Content

D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 115 - 139

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_115

Bibliographic information
100 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität - Produktinnovation wird in der subjektiven Wahrnehmung des Nachfragers als neuartig empfunden und weicht in der Wahrnehmung erheblich von den am Markt angebotenen Leistungen ab, oder - Neuprodukt ist eine Leistung, die von den bisherigen Angeboten des Unternehmens abweicht und damit aus Anbietersicht neuartig ist. Dies können sowohl Innovationen als auch Imitationen der am Markt bereits befindlichen Produkte sein. Innovationen können somit kaum objektiv bestimmt werden, wenngleich diese durch entsprechende Systematiken, wie in Abbildung 3.2 dargestellt, abgegrenzt werden. Entscheidend für die Einstufung eines Sachverhaltes als Innovation ist letztendlich die subjektive Wahrnehmung. Entscheidend für die „Neuartigkeit“ ist somit nicht die Veränderung z.B. gegenüber einem existierenden Status quo, sondern die Veränderung im Bewusstsein des Individuums, auf die die Innovation gerichtet ist. (3) Die prozessbezogene Innovationsdimension stellt auf die spezifischen Charakteristika im Verlauf der Innovationsgenerierung ab und wird im Detail im nächsten Abschnitt behandelt. D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses I. Überblick In der Literatur wird der Innovationsprozess in unterschiedicher Anzahl an Phasen betrachtet (vgl. zu einem Überblick Hauschildt/Salomo 2007, S. 26ff.). Gemein ist diesen Phasen, dass sie i.d.R. mit der Ideengenerierung beginnen und mit der Markteinführung bzw. der Verwendung einer Innovation enden. Der Innovationsprozess bezeichnet die Gesamtheit der Aktivitäten, die in Zusammenhang mit der Generierung, Entwicklung und Einführung einer Innovation stehen und lässt sich durch verschiedene Phasen charakterisieren, die jeweils bestimmte Aktivitäten repräsentieren. In der Unternehmenspraxis bilden Innovationen oft das Ergebnis eines emergenten, nicht geplanten Prozesses. Aus einer Planungsperspektive heraus wird oftmals gefordert, entsprechende Prozesse beherrschbar zu machen oder allgemeiner die Entwicklung und Kontrolle standardisierter Entwicklungsprozesse (Routinen) voranzutreiben, wie auch eine dauerhafte Innovationskultur im Unternehmen zu implementieren. I.S. der „Planning School“ (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 99) der strategischen Managementforschung wird gefordert, dass Innovationen (Planung, Organisation und Kontrolle) das Ergebnis eines geplanten Prozesses sein sollen. Die gemeinsame Zielsetzung der vielfältigen Phasenkonzepte zum Innovationsprozess liegt in dem Bemühen, jeweils solche Aktivitäten im Innovationsprozess zu identifizieren, die erforderlich sind, um eine möglichst hohe Erfolgswahrscheinlichkeit des Innovationsergebnisses – i.S. einer am Markt eingeführten Neuerung – zu erzielen. Die sorgfältige und möglichst gewissenhafte Durchführung des Innovationsprozesses ist damit als eine zentrale Determinante des Innovationserfolges anzusehen. Fehler, die im Innovationsprozess gemacht werden (z.B. ungenügende Berücksichtigung der Kundenanforderungen) lassen sich im Nachhinein, d.h. nach erfolgter Markteinführung, nur noch unter größten Anstrengungen, wenn überhaupt, ausgleichen. Die Kosten eines Fehlerausgleichs sind umso geringer, je früher Fehlerquellen im Innovationsprozess erkannt und behoben werden können. D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 101 Darmkrebstest als Weltneuheit In Düsseldorf wird als Weltneuheit ein hochinnovativer und höchst aussagekräftiger Darmkrebstest präsentieren. Die ScheBo Biotech AG ist bereits seit Jahren erfolgreich mit einem Test, der auf dem Wirkprinzip des Enzym-Biomarkers M2-PK beruht, der als Schlüsselenzym bei Darmtumoren und Polypen identifiziert wurde. Bereits der Test auf Basis des patentierten Biomarkers ScheBo M2-PK Quick™“ überzeugt durch eine hohe Aussagekraft, da der Test auch in der Lage ist, bereits Polypen als Vorstufen von Darmkrebs zu entdecken. Mit 70.000 Neuerkrankungen und 27.000 Todesfällen p.a. ist Darmkrebs die zweithäufigste Todesursache bei Krebs in Deutschland. Gewöhnlich sind Männer und Frauen zwischen 50 und 70 Jahren betroffen. Meist wird Darmkrebs erst erkannt, wenn es schon zu spät ist. Dabei sind die Heilungschancen bei rechtzeitiger Diagnose nahezu 100%. Alle Anstrengungen richten sich daher darauf, den Darmtumor oder dessen Vorstufen wie etwa Polypen möglichst im Anfangsstadium zu entdecken. Das derzeitige Problem: Lediglich ca. 2,8% der etwa 22 Mio. Menschen, die älter als 55 Jahre sind, nehmen eine Vorsorge-Darmspiegelung in Anspruch. Quelle: DeutschlandWoche, 25. Juli 2012. Im Folgenden greifen wir auf die Strukturierung des Innovationsprozesses nach Weiber (2013, S. 62ff.) zurück, die im Unterschied zu anderen Einteilungen - die Festlegung der strategischen Stoßrichtung zur Ideefindung an den Anfang des Innovationsprozesses stellt, - sich an den vier zentralen Ereignissen (Suchfeld, Produktidee, Invention, Innovation) orientiert, die i.d.R. auch in der Unternehmenspraxis das definierte Ende einzelner Innovationsphasen bilden, - die Abschätzung der zu erwartenden Marktausbeitung von Innovationen (Diffusion) in die Überlegungen explizit integriert. Abbildung 3.3: Systematischer Innovationsprozess Quelle: in Anlehnung an Weiber 2013, S. 63. Die sich damit ergebenden fünf Phasen im Innovationsprozess (vgl. auch Weiber/Kollmann/ Pohl 2006, S. 108ff.), die in Abbildung 3.3 dargestellt sind, werden dabei zu drei übergeordneten Phasen zusammengefasst. Mit Ausnahme der ersten Phase wurden die übrigen Phasen so abgegrenzt, dass nur ein positiver Abschluss der Phase zur Einleitung der nächsten Phase führt, ansonsten ist ein Abbruch des Innovationsprozesses bzw. eine Neuaufnahme in der entsprechenden Phase vorzunehmen. Sofern bspw. keine für adäquat befundenen Ideen generiert werden können, erfolgt entweder eine Neuausrichtung der Ideensuche oder die Fortsetzung der Aktivitäten in dieser Phase. Selbstredend gelingt es so nicht, in die nächste Innovationsphase einzutreten. In ähnlicher Weise wird dies auch von Cooper (2008, S. 215) in seinem „Stage-Gates Idea-to-Launch Process“ dargestellt, bei dem der Eintritt in die nächste (strategische) Planungsphase 1 Festlegung der strategischen Suchrichtung Stoßrichtung Produktidee InnovationInvention Entwicklung 3 Ideenfindung 2 Realisierungsphase Markteinführung Markterprobung und Produktion 4 Implementierungsphase Phase 1: Phase 2: Phase 3: 102 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Phase des Innovationsprozesses die Bewältigung eines Tores und damit verbunden von unterschiedlichen Mindestkriterien voraussetzt. „Following each stage is a gate or a go/kill decision point […]. Gates serve as quality-control check points, go/kill and prioritization decisions points, and points where the path forward for the next play or stage of the project is agreed to.“ II. Strategische Planungsphase (Feststellung der strategischen Stoßrichtung) Im Rahmen der strategischen Planungsphase wird das Suchfeld für neue Produktideen bestimmt. Dabei sind Wettbewerbs-, Technologie- und Diversifikationsstrategien sowie die Ressourcenpotentiale des Unternehmens zu berücksichtigen. Innovationen sind für das Unternehmen oft von strategischer Bedeutung, da durch diese vorhandene Geschäftsfelder gestärkt, zukünftige erschlossen und somit die Gewinn- sowie Umsatzträger der Zukunft geschaffen werden. Die Suche nach Innovationen muss deshalb immer zielgerichtet erfolgen und mit der Geschäftsfeldplanung der Unternehmung in Einklang stehen. Wird davon ausgegangen, dass Neuproduktideen erst generiert werden müssen, so sollte im Ausgangspunkt die strategische Suchrichtung bestimmt werden. Zu diesem Zweck ist zunächst allgemein danach zu fragen, mit welchen Produkten in welchen Geschäftsfeldern bzw. Märkten die Unternehmung zukünftig aktiv sein möchte. Sind geeignete Suchfelder gefunden, so ist im zweiten Schritt die Frage nach den Kompetenzen eines Unternehmens zur Generierung von Innovationen auf diesen Feldern zu stellen (vgl. zum Folgenden insbesondere Weiber 2013; Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 109ff.). 1. Suchfeldanalyse und Trendanalyse Mit der Bestimmung des strategischen Suchfeldes wird die allgemeine Stoßrichtung für die Suche nach (Produkt-)Ideen bestimmt. Allerdings ist zu beachten, dass Innovationsvorhaben zur Erreichung vorgenannter Zielsetzungen immer durch das Merkmal der Neuartigkeit gekennzeichnet sind und sich zunächst im Wettbewerb behaupten müssen. Es ist deshalb zunächst die Frage zu stellen, inwieweit die eigenen Know-how-Potentiale ausreichen, um wettbewerbsfähige Produktinnovationen zu schaffen und welches Know-how zur Erzielung sowie Sicherung von Konkurrenzvorsprüngen geeignet ist. Zur Bestimmung der strategischen Stoßrichtung der Innovationssuche kann u.a. auf solche bereits im Zweiten Kapitel angesprochenen Methoden zur Festlegung der groben Suchrichtung bzw. zur Bestimmung der strategischen Stoßrichtung, bspw. Produkt/Markt-Matrix (Ansoff-Matrix), die Gap-Analyse, das MBD-Konzept (Abell-Schema) zurückgegriffen werden. Entsprechend ihrer praktischen Relevanz werden im Folgenden die Suchfeld-, Trend- und Kompetenzanalysen genauer betrachtet, während die Früherkennung von Entwicklungstendenzen lediglich exemplarisch angesprochen werden soll. Früherkennungssysteme I.d.R. treten Veränderungen nicht überraschend auf, sondern zeichnen sich – wie bereits erwähnt – in „schwachen Signalen“ frühzeitig ab. Ein Verfahren zur frühzeitigen Erkennung derartiger „schwacher Signale“ wird als Früherkennungssystem bezeichnet. Die Frühaufklärung bzw. -erkennung beschäftigt sich mit der Antizipation und Prognose zukünftig für die Unternehmung relevanter Umwelt- wie auch Unternehmensentwicklungen. Im Gegensatz zur Frühwarnung signalisiert die Früherkennung nicht einseitig nur latente Bedrohungen, sondern spezifische Chancen. Ihre Aufgabe ist die Schaffung einer frühzeitigen, zukunftsorientierten Informationsgrundlage für die strategische Unternehmensplanung mit dem Ziel „... der Verlängerung der verfügbaren Reaktionszeiten, indem mögliche zukünftige Entwicklungen antizipiert, frühzeitige Hinweise auf tendenziell noch verborgene Tatbestände und Entwicklungen gegeben“ (Muchna 1995, Sp. 721) und abgestufte Reaktionsstrategien hinsichtlich alternativ möglicher Zukunftsentwicklungen ent- D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 103 worfen werden. Dazu müssen die relevanten Umweltfaktoren permanent und auf sensible Weise beobachtet werden. Gleichzeitig darf man nicht vergessen, dass Aspekte, die in der Vergangenheit nicht von Relevanz für die Situation des Unternehmens waren, evtl. zukünftig an Bedeutung gewinnen können. Die meisten Ansätze strategischer Früherkennung basieren auf der Diffusionstheorie und auf dem Ansoff’schen Konzept der schwachen Signale (vgl. Ansoff 1979, S. 21ff.), so Diskontinuitäten wie Richtungsänderungen (Strukturbrüche) oder Niveauänderungen (Unstetigkeiten) des Umweltsystems. Als derartige Signale gelten: - Plötzliche Häufung gleichartiger Ereignisse in einem oder mehreren Ländern/Regionen. - Verbreitung von neuartigen Meinungen/Ideen in den Medien. - Meinungen/Stellungnahmen von Schlüsselpersonen und/oder Organisationen/Verbänden. - Tendenzen in der Rechtsprechung/Gesetzgebung sowie pol. Strömungen im In- und Ausland. Im anglo-amerikanischen Sprachraum wird die strategische Früherkennung i.S. einer Zusammenfassung der Begriffe Environmental Scanning und Environmental Monitoring als Environmental Analysis definiert. Monitoring bedeutet die Beobachtung bereits bekannter Bereiche und Phänomene, während das Scanning neue, noch nicht analysierte Bereiche erfasst und analysiert. Monitoring und Scanning werden im Rahmen der Früherkennung zur Suche nach neuen Geschäftsfeldern oder neuen Entwicklungen eingesetzt. Eine strategische Suchfeldanalyse ist eine Systemkonzeption zur Unterstützung erkannter Signale, Analyse (i.e.S.), zur Bewertung und Auswahl neuer Geschäfte mit dem Ziel der Erreichung eines ausgeglichenen Geschäftsportfolios innerhalb eines Unternehmens. Innerhalb der Fülle von Früherkennungssystemen sind insbesondere Indikatorprognosen und Szenarien von Bedeutung. - Frühwarnsysteme machen auf bestimmte Signale aufmerksam, und zwar anhand eines Katalogs von Frühwarnungsindikatoren, die beobachtet und deren Planwerte mit den hochgerechneten Ist-Werten verglichen werden. Strategische Früherkennungssysteme orientieren sich nicht nur an Risiken und Gefahren, sondern auch an potentiellen Chancen. - Indikatorprognosen unterstellen einen Kausalzusammenhang zwischen quantitativen Indikatoren – i.S. zuvor definierter Beobachtungsbereiche – und zeitlich nachgelagerten Umweltentwicklungen, d.h., Frühindikatoren in Form statistischer Größen zeigen mit einem „time-lead“ die Veränderung relevanter Größen und damit von Umweltveränderungen an. Generelle Indikatoren sind wirtschaftliche, sozio-politische oder technologische Entwicklungen, unternehmensindividuelle (Absatz-, Beschaffungs-, Arbeitsmarkt usw.) und funktionsorientierte Indikatoren (F&E, Absatz, Produktion, Beschaffung usw.). Indikatorprognosen leiden jedoch an der Schwäche, Diskontinuitäten nur ungenügend zu prognostizieren. - Im Internationalen Management spielen Country-Ratings (Länderratings) eine besondere Rolle. Ihre Aufgabe besteht darin, politische und wirtschaftliche Chancen und Bedrohungen, die in jeweiligen Auslandsmärkten zu erwarten sind, frühzeitig zu signalisieren. - Die Szenario-Technik betrifft die interdisziplinäre Erstellung eines möglichen Zukunftsstatus auf Grund möglicher Entwicklungen strategierelevanter Ereignisse mit einem zeitlichen Horizont von i.d.R. mindestens zehn Jahren. Die Erstellung von Szenarien erfolgt mit Hilfe von Simulationsmodellen, Delphi-Befragungen, Brainstorming-Techniken usw. und bezieht quantitative und qualitative Informationen mit ein. Die Szenario-Technik konzentriert sich auf die Prognose der Entwicklung der unternehmensrelevanten Felder, z.B. weltwirtschaftliche Trends, Energiesituationen, geopolitische und ökologische Trends, technologischer Wandel, gesellschaftspolitische Veränderungen (Wertetrends, z.B. Popcorn-Report), Geld-, Kapital-, Beschaffungs- und Absatzmarktentwicklungen usw. Diese Einzeltrends werden in einem Zukunftsbild (i.d.R. zwei entgegen gesetzte Extremszenarien) zusammengefasst, das zur langfristigen Ziel-, Maßnahmen- und Ressourcenplanung herangezogen wird (i.S. einer Schubladen-Planung. Die Suchfeldanalyse kann allgemein als eine Methode bezeichnet werden, mit deren Hilfe die Identifikation, Analyse, Bewertung und Auswahl neuer Geschäftsfelder unterstützt und gesteuert werden kann. Sie stellt einen der Produktentwicklung vorgelagerten Prozess dar, der stufenweise von der Definition des Suchraumes über die Bestimmung von Suchfeldern, die Auswahl von Suchfeld(-kandidaten) bis hin zur Definition von Neugeschäften führt. Der Prozess geht von einem sog. Suchprofil aus, das die unternehmensinternen (z.B. Unternehmensleitbilder, Schwerpunkte der Unternehmenspolitik, Diversifikationsgrundsätze) und - 104 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität externen Bedingungen für die Suche vorgibt und damit die Rahmenbedingungen für den gesamten Suchprozess festlegt. Das Suchprofil übernimmt dabei die Aufgabe eines übergeordneten Filters, der Auswahlentscheidungen unterstützt und die Suche lenkt (vgl. Müller- Stewens 1989, S. 318ff.). Der Gesamtprozess kann als ein „Aufwirbel-Ansaug-Filter- System mit systematischem Recycling und automatischer Filterüberprüfung“ umschrieben werden (vgl. Kirsch/Esser/Gabele 1979, S. 363), wie in Abbildung 3.4 dargestellt. Abbildung 3.4: Phase 1: Trendanalyse und Suchfeldanalyse Durch die Abbildung soll verdeutlicht werden, dass im Verlauf des Prozesses immer wieder Ideen zur Innovationsausrichtung „aufgewirbelt“ und die für das Unternehmen Erfolg versprechenden Ideen „angesaugt“ werden. Der Filterungsprozess verfeinert sich dabei von Stufe zu Stufe, wobei aber auch auf einer bestimmten Stufe abgelehnte Ideen nicht für immer verloren sind, sondern über ein „systematisches Recycling“ neu aufgewirbelt werden können. Die Filter sind dabei einer ständigen Eignungsprüfung zu unterziehen, was einer „automatischen Filterüberprüfung“ entspricht. Im Ausgangspunkt der „Suchspirale“ steht die Definition des Suchraumes, der je nach Problemsituation enger oder weiter gefasst sein kann. Gerade in High-Tech-Unternehmen findet man vielfach die „Wir-können-alles“-Philosophie, die bei der Bestimmung des Suchraumes Probleme bereitet. Demgegenüber steht die „Schuster-bleib-bei-deinen-Leisten“- Philosophie, die bei der Erschließung von Neugeschäften die Nutzung des vorhandenen Know-how und bisheriger Erfahrungen nahe legt. Hier steht die Konzentration der Aktivitäten auf den angestammten Tätigkeitsbereich und die Kernkompetenzen (Strategie des „stick to the knitting“; vgl. Peters/Waterman 1984, S. 292ff.) im Vordergrund. Dem ist entgegenzuhalten, dass die größten Wertschöpfungspotentiale häufig in gänzlich neuen Geschäften liegen (vgl. Müller-Stewens 1988, S. 222) und es fraglich erscheint, ob sich bei einer Orientierung am Kerngeschäft auch strukturelle Krisen überwinden lassen. Sind die Suchfeldkandidaten bestimmt, so gilt es folgend eine endgültige Auswahl zu treffen. Dabei steht die Frage nach den Erfolgspotentialen der Suchfeldkandidaten im Vordergrund. Einen geeigneten Filter stellt hier die Suchfelder-Potentialmatrix dar, die mögliche Erfolgspotentiale anhand der Dimensionen „Attraktivität des Suchfeldes“ und „Mit dem Suchfeld erreichbare Wettbewerbsposition“ abschätzt. Weiterhin können als Filter Checklisten, Punktbewertungsverfahren, Kosten-Nutzen-Analysen als Hilfsmittel herangezogen werden. Die Suchfeldanalyse D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 105 liefert im Ergebnis eine mit dem Suchprofil abgestimmte Definition von Neugeschäften als Ganzes und gibt damit die strategische Stoßrichtung für die anschließende Generierung von Innovationsideen vor. Während die Suchfeldanalyse eher im Industriegüterbereich Anwendung findet, sind Trendanalysen eher im Konsumgüterbereich verbreitet. In der Literatur werden sie einerseits als sog. Oberflächenerscheinung oder als Werte/Einstellungen betrachtet. In einfacher Sicht werden Trends als das Ergebnis von Streams, Moden, Microtrends gesehen.1 Es gilt weiterhin Moden, Trends und Megatrends gegeneinander abzugrenzen: - Eine Mode ist dabei ein veränderter Zustand von geschmacklichen Präferenzen oder Verhaltensformen, der kaum vorhersehbar, kurzlebig und ohne besondere Langfristwirkung auf soziale, wirtschaftliche und politische Gegebenheiten ist. - Ein Trend ist die Richtung oder Abfolge von Ereignissen, die sich durch Dauerhaftigkeit und Umgestaltungskraft auszeichnen. So ist z.B. der wachsende Anteil von weiblichen Arbeitskräften in Wirtschaft und Verwaltung ein Trend. Dieser Trend birgt tiefgreifende Auswirkungen auf das Wirtschaftswachstum, die Gestaltung des Familienlebens und den Wettbewerb um Arbeitsplätze, die politische Machtverteilung sowie die Kaufpräferenzen für Waren und Dienstleistungen wie z.B. Kindertagesbetreuung, Mikrowellen-Fertiggerichte oder Business-Kleidung für Frauen. Trends sind beharrlicher als Moden und in den Auswirkungen besser abschätzbar. - Ein Megatrend ist eine breite soziale, wirtschaftliche, politische und technologische Veränderung, die sich langsam bildet und die, wenn in Kraft, lange von Einfluss ist. Während sich die Trends im Popcorn-Report mehr an der psychologischen Grundstimmung von Personengruppen orientieren, beziehen sich die Megatrends von Naisbitt eher auf die gesellschaftliche Gesamtheit. 2. Kompetenzanalyse Die Kompetenzanalyse geht in Anlehnung an die Strategie „stick to the knitting“ davon aus, dass der Aufbau neuer Geschäftsfelder primär auf Basis eigener Fähigkeiten erfolgen sollte (vgl. Bühner 1991, S. 1396ff.). Auch empirische Studien haben gezeigt, dass der Erfolg von Neugeschäften wesentlich vom Verwandtschaftsgrad zu vorhandenen Kerngeschäften abhängt (vgl. Porter 1987, S. 30ff.). Die eigenen Know-how-Potentiale sind deshalb daraufhin zu überprüfen, inwieweit sie wettbewerbsfähige Produktinnovationen erbringen und nachhaltig Konkurrenzvorsprünge schaffen können. Know-how-Potentiale, die dieser Forderung in besonderer Weise genügen, stellen die sog. Kernkompetenzen dar. Im ersten Schritt der Kompetenzanalyse gilt es deshalb, zunächst den Bereich der Kernkompetenzen zu identifizieren. Auf dieser Basis kann dann die Innovationssuche aufsetzen. Der Vorteil einer derartigen Vorgehensweise ist darin zu sehen, dass eine von Kernkompetenzen geleitete Innovationssuche die Wahrscheinlichkeit zur Erzielung echter Wettbewerbsvorteile erhöht. Darüber hinaus ist sie auch deshalb als sinnvoll anzusehen, da die Entwicklung technologischer Produktinnovationen mit einem enormen Ressourcenbedarf verbunden ist, was insbesondere die erforderlichen Aufwendungen im Bereich der F&E eindrucksvoll verdeutlichen (vgl. Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 136ff.). Die im Rahmen der Kompetenzanalyse identifizierten Kompetenzen sind anschließend einer Evaluierung zu unterziehen, wobei zur Bewertung auf das Technologie-Portfolio und die entsprechenden Beurteilungskriterien zurückgegriffen werden kann. 1 Bspw. war der Minirock nur eine Mode, woraus sich jedoch der Trend der Frauenbewegung begründete. Ein bekannter Trendreport ist der Popcorn-Report (vgl. hierzu www.faithpopcorn.com, 22. März 2010). 106 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Bei einer derartigen Vorgehensweise ist aber zu beachten, dass nicht davon ausgegangen werden kann, dass grundsätzlich alle Unternehmen auch über Kernkompetenzen verfügen. Oftmals muss sogar unterstellt werden, dass Unternehmen nicht über Kernkompetenzen verfügen oder Kernkompetenzen den Entscheidern im Unternehmen nicht bekannt sind. Es wird somit ersichtlich, dass die Identifikation von Kernkompetenzen in zahlreichen Unternehmen bereits ein grundsätzliches Problem zu Beginn des Innovationsprozesses darstellt. Anhaltspunkte für eigene und konkurrenzseitige Kernkompetenzpotentiale lassen sich neben der unternehmensinternen Kompetenzanalyse aber auch z.B. aus der Analyse am Markt erfolgreicher Produkte, der Analyse von Zukunftstrends oder einem Benchmarking mit Spitzenunternehmen gewinnen (vgl. Boos/Jarmai 1994, S. 21ff.). Eine systematische Betrachtung sowohl der Unternehmensumwelt, als auch der Unternehmensstruktur dienen dabei als Ausgangspunkt (siehe hierzu Abschnitt D. des Zweiten Kapitels). III. Realisierungsphase Durch die Verfahren im ersten Schritt des Innovationsprozesses werden noch nicht die Fragen beantwortet, wie das Unternehmen zu konkreten Innovationsideen gelangen kann und welche der möglichen Ideen sich im Verlauf des Marktprozesses auch tatsächlich am Markt behaupten können und demnach entwickelt werden sollen. Nach der Festlegung geeigneter Suchfelder zur Generierung von Innovationen schließt sich deshalb die Realisierungsphase an, dessen Ergebnis eine konkrete Lösung i.S. einer Invention ist, die dann in die finale Implementierungsphase überführt und am Markt eingeführt wird. Zur Generierung einer Invention ist im ersten Schritt – möglichst vor dem Hintergrund der festgelegten Stoßrichtungen – nach neuen, tragfähigen Produktideen zu suchen, für die dann im zweiten Schritt die Entwicklung konkreter Produkte erfolgt (vgl. zum Folgenden insbesondere Weiber 2013; Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 119ff.). 1. Ideenfindung Im Rahmen der Ideenfindung gilt es, konkrete Produktideen bspw.im Bereich eines Suchfeldkandidaten zu identifizieren und einer Bewertung zu unterziehen. Am Ende dieser Phase steht als Ergebnis eine (neue) Produktidee. Gemäß obiger Definition bilden die Ideengenerierung und die Ideenbewertung die zentralen Aufgaben der Ideenfindungsphase, auf die sich die folgenden Betrachtungen fokussieren: Ideengenerierung Die Generierung innovativer Produktideen kann auf zwei Arten erfolgen: nachfrageinduziert („demand pull“) oder technologie- oder laborinduziert („technology push“) (vgl. Brockhoff 1999a, S. 132). Die nachfrageorientierte Vorgehensweise nimmt mit der Marktanalyse, -forschung oder Trenderkennung – als eine Marketingaktivität verstanden – ihren Ausgangspunkt und „transportiert“ Kundenwünsche, -vorstellungen und Markttrends in die Forschung und Produktentwicklung. In manchen Unternehmen sind beide integriert, wie das Fallbeispiel der Kollektionsentwicklung, Produktion und Vermarktung bei ZARA im Abschnitt D. des Ersten Kapitels bereits zeigte. Das Auffinden von Innovationsideen setzt nicht nur „technologisches Gespür“, sondern auch die Fähigkeit zur „Marktwitterung“ voraus. Ziel muss es sein, zukünftige Probleme und unbefriedigte Bedürfnisse zu erkennen. Die Verfahren der klassischen Marktforschung sind hierzu nur begrenzt in der Lage, da die zur Anwendung kommenden Erhebungstechniken primär zur Erfassung aktueller Bedürfnisse und damit bereits vorhandener Informa- D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 107 tionen geeignet sind (vgl. hierzu auch Weiber/Jacob 2000, S. 523ff.). Zur Erhebung latenter und zukünftiger Bedürfnisse bedarf es deshalb einer Innovationsbedarfsforschung, durch die neue Informationen gewonnen werden können. Eine herausragende Bedeutung kommt dabei den Kreativitätstechniken zu, die als Heuristiken interpretiert werden können, durch die die Wahrscheinlichkeit des Auffindens neuer Bedürfnisse, Ideen und konkreter Bedarfe deutlich erhöht werden kann. Abbildung 3.5: Ausgewählte Kreativitätstechniken Methode Ideenauslösendes Grundprinzip Assoziation Konfrontation Intuitiv-kreativ Brainstorming und Abwandlungen: - Klassisches Brainstorming - Anonymes Brainstorming - Didaktisches Brainstorming - Diskussion 66 (Buzz-Session) - SIL-Methode Brainwriting-Methoden: - Methode 635 - Brainwriting-Pool - Ideen-Delphi - Kartenumlauftechnik - Idea-Engeneering - Klassische Synektik - Synektische Konferenz - Visuelle Synektik - Semantische Intuition - Forced Relationship - BBB-Methode - Reizwort-Analyse - Force-Fit-Spiel - Katalog-Technik Systematischanalytisch - Morphologischer Kasten/Tableu - Attribute Listing - Funktionsanalyse - Progressive Abstraktion - Morphologische Matrix - TILMAG-Methode - Systematische Reizobjektermittlung Quelle: in Anlehnung an Geschka/Yildiz 1990, S. 37; Schlicksupp 1992, S. 62f. Abbildung 3.5 zeigt eine Auswahl bekannter Kreativitätstechniken entsprechend ihrer auslösenden Grundprinzipien der Assoziation und der Konfrontation, die ihrerseits wiederum nach der Methode der Ideengenerierung unterschieden sind (vgl. hierzu Schlicksupp 1992; Linneweh 1984). Assoziation bedeutet dabei, dass „entfernte“ Verknüpfungen von geistigen Elementen gesucht werden, durch die sich Beziehungen zwischen geistigen Inhalten zu neuen Kombinationen umformen lassen. Im Gegensatz dazu werden bei der Konfrontation, die Teilnehmer einer Kreativitätsgruppe gezielt mit dem zu bewältigenden Problemfeld konfrontiert werden. Auf eine detaillierte Darstellung der einzelnen Methoden sei hier verzichtet, zumal in der Praxis auch nur wenige Methoden Bedeutung erlangt haben. Hierzu zählen das Brainstorming, der morphologische Kasten und die Synektik (vgl. Uebele 1988, S. 779ff.; Geschka/Laudel 1992, S. 59; Hauschildt/Salomo 2007, S. 448ff.). Da diese Methoden gleichsam die „Klassiker“ unter den Kreativitätstechniken darstellen und auch in Unternehmen eine häufige Anwendung erfahren haben, zeigt Abbildung 3.6 die zentralen Merkmale dieser Methoden in einer Zusammenschau. Ideenbewertung Ziel der Ideengenerierung ist das Hervorbringen möglichst vieler Innovationsideen. Von daher ist es nicht verwunderlich, dass in der Praxis die Phase der Ideengenerierung häufig zu 50 und mehr „brauchbaren“ Vorschlägen führt (vgl. Geschka/Laudel 1992, S. 62). Die Schwierigkeit besteht nun darin, diejenigen Produktideen herauszufiltern, die am Erfolg versprechendsten erscheinen. Der Ideenbeurteilung ist deshalb eine herausragende Bedeutung beizumessen, da nur durch sie frühzeitig Fehlentwicklungskosten vermieden werden können. Die Probleme, die mit der Ideenbeurteilung verbunden sind, werden deutlich, wenn beachtet wird, dass sich i.d.R. nur 2-6% der möglichen Produktideen auch zu marktfähigen Produkten entwickeln (vgl. Kerka u.a. 2006, S. 2). 108 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Abbildung 3.6: Charakteristika zentraler Kreativitätstechniken Methode (Urheber) Brainstorming (Osborn 1953) Synektik (Gordon 1961) Morphologische Analyse (Zwicky 1966)Merkmal Allgemeine Charakteristik Techniken zur intuitiven Ideengewinnung; Hervorbringen von Vorschlägen bzw. Problemlösungen durch freies Assoziieren bzw. Analogiebildung Methode zur diskursiven Ideengewinnung (Kombination vorhandener Informationen) Reifegrad der Ideen Erste Anregungen Vollständige, evtl. auch physisch-konstruktive Problemlösung Relativ vollständiges gedankliches Modell Komplexität der möglichen Problemlösungen Relativ gering Geeignet für technisch sehr komplizierte Probleme Gruppenzusammensetzung und Ablauf Gruppe mit vier bis sieben Teilnehmern, möglichst fachlich heterogen besetzt, Leiter und Protokollant erforderlich, Dauer ca. 16-60 Minuten Gruppe mit fünf bis sieben Teilnehmern, die in Synektik geschult sein sollten, qualifizierter Leiter und Wandtafel erforderlich; Dauer ca. 2h. Beliebig; Evtl. auch einzelne Person; Untergliederung einer Gesamtlösung in mehrere Parameter mit unterschiedlichen Ausprägungen Besondere Kennzeichen der Vorgehensweise Keine vorschnelle Kritik während der Ideenproduktion; freies assoziatives Wechselspiel der Gedanken; Vermeidung sozialer Spannungen; Ziel: Große Ideenanzahl, qualitativ brauchbare Lösungen ergeben Intensives Vertrautmachen mit der Problemstellung; Verfremdung des Problems mit Hilfe von Analogien; Rückverknüpfung mit Ausgangsproblem verspricht Anhaltspunkte für neuartige Problemlösungen Durchspielen aller im Morphologischen Kasten (bzw. in der Matrix) enthaltenen Merkmalskombinationen; Anhand problembezogener Bewertungsmaßstäbe werden sinnvolle Lösungsmöglichkeiten ermittelt Quelle: Uebele 1988, S. 779. Volkswagen: Forschungsfreudigster Konzern Europas Es sei zwar gut, eine Idee zu haben, gab Konzernchef Martin Winterkorn jüngst zu bedenken, aber ein Unternehmen braucht auch die Mittel und die Durchsetzungskraft, um aus einer Erfindung ein fertiges Produkt zu machen. Deshalb arbeiten bei Volkswagen weltweit rd. 40.000 Forscher, an Verbesserungen und neuen Entwicklungen. Doch Winterkorn setzt nicht nur auf viele kluge Köpfe. Auch bei den Ausgaben für F&E belegt VW mit 7,2 Mrd. EUR im vergangenen Jahr europaweit Platz eins. Das zeigt eine Rangliste der forschungsintensivsten Unternehmen, de die EU-Kommission veröffentlichte. Gegenüber 2010 steigerte VW seine Ausgaben um 15,2%. Allerdings: Dank der höheren Stückzahlen der Wolfsburger lag der F&E-Anteil am Umsatz mit rd. 4,5% niedriger als bei Daimler (nach 5,3%, 5,1% und 4,5% in den drei Vorjahren). Auch in der aktuellen Innovationsstudie des Center of Automotive Management verteidigt VW seinen Spitzenplatz. So führte VW nach der Analyse nicht nur die meisten Innovationen ein. Er erreichte auch Effizienzgewinne, etwa durch den Einsatz neuer Motoren mit Zylinderabschaltung und Start-Stop-Automatik. Schwerpunkte der Investitionen bei VW waren neben neuen Modellen u.a. Investitionen in die Entwicklung von Elektroautos und die Entwicklung von Hybridmotoren. Offenbar sind die F&E-Gelder gut angelegt. Der Autokonzern schickt sich an, im kommenden Jahr General Motors auf Platz zwei der absatzstärksten Hersteller abzulösen. Ruhen lassen die Erfolge Winterkorn aber nicht. In den nächsten Jahren will VW 50,2 Mrd. EUR in den Ausbau der Werke und die Entwicklung neuer Autos mit verbrauchsärmeren Antrieben investieren. Quelle: Handelsblatt, 06. Dezember 2012, S. 5. Nicht nur die Verfallsrate von Neuproduktideen, sondern auch die Floprate der in den Markt eingeführten Produkte ist als relativ hoch einzustufen, was branchen- und marktübergreifend durch einer Reihe von Untersuchungen belegt werden kann (vgl. z.B. Brockhoff 1999b, S. 3ff.). Obwohl sich keine eindeutige Zuordnung von Neuprodukten zu „Erfolgsprodukten“ D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 109 und „Misserfolgsprodukten“ vornehmen lässt, so kann doch mit Sicherheit festgestellt werden, dass die Floprate als „erschreckend hoch“ anzusehen und die Markteinführung von Neuprodukten mit erheblichen Risiken verbunden ist. In der Literatur existiert eine Vielzahl von Beurteilungsverfahren, die auf den unterschiedlichen Stufen des Bewertungsprozesses zur Anwendung gelangen (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 192; Danneberg/Barthel 2004, S. 334ff.). Im Folgenden werden drei Stufen im Ideenbewertungsprozess unterschieden: - Grobauswahl - Feinauswahl - (erste) Wirtschaftlichkeitsprüfungen 1. Stufe: Grobauswahl Auf dieser Stufe werden die Produktideen danach beurteilt, inwieweit sie sog. K.O.- Kriterien erfüllen. Diese Kriterien werden i.d.R. aus den Rahmenbedingungen und den Unternehmenszielen abgeleitet und sind als zentrale Anforderungen des Unternehmens an potentielle Neuprodukte zu verstehen. Sie weisen meist einen dichotomen Charakter auf (Ja/Nein-Fragen) oder sind mit bestimmten selbstgewählten Mindestanforderungen verbunden. Sobald eines der Kriterien die Mindestanforderung nicht erfüllt, wird die gesamte Produktidee verworfen. 2. Stufe: Feinauswahl Zur Feinauswahl von Produktideen wurde eine Vielzahl von Verfahren entwickelt, wobei den sog. Scoring-Modellen die größte Bedeutung beizumessen ist. Scoring-Modelle bzw. Punktbewertungsverfahren oder sind eine Methode zur systematischen Alternativenauswahl, wobei sich die Gesamtbeurteilung der einzelnen Alternativen aus der gewichteten Summe von Teilbeurteilungen zusammensetzt. Mit ihrer Hilfe können Objekte oder Sachverhalte anhand von vorgegebenen Merkmalen unter Zuhilfenahme von Zahlenwerten beurteilt werden. Scoring-Modelle finden nicht nur im Rahmen der Ideenbewertung eine häufige Anwendung, sondern sind im Prinzip bei allen betrieblichen Bewertungsproblemen von Bedeutung (z.B. Bewertung von Werbemitteln, alternativen Vertriebssystemen, Produktentscheidungen, Logistikalternativen). China: Ehrgeizige Ingenieure drängen nach vorne Auf den ersten Blick sieht es so aus, als würden nur Konzerne aus Amerika, Europa und Japan viel in F&E investieren. So findet sich in der Rangliste der weltweit führenden 50 Konzerne mit den größten Entwicklungsetats der EU-Kommission nur einer aus China: der Elektro-Riese Huawei auf Platz 41. Doch das Ranking kann nicht darüber hinwegtäuschen, wie schnell sich das Reich der Mitte dem Ziel nähert, das Image des „Billigheimers“ loszuwerden und mit anderen Techniknationen gleichzuziehen. So sind die Ausgaben (im Ranking in EUR umgerechnet) gemessen an der regionalen Kaufkraft deutlich größer: Würde man diese berücksichtigen wäre Huawei unter den Top 20. Doch auch so finden sich unter den 1.400 forschungsfreudigsten Konzernen der Welt 54 aus China (19 im Vorjahr). Die Chinesen erhöhen die Forschungsausgaben kräftig, mit einem Plus von 40% im Jahre 2011 gegenüber dem Vorjahr. Ferner gründet sich das Innovationspotential Chinas auf der hohen Anzahl junger Ingenieure; jedes Jahr kommt eine halbe Mio. Absolventen auf den Markt. Auch locken Chinas Universitäten zunehmend Forscher in die Heimat zurück, zumal Förderungen in den USA oder in Europa schwerer zu erhalten sind als in China. Abschließend hat die Führung in Peking es sich zum Ziel gemacht, die Anzahl der Patente zu erhöhen. Dies ist im Fünfjahresplan quantifiziert und zeigt erste Erfolge. Die Anzahl chinesischer Patentanträge lag bei 1,6 Mio. im Jahre 2011. Quelle: Handelsblatt, 06. Dezember 2012, S. 4. 110 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Die Erstellung eines Scoringsmodells läuft dabei in mehreren Schritten ab: 1. Definition erfolgsrelevanter und hinreichend unabhängiger Bewertungskriterien 2. Gewichtung der einzelnen Bewertungskriterien 3. Bewertung der Produktidee hinsichtlich der Erfüllung der Bewertungskriterien 4. Berechnung eines Gesamtwertes zur Beurteilung eines Objektes Auf einem relativ hohen Aggregationsniveau kann so bspw. die Bewertung einer Produktidee aus Sicht der vorhandenen Ressourcen und deren Nutzungsmöglichkeiten für eine erfolgreiche Produktrealisierung vorgenommen werden. Tabelle 3.1 zeigt ein Beispiel für ein solches Modell. Dabei wird die Bedeutung der vorhandenen Leistungspotentiale für die erfolgreiche Markteinführung durch Gewichtungsgrößen erfasst. Eine Bewertung der Nutzungsmöglichkeiten kann auf einer zehnstufigen Ratingskala von 0 (= überhaupt nicht nutzbar) bis 10 (= hervorragend nutzbar) vorgenommen werden. Die ermittelten Punktzahlen können mit einem bestimmten Mindestpunktwert i.S. eines Anspruchsniveaus (z.B. 7,0) verglichen werden. Die Produktidee des vorliegenden Beispiels weist einen Gesamt- Punktwert von 7,05 auf und würde damit, wenn auch nur knapp, weiterverfolgt werden. Tabelle 3.1: Scoring-Modell mit beispielhaften Zahlenwerten Ressourcenpotentiale relative Gewichtung (A) Nutzungsmöglichkeit für Produktidee (B) Kriterienwerte 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (A ∙ B) Unternehmensimage 0,20 x 1,40 Marketing-Know-how 0,20 x 1,80 F&E-Know-how 0,20 X 1,60 Personalqualifikation 0,15 x 1,05 Finanzstärke 0,10 x 0,40 Produktionsverfahren 0,05 X 0,40 Produktionskapazitäten 0,05 x 0,15 Vertriebspersonal 0,05 x 0,25 Gesamt 1,00 7,05 Legende: Beurteilungsskala: 0 bis 4: schlecht, 4,1 bis 7,5: mittel, 7,6 bis 10: gut. Mindestpunktwert für Weiterverfolgung der Produktidee 7,0. Allerdings ist bei der Beurteilung der Ressourcennutzung zu beachten, dass eine hohe Kompatibilität einer Produktidee mit den vorhandenen Leistungspotentialen nicht zwangsläufig als Garant für den Produkterfolg anzusehen ist. Es sollte deshalb weiterhin versucht werden, solche Kriterien zur Beurteilung heranzuziehen, die in direktem Zusammenhang mit dem wahrscheinlichen Produkterfolg stehen. So wurden bereits von O’Meara (1961, S. 84ff.) vier Kriteriengruppen entwickelt, welche die Marktfähigkeit, die Produktlebensdauer, die Produktionsmöglichkeiten und das Wachstumspotential betreffen (siehe Abbildung 3.7). Für die Anwendung von Scoring-Modellen lassen sich viele Vorteile, aber auch Nachteile nennen (siehe Abbildung 3.8). Entscheidend ist, dass sie nicht „blind“ im streng numerischen Sinne verwendet werden, da sie nur dann zu brauchbaren Ergebnissen führen, wenn v.a. der Kriterienkatalog vollständig und zweckmäßig ist, die Kriterien unabhängig voneinander sind und die Festlegung der Gewichtungen nicht willkürlich erfolgt. Darüber hinaus ist zu beachten, dass eine Entscheidung zwischen alternativen Innovationsideen anhand der gewonnenen Gesamtpunktwerte nur zulässig ist, wenn die Ideenvorschläge als unabhängig voneinander erachtet werden können. Die endgültige Entscheidung sollte daher immer auch durch weitere Überlegungen gestützt werden. D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 111 Abbildung 3.7: Punktbewertungs- bzw. Scoring-Modelle – Das Modell von O’Meara sehr gut (10) … sehr schlecht (1) I. Markttragfähigkeit A. Erforderliche Absatzwege ausschließlich gegenwärtig ausschließlich neue B. Beziehung zur bestehenden Produktgruppe Vervollständigung bestehender Produktgruppen Unverträglichkeit mit bestehenden Produktgruppen C. Preis-Qualitäts-Verhältnis Preis unter ähnlichen Produkten Preis über ähnlichen Produkten D. Konkurrenzfähigkeit Konkurrenzprodukten gegenüberüberlegen keine überlegenen Produkteigenschaften E. Einfluss auf Umsatz steigert Umsatz vorh. Produkte verringert Umsatz vorh. Produkte II. Lebensdauer A. Haltbarkeit groß schnelle Veralterung zu erwarten B. Marktbreite Inland und Export enger Spezialmarkt C. Saisoneinflüsse keine starke D. Exklusivität Patentschutz Nachahmung leicht und billig III. Produktmöglichkeiten A. Benötigte Produktionsmittel Produktion mit stillliegenden Anlagen völlig neue Anlagen erforderlich B. Benötigtes Personal und technisches Wissen vorhanden gänzlich neu zu beschaffen C. Benötigte Rohstoffe bei Exklusivlieferanten von vielen Neulieferanten beziehen IV. Wachstumspotential A. Marktstellung Befriedigung neuer Bedürfnisse keine Produktverbesserung B. Markteintritt sehr hoher Investitionsbedarf kein Investitionsbedarf C. Zahl an Endverbrauchern starke Zunahme erhebliche Abnahme Quelle: in Anlehnung an: O’Meara 1961, S. 84ff. Abbildung 3.8: Vor- und Nachteile der Punktbewertungs- bzw. Scoring-Modelle Vorteile Nachteile - interne Gewichtung der Kriterien (Vorteil gegenüber reinen Checklistenverfahren, bspw. Kosten sind wichtiger als Design) - Zerlegung der Grobauswahl in mehrere Stufen - Kombination von qualitativen und quantitativen Kriterien - Abdeckung aller für den Erfolg des Objektes relevanten Einflussfaktoren - Auswahl der relevanten Kriterien - ggf. Überschneidung der Kriterien - Problem der Festlegung der Gewichtungsfaktoren (Expertenschätzungen) - Problem der Festlegung von Schranken (Fehlen von Entscheidungsregel) - Subjektivität der Verfahren 3. Stufe: Erste Wirtschaftlichkeitsprüfungen Zur Ideenauswahl sollten – soweit mögliche – bereits Wirtschaftslichkeitsprüfungen vorgenommen werden. Zu diesem Zweck werden Informationen über zwei zentrale Aspekte benötigt: - Welches Umsatzpotential bietet das Neuprodukt und wie werden sich die Umsätze im Zeitablauf entwickeln? Zur Beantwortung dieser Frage sind die Erstkäufe und ggf. die Wiederholungskäufe zu prognostizieren. - Welche Kosten sind mit der Entwicklung, Produktion, Einführung und Vermarktung des Neuproduktes verbunden (Lebenszykluskosten)? Die Ergebnisse – seien es einfache Break-Even-Analysen oder komplexe dynamische Entscheidungsmodelle – stellen nicht nur einen weiteren Selektionspunkt für Innovationsideen dar, sondern bilden auch die Grundlage für die Erstellung von Geschäftsplänen für Produk- 112 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität tinnovationen. Zu erwähnen sind ferner Investitionsrechnungen, die die Vorteilhaftigkeit von Investitionen durch Aufzeigen der (quantitativen) Nutzen- und Kostenwirkungen unter Berücksichtigung der Erwartungen vornehmen. Die Investitionsentscheidung ist also ein mehrphasiger Auswahlprozess unter Beachtung der jeweiligen Ergebnisse der Investitionsrechnung. Die Kernfragen der Wirtschaftlichkeit sind dabei: - Ist es vorteilhaft, eine geplante Investition durchzuführen? (Absolute Vorteilhaftigkeit) - Welche von mehreren sich gegenseitig ausschließenden Investitionen ist vorteilhaft? (Relative Vorteilhaftigkeit) - Welche ist die optimale Nutzungsdauer für ein Investitionsobjekt? (Vorteilhaftigkeit im Zeitablauf) 2. Entwicklung In der Entwicklungsphase erfolgt die Transformation einer neuen Produktidee in ein vermarktbares Produkt. Zu diesem Zweck bedarf es F&E-Tätigkeiten an deren Ende konkrete Produkteigenschaften stehen, die sich dann auch in technische Spezifikationen für die Fertigung überführ en lassen. Am Ende der Entwicklung steht als Ergebnis der neuen Produktidee die Invention. Wurde eine Produktidee als marktfähig eingeschätzt, so gilt es im nächsten Schritt die Idee in ein Produktkonzept zu überführen. An dieser Stelle beginnen die eigentlichen Entwicklungsarbeiten, und F&E als Wertschöpfungsaktivität gelangt in dieser Phase zu seiner vollen Bedeutung. Forschung und Entwicklung (F&E) ist ein systematischer Prozess, dessen Ziel es ist, neue wissenschaftliche, technische usw. Erkenntnisse bzw. Wissen zu gewinnen sowie Problemlösungen und Anwendungsmöglichkeiten zu finden. Allgemein werden bei der Entwicklung wissenschaftliche Erkenntnisse bzw. Problemlösungen genutzt, um unter Berücksichtigung ökonomischer Anforderungen zu neuen oder wesentlich verbesserten Geräten, Produkten, Verfahren, Systemen oder Dienstleistungen zu gelangen. Im Rahmen der Entwicklungstätigkeit werden somit konkrete (technische) Lösungen fertig gestellt. Darüber hinaus fällt F&E aber auch die Aufgabe der Grundlagenforschung sowie der angewandten Forschung zu. - Bei der Grundlagenforschung geht es um die Erlangung von neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen. Sie ist daher zunächst nicht auf ein bestimmtes Projekt bzw. die praktische Anwendbarkeit gerichtet, sondern orientiert sich an einem speziellen Problem, d.h. es soll Wissen grundsätzlicher Art erworben werden, für das keine direkte Verwendungsmöglichkeit besteht (i.d.R. keine rechtlich schutzfähigen Ergebnisse). Die Ergebnisse der Grundlagenforschung stellen eine Informationsbasis für die nachfolgende angewandte Forschung dar. - Innerhalb der angewandten Forschung werden demgegenüber spezifische Problemstellungen bis zur prinzipiellen technischen Lösung geführt. Angewandte Forschung wird also nur durchgeführt, wenn eine klare Zielformulierung (praktische Zielsetzung oder Anwendung) vorliegt; sie ist projektorientiert. In Abgrenzung zu der als reine bzw. zweckfreie Forschung bezeichneten Grundlagenforschung wird die angewandte Forschung auch als Zweckforschung bezeichnet. Die Aufgabe von F&E besteht darin, die Anforderungen an die genaue Ausgestaltung eines (neuen) Produktes festzulegen und einen produktionsfähigen Prototypen zu bauen. Der De- D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 113 taillierungsgrad der Produktbeschreibung steigt dabei kontinuierlich an. Der erfolgreiche Abschluss des Entwicklungsprozesses konkretisiert sich in Form einer Erfindung bzw. Invention. Das Ergebnis von F&E stellt somit noch keine Innovation dar, da eine Invention zwar die Lösung eines bisher nichtbewältigten Problems ermöglicht, jedoch meist nicht einem marktfähigen Produkt entspricht. Dazu sind noch Investitionen für die Produktion und die Vorbereitung der Markteinführung erforderlich. Einer Invention fehlt somit die sog. marktliche Komponente. Die erfolgreiche Entwicklung einer Invention stellt die Voraussetzung zum Übergang in die anschließende Phase der Markterprobung dar. Erst wenn es gelingt, die Invention auch am Markt einzuführen, wird von einer Innovation gesprochen. Der Entwicklungsprozess kann durch unterschiedliche Phasen beschrieben werden, wobei hier eine Konzentration auf folgende zwei Phasen erfolgt, die jeden Entwicklungsprozess kennzeichnen (vgl. Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 140ff.): - Zielsetzungsphase - Durchführungsphase (1) Zielsetzungsphase In der Zielsetzungsphase werden durch die F&E-Aktivitäten angestrebten Ergebnisse (sog. F&E-Outputs) festgelegt. Zentrale Entscheidungen sind hier v.a. bezüglich der konkreten technischen Realisierung, des Abschlusszeitpunktes der Entwicklung sowie der dazu insgesamt benötigten Höhe der F&E-Kosten zu treffen. Besondere Bedeutung ist dabei der zeitlichen Planung beizumessen, da für Unternehmen heute meist entscheidend ist, mit einer Innovation auch schnell am Markt zu sein, um möglichst frühzeitig den Break-Even-Punkt zu erreichen. Der Markteintrittszeitpunkt wird dabei maßgeblich durch die Länge der F&E- Tätigkeit bestimmt. Eine Studie von Seifert/Steiner (1995, S. 16ff.) zeigt, dass sich die kumulierten Gewinne aus einer Innovation dann am stärksten verringern, wenn die Produkteinführung um ein halbes Jahr verzögert wird. Ein wesentlicher Grund hierfür liegt wohl in der meist nur kurzen Produktlebensdauer der Produkte. Abbildung 3.9: Ergebniswirkung von Planabweichungen Quelle: in Anlehnung an Seifert/Steiner 1995, S. 22. Eine weitere wichtige Zielgröße liegt in der Sicherstellung der Effektivität einer Innovation, i.S. der Nutzenstiftung für die „Adressaten“. Zu diesem Zweck muss frühzeitig Klar- 30 Prozent die Produkteinführung um 6 Monatezu spät erfolgt 4 Prozent Ist-Produktkosten 10 Prozentüber Soll liegen 15 Prozent 10 Prozent Preissenkung wegen Qualitätsproblemen hinzunehmen sind 4 Prozent 10 Prozent weniger Volumen wegenKompatibilitätsproblemen erreicht wird Der kumulierte Gewinn verringert sich um ...wenn 2 Prozent Entwicklungskosten 30 Prozent höher als geplant entstehen 114 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität heit über Kundenspezifikationen und –wünsche herrschen, da nur so Wettbewerbsvorteile bei der späteren Vermarktung erlangt werden können. Kundenanforderungen müssen identifiziert und entsprechend ihrer relativen Bedeutung für die Kunden gewichtet werden. Bspw. kann in einem Stärken-Schwächen-Vergleich (Anforderungsprofil) die Erfüllung der identifizierten Kundenanforderungen durch das geplante Produkt im Vergleich zu Konkurrenzprodukten bestimmt werden (siehe Abbildung 3.10). Ausgangspunkt der Entwicklung ist somit die subjektive Wahrnehmung durch den Kunden. Abbildung 3.10: Anforderungsprofil für ein Spezialanalysegerät Quelle: entnommen aus Specht/Bekcmann/Amelingmeyer 2002, S. 155. Der Versuch, alle Kundenanforderungen zu erfüllen, führt allerdings zu einer enormen Komplexität des Entwicklungsvorhabens mit entsprechenden negativen Folgen für Kosten und Dauer der Entwicklung. Erfolgversprechender ist die Konzentration auf eine innovative Lösung ausgewählter, wichtiger Kundenanforderungen. Die Kostenvorteile (Entwicklung, Produktion) können dabei durchaus Abstriche beim Kundennutzen aufwiegen. Eine erfolgreiche Entwicklungstätigkeit erfordert, prinzipielle Lösungskonzepte für die Produkt- und Prozessgestaltung zu entwickeln sowie anschließend nach Potentialen und Risiken zu bewerten. Produktkonzepte, die die Tests erfolgreich durchlaufen haben erfüllen die Mindestanforderung bzgl. der Produktbeurteilungskriterien und lassen eine ausreichende Präferenzwirkung auf der Nachfragerseite erwarten. In diesem Zuge erfolgt auch die Festlegung operationaler Ziele, in welcher zunächst die Zielvorgaben für den Konstruktionsprozess fixiert werden. Das anfangs visionäre und inkonsistente Zielsystem wird zunehmend detaillierter ausgearbeitet. Mit Festlegung von Technologien oder Wirkprinzipien in der Konzeptplanung kann die Interdependenz von Anforderungen identifiziert und gestaltet werden, sodass mit Fertigstellung des Konzeptentwurfs im sog. Pflichtenheft operationale Ziele für die Realisierung gesetzt werden können. Das Pflichtenheft stellt ein widerspruchsfreies, quantitativ formuliertes Zielsystem dar, dessen Gegenstand nicht nur die wesentlichen Eigenschaften des Produkts sind, sondern auch deren genaue Zielvorgaben für den Konstruktions- bzw. Realisierungsprozess. Somit beschreibt das Pflichtenheft die Problemlösung und Zielerreichung. Produktprofil Kurze Patientendurchlaufzeit Gute Routinebildqualität Kurze Installationsund Wartungszeiten Geringer Raumbedarf Einfache Bedienbarkeit Niedrige laufende Wartungsund Betriebskosten Eingeschätzte Erfüllung Relative Bedeutung0 0,1 0,2++ + Ø - -- Legende: Geplantes Produkt Konkurrenzprodukt Relative Bedeutung der Anforderung D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 115 Auf Basis des Pflichtenhefts erfolgt eine erneute Attraktivitätsprüfung der Innovation (des Produkts). Ein positiver Entscheid ist dabei immer mit einer Vorgabe einer detaillierten Leistungs-, Zeitraum- und Kostenplanung verbunden. Wissen ist das Lebenselixier im internationalen Wettbewerb! Die EU-Kommission hat heute den jährlichen Bericht über die Verteilung der F&E-Ausgaben im Jahre 2011 veröffentlicht. Die folgenden Zahlen ermöglichen den Einblick in die Top 10 Unternehmen, Regionen und Branchen. Unternehmen mit höchsten F&E-Ausgaben in Mrd. EUR F&E-Ausgaben nach Regionen in Mrd. EUR F&E-Ausgaben nach Bereichen in Mrd. EUR (ca.) 1. Volkswagen (DE) 7,20 1. USA 173,4 1. Pharma & Biotech. 901 2. Daimler (DE) 5,63 2. EU 144,61 2. Ausrüstungsgüter 821 3. Nokia (FIN) 4,91 3. Japan 111,5 3. Automobilbau 79 4. Sanofi (FR) 4,80 4. Sonstige 76,2 4. Software & IT-Services 401 5. GlaxoSmithKline (GBR) 4,38 5. Elektronische Ausrüstung 37 6. Siemens (DE) 4,28 6. Chemie 22 7. Bosch (DE) 4,20 7. Maschinenbau 19 8. AstraZenca (GBR) 3,67 1 davon: DE 49,9, FR 25,3, GBR 23,4, NL 10,7, SWE 8,5, IT 7.2, sonstige 19,5 8. Flugzeugbau 17 9. Ericsson (SWE) 3,66 10. BMW (DE) 3,37 1 ≥ 50% der Ausgaben in den USA Quelle: EU-Kommission, Handelsblatt, 06. Dezember 2012, S. 4-5. (2) Durchführungsphase In der Durchführungsphase wird die eigentliche Entwicklungsarbeit geleistet. Diese orientiert sich an den festgelegten Zielsetzungen. Effektivität und Effizienz der Entwicklungstätigkeit sollen dabei möglichst hoch sein, was jedoch nicht immer gelingt, da oftmals die Gefahr besteht, Kundenwünsche nur unzureichend zu berücksichtigen oder Entwicklungskosten bzw. -zeiten nicht den Zielvorstellungen entsprechen. Zur Sicherstellung der Effektivität kommt insbesondere der Berücksichtigung von Kundenspezifikationen und -wünschen eine hohe Bedeutung zu, da nur so Wettbewerbsvorteile bei der späteren Vermarktung erlangt werden können. Oftmals wird daher die Entwicklungsarbeit in Projektform durchgeführt. Dies hat den Vorteil, dass dadurch eine ausreichende Kommunikation zwischen den am Entwicklungsprozess beteiligten Personen sichergestellt wird und Schnittstellen zwischen einzelnen Abteilungen organisatorisch zusammengeführt werden (vgl. Staudt/Bock/Mühlemeyer 1990, S. 760ff.). Zur Steigerung der Effizienz der Entwicklungstätigkeit wurden zahlreiche Konzepte entwickelt, die primär auf die Entwicklungszeiten abzielen. Im Folgenden werden hierzu drei Ansätze vorgestellt, die auch in der Praxis eine entsprechend weite Verbreitung gefunden haben und der Optimierung der Entwicklungszeiten und -aufwendungen dienen (vgl. zu den folgenden Ausführungen insb. Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 144ff.): - Simultaneous Engineering, - Rapid Prototyping und - Virtual Prototyping. Das Simultaneous Engineering – als überbetriebliches Koordinationsinstrument der Zusammenarbeit zwischen Industrieunternehmen und Zulieferern - wurde v.a. in der Automobilindustrie entwickelt und umfasst die Koordination aller erforderlichen Entwicklungstätigkeiten mit dem Ziel, eine Optimierung der Größen Entwicklungszeit, Entwicklungskosten und Qualitätsanforderungen der Nachfrager zu erreichen. Zur entsprechenden Zielerreichung existieren drei Leitsätze (vgl. Bullinger u.a. 1995, S. 380ff.): 116 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität 1. Erstens wird versucht, eine möglichst weit gehende Zeitparallelisierung der Aktivitäten zu erreichen, d.h. ursprünglich sukzessive Phasen innerhalb des F&E-Prozesses werden aufgebrochen und parallel, d.h. zeitlich simultan bearbeitet. Damit bewirkt eine Verzögerung bei einzelnen Tätigkeiten dann keine Verschiebung der nachgelagerten Tätigkeiten nach hinten, da diese bereits parallel durchgeführt werden. 2. Die Vermeidung von Wiederholungen gegenüber vorangegangener Entwicklungen und sonstiger unnötiger Arbeiten bezieht sich auf Überlegungen zur Standardisierung verschiedener Arbeitsschritte, um die Entscheidungsträger von wiederkehrenden, gleichartigen Entscheidungen zu entlasten. Die Standardisierung bewirkt damit in erster Linie eine Effizienzsteigerung in Form einer Kostenreduktion. 3. Die Integration verschiedener Abteilungen eines Unternehmens in den Entwicklungsprozess soll die Minimierung von Schnittstellenverlusten und damit eine Produktentwicklung gewährleisten, die den Anforderungen aller Abteilungen gerecht wird. Dies kann als Instrument der Gestaltung der Absatzleistung angesehen werden (z.B. durch die Integration von Kunden), wodurch die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der späteren Markteinführung des Produktes erhöht wird. Eine Ergänzung des Simultaneous Engineering stellt das Rapid Prototyping dar, was eine schnelle und möglichst kostengünstige Generierung von Prototypen zu mehreren Zeitpunkten im Entwicklungsprozess bedeutet. Durch Rapid Prototyping entsteht ein iterativer Prozess. Ausgehend von einem zunächst „spielerisch“ definierten Erstmodell werden auf Basis dieser visualisierten Produktkonstruktion Verfeinerungen vorgenommen. Im Ergebnis entsteht wiederum ein Prototyp, an dem sich die weitere Entwicklungsarbeit orientiert. Dabei weist ein Prototyp bereits alle wesentlichen Merkmale des geplanten Produktes auf. Dieser Prozess wird solange weitergeführt, bis ein Prototyp entsteht, der den Anforderungen der Nachfrager genügt (vgl. Horváth/Lamla/Höfig 1994, S. 47). Die Vorteile liegen darin, dass produkt- und prozessbezogene Unzulänglichkeiten vor der Aufnahme der Produktion korrigiert und damit insgesamt die Entwicklungskosten und ggf. Kosten für spätere Korrekturen reduziert werden können. Weiterhin können so Kunden einfacher in den Entwicklungsprozess integriert werden und Probleme in allen Entwicklungsstadien einfacher identifiziert werden. Damit können etwaige Unzulänglichkeiten deutlich vor der Aufnahme der Produktion korrigiert werden und insgesamt Entwicklungskosten und ggf. Kosten für spätere Korrekturen reduziert werden. Beim Virtual Prototyping handelt es sich nicht um ein neues Konzept, sondern um eine Verlagerung der Innovationsentwicklung in den virtuellen Raum der Computer- und Informationsnetze. Die Generierung von Prototypen findet demnach lediglich in einer virtuellen Realität statt, ohne dass ein reales Erst- bzw. Grundmodell entsteht. Entsprechend finden Entwicklungstests oder -prüfungen durch Simulationen am Rechner statt. Auch der virtuelle Prototyp sollte hierbei bereits alle wesentlichen Merkmale des geplanten Produktes aufweisen. Eine Darstellung noch nicht realer Produkte über komplexe Simulationen im Computer und damit über Datennetze hinweg (z.B. mit Hilfe von Konstruktionszeichnungen oder animierten Einsatzmöglichkeiten) können die Basis von Akzeptanzanalysen bilden, die auf die problembezogene Nutzung von Produkten durch den Nachfrager abstellen. Der wohl größte Vorteil von Prototypen ist darin zu sehen, dass die Integration des Nachfragers in den Entwicklungsprozess dadurch wesentlich erleichtert bzw. erst möglich wird. Ein weiterer zentraler Vorteil ist auch in der Möglichkeit zu sehen, dass sich die „Markterprobung“ sowohl an einer konkreten Innovation (Real Prototyping) orientieren als auch auf eine noch nicht am Markt befindliche Innovation (Virtual Prototyping) beziehen kann, deren Markteinführung lediglich angekündigt wurde. Eine Beurteilbarkeit, d.h. eine realistische Einschätzung der Markteinführungssituation bzw. Nutzungsbedingungen von noch nicht am D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 117 Markt befindlichen Innovationen, kann dabei eine kostengünstige Möglichkeit darstellen, das Erfolgspotential einer Innovation zu prognostizieren. Virtual Prototyping empfiehlt sich bei Darstellungen im audio-visuellen Bereich, während die Möglichkeiten hinsichtlich gustorischer, olfaktorischer und haptischer Darstellungsvarianten (z.B. bei neuen Speiskreationen, Düften, Oberflächen in einem Pkw-Cockpits) beschränkt sind. IV. Implementierungsphase In der Implementierungsphase erfolgen Markttests der Invention mit dem Ziel, noch Rückkopplungen zu Verbesserungen der Invention zu erhalten und die Invention unter „Marktbedingungen“ hinsichtlich ihres USPs/KKVs zu testen. Sie stellt den letzten „Checkpoint“ im Innovationsprozess dar, bei dem eine Entscheidung gegen die Markteinführung einer Produktinnovation fallen kann. Der letzte Schritt des Innovationsprozesses besteht in der Überprüfung der Marktfähigkeit eines neu entwickelten Produktes (Invention). Zentrales Anliegen der Implementierungsphase ist deshalb die Markterprobung, nach deren Abschluss die Entscheidung zur Markteinführung der Innovation steht oder auch hier noch der Abbruch des Innovationsprozesses beschlossen werden kann. Da für den Erfolg einer Innovation aber ihre Bewährung am Markt entscheidend ist, wird der Implementierungsphase in diesem Buch auch die Planung der Markteinführung zugerechnet, durch die v.a. versucht wird, die Marktausbreitung einer Innovation abzuschätzen und das Timing des Markteintritts zu planen. 1. Markterprobung Durch die Markterprobung soll ermittelt werden, wie sich Kunden (Verbraucher, Handel) verhalten, wenn sie mit dem Produkt umgehen, es nutzen, nachbestellen und wiederholt kaufen wollen. Ziel ist es somit, die tatsächliche Marktfähigkeit der Invention zu testen. Das Produkt wird somit mit der Nachfragerseite konfrontiert. Bei der Vermarktung von Konsumgütern existieren vielfältige Methoden zur Markterprobung, so bspw. Markttests, die etwa regional begrenzt, bei bestimmten Zielgruppen oder in bestimmten kleineren Ländern durchgeführt werden können. Neben Investitionskosten und risiken hängt der Umfang der Markterprobung auch vom Zeitdruck und den Kosten des Markttests ab. Äußerst risikoreiche Produkte mit einem hohen Innovationsgrad (sowohl aus Sicht der Nachfrager als auch aus Anbietersicht) erfordern dabei eine umfangreiche Markterprobung, die z.B. Sortimentserweiterungen oder Produktmodifikationen eher nicht rechtfertigen. Bei hohem Zeitdruck (z.B. im Fall der Saisonabhängigkeit) sind dabei umfangreiche Markttests nur eingeschränkt möglich. Grundsätzlich wird mit Hilfe von Markttests geprüft, ob sich eine Invention tatsächlich am Markt absetzten lässt, ob es die Nachfragerprobleme lösen kann und sich Präferenzen aufbauen lassen und welche Wirkungen von absatzpolitischen Instrumentkombinationen das Produkt betreffend ausgehen (vgl. Brockhoff 1999b, S. 212ff.). Es existieren dazu verschiedene Arten von Markttests, wobei im Folgenden der Schwerpunkt auf sog. Produkttests liegt, die v.a. bei technologischen Produktinnovationen relevant sind. Produkt-/Markttests stellen Instrumentarien dar, um Nachfragerbedürfnisse noch rechtzeitig in die Produktentwicklung zu integrieren. Es wird allgemein zwischen Konzepttests und Tests an Realprodukten/Prototypen unterschieden (siehe Abbildung 3.11). Während bei Konzepttests den Testteilnehmern meist nur 118 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität unterschiedliche Modelle des Produktes vorgelegt werden, liegt dem Test von Prototypen bzw. Realprodukten bereits eine marktfähige Invention (Produkt) zu Grunde. Unterschieden wird dabei noch zwischen Partial- und Volltests. Abbildung 3.11: Typen von Produkt-/Markttests Quelle: in Anlehnung an Brockhoff 1999b, S. 214. Der Volltest baut dementsprechend auf den Ergebnissen des Konzepttests auf und zielt primär auf die Prüfung der Akzeptanz der Invention i.S. einer Detaillösung ab. Die Ergebnisse von Produkttests müssen deshalb eine Rückkopplung mit den Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten erfahren, sodass bereits in der Entwicklungsphase begleitende Produkttests durchzuführen sind. Partialtests adressieren hingegen Detaillösungen und betrachten ausgewählte Produkteigenschaften. Zu Grunde liegende Fragestellungen sind bspw. „Wie gut gefallen verschiedene Produkt- oder Verpackungsdesigns?“ oder „Ist die Bedienungsführung convenient?“. Abbildung 3.12: Klassifikation von Produkttestinstrumenten und ihrer Eigenschaften Testinstrument Getestete Konsumentenreaktion Detaillierung der Testergebnisse Relative Höhe der Kosten Know-how Anforderungen Experimentaufbau Ergebnisauswertung Reiner Labortest, z.B. Schnellgreifbühne, Blickaufzeichnung, Gebrauchstests Aufmerksamkeit, Erkennen, Interesse, Erinnerung Vorteilhaftigkeit beliebig detaillierter Produkteigenschaftsausprägungen Geringe Ausgaben für die Produktion von test-produkten, evtl. hohe Kosten für die Einschaltung von Instituten Hohe Anforderungen an Operationalisierung, Messkonzepte und Laborexperimente Hohe Anforderungen bei der Auswertung apparativ gewonnener Ergebnisse der statistischen Auswertung Testmarktsimulator z.B. als Präferenztest, Kaufabsichtstest Präferenzen bzw. simulierte Käufe Teilnutzen einzelner Produkteigenschaftsausprägungen Etwas höhere Ausgaben für die Produktion von Nullserien, Proben Mittlere Anforderungen an Kenntnisse mit Experimenten Auswertung mit Standardsoftware möglich Testmarkt Reale Käufe Marktchancen des Testprodukts, evtl. Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten Hohe Ausgaben für die Produktion verkaufsreifer Produkte Lediglich Anforderungen bei der optimalen Auswahl des Testmarktgebietes Auswertung mit geringen Kenntnissen in Statistik Quelle: Brockhoff 1999 b, S. 235. Konzepttests Realprodukte/ Prototypen Austausch einzelner Eigenschaften Anonymisierung von Eigenschaften Partialtests (ausgewählte Produkteigenschaften) Volltests (alle Produkteigenschaften) D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 119 Markttests stellen insgesamt ein Instrumentarium dar, um Nachfragerbedürfnisse rechtzeitig in die Produktentwicklung zu integrieren. Der letztendliche Verkauf einer technologischen Innovation hängt aber nicht ausschließlich von dem Produkt, sondern auch von anderen akquisitorischen Maßnahmen ab. Deren gezielter Einsatz ist nur möglich, wenn Anbieter relativ genaue Vorstellungen über das Verhalten der Nachfrager während des Kaufprozesses haben. Dazu können aus der Adoptions- und der Akzeptanztheorie, welche die Markttests auf theoretischer Seite ergänzen, verschiedene Hinweise gewonnen werden. Abbildung 3.12 zeigt eine Klassifikation von verbreiteten Produkttestinstrumenten. Die Markterprobung stellt quasi den letzten „Checkpoint“ im Innovationsprozess dar, bei dem auch noch eine Entscheidung gegen die Markteinführung einer Produktinnovation fallen kann. Lassen hingegen die Ergebnisse der Markterprobung einen angemessenen Markterfolg erwarten, so gilt es im Folgenden, die Markteinführung zu planen. 2. Markteinführung Die Entscheidung für die Markteinführung einer Produktinnovation stellt das finale Element im Innovationsprozess dar und stellt das Unternehmen vor die Aufgabe, eine Initialzündung für den Kauf von Innovationen zu erzeugen (Startpunkt für die Vermarktung, so den Einsatz des Marketing-Mix). Die Problematik ist dabei darin zu sehen, dass Innovationen auf der Nachfragerseite als Neuerungen wahrgenommen werden, wobei die Vorteile der Neuerungen oft nicht evident sind, sondern einer entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen bedürfen oder – eher unrealistisch – deren Realisierung entsprechende Verhaltensänderungen beim Kunden voraussetzten. Vor dem Hintergrund der vielfältigen Kontrollmechanismen im Verlauf des Innovationsprozesses ist es deshalb mehr als verwunderlich, dass nach einer Untersuchung von Cooper/Kleinschmidt (1991, S. 137) im Business to Business (B2B)-Bereich „new products continue to fail at an alarming rate: only one product development project in four becomes a winner; almost 50% of the resources that U. S. firms spend on product innovation are spent on commercial failures“. Cozijnsen/Vrakking/Ijzerloo (2000, S. 158) stellen im Rahmen einer Befragung von niederländischen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (z.B. Versicherungen, Lebensmittel, Metallverarbeitung oder Elektrotechnik) fest, dass „more than 39 per cent of the innovation projects failed, either completely or partly.“ Dabei ist auf Grund der gewählten Untersuchungsmethodik, bei der die betroffenen Unternehmen selber Auskunft über den eigenen Innovationserfolg Auskunft geben, eine durchaus höhere als die angegebene Floprate zu vermuten. Studien zu den Misserfolgsursachen von Produktinnovationen von Unternehmen haben erbracht, dass von den F&E- Abteilungen zu 59% die zentrale Misserfolgsursache in fehlerhaften Marktbeurteilungen gesehen wird (vgl. Brockhoff 1999a). Obwohl solchen Untersuchungen grundsätzlich Skepsis entgegenzubringen ist, da der Innovationserfolg sehr unterschiedlich definiert werden kann,1 so muss doch festgestellt werden, dass die Markteinführung von Produktinnovationen auf jeden Fall mit erheblichen Kosten und Risiken verbunden ist. Der sorgsamen Planung der Markteinführung ist deshalb eine nicht minder hohe Bedeutung beizumessen wie der Planung des Innovationsprozesses selber. Im Folgenden werden die Überlegungen zur Markteinführung auf folgende zwei Aspekte konzentiert: Marktausbreitung von Innovationen und Timing des Markteintritts 1 Einerseits liegt ein Misserfolg oder Flop dann vor, wenn ein Produkt wieder vom Markt zurückgezogen werden muss, andererseits kann aber auch dann von Misserfolg gesprochen werden, wenn die erhofften Zielbeiträge nicht erwirtschaftet werden konnten (vgl. hierzu Hauschildt/Salomo 2007, S. 526ff.). 120 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Adoption und Diffusion Die Adoptions- und Diffusionsforschung verfolgt das Ziel, Erklärungsansätze für den zeitlichen Ausbreitungsverlaufs von Innovationen am Markt aufzustellen. Dabei gilt es, im wesentlichen Antworten auf folgnede drei Fragen zu erhalten: - Welche Faktoren beeinflussen die zeitliche Ausbreitung einer Innovation im Markt? - Mit welcher Geschwindigkeit erfolgt die zeitliche Ausbreitung einer Innovation im Markt? - Welcher Ausbreitungsverlauf von der ersten bis zur letzten Übernahme durch die Mitglieder eines sozialen Systems ist zu erwarten? Die relevanten Forschungsperspektiven werden durch die Adoptionstheorie (intrapersonal) und die Diffusionstheorie (interpersonal) abgedeckt. Beide gehen davon aus, dass ein geringer Evidenznutzen und die Notwendigkeit von Verhaltensänderungen beim Kunden dazu führen, dass die Kaufprozesse bei Innovationen durch besondere Charakteristika geprägt sind. Diese Besonderheiten führten zu eigenständigen Begriffsbildungen. Adoption bezeichnet die Entscheidung eines Nachfragers zur Übernahme bzw. zum (Erst-) Kauf einer Innovation, und der Kaufprozess bei Innovationen wird als Adoptionsprozess bezeichnet. Ein Nachfrager, der sich zur Adoption einer Innovation entschieden hat oder zumindest geeignete Maßnahmen zum Zustandekommen des Leistungsaustausches einleitet, wird als Adopter bezeichnet. Demgegenüber handelt es sich bei einem Nachfrager, der die Adoption einer Innovation in Erwägung zieht, aber noch keine endgültige Adoptionsentscheidung getroffen hat, um einen potentiellen Adopter. Der Adoptionsprozess lässt sich durch Stadien bzw. Phasen kennzeichnen, die ein potentieller Adopter meist durchläuft, bis er zur Übernahme der Innovation gelangt (vgl. hierzu Gatignon/Robertson 1985, S. 854; Rogers 2003, S. 174ff.). Auf Basis dieser Phasen können Hinweise für die zeitliche Dauer des Adoptionsprozesses gewonnen werden. Die Adoptionsdauer spiegelt dabei auf Individualebene die Geschwindigkeit wider, mit der die einzelnen Phasen des Adoptionsprozesses durchschritten werden, was von der Innovationsbereitschaft des Nachfragers selbst abhängig ist. Die Länge stellt dabei keine konstante Größe dar, sondern variiert zwischen den verschiedenen potentiellen Adoptern auf Grund unterschiedlicher adopterspezifischer Verhaltensweisen innerhalb des Adoptionsprozesses. Bei technologischen Innovationen können daher allenfalls Tendenzaussagen in der Form getroffen werden, dass bspw. die Adoption mit extensiven Kaufentscheidungen beginnt, währen die Adoption von Fast-Moving-Consumer-Goods mit impulsiven Kaufentscheidungen beginnt. Die Geschwindigkeit, mit der ein potentieller Adopter die Phasen des Adoptionsprozesses durchläuft, wird durch seine spezifische Innovationsbereitschaft bestimmt. Es kommt bei der Betrachtung der Innovationsbereitschaft mithin auf die genauen Übernahmezeitpunkte, d.h. auf die letzte Phase des Adoptionsprozesses. Durch diese „ergebnisbezogene Betrachtung“ der Übernahmezeitpunkte kann die Innovationsbereitschaft eines Adopters auch über das Verhältnis des individuellen Adoptionszeitpunktes zu den Adoptionszeitpunkten der anderen Mitglieder eines sozialen Systems abgebildet werden. Die Adoptions- und Diffusionstheorie geht davon aus, dass die Übernahme einer Innovation durch einen Nachfrager mit dem sog. Erstkauf erfolgt. Da verschiedene Individuen eines sozialen Systems zu unterschiedlichen Zeitpunkten Erstkäufe tätigen (adoptieren), werden mit Rogers (2003, S. 262) gemäß dem Ausmaß an Innovationsbereitschaft die Adopterkategorien „Innovatoren“, „Frühe Übernehmer“, „Frühe Mehrheit“, „Späte Mehrheit“ und „Nachzügler“ unterschieden (siehe Abbildung 3.13). D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 121 Abbildung 3.13: Diffusions- und Adoptionskurve bei normalverteilten Adoptionen Quelle: in Anlehnung an Rogers 2003, S. 262. Die jeweiligen Adopter innerhalb einer Kategorie weisen eine ähnlich hohe Innovationsbereitschaft auf. Das Ziel der Kategorisierung von Adoptern besteht darin, möglichst homogene Gruppen zu bilden, die durch ein weit gehend gleich hohes Ausmaß an Innovationsbereitschaft gekennzeichnet sind. Die Gesamtheit der potentiellen Adoptoren stellt also eine mehr oder weniger heterogene Gruppe von Nachfragern bzgl. ihrer Innovationsbereitschaft dar. Die einzelnen Adopterkategorien lassen sich wie folgt umschreiben: - Innovatoren („innovators“) Erstkäufer eines Produktes, die als besonders wagemutig charakterisiert werden können, da sie durch die Übernahme einer Innovation von bestehenden Normen und Verhaltensweisen abweichen. - Frühe Übernehmer („early adopters“) Die ersten Personen, die als integrierte Mitglieder eines sozialen Systems eine Innovation übernehmen. - Frühe Mehrheit („early majority“) Personen, die sich von der Adoption der Innovatoren und der frühen Übernehmer leiten lassen, wodurch die bisher wahrgenommenen Adoptionsrisiken herabgesetzt werden können. - Späte Mehrheit („late majority“) Eine Adoption erfolgt erst dann, wenn die Mehrheit der Mitglieder einer sozialen Gruppe bereits adoptiert hat. - Nachzügler („laggards“) Nachzügler sind die letzten Personen eines sozialen Systems, die eine Innovation übernehmen. Die zeitliche Abfolge der Adoptionen wird in der Literatur idealtypisch meist durch eine der Normalverteilung folgende glockenförmige Kurve dargestellt, die zu jedem Zeitpunkt die Anzahl der Adopter widerspiegelt (vgl. hierzu bspw. Weiber 1992, S. 12; Böcker/Gierl 1987). Der Verlauf stellt eine Adoptionskurve dar, welche die absoluten oder relativen Häufigkeiten oder aber die Wahrscheinlichkeiten widerspiegelt, mit denen Adoptionsereignisse (d.h., Kauf der Innovation durch einen Nachfrager) zu einem bestimmten Zeitpunkt bzw. in einem bestimmten Zeitintervall auftreten. Die Fragen nach der Adoption und der Akzeptanz einer Innovation werden auf Individualniveau gestellt, d.h. im Hinblick auf den einzelnen Nachfrager. Für den Markterfolg einer Innovationen ist aber entscheidend, dass einerseits möglichst viele Nachfrager adoptieren und andererseits, dass dies relativ schnell geschieht. Mit welcher Geschwindigkeit sich eine Innovation am Markt ausbreitet, wird von der Diffusionstheorie analysiert. Der Diffusionsverlauf Marktsättigungsniveau Diffusionskurve Relative (oder absolute) Adopterzahl (kumuliert) 0% 40% 20% 60% 80% 100% Innovatoren 2,5% Frühe Übernehmer 13,5% Frühe Mehrheit 34% Späte Mehrheit 34% Nachzügler 16% Adoptionskurve Wendepunkt Zeit 122 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität stellt somit eine zeitraumbezogene Aggregation der (individuellen) Adoptionsvorgänge dar, die idealtypisch der Verteilungsfunktion der Normalverteilung entspricht und einen S-förmigen Funktionsverlauf aufweist. Bei der Gestaltung der Markteinführung müssen neben den Erkenntnissen über das Nachfragerverhalten bei Innovationen, wobei der Reduktion der Nachfragewiderstände eine hohe Bedeutung beizumessen ist, auch strategische Überlegungen Berücksichtigung finden, bei denen Entscheidungen bzgl. des Markteintrittszeitpunktes (wann), des Marktareals (wo) und etwaiger Kooperationen (mit wem) erforderlich sind. Im Folgenden konzentrieren sich die Betrachtungen auf die Frage, wann der richtige Markteintrittszeitpunkt ist. Timing der Markteinführung Dabei ist zu entscheiden, ob die anbietende Unternehmung im Vergleich zu den Wettbewerbern eine Pionier- oder eine Folgerstrategie verfolgen soll (siehe Abbildung 3.14). Die Entscheidungsfindung hängt einerseits von dem Risiko ab, zu früh in einen noch nicht aufnahmebereiten Markt einzusteigen bzw. ein noch nicht ausgereiftes Produkt anzubieten und andererseits von den Opportunitätskosten eines zu späten Einstiegs und daraus resultierenden verpassten Marktchancen. Abbildung 3.14: Timing-Strategien Quelle: Swoboda 2002b, S. 89ff.; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010, S. 98. Die Vorteile des frühen Markteintritts als Pionier liegen in der Vorreiterrolle und der Abschöpfung der damit verbunden höheren Preisbereitschaft auf der Nachfragerseite (Skimmingstrategie) bei der Markteinführung. Als weitere zentrale Chancen werden die tendenziell hohe Anpassungsflexibilität im Hinblick auf technische Neuentwicklungen und die Etablierung der eigenen Problemlösung als Technologiestandard herausgestellt (vgl. Wolfrum 1995, S. 257). Was das länderspezifische Timing bei einem international agierenden Unternehmen betrifft, dominieren auf Seiten der Vorteile von Pionieren Ar- (Industry) Turnover Time t0 t1 t2 Time Market Saturation 100% Cantle Early Mover Second Mover Competitors Shake-out 1 Late Mover Competitors Shake-out 2 Level of Uncertainty Market Life Cycle Entry Continuum Phases of Market-Processing D. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses 123 gumente wie Zugang zum lokalen Markt, das Fehlen von Konkurrenten, Markierungsvorteile, Technologieführerschaft, Zugang zu knappen Ressourcen und größere Optionen in der Gestaltung der Strategie. Zusammenfassend lassen sich diese als marktorientierte Optionen zur frühzeitigen Erreichung von Marktmacht (Abnehmerpräferenzen) und zum Aufbau von Eintrittsbarrieren für die Folger beschreiben. Lerntheoretisch ist der frühe Aufbau von Markt-Know-How das zentrale Argument. Schneller und damit zwangsläufig mit höherem Risiko am Markt zu sein, heißt meistens auch höhere Gesamtkosten zu haben, welche in vielen Fällen die Vorteile einer Skimmingstrategie mehr als aufwiegen. Als Kostentreiber und Risiken seien hier insbesondere auf die relativ hohen Markterschließungskosten und mangelnden Erfahrungswerte im Hinblick auf das Problem der Marktakzeptanz verwiesen. Gründe für Misserfolge bei Pionieren und Mehrerfolg bei „frühen Folgern“ liegen dagegen häufig in der falschen Preis- und Zielgruppenbestimmung sowie in der falschen Kommunikation der Pioniere, denn eine unzureichende Positionierung führt dazu, dass Wettbewersvorteile schnell und kostengünstig umgangen werden können. Aus länderspezifscher Perspektive kann zudem die Attraktivität des Marktes die Wettbewerbsvorteile der Pioniere relativieren. In Märkten mit einem hohen Potential oder Wachstum bieten sich für die Folger Spielräume, insbesondere dann, wenn die Pioniere nur Segmente des Gesamtmarktes abdecken. Bei instabilen Marktbedingungen relativiert sich die Bedeutung der bestehenden Erfahrungen des Pioniers. In beiden Fällen kann eine Folgerstrategie die Möglichkeit eröffnen, aus den Fehlern der Pioniere zu lernen und entsprechende Fehlinvestitionen zu vermeiden. Grundsätzlich ist also die Pionier- oder die Folgerstrategie der jeweils anderen nicht überlegen was sich anhand bekannter Produktinnovationen belegen lässt, von denen Ausgewählte in Abbildung 3.15 zusammengestellt sind. Abbildung 3.15: Beispiele prominenter Führer- und Folgerinnovationen Pionier Folger Erfolgreich - Minolta (Autofokus-Kleinbildkamera) - Pilkington (Floatglas) - Sony (Compact Disc) - Searle (Nutrasweet Süßstoff) - Dupont (Teflon) - Procter & Gamble (Pampers) - IBM (PC) - Intel (32-Bit-Mikroprozessor) - Seiko (Quarzuhren) - Matsushita (Videorecorder) Erfolglos - Cola (Diät Cola) - Philips (Videorecorder) - EMI (Computer Tomographie) - Bowmar (Taschenrechner) - Xerox (PC) - De Havilland (Comet-Düsenflugzeug) - Kodac (Sofortbildfotografie) - Northrup (F 20) - DEC (PC) - Hoechst (Rekombiniertes Humaninsulin) Quelle: in Anlehnung an Perillieux 1995, S. 271. Die Beispiele belegen, dass nicht nur Pionier-, sondern auch Folgerstrategien erfolgreich sein können. Bei der Folgerstrategie wird nochmals zwischen dem frühen und dem späten Folger unterschieden (vgl. Remmerbach 1988, S. 54ff.). Frühe Folger (Second Mover) sind Anbieter, die kurze Zeit nach dem Pionier mit einer eigenen Problemlösung am Markt erscheinen. Späte Folger (Late Mover) sind demgegenüber Anbieter, die erst relativ spät in den Markt eintreten, wenn sich bereits Standards am Markt etabliert haben. Einen Überblick über weitere Chancen und Risiken der diskutierten Timing-Strategien sind in Abbildung 3.16 stichwortartig zusammengefasst. 124 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Abbildung 3.16: Chancen und Risiken der Timing-Strategien Chancen Risiken Pionier (Early Mover) - Möglichkeit der Etablierung eines Markt- /Markenstandards - längere Amortisationsphase im Markt - marktanteilsbedingte Kostenvorteile - Aufbau von Markterfahrung - intensive Kundenbindung/CRM - im Idealfall strategische Autonomie und Monopolgewinne - höhere Kosten für „infrastrukturelle“ Markterschließung - höherer Überzeugungsaufwand bei den poteziellen Kunden - höherer F&E-Aufwand - Gefahr von Technologiesprüngen - Unsicherheit über weitere Marktentwicklung Frühe Folger (Second Mover) - Partizipation an der Marktaufbauleistung des Pioniers - Risikoreduktion durch Abwarten der Marktentwicklung nach Pioniereintritt - im Vergleich zu „late mover“-Option Beeinflussung von Standards - rechtzeitige Teilnahme am zu erwartenden Marktaufschwung - geringere strategische Autonomie als der Pionier (Faktenregistrierer) - Kosten- und Erfahrungsnachteile gegenüber dem Pionier - Markteintrittsbarrieren des Pioniers - im Vergleich zu den „late movern“ höhere Marktinvestitionen und insgesamt höheres Risiko Späte Folger (Late Mover) - Kostenreduktion durch geringere F&E- Aufwendungen - Stabilität durch Anlehnung an dominante Gebrauchsstandards - Verfahrensstabilität durch Anwendung bewährter Technologien - Ausnutzung von Standardisierungspotentialen - Imagenachteile gegenüber etablierten Angeboten bzw. Marken - höhere Markteintrittsbarrieren, insbesondere bei System- und Verbrauchsgütern - bedrohte Wettbewerbsposition bei Preissenkung der Konkurrenz - vergleichsweise geringere strategische Flexibilität Quelle: Swoboda 2002b, S. 89ff. Die bisherigen Überlegungen machen deutlich, dass die Entscheidung über das Timing des Markteintritts situationsspezifisch erfolgen muss. Insbesondere sind Kriterien wie Synergien, Produktcharakteristika und die Marktentwicklung zu berücksichtigen (vgl. hierzu bspw. Perillieux 1995, S. 277; Backhaus/Voeth 2011). E. Fallstudie: Innovationsmanagement bei Schreiner Group GmbH & Co. KG1 I. Darstellung des Unternehmens Die Schreiner Group GmbH & Co. KG ist ein weltweit agierendes Familienunternehmen der Druck und Folien verarbeitenden Industrie. Das Hightech-Unternehmen entwickelt, gestaltet und produziert maßgeschneiderte Lösungen für ausgewählte Märkte. Das Gesamtunternehmen erwirtschaftet mit über 800 Mitarbeitern, davon 49 Auszubildende in zwölf Lehrberufen, ca. 125 Mio. Euro Jahresumsatz bei mehr als 60 % Exportanteil. An fünf Standorten – u.a. im Hauptwerk Oberschleißheim bei München sowie einem Produktionswerk in Blauvelt im US-amerikanischen Bundesstaat New York – steht insgesamt eine Betriebsfläche von ca. 70.000 Quadratmetern zur Verfügung. Die Identität des Familienunternehmens prägen die vier Unternehmenswerte Innovation, Qualität, Leistungskraft und Freude. Dass die Innovation im Unternehmen eine besondere Stellung innehat, wird bereits an der Unternehmensstruktur deutlich: Unter der Dachmarke „Schreiner Group“ 1 Die Fallstudie basiert auf Informationen des Unternehmens (vgl. auch www.schreiner-group.com). Wir danken Herrn Dipl.-Ing. Oliver Wiesener, Head of Business Development/New Technologies, Schreiner Group GmbH & Co. KG, für die freundliche Unterstützung bei der Erstellung der Fallstudie.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen