestellt. Abbildung 7.2: Grundsätzliche Vor- und Nachteile des Make-or-Buy Vorteile Eigenerstellung/-betrieb Vorteile Fremdbezug/-betrieb - Unabhängigkeit von Externen - Sicherstellung der Versorgung - Kontrolle über Services, Produkte, Spezialausrüstung, etc. - Vermeidung von zu langen Lieferfristen - Erfüllung eigener Qualitätsansprüche - Auslastung nicht genutzter Kapazitäten - Stärkere Kontrolle, auch der Liquidität - Zugang zu einzigartigen Gütern/Diensten - Höhere Flexibilität und professionelle Services - (inter-)nationale Abdeckung - Delegation von Pflichten, Verantwortlichkeiten - Kostenvorteile - keine Investitionen/Instandhaltungskosten, d.h. Variabilisierung von (fixen) Kosten - Vermeidung zu hoher Lagerbestände - Überbrückung von Kapazitätsengpässen Outsourcing („outside resource using“) ist pauschal gesprochen eine Konsequenz der Buy-Entscheidung eines Unternehmens. C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 221 Outsourcing umfasst den Fremdbezug von Ressourcen bzw. die Übergabe der Verantwortung an Dritte. Es bezieht sich nicht nur auf den Fertigungs- und Beschaffungsbereich, sondern auf den Fremdbezug aller wertschöpfenden Funktionen und Dienstleistungen. Outsourcing ist bei immer mehr Unternehmen zur Auslagerung von internen Dienstleistungen oder der Herstellung von Produktkomponenten von Relevanz, womit aus Sicht der einkaufenden Organisation der externe Lieferant zur „verlängerten Werkbank“ wird. Objekte von Make-or-Buy-Entscheidung sind alle Arten von Gütern (z.B. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Teile oder Baugruppen) und Dienstleistungen. Bei letzteren wird oft ein großes Outsourcing-Potential gesehen, so: - bei IT-Dienstleistungen (z.B. Hardware-Wartung) - bei Human-Resources-Dienstleistungen (z.B. Aus- und Weiterbildung) - bei Logistik (z.B. Lagerhaltung durch externe Logistikdienstleister) - beim Facility management (z.B. Reinigungs- und Instandhaltungsarbeiten) - bei der Beschaffung (z.B. die Übertragung des Einkaufs geringwertiger Güter an Einkaufsverbände oder der Beschaffungsmarktforschung an Marktforschungsinstitute). Dabei existieren verschiedene Konzepte des Outsourcing, welche nach dem Umfang der „outgesourcten“ Leistung und nach der „outgesourcten“ Institution zu differenzieren sind. Bei einem leistungsbezogenen Outsourcing ist zwischen Single Sourcing, Modular Sourcing und Multisourcing zu unterscheiden, deren Charakteristika in Abbildung 7.3 näher erläutert werden. Daneben kann noch ein institutionelles Outsourcing erfolgen, wenn eine Aufgabe an eine interne oder externe Institution übertragen wird. Eine interne Institution kann etwa eine Tochter-, Service- oder Beteiligungsgesellschaft sein, während es sich bei einer externen Institution um eine fremde (dritte) Institution handelt. Abbildung 7.3: Grundlegende (Out-)Sourcing-Konzepte im Überblick Single Sourcing Multiple Sourcing - vereinfachte Koordination durch kleineren Lieferantenkreis - verbesserte Kommunikation durch engere Zusammenarbeit - verbesserte Qualität durch gemeinsame Qualitätssicherungssystems - Preis- und Konditionenvorteile durch größere Beschaffungsmengen - Ausnutzen von Erfahrungskurveneffekten - Geringere Probleme im Know how-Schutz - Möglichkeit der Abfederung von Produktionsstörungen und -unterbrechungen bei Lieferanten - größere Flexibilität bei Bedarfsschwankungen - Vermeidung von Abhängigkeiten - niedrigere Preise durch Wettbewerb unter den Lieferanten Traditionelle Beschaffung Modular Sourcing - viele Komponenten und Einzelteile - viele Komponenten- und Teillieferanten - horizontale Zulieferstruktur - hoher Informations- und Steuerungsaufwand in Beschaffung und Produktion - weit gehende Selbstdurchführung der (Vor-) Montage-, Qualitätssicherungs-, Beschaffungsfunktion - wenige Module - wenige Modullieferanten - pyramidenförmige Zulieferstruktur - geringer Informations- und Steuerungsaufwand in Beschaffung und Produktion - Übertragung der (Vor-) Montage-, Qualitätssicherungs- und Beschaffungsfunktion auf den Modul-Lieferanten Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 340ff. Die Beweggründe für ein strategisches Outsourcing gehen über eine klassische Make-or- Buy-Entscheidung hinaus, wobei folgende zentralen Gründe genannt werden können: 222 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität - Kosten- und Effizienzaspekte bzw. Ausnutzung komparativer Kostenunterschiede - Konzentration auf Kernkompetenzen i.S. einer Managemententlastung - Konzentration auf Kernkompetenzen i.S. von Wertschöpfungspartnerschaften - Kulturtransformation und Stärkung des internen Unternehmertums (Entrepreneurship) - Minimierung von Risiken. Zu bedenken ist jedoch, dass den Kosteneinsparungen des Outsourcing die u.U. höheren Transaktionskosten gegenüberzustellen sind, weshalb eine Outsourcing-Entscheidung auch als suboptimal erscheinen kann. Transaktionskosten können sich bspw. auf die Kosten beziehen, welche mit der Informationssuche und -beschaffung (Anbahnungskosten), der Vertragsformulierung und Einigung (Vereinbarungskosten) oder der Durchsetzung von notwendigen Änderungen (Anpassungskosten) einhergehen. Die Frage nach dem Outsourcing einer Aktivität im Unternehmen (z.B. Beschaffung, Logistik) hängt eng zusammen mit der Frage, inwieweit die jeweilige Aktivität als Kernkompetenz angesehen wird. Die Outsourcing-Entscheidung wird durch eine Vielzahl von Kriterien beeinflusst. Von Bedeutung sind dabei neben dem Differenzierungspotential (marktliche Kernkompetenz) der jeweiligen Aktivität die Verfügbarkeit kompetenter Dienstleister bzw. Lieferpartner. Führt die Strategie, gestützt auf die Kompetenz des betrachteten Unternehmens, zu einer Alleinstellung am Markt, so gilt es, diese Differenzierung durch Eigenbetrieb („make“) sicherzustellen. Die Vorteilhaftigkeit des Eigenbetriebs relativiert sich mit abnehmendem Differenzierungspotential und steigendem Angebot an kompetenten Dienstleistern. Analogerweise steigt die Vorteilhaftigkeit des Outsourcing mit steigendem Angebot an kompetenten Dienstleistern und abnehmendem Differenzierungspotential. Daneben existiert ein breites Feld von „Einzelfallentscheidungen“, die ein Abwägen der Outsourcing-Kriterien „Machbarkeit“, „Abhängigkeit“, „Koordinationsaufwand“ und „Kontrollmechanismen“ in Relation zu dem Differenzierungspotential erfordern (siehe Abbildung 7.4). Abbildung 7.4: Entscheidungskriterien des Outsourcing Quelle: in Anlehnung an Pirk/Türks/Mayer 1998, S. 261. Das Abwägen dieser Kriterien gilt für die Fälle „Eigenproduktion“ und „Outsourcing“, (Fremdbeschaffung) bei denen tendenziell eine eindeutige Entscheidung naheliegt und selbstverständlich auch darüber hinaus, wenn Unternehmen bspw. eine Kontraktproduktion (Contract Manufacturing) wählen. Kontraktproduktion kann als Form der „Eigenbeschaffung“ oder eine „Mischform“ bezeichnet werden. Das Spektrum ist dabei Machbarkeit − Kompetente Dienstleister mit erforderlicher Kapazität (kurzfristig) verfügbar − Notwendige Personalauslagerungen möglich (z.B. juristische Fragestellungen klären, lokalen Arbeitsmarkt prüfen) − Realisierbarkeit der Outsourcing-Ziele Abhängigkeit − Verzicht auf Kompetenz/Erfahrungszuwachs − Langfristiger Verlust von Know-how-Trägern − Austauschbarkeit des/der Dienstleiter(s) − Geringe Einflussnahme auf Dienstleister bei fehlender kritischer Masse Koordinierungsaufwand − Abstimmung der Schnittstellen − Aufbau Informationsmanagement − Abbau redundanter Funktionen (intern) − Vermeidung zusätzlicher Stufen in der Wertschöpfung − Transaktionskosten vs. geplante Einsparungen Kontrollmechanismen − Weitergabe von Produktivitätsfortschritten − Sicherstellung des Qualitäts-/Serviceniveaus − Kenntnis von Kostenstrukturen/-hebeln − Transparenz von Kosten-/Leistungsdaten − Aufbau Controlling zur Steuerung der Dienstleister C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 223 vergleichsweise breit: Die „Contract Manufacturer“ produzieren von Unternehmen selbst entwickelte Produkte oder produzieren von ihnen entwickelte Produkte. Potentielle Auftragsproduzenten sind vielfältig. Es gibt sogar Unternehmen, die komplette Automobile für Hersteller wie BWM, Mercedes oder Renault produzieren. Ebenso sind die Kanäle der Fremdbeschaffung vielfältig, wobei sie sich in direkte und indirekte Kanäle bzw. Beschaffungswege differenzieren lassen. Die direkte Beschaffung bezieht sich auf die Beschaffung bei den Herstellern im In- oder Ausland (Direct Sourcing), so bei den Produzenten von Rohstoffen, Maschinen oder Halbfertigerzeugnissen. Bei indirekter Beschaffung werden Intermediäre zwischengeschaltet. Hierzu gehören - die Großhändler, so die inländischen Belieferungs- und Abholgroßhändler, die inländischen Importeure, die ausländischen Exporteure, die Rack Jobber, die weiter gehende logistische und Marketing-bezogene Serviceaktivitäten übernehmen, - die in- und ausländischen Handelsvermittler, so Agenten und Kommissionäre. Auftragsproduktion von MAGNA STEYR Die MAGNA STEYR Fahrzeugtechnik AG & Co KG ist ein österreichischer Automobilhersteller mit dem wichtigsten Produktionsstandort in Graz. Das Unternehmen ist eine Tochtergesellschaft des kanadischen Automobilzuliefererkonzerns Magna International und entwickelt und produziert ausschließlich Fahrzeuge im Auftrag anderer Hersteller. So wurde das Allrad-System für Mercedes-Benz entwickelt und bis Ende 2006 die Allradversion (4MATIC) der Mercedes E-Klasse produziert. Momentan wird noch die G-Klasse für Mercedes-Benz bis zum Jahr 2015 gebaut. Seit 2009 wird auch die lackierte Aluminiumkarosserie für den Mercedes-Benz SLS AMG produziert. Die Firma leistete wichtige Entwicklungsarbeit (u.a. im Bereich des neuartigen Allradantriebes) für den BMW X3, der bis zum Jahr 2010 ausschließlich von Magna Steyr in Graz produziert wurde. U.a. wurden in Graz der der Jeep Commander und der Jeep Grand Cherokee, der Chrysler 300C, der Saab 9-3 oder der Audi V8I hegestellt und zwar meistens für den kontinentaleuropäischen Markt. Zurzeit werden am Standort Graz neben der G-Klasse noch der Mini Countryman, der Aston Martin Rapide und der Peugeot RCZ produziert. Quelle: www.magnasteyr.com, 12. November 2012. Geläufige Instrumente der Make-or-Buy-Entscheidung sind (vgl. Kummer/Grün/Jammernegg 2009, S. 129ff.): - Breake Even-Analyse - Make-or-Buy-Portfolio - Investitionsrechnung - Punktbewertungsmethoden - Checklisten. II. Beschaffungsstrategien (Sourcing-Konzepte) Entscheidet sich ein Unternehmen zu beschaffen, dann sind bei der Beschaffung sowohl strategische als auch operative Festlegungen zwingend notwendig. Dabei umfassen Beschaffungsstrategien die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele. Sie werden einerseits u.a. von den Gesamtunternehmenszielen, den Unternehmensgrundsätzen oder der Wettbewerbsstrategie determiniert (vgl. hierzu Heß 2010, S. 89ff.; Large 2009, S. 38ff.), berücksichtigen aber auch die gegenwärtigen und zukünftig zu erwartenden Produktanforderungen und Situationen auf den Beschaffungsmärkten. Beschaffungsstrate- 224 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität gien können unterschiedlich abgegrenzt und systematisiert werden. Nachfolgend wird die sog. Sourcing-Toolbox betrachtet, die an Relevanz gewinnt, da sie zur Realisierung von Erfolgspotentialen, verschiedene Sourcing-Konzepte zu einer gesamten Beschaffungsstrategie kombiniert. In der Sourcing-Toolbox wird die Beschaffungsstrategie in Teilstrategien zerlegt, wobei für jede Teilstrategie das subjektiv leistungsfähigste Sourcing-Konzept zu wählen ist, um auf diese Weise die optimale Beschaffungsstrategie formulieren zu können. Abbildung 7.5: Sourcing-Toolbox: Charakterisierung der Beschaffungsstrategie Strategien Sourcing-Konzepte Beschaffungssortiment Narrow Wide Lieferantenstrategie Sole Single Dual Multiple Beschaffungsobjekt Unit Modular System Beschaffungszeit Stock Demand tailored JiT Beschaffungssubjekt Individual Cooperative/Collective Beschaffungsareal Local Domestic/Regional Global Wertschöpfungsort Extern Intern Beschaffungsorganisation Decentral Central Quelle: in Anlehnung an Arnold 1997, S. 93ff. In Abbildung 7.5 ist eine Sourcing-Toolbox abgebildet. Die dort aufgeführten Teilstrategien werden nachfolgend näher erläutert: - Die Beschaffungssortimentsstrategie dient der Festlegung der Produktauswahl und des Sortimentsumfangs in qualitativer Hinsicht. Da es sich dabei noch nicht um die zeitliche Sortiments- und Programmdisposition handelt, ist zwischen „Narrow Sourcing“ und „Wide Sourcing“ zu unterscheiden. „Narrow Sourcing“ steht für die Beschaffung eines relativ engen Sortiments oder Produktprogramms, wogegen „Wide Sourcing“ den Bezug umfangreicher, unterschiedlichster Produktgruppen bezeichnet. - Die Lieferantenstrategie umfasst die Festlegung der Anzahl der Lieferanten, von denen Waren bezogen werden. Hierbei stellt das „Sole Sourcing“ wiederum keine Strategieoption im eigentlichen Sinne dar, da in diesem Fall nur ein einziger Lieferant existiert, über den ein bestimmtes Produkt bezogen werden kann. Demgegenüber entscheidet sich ein Unternehmen beim „Single Sourcing“ freiwillig für einen einzigen Lieferanten, häufig verbunden mit dem Ziel der Minimierung der Transaktionskosten. Beim „Dual“ bzw. „Multiple Sourcing“ wird eher das Ziel der Unabhängigkeit von einer einzigen Beschaffungsquelle in unterschiedlich starkem Ausmaß entweder als quasi Back-up-Lösung oder durch bewusste Risikominimierung angestrebt. - Die Beschaffungsobjekte können Einzelartikel (z.B. Scheibenwischblätter), Module (z.B. Baumodule wie eine Lichtmaschine) oder gesamte Systeme (z.B. Elektronik eines Automobils) sein. - Die Beschaffungszeitkonzepte sind abhängig davon, wie stark Beschaffung, Produktion und/oder Absatz zeitlich auseinanderfallen. Hierbei geht es im Falle der „Stock“-Strategie darum, durch Bündelung des Beschaffungsvolumens mit an- C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 225 schließender Lagerung Konditionenvorteile zu erzielen, wohingegen bei der bedarfsnahen Beschaffung („Stockless“) es um den Abbau von Lagerbeständen geht. - Die Beschaffungssubjektstrategie bestimmt die optimale Struktur des beschaffenden Subjekts. Dabei kann zwischen unternehmensindividueller Beschaffung („Individual Sourcing“) und der Einrichtung einer Einkaufskooperation mit anderen Unternehmen („Collective Sourcing“) unterschieden werden. - Die Beschaffungsarealstrategie bestimmt die räumliche Ausdehnung des Beschaffungsmarktes. Bei „Local Sourcing“ erfolgt der Bezug von einer räumlich nahe zum Abnehmer gelegenen Beschaffungsquelle (z.B. in der Nähe angesiedelt), bei „Domestic Sourcing“ ausschließlich von inländischen Lieferanten (z.B. Großhändler, die aber auch ausländische Produkte anbieten können) und bei „Global Sourcing“ von Lieferanten aus der ganzen Welt (oft in Verbindung mit der eigenen Bearbeitung ausländischer Märkte). - Die Beschaffungsorganisation regelt die zentrale oder dezentrale Koordination der Beschaffung, d.h. die Frage der internen Koordination der Beschaffungsaufgaben im Unternehmen bspw. zwischen einzelnen Abteilungen. Warenbeschaffung bei Deutschlands größtem Handelskonzern: Die Metro AG Die Metro-Gruppe agiert mit vier Betriebstypen auf internationalen Märkten: Metro Cash & Carry (Großhandelsbetriebstyp), Media Markt/Saturn (Fachmärkte für Unterhaltungselektronik), Real (SB-Warenhaus im LEH) und Galeria Kaufhof (Warenhaus) und ist heute das größte deutsche Handelsunternehmen. Hinter Walmart, Carrefour und Tesco war die Metro AG Anfang des Jahres 2012 das viertgrößte Handelsunternehmen der Welt. Das zu beschaffende Sortiment ist enorm breit. So führt bspw. ein größerer Galeria Kaufhof bis zu 200.000 einzelne Artikel. Entsprechend breit ist die Lieferantenstrategie, zumindest bei den Handelswaren bzw. Einzelartikeln (etwa der Marke Coca Cola oder der Warengruppe Weine), während die Beschaffung von Betriebsmitteln bspw. für die Zentrallager oder EDV-Systeme durch komplexe Beschaffungsobjekte geprägt ist. Die meisten Artikel werden zwischengelagert, um der Versorgungssicherheit der Filialen im Wettbewerb Rechnung tragen zu können, und individuell von Metro beschafft, d.h. nicht in Kooperation mit anderen Handelsunternehmen. Höchst unterschiedlich ist die Beschaffungsarealstrategie, bspw. global bei Fisch oder Rindfleisch (bei denen Metro der größte Handelsvermarkter in Deutschland ist) oder regional bei Biofleisch oder Gemüse, da man mit bevorzugten Lieferanten zusammen arbeitet, oder bei Markenprodukten wie Coca Cola mit dem einzigen Lieferanten bzw. dessen nationalen Vertriebsorganisationen, der die Marke führt. Zudem erfolgt die Beschaffung zentral, durch spezialisierte Zentraleinkäufer in Düsseldorf, wenngleich man in weit entfernten Absatzmärkten wie in China oder in Indien hiervon abweicht. III. Entscheidungen im Beschaffungsprozess 1. Überblick Die auf den Strategien aufbauenden und ausführenden Entscheidungen können in einen Prozess dargestellt werden, der in Facetten unterschiedlich dargestellt wird, aber im Wesentlichen aus mehreren Schritten besteht (vgl. hierzu Kummer/Grün/Jammernegg 2009; Large 2009; Heß 2010). Die in der Abbildung 7.6 links abgetragenen und nachfolgend zu behandelnden Prozessschritte finden sich mehr oder weniger deutlich in der Unternehmenspraxis wieder, was auf der rechten Seite am Beispiel des Bayer-Konzerns angedeutet wird. Freilich werden derartige Prozessschritte mitunter weiter unterteilt oder ausdifferenziert. 226 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität Abbildung 7.6: Stufen eines Beschaffungsprozesses Beschaffungsprozess der Bayer AG Die Bayer AG ist einer der weltweit führenden Anbieter in der chemischen/pharmazeutischen Industrie. Das 1899 eingeführte Schmerzmittel Aspirin ist das bekanntestes Produkt; der Wirkstoff Acetylsalicylsäure wurde 2002 in die „Liste der unentbehrlichen Arzneimittel“ der Weltgesundheitsorganisation eingetragen. Bayer ist in drei Geschäftsbereichen tätig: Healthcare (Arzneimittel/medizinische Geräte), Crop Science (landwirtschaftliche Saatgüter/ Schädlingsbekämpfung) und Material Science (Werkstoffe wie Polycarbonat/-urethan). Im Jahre 2011 beschäftigte Bayer 111.800 Mitarbeiter und erwirtschaftete 36.528 Mio. EUR. Für die Aufrechterhaltung und Erreichung von Wettbewerbsvorteilen der Geschäftsbereiche kommt der Beschaffungsorganisation des Konzerns eine zentrale Rolle zu. Die Bayer Procurement Community hat die Aufgabe, den Konzern weltweit mit Waren und Dienstleistungen in entsprechenden Qualitäten termingerecht zu bedienen. Wirtschaftliche sowie ethische Prinzipien bilden die Grundsätze der Beschaffung. Der Beschaffungsprozess umfasst die folgenden Teilschritte, welche innerhalb der jeweiligen Geschäftsbereiche weiter spezifiziert werden: - Bedarfsanforderung/Bedarfsermittlung, inklusive Spezifikation/Leistungsbeschreibung - Anfrage beim Lieferanten - Angebote und Angebotsvergleiche - Vergabeverhandlung - Vertragsabschluss/Bestellung - Leistungsnachweis - Rechnungsprüfung und -anerkennung. Voraussetzungen für einen effizienten und effektiven Beschaffungsprozess bilden dabei u.a. eine umfassende Kenntnis des weltweiten Lieferantenangebotes, eine Vielzahl an potentiellen Lieferanten sowie eine sachgerechte Eingrenzung potentieller Kandidaten. Ferner werden Daten über Lieferanten und Märkte intern aufbereitet und mit einheitlichen Maßstäben bewertet. So können Optimierungsansätze identifiziert und mit Lieferanten umgesetzt werden. Quelle: Bayer AG Namen/Zahlen/Fakten: 2012/2013; Bayer AG Leitlinie der Procurement Community, 12. November 2012. Über die Stufen hinaus sind weitere Entscheidungen in der Beschaffung von Relevanz, so der Wechsel einer Beschaffungsstrategie, die Entscheidung zur kooperativen Beschaffung (1) Ermittlung und Spezifikation des betrieblichen Güterbedarfs (2) Suche nach potentiellen Märkten und Lieferanten (3) Einholen von Angeboten (4) Bewertung der Angebote und Auswahl (Qualifizierung) von Lieferanten (5) Objektrealisation und Überprüfung der Vertragserfüllung Bayer AG (Hrsg.): Lieferanten aktiv steuern C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 227 (bspw. durch Joint Ventures) oder das zunehmend relevante Global Sourcing. Derartige Entscheidungen werden nachfolgend ausgeklammert (vgl. Sollish/Semanik 2011). Deutsche Telekom und France Télécom-Orange Einkaufs-Joint Venture Nach Freigabe durch die Kartellbehörden nahm das Unternehmen BUYIN als Einkaufs- Kooperation von Deutsche Telekom und France Télécom-Orange seinen Geschäftsbetrieb auf. Das gemeinsame Beschaffungsunternehmen mit operativen Einheiten in Frankreich und Deutschland zählt rd. 250 Mitarbeiter und wird vom bisherigen Einkaufschef der Deutschen Telekom, geleitet. Die Partner haben ihre Beschaffungsaktivitäten in den Bereichen Endgeräte, Mobilfunknetze, große Teile der Festnetzausrüstung und Service-Plattformen in einem 50:50 Joint Venture (JV) zusammengeführt. Darüber hinaus planen beide Unternehmen Pilotprojekte im Bereich der IT-Infrastruktur und in weiteren Bereichen der IT, mit dem Ziel, diese ebenfalls in das JV einzubringen. Durch das gemeinsame JV soll nach drei Jahren eine jährliche Einsparung i.H.v. 1,3 Mrd. EUR erzielt werden. Beide Konzerne wollen mit dem JV BUYIN ihre Wettbewerbsfähigkeit beim Einkauf verbessern und für ihre Kunden durch Skaleneffekte nachhaltige Vorteile sowie Einsparungen erzielen. Auch Lieferanten sollen von der Harmonisierung der Technik der europäischen Netzbetreiber profitieren. Die globalen Einsparungen werden drei Jahre nach Betriebsbeginn für die Deutsche Telekom und France Télécom-Orange mit jährlich mehr als 400 Mio. EUR bzw. bis zu 900 Mio. EUR veranschlagt. Neben der gemeinsamen Nutzung von Funkzugangsnetzen in Europa, WiFi-Roaming und dem Bereich Machine-to-Machine- Services, in dem bereits eine Kooperation zwischen Deutsche Telekom, France Télécom- Orange und TeliaSonera bekannt gegeben wurde, sollen auch andere Wachstumsfelder auf Kooperationsmöglichkeiten untersucht werden. Quelle: www.telekom.com/medien/konzern/29430, 14. November 2011. 2. Ermittlung und Spezifikation des Güterbedarfs Der betriebliche Güterbedarf kann als Grundlage für alle folgenden Beschaffungsentscheidungen gesehen werden, wobei dieser prinzipiell von den Produktions- und Absatzaktivitäten sowie den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens abhängig ist. Der erste Schritt im Beschaffungsprozess liegt in der Ermittlung und Spezifikation des Güterbedarfs. Inhaltlich sind bei der Spezifikation des konkreten Güterbedarfs verschiedene Aspekte zu diskutieren. Derartige Aspekte wären bspw. die Materialarten, die Bedarfszusammenhänge zwischen einzelnen Artikeln und Baumodulen, die Bedarfsanforderung (z.B. generelle Anforderung, Bedarfsanforderungspool), die unterschiedlichen Methoden der Bedarfsanalyse sowie die rechtlichen Aspekte. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich jedoch nur auf eine tiefer gehende Diskussion der Bedarfsermittlung (i.S. der Materialdisposition) und drei grundlegende Entscheidungen: - Materialarten: Hierbei beantwortet die Produktlinien- oder Sortimentsdisposition die Frage, was gekauft werden soll. - Materialmengen: Bei der Mengendisposition stellt sich die Frage, wie viel gekauft werden soll. - Liefertermine: Es stellt sich mit der Zeitdisposition die Frage, wann gekauft werden soll. So bezieht sich die Bedarfsmenge auf eine bestimmte Bedarfsperiode (Jahr, Monat, Woche) und man unterscheidet zwischen Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf: - Der Primärbedarf ergibt sich aus der Menge der verkaufsfähigen Erzeugnisse (Marktbedarf), d.h. aus dem Absatzplan und zwar unter Berücksichtigung des geplanten Absatzes an Ersatzteilen. 228 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität - Der Sekundärbedarf leitet sich aus dem Primärbedarf ab, wobei er durch Multiplikation des Primärbedarfs mit den Mengen der je Erzeugnis benötigten Rohstoffe, Teile (inklusive Ersatzteile) und Baugruppen (gemäß der Stücklisten) ermittelt wird. Der Tertiärbedarf wird analog zum Sekundärbedarf ermittelt, allerdings für Hilfsund Betriebsstoffe. - Der Bruttobedarf ist die Summe aus Sekundär- und Tertiärbedarf, zzgl. des Zusatzbedarfs/z.B. für Ausschuss, Schwund), während sich der Nettobedarf (Bestellmenge) aus dem Bruttobedarf abzüglich der Lagerbestände und der Bestellungen zusammensetzt. Der Genauigkeitsanspruch und der Dispositionsaufwand der Bedarfsermittlung hängen vom Wert des Materials und vom Beschaffungsrisiko ab, wobei die Wertigkeit bspw. mithilfe der ABC-Analyse (siehe Abbildung 7.7) ermittelt werden kann und ein Material-Portfolio zusätzlich in der Lage ist das Beschaffungsrisiko zu berücksichtigen. Abbildung 7.7: ABC-Analyse Ein in der Beschaffung verbreitetes und zugleich auch außerhalb der Beschaffung von Unternehmen oftmals zur heuristischen Kategorisierung herangezogenes Verfahren ist die ABC-Analyse. Im Kontext der Bedarfsermittlung ermöglicht sie die Differenzierung der Materialarten nach Wichtigkeit und wertmäßiger Bedeutung des Bedarfs. Der Grundgedanke ist dabei, dass die häufig benötigten und zugleich teuren Produkte (A- Produkte) eine besondere Sorgfalt erfordern, da hier die Einsparungseffekte am größten sind. Demgegenüber werden C-Artikel (bspw. wertmäßig geringe Kosten und mengenmäßig hohe Volumina) oftmals nicht selbstständig beschafft, sondern etwa von Großhändlern bezogen. Bei der ABC-Analyse wird zunächst für jede Materialart ihr Periodenverbrauch in Geldeinheiten ermittelt, indem die jeweilige Periodenverbrauchsmenge mit dem jeweiligen Preis multipliziert wird. Der so ermittelte wertmäßige Verbrauch wird anschließend ins Verhältnis der einzelnen Materialarten in der jeweiligen Periode in Geldeinheiten ermittelt. Schließlich werden die einzelnen Materialarten nach ihrem Prozentanteil am wertmäßigen Verbrauch in absteigender Reihenfolge sortiert. Ob eine bestimmte Materialart in die A, B oder C-Kategorie gehört, hängt von der Festlegung der Grenzwerte ab, die auf Konventionen beruht, letztlich also erfahrungsbasiert erfolgt. Materialart Wertklasse Mengenanteil an Materialartengesamtmenge (in %) A B C A B C 6% 72% 17% 20% 77% 8% Wertanteile der Materialart (in %) C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 229 Weitergehende Verfahren bzw. Methoden der Bedarfsermittlung sind in Abbildung 7.8 im Überblick visualisiert. Der Sekundärbedarf wird im Regelfall mit deterministischen und der Tertiärbedarf mit stochastischen Bedarfsermittlungsmethoden festgestellt. Abbildung 7.8: Methoden der Bedarfsermittlung Als Hilfsmittel der deterministischen Bedarfsmengenermittlung dienen Stücklisten. Sie zeigen die mengenmäßige Zusammensetzung aus Gruppen, Teilen und ggf. Rohstoffen. Die analytische Stücklistenauflösung beginnt dabei beim Endprodukt, wobei zwischen Fertigungsstufenverfahren und Dispositionsverfahren unterschieden wird. Grundlage des Fertigungsstufenverfahrens sind die tatsächlichen Produktionsstufen, wobei es vorkommen kann, dass ein Teil auf mehreren Produktionsstufen eingesetzt wird. Diesen Übersichtlichkeitsmangel vermeidet man beim Dispositionsverfahren, welches sich auch bei der Implementierung von Standardsoftware durchgesetzt hat. Beide Verfahren zeigen über die Reihenfolge hinaus auch Zeitzusammenhänge auf. Die synthetische Bedarfsermittlung erfolgt genau umgekehrt, nämlich vom einzelnen Teil ausgehend. Hilfsmittel bilden dabei Teileverwendungsnachweise, welche Auskunft geben, in welchen Baugruppen und Enderzeugnissen ein Einzelteil vorkommt. Bei der stochastischen Bedarfsmengenermittlung wird der Bedarf an Verbrauchsgütern (Sekundär- und Tertiärbedarf) durch statistische Verfahren ermittelt. Ausgangspunkt bildet dabei die Analyse von Verbrauchsund Bedarfsstatistiken der Vergangenheit. Es gilt jedoch zu beachten, dass diese Verfahren der Bedarfsermittlung zwar mathematisch ohne jeden Einwand umzusetzen sind, es allerdings zu hinterfragen ist, ob die auf Vergangenheitswerten fußende Ermittlung der Verbrauchsmaterialen sinnvoll ist, wenn die Prognoseplanung des Absatzes ganz anders aussieht. Sie sind somit nur bei konstanten Verbrauchsverläufen einsetzbar. Weiterhin kann die Bedarfsermittlung auch subjektiv auf der Basis einer Analog- oder Intuitivschätzung beruhen. Dies wird angewandt, wenn der Aufwand für eine Berechnung des Bedarfs zu hoch wäre oder noch keine Informationen über vorherige Perioden vorliegen. Bei der Analogschätzung findet ein Vergleich mit ähnlichen Produkten/ Materialien statt, bei der Intuitivschätzung wird eine Bedarfsprognose auf Grund von Expertenmeinungen zu Grunde gelegt. Auf der Bedarfsermittlung setzt die Mengendisposition auf. Ihr Ziel ist es, bspw. Vorräte zu schaffen, sodass der Produktions-/Absatzfluss gewährleistet ist. Andererseits sind die 230 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität Vorräte niedrig zu halten, damit kein Kapital unnötig gebunden wird und die Beschaffungs- und Lagerkosten möglichst niedrig sind. Daraus entsteht ein Zielkonflikt, weil - im Rahmen der Beschaffung bestellfixe Kosten entstehen, wie Kosten der Einkaufsabteilung sowie der Güterannahme und -kontrolle. Dies impliziert die Minimierung der Anzahl der Bestellungen pro Periode, d.h. also hohe Bestellmengen. - Andererseits entstehen auch Lagerkosten, wie Raumkosten, Vorratshaltungskosten, d.h. hohe Lagerbestände binden Kapital und erzeugen hohe Zinskosten. Dies spricht für die Minimierung der Lagerkosten, d.h. also für eine niedrige Bestellmenge. Demnach ist die Bestellmenge optimal, wenn die Summe aus Beschaffungs- und Lagerkosten, auf eine Mengeneinheit bezogen, am geringsten ist. Dies erweitert die Perspektive der Lagerbestandsoptimierung in der Logistik.1 In der Praxis sind für beide Entscheidungen oft unterschiedliche Abteilungen zuständig, sodass für eine optimale Entscheidung entsprechende Organisationsstrukturen und Kompetenzzuweisungen vonnöten sind. Beschaffungsstrategie und neue Strukturen bei Walmart Walmart Stores, Inc., weltgrößter Einzelhändler, präsentierte 2010 eine neue Beschaffungsstrategie, die direkt dem Chief Executive Officer unterstellt ist. Ziel ist die Bergung weiterer globaler Skalenvorteile, um die Kosten zu reduzieren, schneller auf Absatz- und Beschaffungsmärkten reagieren zu können und die Qualität der Produkte zu erhöhen. Walmart´s neue “Global Sourcing”-Strategie beinhaltet die Bildung eines „Global Merchandising Centers“, eine veränderte Organisationsstruktur, und eine Strategische Allianz mit Li & Fung, einem Beschaffungsspezialisten. Das Center bündelt „general merchandise categories“ und „global food categories“ und ermöglicht die Verzahnung zwischen Absatz und Beschaffung in diversen Warengruppen, v.a. bei Handelsmarken mit heute schon 100 Mrd. USD Beschaffungskosten jährlich. Ed Kolodzieski, früherer CEO von Walmart Japan, wird das Global Sourcing leiten. Die Allianz mit Li & Fung bezieht sich auf die Produkte, die Walmart weltweit identisch vertreibt. Durch diese Kooperation erhofft man sich Mengenbündelungen, Ressourceneinsparungen und Restrukturierung der Lieferantenbeziehungen, wodurch Walmart weltweit wettbewerbsfähiger werden soll. Quelle: www.walmartstores.com/pressroom/news/9621.aspx, 29. Januar 2010. 3. Suche nach potentiellen Märkten und Lieferanten Prinzipiell suchen Unternehmen potentielle Beschaffungsmärkte und/oder Lieferanten. Oft leitet sich diese Entscheidung aus der Gesamtstrategie ab, die weitere Festlegungen, wie strategische Partnerschaften mit spezialisierten Unternehmen in den bestimmten Beschaffungsländern umfasst. Sie leitet sich aber auch – wie bei der Absatzmarktforschung – aus dem allgemeinen Bestreben des Unternehmens ab, die Markttransparenz zu erhöhen, z.B. neue Beschaffungsquellen zu erschließen, und neue Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, wie z.B. Beschaffungsrisiken. Zur systematischen Suche nach neuen Lieferanten bzw. Märkten bietet sich somit einerseits ein Rückgriff auf Beschaffungsziele und andererseits auf allgemeine Auswahlkriterien an. Damit können Ziele Ausgangspunkt sein, so die Steigerung der Objektqualität, Senkung der Kosten und der Lieferrisiken oder eine Zunahme der Lieferflexibilität. Diese Ziele determinieren zugleich die Auswahlkriterien, wenn etwa potentielle Lieferanten oder Beschaffungsländer nach einem Kostenindex für die Beschaffung von Standardartikel kategorisiert werden. Allerdings ist festzulegen, auf welches Ziel sich der Blick vorrangig zu richten hat. 1 Zeitdisposition als weitere Entscheidung wurde im Rahmen der Lagerhaltung (Mindestbestand) angesprochen (vgl. hierzu das Sechste Kapitel). Um die gewünschte Lieferzeit zu gewährleisten, greifen auch Maßnahmen wie Vereinbarungen, Lieferfristen (Fixgeschäft, Vertragsstrafe, etc.). C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 231 Beide Potentialbetrachtungen (Märkte und Lieferanten) bilden komplexe Entscheidungen und können entsprechend umfassend betrachtet werden, wobei die Objekte der Analyse die Beschaffungsgüter und deren Preise die Lieferanten und der Markt sein können. Nachfolgend erfolgt ein kursorischer Blick auf ausgewählte Aspekte der Beschaffungsmarktauswahl einerseits und der Lieferantenidentifikation, -analyse, -bewertung und -auswahl andererseits. Beschaffungsmarktauswahl Die Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl wirft Fragen nach den Analyse- und Auswahlprozessen (Kriterien der Marktanalyse, Prozesse der Auswahlentscheidung) auf, wie auch nach der Bearbeitung internationaler Beschaffungsmärkte. Ziele der Beschaffungsmarktanalyse sind generell die Informationsversorgung der Entscheidungsträger, die Erhöhung der Markttransparenz, die Früherkennung von Entwicklungen auf den Beschaffungsmärkten, die Erschließung neuer Beschaffungsmärkte und die Pflege der bestehenden Lieferantenbeziehungen. Während die Absatzmarktanalyse oder -marktforschung eine lange Tradition aufweist und als unverzichtbar gilt, ist die Beschaffungsmarktanalyse oder -marktforschung oft noch vergleichsweise schwach entwickelt, d.h. viele Unternehmen haben Informationsdefizite hinsichtlich der Beschaffungsmärkte. Bedeutung der Beschaffungsmarktforschung – Beispiele Auf Grund seiner Beschaffungsmarktforschung erkannte Audi frühzeitig, dass sich die geplante Umstellung von der Stahl- auf die Aluminium-Bauweise auf die Aluminium-Weltpreise auswirken würde. Die Umstellung wurde deshalb erst vollzogen, nachdem die vom Unternehmen betriebene Lieferantenentwicklung das Lieferantenangebot hinsichtlich Mengen und Preise verbessert hatte. Vor einem ähnlichen Problem stand Apple vor der Einführung des iPod nano, als zunächst die Versorgung mit neu auf den Markt kommenden Flash-Speicherchips durch Asiens Chipfabrikanten gesichert werden musste. Anlässlich der Übernahme von Unternehmen zeigt sich immer wieder, dass Neuverhandlungen mit Stammlieferanten ein erhebliches Einsparungspotential ergeben. Das lässt darauf schließen, dass die Preisforderungen und Konditionen der Stammlieferanten in der Vergangenheit wegen mangelnder Markttransparenz stillschweigend akzeptiert worden sind. Quelle: Kummer/Grün/Jammernegg 2009, S. 119. Im Hinblick auf die Analyse neuer Märkte sind für eine Beschaffungsmarktanalyse u.a. folgende Dimensionen des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage relevant: - die Objektdimension, wozu bspw. der Produktmarkt zählt, der Auskunft darüber gibt, was angeboten und nachgefragt wird, - die Ortsdimension, die anzeigt, wo das Zusammentreffen stattfindet, und - die Zeitdimension, die das Wann des Zusammentreffens erfasst. Eine Heuristik zur Klassifizierung von Beschaffungssituationen zeigt Abbildung 7.9. Die Abbildung folgt der Überlegung eines Buyclass-Framework, d.h. es wird davon ausgegangen, dass die Vielzahl der zu beschaffenden Güter eine kontinuierliche Beschaffungsmarktanalyse oft nicht rechtfertigt und daher der Aufwand vom Wert der zu beschaffenden Güter (z.B. ABC-Analyse) und von der Veränderung der Liefer- und Bedarfsstruktur abhängt. Das Buyclass-Framework differenziert die Beschaffungssituation unter Berücksichtigung der Neuartigkeit des Problems (der Beschaffungsaufgabe), der 232 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität Bedeutung der Alternativensuche und der Höhe des Informationsbedarfs. Die Abbildung macht deutlich, dass insbesondere im Fall der „Neue Aufgabe“ hohe Informationsbedarfe vorliegen, die eine entsprechend intensive Beschaffungsmarktanalyse erfordern. Darüber hinaus erwachsen spezifische Herausforderungen aus den Beschaffungsmärkten selbst, z.B. in den kulturell und geographisch entfernten asiatischen Ländern. Weitergehende und alternative Kriterien, die Unternehmen zur Primär- oder Sekundärbewertung von Beschaffungsmärkten nutzen können sind vielfach in der Literatur dokumentiert (vgl. Swoboda u.a. 2009; Heß 2010, S. 219ff.; Sollish/Semanik 2011, S. 71ff.). Abbildung 7.9: Varianten der Beschaffungssituation Neuartigkeit des Problems Bedeutung der Alternativensuche Höhe des Informationsbedarfs New Task hoch bedeutsam sehr hoch Modified Rebuy mittel begrenzter Umfang mittel Straight Rebuy niedrig unbedeutend sehr niedrig Quelle: Kummer/Grün/Jammernegg 2009, S. 120. Bei der Analyse bekannter Märkte nehmen Unterhemen oft deren Priorisierung vor, d.h. sie konfigurieren denkbare Beschaffungsmärkte anhand bestimmter, als relevant identifizierter Kriterien. Exemplarisch können hier Profile von Beschaffungsregionen aufgestellt werden, indem bspw. Leistungs-, Kosten- und Risikomerkmale herangezogen werden (siehe Abbildung 7.10). Abbildung 7.10: Charakteristika von Beschaffungsregionen Quelle: in Anlehnung an Bedacht 1995, S. 73; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 326. Der Abbildung liegt die Überlegung zu Grunde, dass jede Gruppe von Beschaffungsobjekten bzgl. der Dimensionen und in Abhängigkeit von der relativen Bedeutung des korrespondierenden Beschaffungsziels ein spezifisches Anforderungsprofil aufweist. In der Konfigurationsentscheidung sind nun diese Anforderungen in eine möglichst optimale – zweckmäßige – Übereinstimmung zum Beschaffungsmarktprofil zu bringen. Allerdings sind in der Definition des Anforderungsprofils überzogene Ansprüche zu vermeiden, da Leistung hoch hochhoch niedrig niedrig niedrig Kosten Risiko sicherer Billigmarkt billiger Risikomarkt Alptraummarkt unsicherer Leistungsmarkt preisgünstiger Leistungsmarkt Wunschmarkt C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 233 der durch hohe Leistungsfähigkeit, geringere Kosten und geringeres Risiko gekennzeichnete „Wunschmarkt“ eine eher unrealistische Vorstellung sein dürfte. Bspw. würde man im Falle eines technologisch hochanspruchsvollen Produktes auch dann auf einen sehr leistungsfähigen Markt zurückgreifen, wenn dieser sich unter Kostenaspekten nicht optimal darstellt. Letztendlich kommt es also auf die Gewichtung der einzelnen Merkmale an. Lieferantenidentifikation, -analyse, -bewertung und -auswahl Die Lieferantensuche und -bewertung setzt an der Bezugsquellenermittlung an (z.B. Messen, Auftragsbücher, Fachzeitschriften) und umfasst i.w.S. den Lieferantenauswahlprozess (Lieferantenidentifikation/-eingrenzung), die Lieferantenanalyse sowie bewertung und die Lieferantenauswahl sowie die Prüfung der Leistungseignung. Die komplexe Auswahl und Beurteilung von Lieferanten soll an dieser Stelle unmittelbar mit der jeweiligen Beschaffungssituation verbunden werden. Vereinfachend sind vier Beschaffungssituationen in Abhängigkeit von der Bekanntheit des Produktes sowie der Bekanntheit des Lieferanten wie folgt zu unterschieden (siehe Abbildung 7.11): - Routinebeschaffung: Sind sowohl das zu beschaffende Produkt als auch der Lieferant bekannt, bestehen also bereits Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten, besteht die Beurteilung eher in einer kontinuierlichen Überwachung (Monitoring) der Leistungsfähigkeit derselben und zwar anhand bekannter Kriterien. - Lieferantenwechsel: Steht für ein bekanntes Produkt ein Wechsel des Lieferanten zur Disposition, steigt grundsätzlich der Informationsbedarf und somit die Notwendigkeit der Analyse der Leistungsfähigkeit der zur Verfügung stehenden Alternativen an. Jedoch kann in einer solchen Situation auf die Leistungsdaten des/der bisherigen Lieferanten als Vergleichsbasis zurückgegriffen werden, was die Entscheidung letztlich zu einer Auswahl anhand von Benchmarks eines vorgegebenen Kriterienkataloges werden lässt und damit wesentlich vereinfacht. - Sortimentswechsel: Etwas komplexer stellt sich die Entscheidungssituation im Falle eines bekannten Lieferanten in Bezug auf ein bisher unbekanntes Produkt dar. Die Problematik in dieser Situation besteht darin, dass man zwar den Lieferanten und seine Leistungsmerkmale kennt, diese jedoch nicht ohne weiteres auf die neue Liefersituation bzw. das neue Produkt übertragen kann. Hier muss zumindest eine Anpassung der Bewertungskriterien vorgenommen und im Extremfall ein gänzlich neues, auf das jeweilige Produkt zugeschnittenes Bewertungsverfahren entwickelt werden. - Neuprodukteinführung: Am schwierigsten gestaltet sich die Lieferantenbeurteilung in der Situation, in der weder über den Lieferanten noch in Bezug auf das Produkt auf vorhandene Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann. Hier muss die Lieferantenbeurteilung das Potential der zur Verfügung stehenden Bezugsalternativen auf die Erfüllung der Anforderungen hin überprüfen. Abbildung 7.11: Entscheidungssituationen der Lieferantenanalyse Lieferant Produkt Alt Neu Alt Routine-beschaffung Lieferantenwechsel Neu Sortiments-wechsel Neuprodukteinführung Quelle: Arnold 1997, S. 176. 234 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität Ein leistungsfähiges Lieferantenbeurteilungssystem muss demzufolge in der Lage sein, in allen vier Entscheidungssituationen die benötigten Informationen zur Entscheidungsfindung auf der Basis geeigneter Analyseverfahren zu generieren. Wichtigstes Merkmal und gleichzeitig schwierigste Anforderung ist hierbei die zukunftsgerichtete Analyse der Lieferanten. Dies bedeutet, dass es im Rahmen der Lieferantenbewertung nicht genügt die vergangene bzw. momentane Leistungsfähigkeit zu erheben, sondern dass aus dieser Leistungsfähigkeit auf das zukünftige Leistungspotential des Lieferanten vor dem Hintergrund der eigenen Anforderungen sowie sich ändernder Umweltbedingungen geschlossen werden muss. Wie in Abbildung 7.12 dargestellt, beginnt der Prozess der Lieferantensuche – bspw. bei einem Lieferantenwechsel – mit der Lieferantenidentifikation auf den jeweiligen Märkten. Am Anfang steht dabei die Frage, wer das zu beschaffende Produkt herstellt. Diese Sichtweise hat aber den Nachteil der Vergangenheitsbezogenheit. Daher empfiehlt es sich, die Suche auf die gesamte Branche auszuweiten. Des Weiteren kann es durchaus sinnvoll sein, Lieferanten in die Betrachtung mit einzubeziehen, die ein Produkt ähnlicher Qualität oder ein Produkt mit ähnlichen Eigenschaften herstellen. Nachdem die potentiellen Lieferanten identifiziert wurden, ist das Ziel der Lieferanteneingrenzung, mit den Lieferanten in Kontakt zu treten und auf diesem Weg bestehende Informationsdefizite so weit wie möglich zu reduzieren. Abbildung 7.12: Prozesskette eines Lieferantenmanagements und Bewertungsmethoden Quelle: in Anlehnung an Glantschnig 1994, S. 23. Zur Analyse und Bewertung der Lieferanten findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Ansätzen (vgl. Hess 2010, S. 287ff.). Wie in Abbildung 7.13 dargestellt können u.a. quantitative und qualitative Verfahren der Lieferantenanalyse unterschieden werden: - Quantitative Verfahren sollen eine eher objektive Beurteilung ermöglichen (wie z.B. Bilanzanalyse, Preis-Entscheidungsanalyse, Kosten-Entscheidungsanalyse, Optimierungsverfahren oder Kennzahlenverfahren), - Qualitative Verfahren berücksichtigen bei der Bewertung eher „weiche“ Faktoren, wobei graphische (z.B. Profiltechnik), verbale (z.B. Checklisten oder Portfolio- Methode) und numerische Verfahren (z.B. Scoring-Modelle) unterschieden werden können. Verbreitet ist die Kombination der Verfahren zur Lieferantenanalyse und -bewertung, bspw. bestehend aus den Komponenten Lieferanten-Deckungsbeitragsrechnung und Lieferanten-Scoring-Modell. Dabei erfolgt eine ganzheitliche und integrierte Betrachtungsweise der Lieferantenbeziehungen, indem monetäre sowie nicht-monetäre Kenn- C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 235 größen einfließen, wobei sich letztere wiederum in quantitative und qualitative Kenngrößen differenzieren lassen. So können beispielhaft die Wareneinstandskosten und die Transportkosten als monetäre Kenngrößen, der Lieferservicegrad sowie die Informations- und Kooperationsbereitschaft eines Lieferanten als nicht-monetäre, nur subjektiv quantifizierbare Kenngrößen genannt werden. Diese Größen können – in zunehmender Komplexität – für die Lieferantenanalyse, -analyse und -bewertung herangezogen werden. Abbildung 7.13: Ausgewählte Ansätze der Lieferantenanalyse und -bewertung K la ss is ch e Ve rfa hr en Quantitative Verfahren - Preis-Entscheidungsanalyse - Kosten-Entscheidungsanalyse - Bilanzanalyse - Optimierungsverfahren - Kennzahlenverfahren Qualitative Verfahren - Checklisten-Verfahren- Portfolioanalyse Mischverfahren Numerisch - Notensystem-Verfahren - Punktbewertungsverfahren - Matrix-Approach - Nutzwertanalyse - Lieferantentypologie Graphisch - Profilanalyse - Lieferanten-Gap-Analyse Jüngere bzw. innovative Ansätze - Balanced Scorecard (BSC) - Fuzzy Logic Ansatz - Ratingmatrix - Faktorenanalyse - Linear weighting models - Mathematical programming models - Activity Based Costing - Lieferanten Quality Function Deployment Quelle: Müssigmann 2007, S. 62. Unter dem Begriff der Lieferantenbewertung wird die Informationsaufbereitung zum Zwecke der Vorbereitung der Lieferantenauswahl und zur Festlegung von lieferantenpolitischen Maßnahmen verstanden, wobei zwischen den Teilkomponenten Lieferantenkontrolle und Lieferantenanalyse unterschieden wird. Innerhalb der Lieferantenauswahl stellt sich zunächst die Frage, welche Anforderungen der zukünftige Lieferant erfüllen sollte, damit mit diesem eine Geschäftsbeziehung eingegangen werden kann. Die Lieferanten werden mit Hilfe eines Bedarfsanforderungskatalogs bewertetet. Dabei werden die für die jeweilige Beschaffungssituation als besonders wichtig angesehenen Auswahlkriterien oft als KO-Kriterien betrachtet. Alternativ werden Lieferanten anhand bestimmter Kriterien verglichen und ausgewählt wie im folgenden Beispiel verdeutlicht (vgl. hierzu auch Heß 2010, S. 287ff.). Lieferantencontrolling beschreibt dagegen die Untersuchung des Erfüllungsgrades der Aufgaben der momentanen Lieferanten, wohingegen sich die zuvor erläuterte Lieferantenanalyse auch auf potentielle Lieferanten und die Beurteilung deren zukünftiger Leistungsfähigkeit erstreckt. Hierbei können Überlegungen strategischer und wirtschaftlicher Art ebenso tragend sein als auch Kennzahlen wie sie in Verbindung mit der Logistik genannten wurden, so Liefer- oder Erfüllungsgrad (vgl. Kummer/Grün/Jammernegg 2009, S. 153ff.; Large 2009, S. 231ff.). 236 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität Lieferantenbewertung bei Boehringer Ingelheim GmbH Co. KG Einzelne Beschaffungsabteilungen des Unternehmens Boehringer Ingelheim GmbH Co. KG nutzen das nachfolgend dargestellte Scoring-Modell für Lieferantenanalysen. Ein potentieller Lieferant wird mit Hilfe von sieben Kriterien-Kategorien (Risiko, technische Kompetenz, Service, Qualität, Lieferqualität, Preis/Kosten und Lieferantenpotential) bewertet. Zur Bewertung innerhalb der Kriterien-Kategorien werden unterschiedliche Kriterien herangezogen, die ihrerseits über Teilkriterien erfasst werden können. Die sieben Kriterien- Kategorien gehen jeweils mit gleichen Anteilen in die Gesamtbewertung ein. Die einzelnen Kriterien bzw. Teilkriterien jeder Kriterien-Kategorie werden mit Hilfe einer Skala von eins bis fünf beurteilt. Dabei bedeuten eine Bewertung mit fünf, dass das Kriterium voll und ganz erfüllt wird, und eine Bewertung mit eins, dass das Kriterium nicht erfüllt wird. Für jede Kriterien-Kategorie wird der prozentuale Anteil (Quotient von erzielter Punktzahl zu maximal erreichbarer Punktzahl) gebildet. Wird ein Kriterium aus verschiedenen Gründen nicht bewertet, so wird die maximal erreichbare Punktzahl um den Wert fünf verringert. Der Gesamtpunktwert eines Lieferanten errechnet sich aus dem arithmetischen Mittel der sieben Quotienten der Kriterien-Kategorien. Wird der Vorgehensweise von Boehringer Ingelheim gefolgt, so würde laut Tabelle 7.2. Lieferant A mit 68,22% der erreichbaren Punktzahl (Durchschnitt über die sieben Kriterien- Kategorien) favorisiert werden. Eine andere Aussage ergibt sich, wenn statt der arithmetischen Mittelwerte der Kriterien-Kategorien der Quotient von erreichter Punktzahl und maximal erreichbarer Punktzahl verwendet wird. Danach würde die Wahl auf Lieferant C fallen. Tabelle 7.2: Lieferantenbewertung mit Scoring-Modellen Kriterien-Kategorien (prozentuale Bewertung) L ieferanten (Werte in % des Maximums ) A B C I. Risiko 60,00% 20,00% 60,00% II. Technische Kompetenz 48,00% 20,00% 60,00% III. Service 20,00% 20,00% 60,00% IV. Qualität 100,00% 20,00% 60,00% V. Lieferqualität 66,67% 20,00% 60,00% VI. Preis/Kosten 82,86% 20,00% 60,00% VII. Lieferantenpotential 100,00% 20,00% 60,00% Summe Punktbewertungen total (Kriterien) 135 47 144 Maximal erreichbare Punktzahl der bewerteten Kriterien 240 240 240 In % von maximal erreichbarer Punktzahl (eigene Berechnung) 56,25 19,58 60 Quelle: Boehringer Ingelheim GmbH & Co. KG., Procurement Chemicals. 4. Einholen und Bewerten von Angeboten sowie Objektrealisation In der Unternehmenspraxis ist es durchaus denkbar, dass nicht alle in der vorhergehenden Phase als relevant ermittelten Lieferanten zur Abgabe eines Angebots aufgefordert werden. Der Grund für die Nichtberücksichtigung einzelner Anbieter kann hauptsächlich darin gesehen werden, dass die bereits in diesem Stadium des Beschaffungsprozesses vorliegenden Informationen ein Leistungsgefälle des Anbieterkreises erkennen lassen. Unter Beachtung der Möglichkeit Kosten einzusparen, ist es daher sinnvoll, nur diejenigen Unternehmen zur Abgabe von Angeboten aufzufordern, die mit großer Wahrscheinlichkeit einen dem Bedarfsfall entsprechenden Lösungsvorschlag unterbreiten können. Für die eingegangen Angebote und deren Bewertung wird eine Analyse anhand von Vergleichskriterien (z.B. auf Basis von Scoring-Modellen oder Heuristiken) durchgeführt. Als Kriterien werden meist die folgenden Punkte herangezogen: C. Entscheidungstatbestände in der Beschaffung 237 - Liefersicherheit und Qualität, z.B. funktionale Zuverlässigkeit, Geschäftspotential des Lieferanten, technische Modernität, Service des Anbieters - Kosten und Liquidität, z.B. Preis, Zahlungs- und Lieferbedingungen, Lieferfrist, etc. Auch können zusätzlich Machbarkeits- bzw. Feasibility-Studien zur Eignung der in Betracht kommenden Lieferanten durchgeführt bzw. Nachverhandlungen mit den „besten Lieferanten“ aufgenommen werden, um ein noch günstigeres Angebot auszuhandeln. Beschaffung über Online-Auktionen Teilschritte eines generischen Beschaffungsprozesses können ebenfalls im E-Procurement wiedererkannt werden. Freilich ist diese Form der Beschaffung – bei leicht spezifizierbaren Produkten (Bedarfen) und unter Berücksichtigung spezifischer Rahmenbedingungen (z.B. Rechtsvorschriften) – bereits länger bekannt, z.B. in Form der Online-Auktion ausgehend von einer „Request for Information“ (RFI) wie sie in Abbildung 7.14 am Beispiel der internationalen Lebensmittelkette Delhaize dargestellt ist. Abbildung 7.14: Ablauf eines Online-Auktionsprozess Quelle: www.delhaizegroup.com Mit dem Vertragsabschluss ist der Beschaffungsprozess i.e.S. beendet. Insbesondere bei Anlagegütern kommen aber auf die den Beschaffungsvorgang abwickelnden Instanzen der Beschaffungsabteilung noch eine Vielzahl von Aufgaben zu, da in dem möglicherweise langen Zeitraum zwischen Vertragsabschluss und Leistungserfüllung eine Reihe von Abstimmungen über Ausführungsfragen vorgenommen werden müssen. Darüber hinaus ist die Einhaltung der einzelnen Vertragselemente zu überprüfen. Ein Beispiel wäre etwa in der Kontrolle der Termineinhaltung einzelner Bauabschnitte eines Großprojektes zu sehen. In die Phase der Objektrealisierung sind auch diejenigen Aktivitäten einzuordnen, die sich auf innerbetriebliche Behandlung der Beschaffungsgüter beziehen. Die Überprüfung der Vertragserfüllung bei Sachleistungen kann häufig erst nach Verbringung in das Lager erfolgen. feasability questionnaire product description RFI data call review result RFI finalize list of partici pants set up bidding rules ITB supplier training design live auction live auction auction clearance product infor mation purchase infor mation list potential suppliers market request slot mock user ID mock auction define pricing auction user ID bidding history auction results eva luation publishing on intranet day 1 day 15 day 20 day 30 day 35 day 40 day 45 day 50 day 55 day 60 up today 90 238 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität D. Fallstudie: Beschaffung bei der Nestlé Deutschland AG1 I. Darstellung des Unternehmens Nestlé S.A. ist größter Lebensmittelhersteller der Welt mit Hauptsitz in Vevey, Schweiz. Das Unternehmen beschäftigt über 330.000 Mitarbeiter, die Bilanzsumme beträgt rd. 115.000 Mrd. CHF, der Gesamtumsatz rd. 84.000 Mrd. CHF und der Gewinn rd. 10 Mrd. CHF. Der Umsatz des Unternehmens wuchs in den ersten drei Dekaden des Jahres 2012 um über 11%. Die Nestlé Deutschland AG ist eine hundertprozentige Tochter der Nestlé S.A. mit Sitz in Frankfurt a.M. und gehört zu den drei größten europäischen Gesellschaften der Nestlé S.A. Das Unternehmen beschäftigte im Jahre 2011 12.927 Mitarbeiter und realisierte einen Gesamtumsatz von 3.653 Mrd. EUR in den Kategorien Fertiggerichte und Produkte für die Küche (39,2%), Getränke (23,2%), Milch, Diätetikprodukte und Speiseeis (19,1%), Schokolade und Süßwaren (8,9%) und Tiernahrung (7,0%). Der Leitsatz für alle Aktivitäten von Nestlé lautet: Good Food, Good Life. Damit möchte Nestlé wohlschmeckende und gesunde Nahrungsmittel und Getränke anbieten, welche die Lebensqualität der Konsumenten verbessern und zu einem verbesserten Lebensstil anregen. Diesem Grundsatz unterliegen alle Aktivitäten, wie sie in Abbildung 7.15 dargestellt sind. Neben den in der Abbildung ersichtlichen Marken wie Maggi, Nespresso, Herta, Nestlé Schöller, Wagner oder Powerbar werden weitere erfolgreiche Produktmarken geführt, z.B. Mövenpick, S. Pellegrino, Vitell, Contrex, Frische Brise, Nescafé, Caro, Nesquik, Thomy, Buitoni, Alete, KitKat, Lion, After Eight, Nuts, Yes, Smarties, Felix. Abbildung 7.15: Struktur von Nestlé in Deutschland (vereinfachte Darstellung) Konzern Nestlé Deutschand AG Nestlé Waters Deutschland - MAGGI - Nestlé SCHÖLLER - Nestlé Waters Direct D - Nestlé Kaffee und Schokolade - ERLENBACHER Backwaren - Nestlé Professional - Wagner Tiefkühlprodukte - Nestlé Nutrition - Nestlé Purina PetCare - NESPRESSO Deutschland - POWERBAR Europe - HERTA Assoziierte Unternehmen, wichtige Beteiligungen Wichtige Beteiligungen - C.P.D. Cereal Partners Deutschland - Trinks/Trinks Süd - Alois Dallmayr Kaffee OHG Diese Fallstudie gibt einen Einblick in den Einkauf der Nestlé AG. Der Einkauf ist durch eine komplexe Struktur gegenzeichnet, da neben vielfachen Rohstoffen (Commodities wie Palmöl, Kaffee, Kakao) Produkte und Verpackungen (wie Früchte, Milch) sowie Services (wie Medien, IT, Logistik) zu beschaffen sind; Kontrakte mit Lieferanten und Co-Produzenten sind zu schließen. Zugleich ist der Einkauf durch eine Arbeitsteilung gegenzeichnet, die den Anforderungen der zu beschaffenden Güter bzw. Services entspricht. Die Struktur, die Prozesse und das Lieferantenmanagement werden nachfolgend thematisiert. 1 Die Fallstudie basiert auf Informationen des Unternehmens; wir danken Herrn Peter Buhmann und Frau Sandra Richly, Nestlé Deutschland AG, für die freundliche Unterstützung.

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen