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C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 23 - 40

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_23

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8 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen sie zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzt werden. Bedürfnisbefriedigung ist somit Voraussetzung für die Wertbildung. Damit stellt bereits Nicklisch heraus, dass Unternehmen Wert letztendlich nur im Hinblick auf die Abnehmer schaffen können. Im Rahmen dieses Buches wird der grundlegenden Strukturierung des betrieblichen Geschehens nach Gutenberg gefolgt, aber es wird zugleich eine entscheidungsorientierte Sicht eingenommen indem auf die Analyse der grundsätzlichen Entscheidungsprobleme im Bereich der betrieblichen Leistungsprozesse fokussiert wird. Als Leitidee zur Realisierung des betrieblichen Oberziels der Gewinnmaximierung wird dabei die Wertschaffung für die Nachfragerseite hervorgehoben, da ohne mit Preisbereitschaft ausgestattete Nachfrage die betrieblichen Aktivitäten immer nur Kostengrößen bleiben. Der Strukturierung der Elementarfaktoren, des dispositiven Faktors und der Sicht des Finanzwesens als elementare Sphäre folgend, resultieren drei Handlungsfelder: Leistungsprozesse (Leistungserstellung und -verwertung), Führungsprozesse und Finanzprozesse. Hinsichtlich des ökonomischen Zielsystems der Unternehmung (in Abgrenzung zu sozialen oder ökologischen Zielsystemen) wird die Gewinnmaximierung als Oberziel der unternehmerischen Aktivitäten betrachtet (siehe hierzu Abschnitt C.III. des Ersten Kapitels), dessen Realisierung in eine Vielzahl von Unterzielen zerlegt werden kann (z.B. für unterschiedliche Funktionen bzw. Aktivitäten, für unterschiedlichen Organisationsebenen im Betrieb). Wird weiterhin Gutenberg gefolgt, so lassen sich aus den drei systemindifferenten Merkmalen von Betrieben drei korrespondierende ökonomische Zielkategorien ableiten: - Leistungsziele adressieren die betriebliche Leistungserstellung und zielen v.a. auf Art, Menge und Qualität der betrieblichen Leistungen ab. Beispiele für Leistungsziele sind etwa Produktions-, Absatz- und Marktanteilsziele. - Erfolgsziele adressieren unmittelbar den ökonomischen Erfolg des Unternehmens, wobei die Zielgrößen auf gewinnrelevante Aspekte wie Umsatz-, Kosten-, Rentabilitäts- oder Wirtschaftlichkeitsziele ausgerichtet sind. - Finanzziele dienen der Erhaltung der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens und umfassen z.B. Zielsetzungen hinsichtlich der Kapitalausstattung, der Kapitalstruktur, der betrieblichen Liquidität oder der Sicherung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme I. Traditionelle Wertschöpfungskette als Ausgangspunkt Ein bekanntes Modell der Wertschöpfungskette bzw. Wertkette (Value Chain) geht auf Porter (1980) zurück, wenngleich dessen Elemente im Konzept der Handelskette von Seÿffert (1931), in der Rollentheorie in Distributionskanälen von Gill/Stern (1969) oder in der Leitidee einer wertorientierten BWL von Nicklisch (1932) enthalten sind. Die Wertkette strukturiert Unternehmen in Typen von (Wert-) Aktivitäten und ermöglicht deren Analyse, um dadurch Kostenverhalten sowie Differenzierungsquellen zu verstehen. Ziel ist es, in den Aktivitäten Quellen für Wettbewerbsvorteile zu finden, die sich ergeben „[…] aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt. Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind, und ein höherer Wert resultiert aus dem Angebot zu Preisen, die für gleichwertige Leistungen unter denen der Konkurrenten liegen, oder ergibt sich aus einzigartigen Leistungen, die den höheren Preis mehr als wettmachen“ (Porter 2010, S. 27.). Um diesen Abnehmerwert zu erfassen, sind die betrieblichen Aktivitäten hinsichtlich ihrer Beiträge zur Formung des Kundennutzens zu analysieren. Die Wertschöpfungskette gibt Managern somit ein strukturelles Instrument zur erfolgsbezogenen C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme 9 Steuerung des Unternehmens an die Hand und dient der Identifikation und wettbewerbsorientierten Optimierung von Wertaktivitäten. Die Wertkette stellt ein analytisches Instrument dar, mit dessen Hilfe sich ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten („Wertaktivitäten“) gliedern lässt, „... um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene Differenzierungsquellen zu verstehen“ (Porter, 2010, S. 63). „Die Wertkette zeigt den Gesamtwert (den die Abnehmer zu zahlen bereit sind, Anm. d. Verf.) und setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgeführten Aktivitäten. Sie sind die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind“ (Porter 2010, S. 68). Die für die Entwicklung einer Wertkette relevanten Ebenen sind die Wertaktivitäten einer Unternehmung innerhalb einer Branche; eine branchenübergreifend erstellte Wertkette würde auf Grund ihrer Allgemeinheit die Lokalisierung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen nicht zulassen (d.h. Wertketten sind i.d.R. branchen- und unternehmensspezifisch). Darüber hinaus ist zu entscheiden, ob die Analyse auf einer Mikroebene (Unternehmen) oder auf einer Mesoebene (Branche) ansetzt (vgl. Picot/Schmid/Kempf, 2007). Die Porter’sche Wertkette setzt sich aus den primären und den unterstützenden Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen (siehe Abbildung 1.2): - Die primären Aktivitäten entfallen auf die Erstellung und die Vermarktung der eigentlichen Unternehmensleistung: Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst. Sie gliedern sich nach dem physischen Durchlaufprinzip und betreffen die Leistungserstellung und den Verkauf bzw. die Übermittlung des Leistungsergebnisses an den Abnehmer (Leistungsverwertung). - Die unterstützenden Aktivitäten halten die primären Aktivitäten aufrecht, indem sie für den Kauf von Inputs, Technologie, menschlichen Ressourcen und von verschiedenen Funktionen für das ganze Unternehmen sorgen. Die Aktivitäten Beschaffung, Technologieentwicklung und Personalwirtschaft hängen mit bestimmten primären Aktivitäten zusammen; sie können aber auch die gesamte Kette unterstützen. Abbildung 1.2: Das Modell der Wertkette nach Porter Quelle: Porter 2010, S. 66. Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Beschaffung Technologieentwicklung Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten 10 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Anders wie Gutenberg und Nicklisch folgt Porter nicht nur der Unterteilung der betrieblichen Leistungserstellung in Beschaffung, Produktion und Absatz, sondern nimmt eine differenziertere Betrachtung vor, z.B. Marketing/Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst. Auch bei den unterstützenden Aktivitäten ist Porter differenzierter, bspw. als Nicklisch der hier pauschal von „Verwaltung des Betriebes“ spricht. Prinzipien einer Wertkettenanalyse Ziel einer Wertkettenanalyse ist es, in den einzelnen Aktivitäten konkrete Ansatzpunkte bzw. Quellen für Wettbewerbsvorteile zu finden. Hierzu müssen in einem ersten Schritt die unternehmensrelevanten Wertkategorien ermittelt werden. Diese sind nicht deckungsgleich mit den institutionalisierten Funktionsabteilungen, sondern umfassen die Summe aller Tätigkeiten im Zusammenhang mit der jeweiligen betrieblichen Basisfunktion und sind damit eher auf der Basis einer prozessualen Sicht zu bestimmen. Im zweiten Schritt sind für alle Kategorien die detaillierten Aktivitäten zu spezifizieren. Dabei gilt im Allgemeinen, dass wettbewerbsrelevante Kategorien feiner zu detaillieren sind als solche, die nur unwesentlich zur Realisierung der angestrebten Wettbewerbsvorteile beitragen können. Die Einordnung einer Einzelaktivität in die „richtige“ Kategorie hängt von der Branchenzugehörigkeit und der verfolgten Wettbewerbsstrategie des betrachteten Unternehmens ab. So könnte die Aktivität Auftragsabwicklung der Kategorie der Ausgangslogistik oder dem Marketing bzw. Vertrieb zugeordnet werden. Eine Aktivität erhält erst dann unmittelbare Wettbewerbsrelevanz im Vergleich zu anderen, wenn feststeht, welche Art von Wettbewerbsvorteilen realisiert werden soll. So erwächst ein zu realisierender Kostenvorteil i.d.R. aus der Gesamtheit aller vom Unternehmen bearbeiteten Märkte bzw. aus der Unternehmensgröße selbst (z.B. durch Grö- ßen- und Lerneffekte); dieser Kostenvorteil dürfte eher mit nachgelagerten oder unterstützenden Aktivitäten zu realisieren sein. Differenzierungsvorteile hingegen beruhen i.d.R. auf einer spezifischen kunden- oder länderorientierten Ausprägung der vorgelagerten Aktivitäten. Eine wesentliche Aufgabe der Wertkettenanalyse ist die Ermittlung der relativen Kosten- und Differenzierungsposition: Nachdem also die eigene Wertkette mit ihren Stärken und Schwächen analysiert ist, wird sie der angenommenen Wertkette der jeweiligen Konkurrenten gegenübergestellt, und es werden Handlungsanweisungen abgeleitet. Neben diesem Konkurrenzvergleich und der effizienteren Gestaltung der internen Aktivitätenschnittstellen durch eine konsequente Ausrichtung eines Schnittstellenmanagements auf die angestrebten Wettbewerbsvorteile liegt die strategische Bedeutung der Wertkettenanalyse in der Einordnung der eigenen Wertkette in ein Wertsystem. Diese unternehmensübergreifende Betrachtung eröffnet weitere Synergiepotentiale im Management der externen Schnittstellen zu Unternehmen, die im gesamten System-Wertschöpfungsprozess dem eigenen Unternehmen vor- oder nachgelagert sind. Die Entstehung des modernen Supply Chain-Managements – in Erweiterung der traditionellen Logistik – ist eine offensichtliche Konsequenz dieser Erkenntnis. Das Modell der Wertkette bildet ein strategisches Entscheidungsinstrument (Definition der Wertkettenaktivitäten und deren Gestaltung) und ein Instrument, das die Aspekte einer Abnehmernutzenanalyse und einer Kostenanalyse vereinigt. Auf Grund der Abnehmernutzenanalyse kann entschieden werden, welche Aktivitäten von den Nachfragern „honoriert“ werden, woraus mögliche Ansatzpunkte zur Schaffung von Effektivitätsvorteilen resultieren. Kritisch angemerkt wird, dass diese traditionelle Sicht nur eine funktionale, gepoolt-sequentielle Betrachtung produzierender Industrieunternehmen (wie z.B. in der Chemiebranche, schwer aber von Dienstleistungsunternehmen) ermöglicht und kundenorientierte, prozessuale Betrachtungen vernachlässigt. Sie ermöglicht aber einen systematischen Blick auf Veränderungen in vertikaler, horizontaler und lateraler Perspektive (vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 216f.): - Die vertikale Perspektive umfasst die o.g. Sicht entlang des Güterstroms vom (Vor-) Lieferanten bis zum Konsumenten. Für die konkrete vertikale Gestalt entscheidend sind die Leistungstiefe (sog. Up- und Down-Stream-Integration), die Zahl der Handelsstufen/Intermediäre (mit Transaktionskostenvorteilen als Basis ihrer Existenzbe- C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme 11 rechtigung bzw. Desintermediation) und die Integration der (End-)Kunden. - Die horizontale Perspektive umfasst den Wettbewerb von Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, und zwar bzgl. ähnlicher oder identischer Kompetenzen (die Konzentration, das Bilden von Allianzen sind typische Fragen an dieser Stelle). - Die laterale Perspektive umfasst die Betrachtung der Relationen zwischen Wertschöpfungsketten von Branchen. Ihre strategische Relevanz liegt im Blick auf Expansionsmöglichkeiten in neue Branchen, die Integration branchenfremder Wertschöpfung und die Konvergenz bisher unverbundener Technologien. II. Neustrukturierung der Leistungs- bzw. Wertschöpfungsprozesse 1. Modifizierte, prozessuale Wertschöpfungskette Die folgenden Überlegungen gehen von einem modifizierten Wertkettenmodell aus, das sich an der Unterscheidung der Leistungsprozesse, Supportprozesse, Führungsprozesse (i.e.S.) sowie Rechnungswesen/Finanzprozesse orientiert (siehe Abbildung 1.3). Die Leistungsprozesse werden in - Marktbearbeitungs-Prozesse („demand side“) und - Supply Chain-Prozesse („supply side“) unterschieden und bilden nachfolgend die Gliederungsgrundlage. Die Supportprozesse flankieren oder unterstützen die Leistungserstellung. Hierzu zählen u.a. Instandhaltung und Facility Management. Die Trennung der Führungsprozesse in Führungsprozessen i.e.S., so Organisation und Human-Resource-Management, und Rechnungswesen/Finanzprozesse, so Controlling/Informationsmanagement und Finanzierung/Rechnungslegung/ Besteuerung, trägt nicht nur dem Zuschnitt von Vorstandsressorts in Unternehmen Rechnung, sondern ist auch Gliederungslogik von Büchern (Bea/Friedl/Schweitzer 2005; Bea/ Friedl/Schweitzer 2006) und der BWL-Grundlagenvorlesungen an der Universität Trier. Abbildung 1.3: Das Modell der modifizierten, prozessualen Wertkette Quelle: in Anlehnung an Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 222; Swoboda/Jager/Meierer 2008, S. 535. Die Führungsprozesse im Unternehmen sind verantwortlich für die Lenkung und Leitung des Unternehmens in seiner Gesamtheit; sie beziehen sich gleichermaßen auf die beiden Leistungsprozesse und haben sicherzustellen, dass diese so koordiniert werden, dass das Zielsystem des Unternehmens bestmöglich erfüllt wird. 12 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Als Kernbereiche der Führung können Aufgaben der Planung, Entscheidung, Koordination und Kontrolle angesehen werden, weshalb die Führung einerseits eines geeigneten Informationssystems und andererseits sinnvoller Strukturierungen zur Steuerung der durchzuführenden Maßnahmen der Leistungserstellung und Leistungsverwertung bedarf. Die Bereitstellung geeigneter Informationen zur Planung und Kontrolle ist dabei v.a. die Aufgabe des Rechnungswesens. Da für die Durchführung der betrieblichen Aktivitäten Finanzmittel unabdingbar sind, gehört es ebenfalls (i.w.S.) zu den Führungsprozessen, die Finanzseite zu managen. Nachfolgend werden die Führungsprozesse i.e.S. nicht weiter betrachtet, wohl aber derartige Planung, Entscheidung, Koordination und Kontrolle die auf die Gestaltung der Leistungsprozesse abstellen. Die Leistungsprozesse im Unternehmen sind verantwortlich für die produktive Kombination der betrieblichen Einsatzfaktoren zur Leistungserstellung und -verwertung, wobei die betriebliche Leistungserstellung an den Markterfordernissen auszurichten ist. Durch die Leistungsprozesse erzeugen Unternehmen im Ergebnis neue Werte, die in der Summe auch als Wertschöpfung bezeichnet werden. Die Wertschöpfung kann als „Differenz zwischen dem Konsumentennutzen aus dem Kauf des Produkts und den Gesamtkosten aus seiner Bereitstellung“ begriffen werden (vgl. zur Begriffsvielfalt Picot/Schmid/ Kempf 2007, S. 208f.). Sie bestimmt sich bspw. durch die für die Leistungsergebnisse des Unternehmens am Markt erzielten Erlöse (Preise) abzüglich aller Vorleistungen. Der Wertschöpfungsprozess spiegelt die Beanspruchung der Ressourcen zur Entwicklung, Erzeugung und Vermarktung der betrieblichen Leistungen wider und ermittelt, was diese Inanspruchnahme je Ressource und Einheit kostet. Die Wertschöpfung entspricht dem im Unternehmen über die Vorleistungen hinaus geschaffenen Wert („value added“): (1.3) Wertschöpfung = Erlös − Vorleistungskosten Im Folgenden werden die Leistungsprozesse in den Marktbearbeitungsprozess und den Supply Chain-Prozess untergliedert. Beide Prozesse bestehen wiederum aus einer Reihe von Teilaktivitäten, deren Durchführung wiederum Prozesscharakter aufweist und die erst im Zusammenspiel die gemeinsame Zielsetzung der Wertschaffung für die Nachfrager als elementare Voraussetzung zur Erreichung des unternehmerischen Oberziels der Gewinnmaximierung erfüllen können. 2. Marktbearbeitungs- und Supply Chain-Prozesse Die Marktbearbeitungs-Prozesse zielen im Wesentlichen auf die Schaffung von preisbereiter Nachfrage ab („demand creation“), was die Analyse von Kundenbedürfnissen, die Schaffung von Innovationen neuer Produkte und Leistungen sowie die Vermarktung an Abnehmer. Der Marktbearbeitungsprozess umfasst damit die Wertschöpfungsaktivitäten „Innovation/F&E“ und „Marketing“.1 Die Erstellung von Leistungsangeboten ist für ein Unternehmen letztendlich dann sinnvoll, wenn es im Vorfeld über hinreichende Informationen darüber verfügt, für welche Ausgestaltung von Leistungsangeboten die Nachfragerseite auch Preisbereitschaft besitzt. Um dies zu erreichen, folgen wir hier den bereits von Peter Drucker in den 1950er Jahren vorgetragenen Überlegungen, wonach Marketing und Innovation als zentrale Unternehmensfunktionen anzusehen sind. 1 Marketing bzw. Marktbearbeitung wird hier in einem aktivitätsorientierten Sinne verstanden, das u.a. Werbung, Verkaufsförderung, Verkauf, Service, Preisgestaltung, aber auch Marktforschung umfasst. C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme 13 „There is only one valid definition of business purpose: to create a customer. […] Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions“. Quelle: Drucker 1955, S. 35. Im Hinblick auf die Innovation wird in diesem Buch der F&E-Tätigkeit als Wertschöpfungsaktivität eine besondere Bedeutung beigemessen, die in Unternehmen idealtypisch stets kunden- oder marktorientiert erfolgt. Diese Sichtweise integriert zugleich die beiden wesentlichen Innovationskategorien, nämlich die nachfrageinduzierten („demand pull“) und die technologie- oder laborinduzierten („technology push“) Innovationen (Brockhoff 1999a, S. 132). Die nachfrageorientierte Vorgehensweise nimmt mit der Marktanalyse, der Marktforschung oder Trenderkennung – als eine Marketingaktivität verstanden – ihren Ausgangspunkt und „transportiert“ Kundenwünsche, -vorstellungen und Markttrends in die F&E. In manchen Unternehmen sind beide integriert, wie das Fallbeispiel der Kollektionsentwicklung, Produktion und Vermarktung bei ZARA am Ende dieses Kapitels verdeutlicht. Technologieinduzierte Innovationen werden durch Marketingaktivitäten zu „vermarkten“ versucht. Im Vorgriff auf das zweite und dritte Kapitel ist Marketing und Innovation/F&E wie folgt zu charakterisieren: - Marketing als Managementaufgabe umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel, eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu erreichen und komparative Wettbewerbsvorteile zu realisieren. - Innovation als Managementaufgabe umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten, durch die Neurungen im Unternehmen hervorgebracht werden und die dem Unternehmen als Grundlage zur Erschließung von Differenzierungsquellen und Produktverbesserungen dienen. In Produktionsbetrieben stellt dabei F&E die zentrale Wertschöpfungsaktivität dar, durch die Produktinnovationen erzeugt werden. Dem Marketing kommt die zentrale Aufgabe zu, Marktanforderungen rechtzeitig zu erkennen. Erst auf Basis dieser Kenntnis lässt sich die erforderliche Ressourcenausstattung eines Unternehmens definieren und erfolgreiche Leistungsangebote kreieren, die über entsprechende Umsatzerfolge die „Lebensfähigkeit“ eines Unternehmens dauerhaft sichern. Das Marketing besitzt deshalb zum einen eine Informationsgewinnungsfunktion bzgl. des Marktes: Durch die Analyse des Kaufverhaltens und die Marktforschung werden Informationen über die Marktanforderungen generiert, aus denen sich dann die Steuerung der Leistungserstellung ableitet, sodass eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse erreicht und Wettbewerbsvorteile realisiert werden können. In diesem Sinne erfüllt das Marketing eine Querschnittsfunktion für die übrigen unternehmerischen Aktivitäten. Zum anderen hat das Marketing aber auch eine Informationsübertragungsfunktion, da ihm die Kommunikation der betrieblichen Leistungsergebnisse gegenüber dem Markt obliegt und es maßgeblich die subjektive Wahrnehmung der betrieblichen Leistungen durch die Nachfrager beeinflussen kann. Schließlich hat das Marketing aber auch eine funktionelle Bedeutung im Leistungserstellungsprozess, da hier auch die Verteilung der Leistungsergebnisse an die Nachfrager (Distribution) angesiedelt ist. Aus der Nachfragerperspektive bilden Innovationen alle Leistungen, die in der subjektiven Wahrnehmung des Nachfragers als neuartig empfunden werden. Aus der Unternehmensperspektive sind Innovationen für den Markt nur dann sinnvoll, wenn Sie auch zur Verbesserung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens beitragen können. Ohne Innovationen würde dem Unternehmen die von Levitt (1960, S. 45ff.) als Marketing- 14 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Kurzsichtigkeit („marketing myopia“) beschriebene Obsoleszenzgefahr der Leistungsangebote drohen. Zur Generierung von güterbezogenen Innovationen im Leistungserstellungsprozess (Produktentwicklung) ist F&E von herausragender Bedeutung. F&E bezeichnet allgemein die Kombination von Produktionsfaktoren, die die Gewinnung neuen (technischen) Wissens ermöglicht und Problemlösungen sowie Anwendungsmöglichkeiten finden soll (Brockhoff 1999a, S. 48). Während F&E-Prozesse immer auch Innovationsprozesse sind, sind Innovationen aber nicht immer F&E-Prozesse, sondern können auch auf z.B. strukturelle Neuerungen im Marktbearbeitungs- sowie Supply-Chain- Prozess des Unternehmens bezogen sein. Insofern ist Innovation umfassender zu verstehen. Die Supply Chain-Prozesse zielen auf die physische Versorgung der Abnehmer mit Gütern und Dienstleistungen ab („demand supply“) und umfassen die Beschaffung geeigneter Produktionsfaktoren und Vorleistungen, die erforderlichen Operationen (Leistungserstellung) und die Versorgung der Abnehmer mit Gütern (Logistik) und zwar unter Berücksichtigung externer Schnittstellen. Sie sind idealtypisch kundenoder marktorientiert ausgerichtet und insofern auf das „Fulfillment“ der Nachfrage (eines kundenspezifischen Auftrags oder aus dem anonymen Markt) ausgerichtet. Die Supply Chain-Prozesse sind auf die Erstellung des Leistungsprogramms, das Produkte oder Dienstleistungen (materielle und/oder immaterielle Güter) umfasst, ausgerichtet. Sie sind kunden- oder marktorientiert und beinhalten, ausgehend von der Kundennachfrage, die Beschaffung der erforderlichen Inputfaktoren, die Operation, so die Produktion in Industrieunternehmen sowie die sie begleitende Logistik, einschließlich der vertriebslogistischen (ausgangslogistischen) Abwicklung. Insofern sind sie auf das „Fulfillment“ der Nachfrage ausgerichtet, die in Form eines vorliegenden, kundenspezifischen Auftrags oder als prognostizierter, geschätzter – oder auch nur erhoffter – „anonymer Markt“ gegeben ist. Sie sind im Vorgriff auf das fünfte Kapitel bis achte Kapitel wie folgt zu charakterisiert: - Operation (Produktion) ist die betriebliche Kombination von Gütern und Dienstleistungen sowie deren Transformation in andere Güter und Dienstleistungen. Die Kombination der Produktionsfaktoren hat so zu erfolgen, dass eine optimale Erfüllung der Marktanforderungen durch die Leistungsergebnisse gewährleistet ist. - Logistik ist die Planung, Koordination und Kontrolle des Güterflusses von der Beschaffung durch die Produktion und den Absatz bis hin zum Kunden mit dem Ziel der Befriedigung der Anforderungen zu minimalen Kosten. Die Logistik hat die Bereitstellung und den Transport von Gütern und Dienstleistungen für Beschaffung, Produktion und Distribution sicherzustellen. - Beschaffung umfasst alle Prozesse zur Versorgung des Unternehmens mit Material, Dienstleistungen oder Maschinen aus unternehmensexternen Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen beizutragen. Beschaffungsmanagement umfasst die entsprechenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse (vgl. hierzu bspw. Kaufmann 2001). Auffällig bei allen Definitionen sind zumindest zwei Aspekte. Zum einen begreifen Sie die Wertschöpfungsfunktionen als Managementfunktionen, da Sie i.d.R. die Planung, Organisation und Kontrolle inkludieren, und zum anderen haben sie die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen als Ziel. Dies deutet darauf hin, dass hier nicht nur Kostenaspekte von Bedeutung sind, sondern auch bspw. die Ausrichtung der Qualität der zu bereitstellenden Leistungen an der bestmöglichen Erfüllung der Kundenanforderungen. Dennoch steht bei den Marktbearbeitungs-Prozessen eher das Denken in den Kategorien C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme 15 Erlös bzw. Umsatz im Vordergrund, während es bei den Supply Chain-Prozessen eher Kosten sind. 3. Wertschöpfungssysteme, alternative Wertkettenmodelle und -dekomposition Wertketten von Unternehmen sind für Außenstehende nicht einsehbar und nicht immer industriell oder prozessual strukturiert. Sie sind nicht statisch sondern unterliegen Ver- änderungen und sind letztlich mit Wertketten anderer Unternehmen verbunden und damit in Wertschöpfungssysteme integriert. Diese wichtigen Aspekte sind anzusprechen. Wertschöpfungssysteme Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den Wertketten anderer Unternehmen verbunden und somit in ein Wertschöpfungssystem eingebunden. Die Notwendigkeit, ein derartiges System zu beachten, liegt in der denkbaren Verzahnung von Prozessen mit solchen der Partnerunternehmen (Wertkettensystem). Ein Wertschöpfungssystem begreift Porter (2010, S. 63) wie folgt: „Die Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet, den ich das […] Wertsystem nenne.“ Die unternehmensübergreifende Perspektive bildet einen Ansatzpunkt zur Überwindung von Unternehmensgrenzen. Nicht nur durch eine prozessorientierte Gestaltung der unternehmensinternen Wertschöpfung lassen sich Effizienzsteigerungspotentiale realisieren, die wesentlich in der Überwindung von (internen) Schnittstellen begründet sind, sondern zugleich durch eine unternehmensübergreifende Betrachtungsweise, welche die eigene Wertkette in ein Wertsystem einordnet. Abbildung 1.4: Erweiterung der Wertkette zum Wertschöpfungssystem bzw. -netz 16 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Somit kann es gelingen Wertschöpfungssteigerungspotentiale an den Schnittstellen der eigenen Wertkette mit den Wertketten anderer Unternehmen zu bergen (z.B. Lieferanten, Logistikdienstleister). Die Betrachtung der unternehmensbezogenen Wertkette und des unternehmensübergreifenden Wertsystems ist schwerpunktmäßig Ausdruck einer Perspektive der Netzwerkunternehmung, wenngleich sich bereits Ansatzpunkte eines multilateralen Wertschöpfungsverbundes abzeichnen. Dies gilt in ähnlicher Form für die Konzeption von Wertschöpfungskreisläufen (z.B. in der Entsorgungswirtschaft). Die unternehmensübergreifenden Interaktionen können temporär oder dauerhaft sein, sich auf reale oder virtuelle Prozesse beziehen. Die Relevanz eines unternehmensübergreifenden Ansatzes der Wertschöpfung kann am Beispiel diverser Branchen verdeutlicht werden, so der Automobilindustrie, die bspw. auf der Beschaffungsseite durch Allianzen mit strategischen Partnern und auf der Absatzseite durch Vertragshändlersysteme geprägt ist, oder der Konsumgüterdistribution, in der die zwischen den einzelnen Wertschöpfungspartnern (Vorlieferanten, Herstellern, Handel, Banken, Logistikdienstleistern) fließenden Informations- und Warenströme ein komplexes Netz mit vielfachen Schnittstellen und Effizienzsteigerungspotentialen konstituieren (siehe Abbildung 1.4). Wertschöpfungsnetze bestehen im Zusammenhang mit E-Business in virtueller Form (virtuelle Netzwerke). Alternative Wertkettenmodelle: Unternehmens und Branchenebene Unternehmen müssen ihre Wertschöpfungsketten kennen, um die Wertschöpfungsaktivitäten adäquat gestalten und aufeinander abstimmen zu können. Diese Kenntnis ist erstens nicht selbstverständlich und die Wertschöpfungskette muss zweitens nicht eine industrielle oder eine prozessualen Wertkette sein. Generell können Strukturierungen von Wertschöpfungsketten und -systemen auf der Mikroebene (Unternehmen) und der Mesoebene (Branche) ansetzen. In Abbildung 1.5 sind – begrenzt auf wettbewerbsstrategische Überlegungen – zunächst die industrielle und die prozessuale Sicht zusammenfassend abgebildet, bzgl. der Unternehmens- und Branchenebene und der jeweiligen Aktivitätslogik. Weitere dienstleistungs- und netzwerkorientierte Ansätze sind: - Value Shop: Hier zeichnet sich die Wertschöpfung eines Unternehmens durch hohen Technologieeinsatz und kundenindividuelle Planung von Aktivitäten und Ressourcen zur Lösung singulärer Kundenprobleme aus. Der Prozess der Problemlösung durchläuft dabei mehrmals Schleifen einer Abfolge primärer Aktivitäten (sequentiell-reziproke Logik). Die sekundären Aktivitäten werden parallel dazu durchgeführt. Eine große Informationsasymmetrie zwischen Kunde und Unternehmen, der Einsatz von standardisierten Methoden zur Problemabgrenzung und Expertenwissen sowie die Bedeutung der Unternehmensreputation sind weitere Merkmale. Beispiele hierfür sind Explorationsunternehmen, Unternehmensberatungen, Anwaltskanzleien, Krankenhäuser und Bildungseinrichtungen. - Netzwerkintermediär: Diese Unternehmen stellen eine Beziehung zwischen zwei oder mehr Teilnehmerseiten her. In diesem Wertnetz ist die Wertschöpfung eines Unternehmens durch die Vermittlung zwischen verschiedenen Teilnehmern und das Angebot von Serviceleistungen gekennzeichnet. Die primären und die sekundären Aktivitäten werden auf Grund ihrer reziproken Interdependenzen parallel zueinander durchgeführt. Dabei können die primären Aktivitäten in Netzbetrieb, Diensterstellung und Teilnehmer- und Vertragsmanagement untergliedert werden. Beispiele für Netzwerkintermediäre sind Banken, deren Wertschöpfung z.B. auf der Vermittlung zwischen Anlegern und Kreditnehmern basiert, sowie Telekommunikationsunternehmen. C.U nternehm en alsW erteschaffendeSystem e 17 Abbildung 1.5:W ettbewerbsstrategische Ansätze zurW ertschöpfungsanalyse auf U nternehm ens-und Branchenebene Q uelle: in A nlehnung an Picot/Schm id/K em pf2007,S.222;Stabell/Fjeldstad 1998,S.424ff.;Zentes/ Sw oboda/M orschett2004,S.222ff. 2 5 3 8 Industrielle Wertschöpfungskette Modifizierte, prozessuale Wertschöpfungskette Value Shop Netzwerkintermediär Unternehmen (Mikroebene) Branche (Mesoebene, Beispiele) Aktivitätslogik Langfristig verbunden Tendenziell verbunden Intensiv Vermittelnd Value Net • Gepoolt • Sequenziell • Gepoolt • Sequenziell • (Implizit) Reziprok • Gepoolt • Sequenziell • Reziprok • Gepoolt • Reziprok Primäre Aktivitäten Teilnehmer- und Vertragsmanag. Diensterstellung Netzbetrieb Beschaffung Infrastruktur des Unternehmens Management der Humanressourcen Technologieentwicklung Unterstützende Aktivitäten Auswahl Lösung Primäre Aktivitäten Lösungsentwicklung Kontrolle / Evaluierung Durchführung Waren- FinanzströmeInformations- Problemfindung Problemlösung Wahl A Wahl B Problemfindu ng Problemlösung Kontrolle/ Evaluierung Durchführung Kontrolle/ Evaluierung Durchführung (A) Petroleum explorer (B) Field developer A B Infrastruktur des Unternehmens Human Ressource Management Beschaffung Unterstützung der Netzwerke & Kontraktmanagement Bereitstellung von Service Verwendung Infrastruktur •Entwicklung neuer Services •Programmieren der Abläufe •Umgestalten der Filialinfrastruktur •Kommunikationsnetz werk ausweiten •Maßstäbe setzen 6 Beschaffung Infrastruktur des Unternehmens Management der Humanressourcen Technologieentwicklung Unterstützende Aktivitäten 2 1 3 1 2 3 7 4 910 1 Organisation Management der Humanressourcen Finanzierung/Rechnungslegung/Besteuerung Supply-Chain-Prozess Beschaffung Logistik Operationen Marktbearbeitungs-Prozess F&E Marketing Controlling/Informationsmanagement - Führungsprozesse (i.e.S.) Kernprozesse (Leistungsprozesse i.e.S.) Supportprozesse Infrastruktur des Unternehmens Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Eingangslogistik Operationen Ausgangslogistik Marketing und Vertrieb Service Rechnungswesen/ Finanzprozesse Beschaffung Technologieentwicklung Management der Humanressourcen Technologieentwicklung Problemfind. & -akquisition 18 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen - Value Net-Ansatz : Diesem Ansatz kommt ein Querschnittscharakter im Hinblick auf die anderen Modelle zu. Ziel ist es, eine innovationsfördernde Konfigurationen eines Wertschöpfungssystems zu identifizieren, um dadurch die Wertschöpfung zu steigern (vgl. Parolini 1999, S. 80ff.). Des Weiteren werden externe Transaktions-Aktivitäten und die Konsumaktivitäten der Endkunden integriert, welche wie bei der modifizierten Wertkette durch Güter-, Informations-, Geld- und Einflussströme verbunden sind. Dekonstruktion bzw. Rekonfiguration von Wertketten Wertschöpfungsketten sind nicht statisch sondern unterliegen Veränderungen. Sie werden dekonstruiert, rekonfiguriert oder (neu-)strukturiert, d.h. zerlegt, analysiert und rekonstruiert (vgl. Ehrensberger u.a. 2000; Kleinaltenkamp 2007; Swoboda/Jager/Meierer 2008). Bspw. ist die Dekonstruktion von Wertketten und -systemen als radikaler Schritt zu verstehen, der zu „neuen“ Geschäftsmodellen führt. Bekannt ist dieses bei integrierten Wertschöpfungsketten, wie sie bei Bresser/Heuskel/Nixon (2000) mit Blick auf ehemals voll integrierte Unternehmen (z.B. Exxon Mobile) bzw. die Öl-/Kraftstoffindustrie oder das Retail Banking, bei Swoboda/Schwarz (2003) mit Blick auf die Medienindustrie und bei Wrona (1999) mit Blick auf die Textilindustrie erörtert werden. Geprägt ist dieser Schritt durch Spezialisierung und Reduktion der Wertschöpfungstiefe, sowie durch neue kooperative oder E-Business-basierte Geschäftsmodelle. Insofern ist die Entscheidung zur Dekonstruktion vom Outsourcing, von Wertaktivtäten oder von „Business Improvement“- Ansätzen (z.B. „Business Process Re-Design, Re-Engineering, Lean Production“) abzugrenzen, auch wenn letztere (inkrementell) zu neuen Geschäftsmodellen führen können. Die Dekonstruktion kann auf einer Branchenebene ansetzen, d.h. es erfolgen Änderungen von Wertschöpfungsketten einer Branche (z.B. Substitution des stationären Handels durch E-Commerce). Auf einer Unternehmensebene bildet die Dekonstruktion eine geplante Entscheidung so für vertikal integrierte Unternehmen (die alle Wertschöpfungsstufen abdecken und auf dieser Basis sich z.B. zur Reduktion der Wertschöpfungstiefe entscheiden) oder für spezialisierte und diversifizierte Unternehmen (mit mehreren Wertketten). Abbildung 1.6: Konfigurationsmanöver auf Unternehmens- und Branchenebene Quelle: in Anlehnung an Müller-Stevens/Fontin 2003, S. 2f.; Krüger 2004, S. 70ff. Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten mit eigenem Fokus bzw. enge Kopplung Komprimierung über Ausschaltung von Wertschöpfungsstufen Erhöhung der Branchenwertschöpfung durch zusätzliche Aktivität Aufbrechen der Wert-schöpfungskette und Neukonstruktion bzw. neue Prozesslogik Reduktion der Wertschöpfungstiefe bzw. -breite Vertikale oder horizontale Integration Fokussieren Integrieren Koordinieren Komprimieren Expandieren Neu konstruieren …bleibt gleich Branchenwertschöpfung …wird verändert verkleinern vergrößern neu formieren Wertschöpfung des eigenen Unternehmens neu neu C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme 19 Bei den Letztgenannten ist es eine relativ komplexe Betrachtung, meistens (aber nicht nur) der Wertschöpfungsketten bzw. -netze, in die ein Unternehmen eingebunden ist und zwar mit dem Ziel (neue) Geschäftsfelder oder Kompetenzen zu erkennen. Entscheidungsschritte zur Dekonstruktion von Wertketten werden ebenso in der Literatur behandelt wie deren Treiber (i.S. Determinanten, Moderatoren) und deren Ergebnisse (i.S. finanzieller oder strategischer Erfolgsgrößen) (vgl. bspw. Swoboda/Jager/Meierer 2008). Ergebnisse der Dekonstruktion sind stets veränderte Geschäftsmodelle, wie sie in Abbildung 1.6 in Kombination von Unternehmens- und Branchenebene dargestellt sind. Während auf der Branchenebene nicht jede Veränderung der Wertkette eines Unternehmens auch zu veränderter Branchenwertschöpfung führt, verändert sich die Wertschöpfungskette auf Unternehmensebene stets. III. Ansatzpunkte des wirtschaftlichen Handelns von Unternehmen 1. Unternehmensziele: Orientierung am Gewinnziel Unternehmen agieren zielorientiert. Insofern bilden Ziele die Basis ihres betriebswirtschaftlichen Handelns. Zugleich werden Begriffe wie Ziele, Motive, Zweck, Aufgabe etc. oft nicht eindeutig definiert, d.h. es herrscht kein Begriffskonsens vor. Allgemein werden in der Betriebswirtschaftslehre Ziele als in der Zukunft liegende erstrebenswerte Zustände verstanden, die als Maßstab zur Bewertung des unternehmerischen Handelns dienen und eine wesentliche Voraussetzung für betriebliche Entscheidungen darstellen. Im Unternehmen als offenem sozialem System vollzieht sich die Konkretisierung bzw. Festlegung der Unternehmensziele in einem interaktiven Willensbildungsprozess. An diesem Prozess sind die vom Handeln der Unternehmen betroffenen Personen und Gruppen, wie z.B. Anteilseigner, Mitarbeiter, Manager, Lieferanten, Kunden, Interessensgruppen, mittel- und unmittelbar beteiligt. Diese haben unterschiedliche Vorstellungen über die konkreten Unternehmenszielsetzungen, wobei die Durchsetzung der jeweiligen Ziele im Wesentlichen von den bestehenden formalen Regelungen zur Mitwirkung bestimmter Anspruchsgruppen und von deren individueller Machtposition im Aushandlungsprozess abhängt. In einer traditionellen Perspektive steht die Differenzierung unterschiedlicher Ebenen im Zielsystem des Unternehmens am Anfang von Managementüberlegungen (vgl. Wöhe/Döring 2010, S. 69f.). So können ökonomische, soziale oder ökologische Ziele ebenso unterschieden werden wie in einer vertikalen Ziele des Gesamtunternehmensebene (Produkt/Markt-Ziele), Ziele auf einer wettbewerbsstrategischen Ebene (Geschäftsfeldziele) oder funktionale Ziele (Ziele in F&E, Beschaffung usw.). Nachfolgend wird der Gewinn als zentrale finanzielle Erfolgsgröße in diesem Abschnitt betrachtet bevor im folgenden Abschnitt operationale strategische Erfolgsgrößen wie Effizienz und Effektivität aufgegriffen werden. Wie bereits hervorgehoben ist die Gewinnmaximierung als ein zentrales Oberziel betrieblichen Handelns zu sehen. Es handelt sich dabei um einen in Abbildung 1.7 visualisierten Sachverhalt. Wie ebenfalls erwähnt, kann das Nettonutzenprinzip als Entsprechung gesehen werden, wenn die Erlöse als Nutzen für das Unternehmen und die Kosten als die im Leistungsprozess zu erbringenden „Opfer“ zur Zielerreichung interpretiert werden können. Das Streben von Unternehmen nach Gewinn entbindet die Marktwirtschaft von der zentralen Steuerung der Produktionspläne zur bestmöglichen Bedarfsdeckung durch den Staat, in dem die Chancen auf mehr Gewinn die Unternehmen dazu veranlasst, eine Ausweitung des Leistungsangebotes vorzunehmen und die Gefahr von Gewinnein- 20 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen bußen die Reduktion des Leistungsangebotes motiviert. Dabei werden die durch eine zusätzliche Leistungseinheit erzeugten Kosten als Grenzkosten und der durch sie zusätzlich erzeugte Erlös als Grenzerlös bezeichnet. Abbildung 1.7: Allgemeine Gewinndefinition Solange die Grenzerlöse größer sind als die Grenzkosten, wird auf Grund der damit erzielbaren Gewinnsteigerung eine Ausweitung des unternehmerischen Leistungsangebotes motiviert, während bei Grenzkosten größer Grenzerlöse die Leistungserstellung vermindert wird, da sonst Gewinneinbußen zu verzeichnen wären. Damit ergibt sich als allgemeine Bedingung für das Gewinnmaximum: (1.4) Grenzkosten = Grenzerlös Abbildung 1.8 verdeutlicht den grundlegenden Zusammenhang anhand der Gewinnfunktion graphisch, wobei auch die sog. Break-Even-Menge (XBE) eingezeichnet ist, mit deren Überschreiten das Unternehmen in die Gewinnzone gelangt. Abbildung 1.8: Allgemeine Bedingung für das Gewinnmaximum (Prinzipdarstellung) Die Break-Even-Menge stellt damit diejenige Ausbringungsmenge (x) dar, bei der die Erlöse genau den Kosten entsprechen und der Gewinn gerade Null ist. Unter Verwendung der Gewinndefinition errechnet sie sich wie folgt: (1.5) Erlös = Kosten P ∙ X = Kfix + kv ∙ X X (P − kv) = Kfix XBE = Kfix ∕ (p − kv) Gmax = Umsatz/Erlös Kosten Gmax = Absatzmenge ∙ Preis − Kfix + (Kvar ∙ Produktionsmenge) Umsatzmaximierung Kostenminimierung primär bestimmt durch Nachfrageseite (Preisbereitschaft; Absatzmenge) primär bestimmt durch Unternehmensseite (effiziente Faktorkombination; Kosten) − C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme 21 Der Ausdruck (P − kv) wird auch als Stückeckungsbeitrag (db) bezeichnet. Er spiegelt denjenigen Teil des Preises einer Leistungseinheit wider, der nicht zur Deckung der variablen Stückkosten (kv) benötigt wird und damit zur Deckung der Fixkosten verwendet werden kann. Sind die Fixkosten vollständig gedeckt, so entspricht in der Gewinnzone der Deckungsbeitrag dem Stückgewinn. Da die Erlöse durch die Preisbereitschaft und die Bedarfspläne der Nachfragerseite bestimmt werden, erfolgt über das erwerbswirtschaftliche Prinzip eine Anpassung der betrieblichen Produktionspläne an die nachfragerseitigen Verbrauchspläne. Das führt im Idealfall zu einer bestmöglichen Versorgung der Nachfragerseite mit Leistungen, und das Streben der Unternehmen nach Gewinnmaximierung besitzt damit eine regulierende Funktion in der Volkswirtschaft zur Anpassung der Produktionspläne der Unternehmen an die Konsumtionspläne der Nachfrager. Die grundlegende Annahme, dass sich die unternehmerischen Handlungsweisen an Grenzerlösen und Grenzkosten orientieren, ist für die ökonomische Analyse entscheidend. Dies kann auf die Erklärung des Verhaltens der Nachfragerseite übertragen werden. Unter Annahme der Gültigkeit des Nettonutzenprinzips kommt man zum Grenznutzen-Grenzopfer-Prinzip, durch das die Motivation zusätzlicher Handlungsweisen der Wirtschaftsakteure erklärt werden kann und durch das Anbieter und Nachfrager ihre Aktivitäten dann ausweiten (i.S. der Zunahme der Angebots-/Nachfragemenge), solange der mit der Ausweitung verbundene zusätzliche Nutzen größer ist als die mit der zusätzlichen Aktivität verbundenen Opfer (Grenznutzen > Grenzopfer). Lässt eine zusätzliche Aktivität Grenznutzen < Grenzopfer erwarten, so wird bei Annahme rationaler Handlungen die Aktivität aus wirtschaftlicher Sicht nicht erfolgen. Das Prinzip führt dazu, dass beide Marktseiten bestrebt sind, ein optimales Aktivitätsniveau zu erreichen, das ihren Nettonutzen maximiert. 2. Unternehmensstrategien: Effizienz und Effektivität im Wettbewerb Ähnlich wie die Ziele können Strategien betrachtet werden, zumal der Strategiebegriff in weiter Fassung als die verfolgten Unternehmensgrundsätze, -ziele und -strategien (i.e.S.) definiert wird. Strategien bilden i.e S. Aktivitäten zur Erreichung von Unternehmenszielen. In diesem Sinne bilden sie grundlegende Mittel zur Erreichung von Unternehmenszielen. Ein Konsens besteht darin, dass Unternehmen eine Hierarchie von Strategien besitzen, die mit den unterschiedlichen Zielhierarchien und Hierarchien von Unternehmensgrundsätzen korrespondiert. Entsprechend können Strategien auf drei Ebenen betrachtet werden: - Unternehmensgesamtstrategien charakterisieren die Geschäftsfelder in denen ein Unternehmen tätig sein wird (Produkt/Markt-Strategien) und wie es in diese eintreten will (Eintrittsstrategien). Definiert wird hier die Breite (Spezialisierung/Diversifikation), geografische Ausdehnung (Internationalisierung) und Tiefe (vertikale Integration) der Aktivitäten. Eintrittsstrategien beziehen sich auf die Wahl von Entwicklung vs. Akquisition (M&A), auf die Eigentumsform und auf das Timing. - Geschäftsfeldstrategien stellen Aktivitätsstrukturen in Bezug auf ein strategisches Geschäftsfeld bzw. eine strategische Geschäftseinheit dar. Die grundlegende Frage ist, wie die Ziele für ein strategisches Geschäftsfeld erreicht werden sollen. Eine Klassifizierung von Geschäftsfeldstrategien führt zur Betrachtung von Wettbewerbsstrategien (z.B. Kostenführerschaft) und von Entwicklungsstrategien (z.B. Rückzug). 22 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen - Funktionale Strategien betreffen Aktivitäten mit Bezug auf die Funktionsbereiche eines Unternehmens, wie Marketing, Beschaffung oder Finanzen. Das Ziel ist hier die Entwicklung und der Einsatz von Ressourcen, wobei sie für ein oder für mehrere SGE und SGF formuliert werden können. Nachfolgend wird die Sicht der Wettbewerbsstrategien eingenommen, da auf dieser Ebene das unternehmerische Oberziels der „Gewinnmaximierung“ als Maß für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens herangezogen werden kann. Beide Komponenten der Gewinngleichung liefern elementare Ansatzpunkte zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Der Wettbewerbserfolg bestimmt sich einerseits durch die Erlössituation eines Unternehmens und andererseits aus seiner spezifischen Kostensituation. Mit Bezug auf die Nachfragerseite wird ein Wettbewerbsvorteil, der durch die im Vergleich zur Konkurrenz bessere Erfüllung der Kundenanforderungen resultiert als Kundenvorteil, Unique Selling Proposition (USP) oder Komparativer Konkurrenz-Vorteil (KKV) bezeichnet. Der Kundenvorteil ist auf die Fähigkeit eines Unternehmens zurückzuführen, durch seine Leistungsangebote eine größere Menge abzusetzen (d.h., eine größere Nachfrager auf sich zu vereinigen auf Grund niedrigere Preise infolge von Economies of Scale, aber auch durch hohe Geschwindigkeit) und/oder höhere Preise zu realisieren (d.h., ein Preispremium bspw. infolge von Qualitätsvorteilen). Gutenberg bezeichnet diese Fähigkeiten als das akquisitorische Potential eines Unternehmens (Gutenberg 1979b, S. 243). Ein Wettbewerbsvorteil, der aus einer im Vergleich zur Konkurrenz besseren Kostensituation eines Unternehmens resultiert wird als Kostenbzw. Anbietervorteil bezeichnet. Die Rückführung von Wettbewerbsvorteilen auf Kunden- und Kostenvorteile wurde bereits von Drucker vorgenommen, der den Kundenvorteil i.S. eines effektiven und den Kostenvorteil i.S. eines effizienten unternehmerischen Handelns interpretiert hat. „In the ongoing business markets, technologies, products, and services exist. Facilities and equipment are in place. Capital has been invested and has to be serviced. People are employed and are in specific jobs, and so on. The administrative job of the manager is to optimize the yield from these resources. This […] means efficiency, that is, doing better what is already being done. It means focus on costs. But the optimizing approach should focus on effectiveness. It focuses on opportunities to produce revenue, to create markets, and to change the economic characteristics of existing products and markets. It asks not, how do we do this or that better? It asks, which of the products really produce extraordinary economic results or are capable to producing them?“1 Quelle: Drucker 1973, S. 45. Effizienz und Effektivität stellen grundlegende strategische Ziel- und Erfolgsgrößen dar. Effektivität kann plakativ mit dem Ausdruck „do the right things“ umschrieben werden, wobei „the right things“ sich für ein Unternehmen aus den Marktanforderungen ableiten. Demgegenüber kann die Effizienz mit der Formulierung „do the things right“ umschrieben werden und ist auf die „richtige“ (d.h. aus ökonomischer Sicht v.a. „kostenminimale“) Gestaltung der Prozessabläufe zur Erreichung der Marktanforderungen bezogen (Weiber/Kleinaltenkamp 2013, S. 55ff): - Die Effizienz beschreibt die Ergiebigkeit von Maßnahmen entsprechend einem dem Wirtschaftlichkeitsprinzip gestalteten Output-Input-Verhältnis. So wird die Kombination von Produktionsfaktoren als effizient bezeichnet, die anderen Kombina- 1 Dieser Sachverhalt wurde von Drucker bereits in früheren Veröffentlichungen formuliert, wobei er aber an Stelle der Effizienz den Begriff der Produktivität verwandt (vgl. Drucker 1963, S. 54ff.; 1955, S. 39ff.). C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme 23 tionen überlegen ist und ein höheres Output-Input-Verhältnis (= Produktivität) erbringt. Mit Bezug zum Wettbewerbsvorteil liegt ein Effizienzvorteil dann vor, wenn die vom Unternehmen zur Leistungserstellung eingesetzten Ressourcen in einem günstigeren Output-Input-Verhältnis stehen als das bei der Konkurrenz der Fall ist. Daraus resultieren Produktivitätsvorteile und damit i.d.R. Kosten- und Preisvorteile. Darüber hinaus bedeutet interne Effizienz aber auch, dass es darum geht organisatorische Gestaltungsformen zu finden, welche die bestmögliche Nutzung des Unternehmenspotentials sowie gesamtstrategiekonforme Einzelentscheidungen ermöglichen. - Die Effektivität stellt allgemein auf den Vergleich zwischen einem angestrebten Ziel und der tatsächlich realisierten Zielerfüllung ab. Sie beschreibt somit das Verhältnis zwischen geplanten Soll-Werten und tatsächlich erreichten Ist-Werten. Mit Bezug zum Wettbewerbsvorteil liegt hohe Effektivität bei einer Entsprechung zu dem Kundenwunsch vor, d.h. die Sicherung der externen Effektivität folgt dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit auf den Märkten zu gewährleisten und so die vorhandenen Marktpotentiale ausschöpfen zu können. Ein Effektivitätsvorteil liegt vor, wenn ein Unternehmen die Anforderungen der Kunden besser erfüllt als die Konkurrenz. Das wiederum impliziert, dass ein Unternehmen über bessere Kundenvorteile verfügt, woraus dann i.d.R. auch positive Effekte auf Absatzmenge und/ oder Preise resultieren. Theoretische Ansätze, die beide Perspektiven in zufriedenstellender Form abzubilden in der Lage sind, sind der „market-based view" und der „resource-based view". Das industrieökonomische marktorientierte Management ist auf die Führung des Unternehmens alleine vom Markt her fokussiert. Dabei sind – pauschal gesprochen – die Stärken und Schwächen eines Unternehmens konsequent an die Chancen und Risiken des Marktes anzupassen (Outside-Inside-Perspektive). Ziel ist es, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, um die Unvollkommenheit des Marktes so auszunutzen, dass eine monopolistische Rente entsteht. Damit wird die Effektivität besonders betont. Im ressourcenorientierten Ansatz wird die nachhaltige Entwicklung von spezifischen Ressourcen sowie die interne Sicht der Führung von Unternehmen in den Vordergrund gestellt (Inside-Outside-Perspektive). Die Grundüberlegung dazu ist einfach: Wenn alle Unternehmen prinzipiell Zugang zu allen Ressourcen haben, dann sind monopolartige Positionen langfristig nicht mehr zu halten. Gelingt es aber, unternehmensspezifische Ressourcen aufzubauen und diese zu Kernkompetenzen zu machen, dann ist ein Schutz vor Konkurrenten eher möglich. Damit liegt der ressourcenorientierten Sichtweise eine andere Perspektive der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen und der Erklärung des Unternehmenserfolges zu Grunde. Während die industrieökonomische Sicht davon ausgeht, dass Unternehmen sich über geeignete Wettbewerbsstrategien an die Umwelt anpassen, liegt beim ressourcenorientierten Ansatz der Fokus im Unternehmen. Dieses entwickelt aktiv seine Strategien und Kompetenzen und bringt diese dann auf den Markt. Die Kombination beider Ansätze ist zur Erklärung der Unternehmensrealität sicherlich am treffendsten, aber beide Ansätze können für die Zwecke dieses Buches wie in Abbildung 1.9 den Wettbewerbszielen zugeordnet werden. Korrespondierend zu den Effektivitäts- und Effizienzüberlegungen können ebenso Wettbewerbsstrategien betrachtet werden, wobei hier exemplarisch auf die generischen Strategien von Porter zurückgegriffen wird, da diese parallel zur Value Chain entwickelt wurden, aber keinesfalls erschöpfend oder unkritisch zu sehen sind (vgl. Swoboda 2013). Porter teilt in einer Matrix die Wettbewerbsstrategien danach ein, welchen Wettbewerbsvorteil sie anstreben und auf welche Märkte sie ausgerichtet sind. 24 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen Abbildung 1.9: Grundlegende Zielorientierungen im Wettbewerb Dabei unterscheidet er – neben der Konzentration auf Schwerpunkte – die strategischen Wettbewerbsvorteile der Kostenführerschaft und der Differenzierung (siehe Abbildung 1.10). Abbildung 1.10: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Quelle: Porter 2010, S. 38. - Die Differenzierung (auch als Qualitätsführerschaft bezeichnet) besteht darin, das Leistungsprogramm des Unternehmens zu differenzieren, um etwas Einzigartiges innerhalb einer Branche zu schaffen. Dies bewirkt höhere Preisbereitschaften. Leistungen, welche die Anforderungen der Nachfrager auf Grund spezifischer Leistungseigenschaften besser erfüllen als Konkurrenzleistungen sind innovative, qualitativ hochwertige oder besonders auf die Nachfrageranforderungen abgestimmte Angebote. - Die Kostenführerschaft (auch als Preisführerschaft bezeichnet) besteht darin, einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche durch eine Reihe von Maßnahmen zu erlangen, u.a. das Ausnutzen des Erfahrungskurveneffektes. Grö- ßere Absatzmengen – ggf. bei aus Nachfragersicht ähnlichen Produkten – lassen sich über Preisvorteile erzielen, die aus wirtschaftlicher Sicht auf Dauer nur angeboten werden können, wenn es auch über eine entsprechend günstigere Kostensituation verfügt. Differenzierung und Kostenführerschaft sind nach Porter „generische Wettbewerbsstrategien“, die beide zu hohen Return on Investment (ROI = Gewinn ∕ eingesetztes Kapital) führen. Während die Differenzierung jedoch auf Grund der spezifischen Ausrich- D. Fallstudie: Zara 25 tung der Leistungsangebote an spezifische Kundenanforderungen tendenziell mit nur geringen Marktanteilen eines Unternehmens einhergeht, erfordert die Kostenführerschaft große Marktanteile, um über die damit verbundenen hohen Produktionsmengen Kostensenkungen v.a. über Größenvorteile zu erreichen. Porter empfiehlt den Unternehmen deshalb eine klare Ausrichtung im Wettbewerb auf eine der beiden Strategien, da diese unterschiedliche Konsequenzen für die Gestaltung der betrieblichen Leistungsprozesse besitzen, während ein Strategiemix zu Zielkonflikten führt und das Risiko eines „stuck in the middle“ erhöht, das mit Nachteilen im Wettbewerb und Gewinneinbußen verbunden ist. D. Fallstudie: Zara1 I. Darstellung des Unternehmens Das Unternehmen Zara ist eine Tochtergesellschaft der spanischen Inditex-Gruppe, eines der weltweit größten Unternehmen im Fashion-Bereich. Inditex wurde im Jahre 1975 von Amancio Ortega in La Coruña gegründet. Heute handelt es sich um eine fast vollständig vertikal integriertes Unternehmen mit hoher Kontrolle der Value Chain, um insbesondere eine möglichst hohe Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenbedürfnisse zu erzielen. Zeit ist daher der wichtigste Erfolgsfaktor, wichtiger bspw. als die Fertigungskosten. Die vertikale Integration ermöglicht eine Verkürzung der Lieferzeiten und bietet hohe Flexibilität, sodass die Lagerbestände und auch das Moderisiko minimiert werden. Diese Philosophie spiegelt sich im nachfolgend behandelten Geschäftsmodell wider. Tabelle 1.1: Charakterisierung von Inditex Vertriebsmarke Kurzcharakterisierung Umsatz 2011 Anzahl Outlets Mio. EUR in % Europa Amerika Asien/ Afrika Zara Trendmode für Damen, Herren sowie Kinder 8.938 64,8 1.080 207 344 Bershka Kleidung für jugendliche Avantgarde-Konsumenten 1.316 9,5 628 66 117 Massimo Dutti Höchst anspruchsvoller Mode bis zu Freizeitkleidung für Männer und Frauen 1.013 7,3 453 36 85 Pull & Bear sportliche Freizeitkleidung für junge Konsumenten 957 6,9 588 46 113 Stradivarius modische Kleidung und Accessoires für jungeKonsumenten. 871 6,3 567 10 07 Oysho Dessous und Accessoires für weibliche Konsu-menten 313 2,3 393 36 54 Zara Home Einrichtungsgegenstände, Heimtextilien, Ge-schirr, Dekoration 317 2,3 261 18 31 Uterqüe modische, hochwertige Handtaschen, Schuhe,Schmuck, Accessoires für Männer und Frauen 68 0,5 69 6 8 Summe 13.793 100,0 4.039 425 759 Quelle: www.inditex.com, 08. Juni 2012. Der Erfolg von Inditex ist enorm. Der Umsatz stieg seit dem Jahr 2000 um durchschnittlich 17% p.a. und der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) um durchschnittlich 20%. 1 Die Fallstudie wurde entnommen aus Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 700ff. und auf Basis des Inditex Geschäftsberichts 2011 sowie den Angaben auf www.inditex.com, 08. Juni 2012, aktualisiert.

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References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen