Content

E. Charakteristika der Leistungserstellung bei Dienstleistungsunternehmen in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 184 - 191

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_184

Bibliographic information
E. Charakteristika der Leistungserstellung bei Dienstleistungs-unternehmen 169 - Kurzfristige Preisuntergrenze: Die kurzfristige Preisuntergrenze resultiert aus dem Schnittpunkt der Grenzkostenfunktion mit den variablen Durchschnittskosten (K’ = kv). Dieser Schnittpunkt stellt gleichsam das Minimum der variablen Kosten dar, die im vorliegenden Fall bei 1.500 liegen. Dies ist der Mindestpreis, der erforderlich ist, um einen nichtnegativen Deckungsbeitrag (p − kvar = 0) zu erzielen, sofern die Ausbringungsmenge frei bestimmt werden kann. In diesem Fall sollten, m(7) = 30 Einheiten produziert werden. Obwohl kein Anteil der Fixkosten bei einem solchen Preis „abgetragen“ werden kann, so wird bei der Ausbringungsmenge von 30 der weitere Aufbau von Verlusten vermieden. Sofern kurzfristig Preise unterhalb dieses Wertes von 1.500 zu erwarten sind, so sollte unter Berücksichtigung der gegebenen Informationen von einem Engagement abgesehen werden. Der Produktionsstopp, bei dem keine zusätzlichen Verluste (negative Deckungsbeiträge) entstehen, stellt die ökonomische Handlungsvariante dar. Sony unterschreitet mit der PS3 die kurzfristige Preisuntergrenze Seit der Markteinführung von Sony’s aktueller Spielekonsole Playstation 3 (PS3) 2006 zahlt der Elektronikhersteller bei jedem verkauften Modell drauf. Die Produktionskosten beliefen sich zu Beginn auf Rund 805$ bei einem Verkaufspreis von 599$ womit Sony die kurzfristige Preisuntergrenze deutlich unterschritt. Verluste bei den Hardwarekomponenten in der Spieleindustrie – zugunsten der mit den Konsolen verbundenen Netzeffekten im Bereich der Software – sind nicht ungewöhnlich, jedoch ist eine derart hohe Subventionierung der Hardware auf Dauer, selbst für einen „Elektronikriesen“ wie Sony, nicht tragbar. Daher hat Sony sukzessiv mit jeder Modellanpassung die Produktionskosten gesenkt, sodass 2010 dem reduzierten Verkaufspreis von 299$ nur noch Produktionskosten in Höhe von 336$ gegenüber standen, wobei Sony bestrebt ist die Kosten weiterhin zu senken. Quelle: CNET News 11. Dezember 2009 und 05. Februar 2010. E. Charakteristika der Leistungserstellung bei Dienstleistungsunternehmen I. Definitionsansätze und Grundverständnis von Dienstleistungen Dienstleistungen erlangen in den industrialisierten Ländern eine immer größere Bedeutung, da sie nicht nur eine wichtige Rolle bei der Individualisierung von Sachleistungen spielen, sondern auch als Differenzierungsinstrument im Wettbewerb schlechthin gelten. Allein 2010 wurde in Deutschland 68,9% des Bruttoinnlandsprodukts im Dienstleistungssektor erwirtschaftet (vgl. Statistisches Bundesamt 2012). Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Versicherungsleistung) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Friseurleistung) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (d.h. solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombinationen des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren (z.B. Kunden und deren Objekte) nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). Allerdings ist das Verständnis von Dienstleistungen nicht eindeutig definiert. In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze zum Dienstleistungsbegriff, die auf Grund ihres Umfanges in unterschiedliche Gruppen unterteilt werden (vgl. 170 Fünftes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Operationen als Wertschöpfungsaktivität Corsten/Gössinger 2007, S. 21), aber durchgehend auf die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung zurückgreifen. Anhand dieser Merkmale lassen sich unterschiedliche Definitionsansätze ableiten, so eine tätigkeitsorientierte Definition (Schüller 1967, S. 19), eine prozessorientierten Definition (Berekoven 1983, S. 23), eine ergebnisorientierte Betrachtung von Dienstleistungen (Malerli 1997, S. 4) oder ein Potentialorientierten Definitionsansatz. Der „wahre“ Charakter einer Dienstleistung kann nur dann erfassen lässt, wenn die Merkmale der Prozess-, Ergebnis- und Potentialorientierung mit in die Dienstleistungsdefinition eingehen, woraus folgende Definition resultiert. Service-Sector Classification List der WTO Unter Berücksichtigung der Einbeziehung der Kunden (Integration des externen Faktors) und aus statistischen sowie aus Förderungsgründen unterscheidet die World Trade Organisation (WTO) folgende Servicebranchen, die auf der WTO-Homepage kommuniziert werden. II. Besonderheiten der Leistungserstellung bei Dienstleistungen Aus der Dienstleistungsdefinition lässt sich somit das Grundprinzip eines dreigeteilten Dienstleistungsprozesses gemäß Abbildung 5.18 darstellen. Dabei zeigt sich, dass die Art der Leistungserstellung bei Dienstleistungen von denen bei produzierenden Unternehmen abweicht. So verlieren bspw. klassische Produktionsmechanismen wie der Lernkurven- und Erfahrungskurveneffekts auf Grund der individuellen Leistungserstellung völlig oder zumindest z.T. an Bedeutung und der Aspekt der integrativen Wertschöpfung mit dem Dienstleistungskunden erfährt eine zunehmende Relevanz. Abbildung 5.18: Charakteristika von Dienstleistungen im Phasenbezug Dies resultiert aus den spezifischen Merkmalen, durch die Dienstleistungen gekennzeichnet sind. Für eine bessere Anschaulichkeit werden diese in Beziehung zu dem dreigeteilten Erstellungsprozess von Dienstleistungen gesetzt. Dabei wird deutlich, dass die erste Phase des Dienstleistungsprozesses (Potentialorientierung) klassische Produktionsfaktoren bzw. Ressourcen umfasst, um das notwendige Leistungspotential aufzubauen. Dabei führen die Merkmale des Leistungsergebnisses einer Dienstleistung, Immaterialität und Nicht-La- (2) Immaterialität (3) Nicht-Lagerfähigkeit (4) Nicht- Transportierbarkeit (1) Integrative Faktorkombination Bereitstellung externer Faktoren Leistungsfähigkeit des Anbieters Menschliche Leistungsfähigkeit Automatisierte Leistungsfähigkeit D ie ns tle is tu ng sm er km al e Anbieter/Kunde Faktorkombination/Kundenintergration Leistungsbündel Leistungspotential Leistungserstellungsprozess Leistungsergebnis – Grundprinzip eines Dienstleistungsprozesses – – Ansätze der Dienstleistungsdefinition – Potentialorientierung der Dienstleistung Prozessorientierung der Dienstleistung Ergebnisorientierung der Dienstleistung E. Charakteristika der Leistungserstellung bei Dienstleistungs-unternehmen 171 gerfähigkeit dazu, dass der Dokumentation und Vermarktung der Kompetenz des Dienstleistungsunternehmens eine besondere Bedeutung beizumessen ist, da Leistungsergebnisse nicht dauerhaft als Anschauungsobjekt dienen können. Die zweite und dritte Phase kennzeichnet indessen spezifische Dienstleistungsmerkmale, so etwa die Implementierung eines externen Faktors in die Faktorkombination der Prozessphase (Dienstleistungserstellung) oder die bereits angesprochene Immaterialität des Leistungsergebnisses (vgl. zu den Merkmalen z.B. Meffert/Bruhn 2012; Weiber/Kleinaltenkamp 2013, S. 48ff.). - Integration des externen Faktors: Indem Dienstleistungen auf die Veränderung bestehender Objekte oder Menschen abzielen, bedarf es zur Erstellung die Einbeziehung des Kunden und/oder des ihm angehörigen Objektes. Der Kunde bringt somit einen externen Faktor in den Erstellungsprozess ein, der folgende Formen annehmen kann: Der Kunde selbst ist der externe Faktor (i.S. eines Patienten beim Arztbesuch), in Form eines materiellen Gutes (z.B. das Möbelstück des Kunden), eines nominalen Gutes (z.B. einer Geldanlage bei der Bank) oder in Form einer Information i.S.v. Wünschen bei der Individualisierung von Produkten (z.B. beim Tuning von Autos). - Immaterialität: Dienstleistungen sind wenig greifbar und zeigen keine physische Präsenz, d.h. sie sind zum Zeitpunkt der Leistungserstellung lediglich konzeptionell präsent und damit immateriell. Es ist zwar möglich, dass es zu einer Veränderung des Fremdfaktors (Haarschnitt beim Kunden) kommt, jedoch wird kein körperlich greifbarer Gegenstand generiert. Bspw. zielt der Betreiber einer Autowaschanlage nicht auf die Produktion sauberer Kfz ab, sondern sein Bestreben liegt darin, die bereits existierenden und im Kundenbesitz befindlichen Fahrzeuge durch seine Leistung des Waschens in einen anderen Zustand zu versetzen. Das Ergebnis einer Dienstleistung ist somit im Gegensatz zur Herstellung von Sachgütern nicht greifbar (Intangibilität). - Nicht-Lagerfähigkeit: Durch das Zusammenfallen der Leistungserstellung resultiert die Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen. Das bedeutet, dass im Gegensatz zu klassischen Operationen keine Vorproduktion des Leistungsergebnisses möglich ist. - Nicht-Transportierfähigkeit: Ebenso impliziert die Immaterialität von Dienstleistungen ihre Nicht-Transportierfähigkeit, welche sich in dem Uno-Actu-Prinzip manifestiert, welches ein zwingendes Zusammentreffen der anbieterseitigen (internen) und nachfragerseitigen (externen) Produktionsfaktoren vorschreibt und somit starke Auswirkungen auf den Prozess der Produktion ausübt (örtliche Gebundenheit). Die Nichttransportfähigkeit muss jedoch als eingeschränktes Merkmal verstanden werden, da Theateraufführungen via Internet in die ganze Welt ausgestrahlt werden können, was die Möglichkeit der Trennung der Produktion und Konsumtion von Dienstleistungen unterstreicht. In der Literatur werden weitere Faktoren angeführt, z.B. das wahrgenommene Kaufrisiko (d.h. im Gegensatz Sachgütern, ist die Qualitätsbewertung bei Dienstleistungen schwieriger) oder die Individualität (d.h. Dienstleistungen passen sich stärker als Sachgüter an die individuellen Kundenanforderungen an). Anhand der Merkmale lässt sich eine Abgrenzung der Leistungserstellungsprozesse von Sach- und Dienstleistungen vornehmen. Allerdings ist zu vermerken, dass auf dieser Basis keine trennscharfe Abgrenzung zwischen Dienst- und Sachleistungen erfolgen kann. So weisen bspw. einige Sachgüter (z.B. Lebensmittel) auch das Merkmal der Nicht-Lagerfähigkeit i.S.v. Verderblichkeit auf. Aus einer nicht darzustellenden Diskussion heraus, kann Konsens erzielt werden, einzelne Leistungs- bzw. Dienstleistungstypen anhand der Kombination von Merkmalen abzugrenzen. Abbildung 5.19 systematisiert Dienstleistungen auf zwei Kontinuen mit den Endpolen - integrativ oder autonom beim Leistungsprozess (d.h. wie stark die Mitwirkung des Kunden als externer Produktionsfaktor ist) und 172 Fünftes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Operationen als Wertschöpfungsaktivität - immateriell oder materiell beim Leistungsergebnis kombiniert werden. Im Ergebnis sind die in Abbildung 5.19 dargestellten vier Leistungstypen abzugrenzen, die mit entsprechenden Beispielen versehen sind: Abbildung 5.19: Ausgewählte Leistungstypen bzw. Dienstleistungstypen Quelle: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 417. Die Absatzobjekte (Unternehmensberatung, Sondermaschine, vorproduzierte Teile, Datenbankdienste) setzen sich aus Sach- und Dienstleistungsaspekten zusammen. Die Autoren unterstreichen damit die Tatsache, dass Sachleistungen eine hohe Ausprägung an konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen aufweisen können und nicht bei allen Dienstleistungen diese Merkmale in hohem Maße auftreten müssen. Sie stellen damit die Trennbarkeit zwischen Sachgütern und Dienstleistungen in Frage. Sinnvoll ist nicht ein entweder/oder sondern eine Verbindung von Sachgütern und Dienstleistungen, was v.a. mit Blick auf die Produktionssektoren (Typ II) gilt. Hier entwickeln sich die Leistungsangebote immer stärker zu Leistungsbündeln mit materiellen und immateriellen Bestandteilen, sodass die Sicht von Vermarktungsobjekten als Leistungsbündel einzunehmen ist. Dies bildet in produzierenden Unternehmen die Basis für die Auseinandersetzung mit der Kundenintegration in den Leistungserstellungsprozess. Sicherlich ist dies primär für produzierende Unternehmen relevant, denn die Beispiele klassischer Dienstleistungsbranchen in der Abbildung verdeutlichen eine geringe Diskriminierungsfähigkeit der beiden Dimensionen. Restaurants, Friseure und Unternehmensberater weisen in Relation zu den anderen Beispielen eine nahezu gleiche Position auf. Hieraus können somit keine Schlussfolgerungen mit Blick auf den Grad der Kundenintegration gezogen werden. III. Individualisierung des Leistungserstellungsprozesses Customer Integration beschreibt die Beteiligung der Kunden an der i.d.R. industriellen Leistungserstellung. Die Kunden werden auf diese Weise Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses (externer Faktor) und können auf ihn Einfluss nehmen. Ergebnis dieser Zusammenarbeit ist eine kundenindividuelle Problemlösung. E. Charakteristika der Leistungserstellung bei Dienstleistungs-unternehmen 173 Die Prinzipen der Customer Integration und entsprechende anbieterseitige Voraussetzungen werden v.a. im produzierenden Bereich und bei B2B-Transaktionen diskutiert (vgl. Weiber/Kleinaltenkamp 2013, S. 66ff.). Klar ist, dass bei der Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess von Dienstleistungen nicht nur der Anbieter Beiträge zur Leistungserstellung erbringt, sondern auch der Nachfrager, wie am Beispiel eines Handelsbesuchs verdeutlicht werden kann. Der Kunde hat ein Bedürfnis und der Beitrag des Anbieters liegt nun darin, dieses zu erkennen und eine Lösung zu unterbreiten. Hingegen liegt der Beitrag des Kunden darin, dem Händler möglichst genau über die Bedürfnisse zu berichten und sich ggf. an die Empfehlungen zu halten, welches Produkt seinen Ansprüchen am besten gerecht wird. Naheliegend ist die Integration eines Industrieunternehmens als Kunde komplexer (siehe Abbildung 5.20). Der „externe Faktor“ Kunde bildet einen zusätzlichen Produktionsfaktor, der mit den internen Faktoren im Leistungserstellungsprozess kombiniert wird, allerdings nicht der autonomen Disposition des Anbieters unterliegt, sondern im Zuge des Leistungserstellungsprozesses zur Verfügung steht (vgl. Gruner 1997, S. 68ff.). Im Business to Consumer (B2C)-Bereich findet eine Anwendung der Customer Integration mit dem Versuch der Realisierung von Mass Customization statt. Ziel ist es, über die Integration des Kunden in die Leistungserstellungsprozesse die Kunden an der Leistungserstellung mitwirken zu lassen und darüber ein festes Leistungsangebot zu individualisieren. Das geplante Individualisierungsausmaß wird dann durch die Ausgestaltung der Schnittstelle zum Kunden definiert (vgl. Burghard/Kleinaltenkamp 1996, S. 164). Problematisch erscheint dabei v.a. die Voraussetzung eines flexiblen Leistungserstellungsprozesses, bzw. die effiziente Herstellung einer individualisierten Leistung. In der Unternehmenspraxis ist die Mitwirkung des Nachfragers in die Leistungserstellung mittlerweile z.B. über die Bereitstellung von Produktkonfiguratoren in breitem Umfang gegeben. Vom Turnschuh bis zum Müsli, Mass Customization liegt voll im Trend Dass Kunden ihre Bekleidung über Konfiguratoren im Internet selbst gestalten oder anpassen können, ist inzwischen fast selbstverständlich. Sportanbieter wie Adidas oder Nike bieten diese Möglichkeit seit einiger Zeit unter den Namen „mi Adidas“ oder „Nike ID“ an. Hier kann der Kunde bspw. seine Schuhe in Bezug auf Farbe und Materialmix frei konfigurieren. Aber auch bei Alltagsbekleidung wie Hemden oder Anzügen wird dem Kunden eine Vielzahl an Individualisierungsmöglichkeiten, bspw. bei youtailor.de geboten. Inzwischen hat sich der Trend der individualisierten Massenware stark erweitert. So ist es Konsumenten seit April 2007 möglich auch ihr ganz individuelles Müsli bei mymuesli.de selbst zu konfigurieren, wobei den Verbrauchern 566 Billiarden Kombinationsmöglichkeiten zur Wahl stehen. Auch wenn dieses deutlich teurer ist als das Müsli im Supermarkt, kommt die Idee bei den Verbrauchern an. Gründete sich mymuesli.de 2007 zunächst aus einer Studenten-WG heraus, expandierte Mymuesli.de anschließend europaweit und eröffnete 2012 den zweiten Offline-Store in der Passauer Innenstadt. Quelle: FAZ 24. September 2012 und mymuesli.de, 20. Januar 2013. Allerdings treten häufig Schwierigkeiten in der Hinsicht auf, dass die Kunden nicht in der Lage sind, die verschiedenen Möglichkeiten, die sich ihnen im Hinblick auf eine erfolgreiche Kundenintegration bieten, einzuschätzen und umzusetzen. In der Literatur zum B2B-Marketing wird dieser Sachverhalt als mangelnde Prozessevidenz bezeichnet und beschreibt das fehlende Wissen des Kunden um die Abläufe (Mangelnde Prozesstransparenz) und das fehlende Bewusstsein um die Integrationsmöglichkeiten und -ausmaße (mangelndes Prozessbewusstsein) in die Leistungserstellungsprozesse (Malicha 2005, S. 175ff.; Weiber/Kleinaltenkamp 2013, S. 68ff.). 174 Fünftes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Operationen als Wertschöpfungsaktivität Abbildung 5.20: Grundprinzip der Customer Integration und anbieterseitige Voraussetzungen im B2B-Bereich Mit Hilfe einer sog. Isoleistungslinie kann das Ausmaß der Einbeziehung des Kunden (externer Faktor) in die Erstellung einer Dienstleistung aufgezeigt werden. Abbildung 5.21 zeigt am Beispiel von Restaurants die unterschiedliche Intensitäten der Kundenmitwirkung. Abbildung 5.21: Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager – Die Isoleistungslinie Quelle: Meffert/Bruhn 2012, S. 49. Einerseits zeigt sich die praktische Relevanz mit Blick auf die Standardisierbarkeit der Leistung: Je geringer die Integration eines externen Faktors, d.h. je weniger aktiv er sich einbringt, umso stärker können (tendenziell) Dienstleistungsprozesse standardisiert werden. Derartige integrative Prozesse können nun grundsätzlich in allen Bereichen der Unternehmung und an allen Stellen der betrieblichen Wertschöpfungskette anfallen. Manche Prozesse laufen mit (integrativ), andere wiederum ohne Integration des externen Faktors ab (autonom), sodass letztlich die Integration nicht nur auf die Produktion, sondern alle Wertschöpfungsfunktionen und -prozesse auszurichten ist. Bei der Beurteilung der Intensität der kundenseitigen Integration muss dabei nach Engelhardt/Kleinaltenkamp/Recken- Problemlösung Beiträge des Anbieters - Potentiale zur Problemerkennung - Potentiale zur Problemlösung - Technischer Vertrieb - Management Beiträge des Kunden - Informationen zur Problemerkennung - Informationen zur Problemlösung - Nachfragerpotentiale zur Problemlösung Leistungserstellungsprozess Customer Integration Anbieterbezogene Voraussetzungen Flexibles Leistungsprogramm - auf variable Wünsche vorbereitet - kombinierbares Leistungsprogramm - Beachtung von Komplexitätskosten Flexible Produktionsstrukturen - flexible Fertigungszellen - flexible Fertigungssysteme - flexible Transferstraßen Flexible Menschen - Motivation - Selbstorganisation - Gruppenarbeit Problem des Nachfragers Lieferservice Fast-food- Restaurant Aktivitätsgrad des Anbieters Aktivitätsgrad des Nachfragers Selbstbedienungsrestaurant Klassisches Restaurant Anfahrt + Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung Anfahrt + Platzsuche + Bedienung Anfahrt Bestellung Speisezubereitung Speisezusammenstellung + Speisezubereitung Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung + Speisezubereitung Anfahrt + Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung + Speisezubereitung E. Charakteristika der Leistungserstellung bei Dienstleistungs-unternehmen 175 felderbäumer (1993, S. 412ff.) zwischen der Eingriffstiefe und der Eingriffintensität unterschieden werden. Je nachdem, ob integrative Prozesse erst beim Absatz, schon bei der Produktion oder noch früher, etwa bei der Beschaffung, zu beobachten sind, liegen unterschiedliche Eingriffstiefen des externen Faktors vor (siehe Abbildung 5.22). Abbildung 5.22: Kundenintegration bei der Leistungserstellung Während die Eingriffstiefe das „Wo“ der Integration beschreibt und somit Auskunft über die durch den Kunden “beeinflussten“ Stellen der Wertschöpfungskette, also über der Tiefe des Eingriffs in die internen Abläufe gibt, bezieht sich die Eingriffsintensität auf das „Wie“, d.h. in welchem Ausmaß und mit welcher Intensität eine Integration erforderlich ist. Beide Merkmale müssen nicht zwingend positiv korreliert sein. Andererseits können auf dieser Basis Überlegungen bzgl. des Grades der Externalisierung von Aktivitäten auf den Nachfrager und der Reduktion eigener Aktivitäten (Outsourcing an den Kunden) erfolgen. Kann die aktive Beteiligung des externen Faktors als objektbezogene Arbeitsleistung bezeichnet werden (z.B. im SB-Restaurant wird das Essen nicht an den Tisch gebracht), dann bestehen für den Anbieter Möglichkeiten zur Externalisierung. Hierbei versuchen die Unternehmen ganz bewusst den Nachfrager für sich arbeiten zu lassen und verlagern immer anspruchsvollere Tätigkeiten auf die Nachfragerseite. Voß/Rieder (2005, S. 47) bezeichnet den Nachfrager als Teil-Arbeitskraft bzw. als arbeitender Kunde: „customers increasingly are being encouraged to take on more active roles in producing goods and services. They go into photography stores and use machines to crop, enlarge, correct, or enhance their photographs; check themselves in and out of hotels; and even routinely scan and bag their own groceries at supermarkets. Customer participation per se is not new. Supermarkets, which are models of customer co-production with customers selecting, carting, and transporting groceries, date to the 1930s. What is new is the recognition that encouraging customers to be ‘co-producers’ in this sense is the next frontier in competitive effectiveness“ (Bendapudi/Leone 2003, S. 14). Die dritte „praktische Relevanz“ der Einbeziehung der Kunden in den unternehmerischen Wertschöpfungsprozess drückt sich in den strategischen Konsequenzen bzw. Zielen der Kundenintegration aus (vgl. Gruner 1997, S. 68ff.): - der Risikoreduktion und der Vermeidung von Fehlentwicklungen z.B. bei Innovationen, - der Neukundenakquisition und der Imageverbesserung durch verbesserte Kundenbeziehungen (verbesserten Kundendialog), 176 Fünftes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Operationen als Wertschöpfungsaktivität - der Qualitätssteigerung durch bessere Einblicke in die kundenseitigen Nutzentreiber, - der Zeitersparnis, bspw. durch parallele Kundeninformationsverarbeitung und - der Kostenreduktion, insbesondere der F&E-Kosen. Die Organisation der betrieblichen Leistungsprozesse erfolgt somit vom Kunden her und die Kundeninformationen werden zur Optimierung von Leistungserstellung, Wertkette und Wertschöpfungssystem genutzt. Durch die Interaktion mit dem Nachfrager und dessen Preisgabe von Bedürfnissen und Anforderungen (Bedürfnisinformationen) erlangt der Anbieter die Fähigkeit, sein unverwechselbares Leistungsvermögen und Potential zum Ausdruck bringen zu können, was ihm letztlich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen (vgl. Stump/Athaide/Joshi 2002, S. 439) und letztlich auch in den Consumer Märkten zu längerfristigen Geschäftsbeziehungen führen kann. F. Fallstudie: Fertigungsprozesse bei der Gildemeister AG1 I. Darstellung des Unternehmens Die GILDEMEISTER Aktiengesellschaft wurde 1870 in Bielefeld gegründet und ist heute ein im MDAX gelisteter und global agierender Technologiekonzern mit weltweit zehn Produktionsstätten. 93 nationale und internationale Vertriebs-und Servicestandorte in 37 Ländern sichern den direkten Kontakt zu den Kunden vor Ort. Insgesamt beschäftigt das Unternehmen mehr als 6.000 Mitarbeiter und bietet über 200 jungen Menschen einen Ausbildungsplatz. Die Ausbildung hat bei GILDEMEISTER einen hohen Stellenwert, da das Unternehmen bestrebt ist, viele der Fach- und Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutieren zu können. Im Geschäftsjahr 2011 verzeichnete GILDEMEISTER mit 1.927,3 Mio. Euro den höchsten Auftragseingang in der Unternehmensgeschichte. Im Vergleich zum Vorjahr konnte der Auftragseingang um 36 % gesteigert werden. Auch der Umsatz war mit 1.687,7 Mio. Euro (+ 23 %) der zweitbeste seit Bestehen. Der Jahresüberschuss im Konzern betrug 45,5 Mio. Euro. Diese Kennzahlen spiegeln den Wachstumskurs des Bielefelder Unternehmens wider. Die Fallstudie zeigt zunächst die Aktivitätsfelder der weltweit agierenden GILDEMEIS- TER Aktiengesellschaft auf und gibt einen kurzen Einblick in die beiden Kern- Geschäftsbereiche „Werkzeugmaschinen“ und „Industrielle Dienstleistungen“. Anschlie- ßend konzentrieren sich die Betrachtungen auf die zentralen Leitlinien der Fertigung und die verschiedenen Montagesysteme im Konzern. GILDEMEISTER besteht neben dem Bereich „Corporate Services“, in dem die konzernübergreifenden Holdingfunktionen zusammengefasst sind, aus den Kernbereichen „Werkzeugmaschinen“ und „Industrielle Dienstleistungen“: Als Hersteller von spanenden Werkzeugmaschinen nimmt die GILDEMEISTER Aktiengesellschaft weltweit eine führende Position ein. Mit weltweit mehr als 140.000 installierten Maschinen in den verschiedensten Branchen und Regionen verfügt GILDEMEISTER über eine gewachsene, breite und diversifizierte Kundenstruktur. Die Werkzeugmaschinen von GILDEMEISTER kommen u.a. in der Automobil- und Zulieferindustrie, im Maschi- 1 Die Fallstudie basiert auf Informationen des Unternehmens (vgl. auch www.gildemeister.com). Wir danken Herrn Dr. Daniel Hein, Leiter Produktionstechnik, Logistik und Qualität, Gildemeister AG Deutschland, für die freundliche Unterstützung bei der Erstellung der Fallstudie.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen