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B. Bedeutung der Verknüpfung von Produktion, Logistik und Beschaffung in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 260 - 268

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_260_1

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Achtes Kapitel Interdependenzen zwischen den Supply Chain-Prozessen A. Gegenstand Die Rolle von Produktion, Logistik und Beschaffung und des Supply Chain-Managements innerhalb einer Organisation hat sich über die letzten Jahrzehnte hinweg beträchtlich verändert. In den 1970er Jahren war Supply Chain-Management hauptsächlich als Logistik bekannt und beschränkte sich auf die Integration von Lagerung und Beförderung innerhalb des Unternehmens. Damals lagen die Zinssätze in den meisten Ländern im zweistelligen Bereich und zwangen Unternehmen, dem Einsatz ihres Kapitals eine besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Selbst Bemühungen, Fertigungs- und Lieferdurchlaufzeiten und folglich Sicherheitsbestände zu reduzieren, wurden unternehmensintern ausgerichtet, da Durchlaufzeiten hauptsächlich als Eingangsinformationen für die Prognose- und Beschaffungsprozesse gesehen wurden. In den Folgedekaden lag der Fokus auf der Neuausrichtung der Kostenstrukturen innerhalb der Liefer- oder Logistikkette, wodurch die Aufmerksamkeit nun darauf gelegt wurde die Aktivitäten der Lieferkette zu integrieren, um dadurch die Betriebskosten und den Kapitalansatz zu verringern, aber auch, um den Service zu verbessern und damit höhere Umsätze und Rentabilitäten zu erzielen (vgl. Poluha 2010, S. 31; Christopher 1998). Dies war sicherlich eine erste Brücke zur integrativen Betrachtung von Produktion, Beschaffung und Logistik. Heutzutage weisen die drei Supply Chain- oder Demand-Supply- Aktivitäten vielfache Zusammenhänge auf und das Supply Chain-Management ist durch einen integrativen Charakter geprägt. Für das grundsätzliche Verständnis sollen nachfolgend zwei Aspekte besonders betont werden: Erstens solche Interdependenzen, die aus der grundsätzlichen Struktur moderner Supply Chains und insbesondere aus der Verzahnung der Wertschöpfungsfunktionen eines Unternehmens mit den von Lieferanten, Logistikdienstleistern oder Auftragsproduzenten resultieren. Zweitens sollen solche Interdependenzen angesprochen werden, die sich aus der zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen – insbesondere von Produktionsunternehmen – ergeben. Denn spätestens hier wird die Komplexität moderner und an vielen Standorten der Welt durchzuführender Produktions-, Logistik- und Beschaffungsaktivitäten deutlich. B. Bedeutung der Verknüpfung von Produktion, Logistik und Beschaffung Wie angesprochen, ist die synonyme Verwendung der Begriffe Supply Chain- Management und Logistik nicht sinnvoll, da die Logistik sich v.a. mit den Güterflüssen eines Unternehmens beschäftigt, während das Supply Chain-Management die Informations-, Güter- und Geldströme zu den Geschäftspartnern, im kompletten Netzwerk von den Rohstofflieferanten bis hin zum Endverbraucher, aus einer prozessualen Sicht betrachtet (vgl. Poluha 2010, S. 8ff). Supply Chain-Management ist also durch eine integra- 246 Achtes Kapitel: Interdependenzen zwischen den Supply Chain-Prozessen tive Sichtweise der Prozesse gekennzeichnet, was auch in der folgenden Definition zum Ausdruck kommt. Der Supply Chain-Prozess zielt auf die physische Versorgung der Abnehmer mit Gütern („demand supply“). Er umfasst Beschaffungsprozesse, Operation (Leistungserstellung) und die Versorgung mit Gütern (Logistik) und zwar unter Berücksichtigung externer Schnittstellen (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 221ff.). Insofern wird der Supply Chain-Prozess umfassender, aus ganzheitlicher Sicht als Integration der Aktivitäten Produktion, Logistik und Beschaffung verstanden, wobei diese Integration exemplarisch einerseits aus der Sicht von produzierenden Unternehmen und von Handelsunternehmen und andererseits aus der Sicht internationaler Unternehmen betrachtet wird. Integration der Supply Chain-Aktivitäten bei Produzenten und Händlern Eine integrative Sicht ist bei produzierenden Unternehmen dann naheliegend, wenn der Sachverhalt der unterschiedlichen Einbindung von Lieferanten in die Produktion eines Unternehmens in Betracht gezogen wird. Wie im Rahmen der Beschaffung angedeutet sinkt der Grad der vertikalen Integration (Fertigungstiefe) produzierender Unternehmen und damit steigt nicht nur der Wertschöpfungsanteil der Lieferanten, sondern zugleich auch nicht selten deren F&E-Anteil. Die Lieferanten liefern nicht nur einzelne Teile, sondern gesamte Module oder Systeme und übernehmen damit die Produktion für ein produzierendes Unternehmen. Die Zukunft liegt in der Zulieferung: Mittelständische Unternehmen sollen vom Outsourcing der Großunternehmen profitieren Mittelständische Unternehmen sind zunehmend gefragt, z.B. als Zulieferer, als Dienstleister, als Entwicklungspartner, als Wegbereiter neuer Technologien oder als Anbieter von Nischenprodukten. Mit dieser Botschaft wurde die Gemeinschaftsveranstaltung der IKB-Bank, des BDI und der Stiftung Industrieforschung zu „Zukunftstrends für den Mittelstand, neue unternehmerische Chancen durch Outsourcing, Restrukturierung und Vernetzung“ eröffnet. Hinweise, dass der VW-Konzern ein Einkaufsvolumen von 60 Mrd. EUR hat, weckten das Interesse der Zuhörer. Offen blieb aber, in welchem Umfang die deutschen Mittelständler davon profitieren. Die Aussage, VW wolle „bevorzugter Kunde ausgewählter Lieferanten“ sein und ihnen „attraktive Volumina“ bieten, machte deutlich, dass kleinere Unternehmen direkt kaum Aufträge zu erwarten haben. Demgegenüber will die Degussa AG „die nicht originären Teile der Wertschöpfungskette abgeben“, so Vorstand Carl Voigt. Da 70% der Chemie- Unternehmen in Deutschland zwischen 20 und 200 Mitarbeiter haben und damit mittelständisch sind, wird auch diesen die Auslagerung zugutekommen. Voigt sieht daher in der gegenwärtigen Entwicklung „sehr viel Musik für die mittelständische Industrie“. Die meist mittelständischen deutschen Automobilzulieferer profitieren derzeit von der unerwartet kräftigen Erholung des Autoabsatzes weltweit. Doch der Zwang zur weiteren Internationalisierung ihrer Produktion legt die Messlatte immer höher. Erfolgreiches Wachstum setzt langfristige jährliche Wachstumsraten bei Umsatz und Ertrag von mehr als 5% (und zwar im Gleichgewicht) voraus und die enormen Investitionen tätigen zu können, so das Ergebnis einer Studie. Mittelständische Zulieferer müssen ferner ihre Marktposition in den nächsten 15 Jahren nicht verschlechtern und die Gefahr von Übernahmen oder der Verschlechterungen ihrer Wettbewerbsfähigkeit vermeiden. Die Verbindung mit den Kunden in Produktion und Logistik wird noch essenzieller werden. Quelle: Handelsblatt, 28. Mai 2003 und 25. November 2010. Abbildung 8.1 zeigt nicht nur eine Lieferantenpyramide, sondern deutet auch an, welche Wertschöpfungstiefe die Lieferanten für ein fokales Unternehmen übernehmen, das dann B. Bedeutung der Verknüpfung von Produktion, Logistik und Beschaffung 247 ein umfassendes Supplier-Relationship-Management (SRM) aufbauen muss. Dargestellt sind die Zulieferer eines Original-Equipment-Manufacturer (OEM), der Sitzsysteme herstellt, wobei eine leichte Abstraktion dieser Abbildung auch im Hinblick auf einen Automobilhersteller möglich ist, der ebenso System-, Modul-, Komponenten- und Teilelieferanten hat. Im Hinblick auf die Integration der Beschaffung und der Produktion können diese Typen wie folgt charakterisiert werden (vgl. Heß 2010, S. 146ff.): - Ein Systemlieferant übernimmt die umfassende Verantwortung für Technik, Qualität, Kosten und Liefertermine ganzer Sitzsysteme. Dabei werden Systeme funktionsorientiert abgegrenzt, d.h. der Systemlieferant hat das „technische“ und „kaufmännische“ Funktionieren im Rahmen des Gesamtsystems (Auto) zu verantworten. Auf Basis bspw. eines Lastenhefts entwickelt der Systemlieferant „sein“ System bis zu den definierten Schnittstellen, z.B. mechanische Verankerung der Sitze im Fahrzeug oder elektronische oder elektrische Verknüpfungen für Sitzheizung und Sitzeinstellung. Er montiert und produziert die Sitze zusammen mit den Vorlieferanten. Ihm ist i.d.R. selbst überlassen ob er das System selbst fertigt oder Vorlieferanten einbindet. Er verantwortet ferner das Qualitätsmanagement und die termingerechte Anlieferung. - Modullieferanten liefern komplexe, einbaufertige Baugruppen, die durch eine eindeutige und physikalisch-logistische Abgrenzbarkeit gekennzeichnet sind, z.B. Kopfstützen oder Sitzsteuerungsgeräte. Über die Varianz der Module und der Möglichkeit, die einzelnen Varianten zu kombinieren ergibt sich die Varianz des Systems. Ein Modullieferant ist i.d.R. in die Entwicklung eingebunden (ohne Systemverantwortung); dessen Verantwortung liegt in der kostengünstigen und termingerechten Produktion. - Der Kontakt mit Komponenten- und Teilelieferanten entspricht einer klassischen Beschaffungsaufgabe zum Einkauf von z.B. Sitzgestellen, Rohren, Polsterungen, Stoffbezügen oder Befestigungsmaterialien. Die technischen Spezifikationen werden üblicherweise vom Abnehmer definiert und kontrolliert, ebenso wie Vorgaben bzgl. Kosten, Termine und Qualität. Abbildung 8.1: Lieferpyramide am Beispiel Sitzsysteme in der Automobilproduktion Quelle: in Anlehnung an: Heß 2010, S. 146. OEM Syestemlieferant (Systemintegrator) Modullieferant Komponentenlieferant Teilelieferant Sitzsystem Kopfstütze Armlehne Sitzheizung Polsterungen Befestigungen Rohre Stoffe Bezüge 248 Achtes Kapitel: Interdependenzen zwischen den Supply Chain-Prozessen Wie angedeutet, besteht eine enge Beziehung zwischen Beschaffung und Logistik, wie auch zur Produktion, wenn die Anlieferung der Teile, Module oder Systeme JiT an die Produktion durch die Lieferanten verantwortet wird. Automobilzulieferer: Die Lieferung landet direkt auf dem Laufband Der Tübinger Automobilzulieferer Sidler Automotive GmbH & Co. KG versorgt seit 80 Jahren die Automobilindustrie mit Zubehörteilen. Diese Branche wird geprägt durch eine stetige Zunahme an JiT-Produktionsverfahren, bei der die Beschaffung parallel zum Fertigungsprozess erfolgt. So sieht sich der Zulieferer vor dem Problem, dass seine Kunden die gewünschten Teile nicht mehr lagern, sondern dann geliefert haben möchten wenn sie benötigt werden. Rund 40% der Kunden, darunter Daimler, Toyota und Ford, werden bereits von Sidler mit Innenraumleuchten, Aschenbechern und Ablagen JiT beliefert und die Nachfrage steigt kontinuierlich an. Für den Zulieferer ist die Umstellung auf JiT-Belieferung zunächst mit Risiken behaftet, da Lieferschwierigkeiten mit hohen Vertragsstrafen geahndet werden. Zudem steigen die Lagerhaltungskosten des Zulieferers. Dahingegen liegt der Vorteil der JiT- Lieferungen in dem Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung zum Abnehmer. Zulieferer die pünktlich und flexibel liefern können, werden langfristig zum bevorzugten Partner und nicht schnell vom Abnehmer gewechselt. Für die Automobilhersteller beinhaltet die fertigungssynchrone Beschaffung enorme Vorteile, da die Lagerfläche und die Quote an gebundenem Kapital reduziert werden kann. So organisiert das BMW-Werk in München ein Drittel seiner Beschaffung nach dem JiT-Prinzip und bekommt Getriebe, Motoren, Türverkleidungen, Scheinwerfer und viele weitere Teile direkt auf das Laufband geliefert. Quelle: Handelsblatt, 28. April 2008, S. 28. Im Konsumgüterbereich (insbesondere bei FMCG) und aus Sicht von Handelsunternehmen – die keine Produktion i.e.S. haben – besteht eine enge Beziehung zwischen der Logistik und der Beschaffung. An einer typischen Supply Chain in der Konsumgüterwirtschaft ist eine Vielzahl von Organisationen beteiligt, sodass sich ein komplexes Beziehungsgefüge in der Prozesskette ergibt. Wertschöpfungspartner, welche die Bedürfnisse des Konsumenten, als Zentrum der Bemühungen, zu befriedigen versuchen, sind (vgl. Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 593ff.): - der Handel als Gate-Keeper zum Kunden, - der Hersteller als Erzeuger der vom Kunden gewünschten Produkte, - die Logistik-Dienstleister, die inner-/überbetriebliche logistische Leistungen erbringen, - die Kreditinstitute, die in den Transfer der Zahlungsströme eingeschaltet sind, etc. Im Mittelpunkt moderner SCM-Konzepte in der Konsumgüterwirtschaft stehen einerseits kooperative Ansätze – i.d.R. zwischen Industrie- und Handelsunternehmen –, die auf eine Optimierung des Bestandsmanagements bzw. Nachschubmanagements genau so ausgerichtet sind wie auf Lösungen auf der logistischen Ebene (Verteil- und Transportlösungen). Zum anderen gehen die Kooperationen in Richtung der am Markt manifestierenden Nachfrage, die nicht nur kostenoptimal unter Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen zu erfüllen ist („demand supply“), sondern auch der Generierung neuer Güter dient („demand creation“). Diese Überlegungen münden in neuere Konzepte des Demand & Supply Chain-Managements, das weit gehend auf Informationen basiert, die moderne Warenwirtschaftssysteme liefern, so Daten über Warenkörbe, die zusammenhängend eingekauft (und an der Kasse registriert) werden, und kundenspezifische Daten, so über Kundenkarten, die eine Zuordnung der einzelnen Artikel oder Warenkörbe zu Konsumenten ermöglichen. Einzelne Module der Kooperativen werden nachfolgend kursorisch aufgegriffen: (1) Effiziente Nachschubversorgung basiert auf dem Prinzip der Supply Chain-Synchronisation, die den wesentlichen Kern des sog. ECR-Konzeptes ausmacht. Der Ansatz des Continuous Replenishment (CRP) (im Fashion-Handel Quick-Response) stellt in diesem B. Bedeutung der Verknüpfung von Produktion, Logistik und Beschaffung 249 Zusammenhang ein übergeordnetes Konzept dar. Unter CRP werden solche Strategiekonzepte zusammengefasst, welche die kontinuierliche Warenversorgung betrachten, bei der die Steuerung des Nachschubs im Handel bzw. der Produktion der Hersteller und Vorlieferanten auf der Basis der Nachfrage der Konsumenten, d.h. der Abverkaufszahlen, erfolgt. Die Grundidee setzt an der JiT-Belieferung an. Der PoS muss dementsprechend immer genau zum richtigen Zeitpunkt über die benötigte Ware verfügen. Der Waren- und Informationsfluss entlang der Supply Chain wird i.S. eines automatisierten Wiederbestellsystems im Gegensatz zu herkömmlichen Systemen auf der Basis der tatsächlichen Abverkäufe optimiert. Die Basis des Continuous Replenishment bildet eine informationstechnische Vernetzung (z.B. per EDI), anhand derer eine verbrauchsnahe Übermittlung von Abgangsdaten erfolgt. Dies sind einerseits Lagerabgangsdaten der Hersteller- und Handelsläger und weiterhin Abverkaufsdaten als „Abgangsdaten“ in den Filialen (siehe Abbildung 8.2) und ermöglicht die Synchronisation der Produktion. Durch einen optimalen Informationsaustausch werden die Reaktion auf Kundenwünsche und der Servicegrad bei gleichzeitiger Reduktion der Bestände erhöht. Auf Grund der auf diese Weise realisierbaren kürzeren „lead times“ bzw. Bestellvorlaufzeiten können die Hersteller ihre Abhängigkeit von längerfristigen und dadurch meist ungenauen Prognosedaten reduzieren. Abbildung 8.2: Bestell- und Lieferprozess auf der Basis von Abverkaufszahlen Quelle: Swoboda/Janz 2002, S. 207. (2) Das Konzept der Vendor-Managed Inventories (VMI) stellt eine spezifische Form des Lagerbestandsmanagements dar, das auf den automatischen Warennachschub ausgerichtet ist. Bei diesem Konzept wird dem Hersteller die Dispositions- und damit auch die Bestandsverantwortung übertragen. Es handelt sich somit um ein zwischen Hersteller und Handelsunternehmen stattfindendes Partnerschaftsprogramm, bei dem der automatisierte Warennachschub in der Verantwortung des Herstellers liegt. Der Hersteller bestimmt somit quasi in „Alleinregie“ über die Warenbestände im Lager des Handels. Dieses Konzept basiert auf dem permanenten Angleichen von Angebots- und Nachfragerhythmen. Der permanente Abgleich der Aktivitäten der Partner erfolgt durch kontinuierlichen Austausch der Bestands- und Abverkaufsdaten. Die Zielsetzung liegt in der Vermeidung (überflüssiger) Sicherheitsbestände auf der Handelsstufe. Die dargestellten Ungleichgewichtssituationen, 250 Achtes Kapitel: Interdependenzen zwischen den Supply Chain-Prozessen die sich entlang der Supply Chain ergeben können, führen dazu, dass in der Praxis oftmals eine „Zurückhaltung“ seitens der Hersteller gegenüber VMI-Konzepten besteht. Eine weitere relevante Form der Zusammenarbeit von Industrie und Handel im Rahmen des Lagermanagements stellt in diesem Kontext das Konzept der „Co-Managed Inventories“ (CMI) dar. Bei diesem Konzept erfolgt die Disposition weiterhin durch die Handelsunternehmen. Es findet jedoch ein breiter Informationsaustausch über alle relevanten Informationen, z.B. die Lagerbestände, die Abverkaufsentwicklung, Nachfrageprognosen, geplante Aktionen u.Ä., zwischen Handelsunternehmen und Hersteller statt. Diese Daten bilden wiederum die Grundlage für die Losgrößenentscheidungen der Hersteller. (3) Integratoren verbinden als übergreifende organisatorische Werkzeuge die kooperativen Logistik- und Absatzprozesse. Den bekanntesten Ansatz stellt hier das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) dar. CPFR stellt ein Konzept zur kooperativen Planung, Prognose und Bestandsführung dar. Im Vordergrund steht der Prozess zur Entwicklung einer Prognose der Konsumentennachfrage und darauf basierend einer gemeinsamen Planung, an welche die beteiligten Partner in der Supply Chain gebunden sind. CPFR stellt somit einen Prozess zur Entwicklung einer gemeinsamen Prognose der Konsumentennachfrage dar, welche die Planung entlang der gesamten Wertkette steuert. (4) Speed-Sourcing und integrierte Wertschöpfungsketten sind typisch für die Fashion- Branche, die seit mehreren Jahren vor einer spezifischen Herausforderung hinsichtlich des Supply Chain-Managements steht. So gilt es nicht nur, zu Saisonstart bei der Erstbelieferung eine möglichst geringe Menge in die Verkaufsstellen einzusteuern und durch Replenishment-Systeme die Nachfrage der Produkte zu erfüllen, die als abverkaufsstark identifiziert werden, sondern auch in möglichst kurzer Zeit innerhalb der Saison viele Kollektionswechsel durchzuführen. Dies erfordert schnelle Reaktionszeiten auf neueste Modetrends. Lösungsansätze hierzu sind schnellstmögliche Nachproduktion auf der Basis der Abverkaufsdaten, die kontinuierlich rückgekoppelt werden und verbrauchsnahe Produktionsstandorte. Letztlich münden diese Supply Chain-Ansätze in integrierten Wertketten, wie sie v.a. von den Fast-Fashion-Modeunternehmen (z.B. H&M, Zara) realisiert werden. (5) Enabling Technologies: Eine wesentliche Voraussetzung zur Realisierung effizienter und effektiver Lösungen ist die Verfügbarkeit informationstechnologischer Supportsysteme. Zur Unterstützung und Optimierung von Supply Chain-Prozessen sind insbesondere Nummernsysteme, Auto-ID-Systeme, Kommunikationssysteme und entsprechende -Standards sowie Stammdatenpools und Data Warehouses von Relevanz. Integration der Supply Chain-Aktivitäten bei international tätigen Unternehmen Der Zusammenhang zwischen den Wertschöpfungsaktivitäten Produktion, Logistik und Beschaffung wurden an anderer Stelle für den Fall internationaler Unternehmen verdeutlicht. Typischerweise wird dabei die Betrachtung der Konfiguration (Verteilung der Aktivität auf Länder), der Koordination (organisatorische Handhabung der verteilten Aktivitäten) und der Transaktionsformen (marktliche, kooperative oder interne Abwicklung) vorgenommen. Kursorisch können die Zusammenhänge wie folgt betrachtet werden (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 529ff.). Konfiguration: In verschiedenen Konzepten und Modellen zur Konfiguration der Beschaffung, der Operationen und der Logistik wurde in der Literatur verdeutlicht, dass die Interdependenz der Aktivitäten auf die Konfigurationsentscheidung einwirkt. So wurde bspw. in den Konfigurationsmodellen der Produktion gezeigt, dass eine wesentliche Option darin besteht, die Produktionsstandorte beschaffungsorientiert auszurichten. Bzgl. der Logistikstandorte wurde verdeutlicht, dass sie i.d.R. nicht isoliert festge- B. Bedeutung der Verknüpfung von Produktion, Logistik und Beschaffung 251 legt werden, sondern die entsprechende Produktionskonfiguration einen wichtigen Einfluss ausübt. Die Notwendigkeit, die Konfiguration der unterschiedlichen Supply Chain-Aktivitäten ganzheitlich zu sehen, zeigt sich auch darin, dass Veränderungen in der Logistik, so eine höhere Effizienz und niedrigere Transportkosten, einen wesentlichen Einfluss auf die Internationalisierung der Produktion haben. Gerade beim Aufbau international dislozierter Produktionsstätten oder – allgemeiner formuliert – beim Erschließen international dislozierter Beschaffungsquellen (zwei Aktivitäten, die durch fließende Übergänge gekennzeichnet sind) – ist auf logistische Fragestellungen, insbesondere Logistikkosten, zu achten, da diese – v.a. im internationalen Kontext – Faktorkostendifferenzen für die Produktion möglicherweise überkompensieren können. Logistische Restriktionen können u.U. auch entscheidend für die Optionen der Produktionskonfiguration sein. So wurde in der Literatur gezeigt, dass Transferrestriktionen für Produkte (z.B. sehr aufwändige logistische Prozesse auf Grund der physischen Beschaffenheit der Güter), u.U. eine dislozierte Produktion unmöglich machen. Deutlich wird das Ineinandergreifen der Aktivitäten im Modell von Cooper (1993). Seine „Logistikstrategie-Cluster“ (siehe das folgende Beispiel) stellen eine simultane Betrachtung von Produktions- und Beschaffungskonfiguration dar, bei der die entsprechenden logistischen Prozesse als Konsequenzen zu betrachten sind. Internationale Integration ausgehend von Logistik-Clustern Cooper (1993) unternimmt den Versuch einer Systematisierung unterschiedlicher internationaler Logistikstrategien (siehe Abbildung 8.3).1 Er identifiziert fünf unterschiedliche Unternehmenscluster. Jede dieser Strategien, die auch einen engen Bezug zur Produktionsund Beschaffungsstrategie aufweisen, ist im Prinzip determinierend für eine bestimmte Form der Beschaffungs- und/oder Distributionslogistik (vgl. Delfmann/Albers 2000, S. 23f.): Abbildung 8.3: Logistikstrategie-Cluster nach Cooper Quelle: Cooper 1993, S. 17ff. 1 Im Prinzip stellen die Cluster bestimmte Typen der Produktionskonfiguration dar, was die Untrennbarkeit beider Prozesse wiederum zeigt, da sie in der Logistik als Typen der Logistik zugeordnet werden. a) Invader b) Settler c) Cloner e) Outreacherd) Baron 252 Achtes Kapitel: Interdependenzen zwischen den Supply Chain-Prozessen - Unternehmen, die neue Märkte betreten, verfolgen oftmals offensive Logistikstrategien. Der Begriff „Invader“ bezeichnet die Errichtung neuer Produktionsstätten in einem neuen Markt (die auch nur diesen Markt bedienen), um Zölle auf Fertigprodukte zu umgehen, wobei die Versorgung mit Komponenten aus dem Stammland erfolgt. Es handelt sich um eine dislozierte Produktionsstättenkonfiguration mit gleichzeitig zentralisierter Lieferantenbasis. Ein Beispiel hierfür sind die japanischen Hersteller bei ihrem Eintritt in die europäischen und US-amerikanischen Märkte. - Der „Settler“ ist durch die Beschaffung von Komponenten und den Absatz in jeweils zahlreichen Ländern gekennzeichnet. Eine Produktionsstätte bedient damit jeweils mehrere Länder, ein Muster, das in der Automobilindustrie häufig vorzufinden ist. - Unternehmen, die nur bedingt Interdepenzen zwischen ihren nationalen Logistikstrategien aufweisen, z.B. auf Grund der Produkteigenschaften (niedrige Wertdichte, lokale Gründen bzw. Vormaterialien), tendieren zu einer Duplikation ihrer jeweiligen Logistikstrategien in neuen Märkten („Cloners“). Beispiele sind Coca-Cola oder McDonald’s. - Schließlich gibt es Unternehmen, die ihre Produktion geografisch stark konzentrieren, und die ganze Welt von einer einzelnen oder wenigen Produktionsstätten aus beliefern (siehe die „Weltmarktfabrik“ in Abschnitt III.2.c,). Diese werden als „Barons“ oder als „Outreachers“ bezeichnet. Der Unterschied liegt in der Sourcing-Strategie. Während „Barons“ ihre Komponenten von lokalen Lieferanten (in der Nähe der zentralen Fabrik) beschaffen (und damit in der Beschaffungslogistik sehr einfach strukturiert sind), beschaffen die „Outreachers“ weltweit, haben damit neben einer komplexen Distributionslogistik auch eine komplexe Beschaffungslogistik. Koordination: Die aktivitätenspezifische Koordination in internationalen Unternehmen ist – wenn man die Vorteile einer durchgehenden Prozessorientierung realisieren will – durch eine aktivitätenübergreifende Koordination zu ergänzen, um sog. „funktionsorientierte Silos“ zu vermeiden und entsprechend der Abläufe innerhalb des Unternehmens auch eine koordinative Verknüpfung sicherzustellen. Gerade die Prozessorientierung in der Produktion setzt eine zeitgerechte Bereitstellung von Gütern (also eine enge Verknüpfung mit den Aktivitäten Beschaffung und Beschaffungslogistik), eine effiziente Durchleitung der Güter durch die Produktion (also Abwicklung der Produktionsprozesse, inklusive der Produktionslogistik) und eine effiziente und kundenorientierte Auslieferung an die Abnehmer (also Distributionslogistik) voraus. Neuere Konzepte des Supply Chain- Managements versuchen, eine immer stärkere Verknüpfung zwischen diesen Teilprozessen zu realisieren. Dabei stellt der gewählte „Fabriktyp“ eine wichtige Determinante des Koordinationsbedarfs dar: - Bei der sog. Weltmarktfabrik müssen die Beschaffungsprozesse sowie die Beschaffungs- und Distributionslogistik auf die Produktionsaktivitäten an einem einzigen Produktionsstandort ausgerichtet werden. I.d.R. erfolgt eine relativ zentrale Koordination durch die Produktionsstätte, die entsprechend der Bedarfe ihre Produktion koordiniert (wobei die lokal konzentrierte Produktion diese Koordination vereinfacht) und daraus ihre Nachschubversorgung mit Produktionsmaterialien sowie die Beschaffungslogistik steuert. - Bei der internationalen Parallelproduktion bestehen für die Koordination der Beschaffungsprozesse zwei Optionen: Diese kann zentral (für alle Produktionsstätten gebündelt) oder dezentral (also durch die jeweilige Produktionsstätte autonom) durchgeführt werden. Bei zentraler Koordination der Beschaffung ist der Aufwand höher als bei der Weltmarktfabrik, da die Bedarfe verschiedener Produktionsstätten mit u.U. unterschiedlichen Produktionsverfahren aufeinander abgestimmt werden müssen. Zugleich ist die Koordination der Produktion und der Produktionslogistik relativ einfach, da jeweils nur lokal konzentrierte Prozesse gesteuert werden müssen. Die Koordination der Distributionslogistik ist ebenfalls durch eine eher geringe Komplexität gekennzeichnet, da die Produktionsstätten nur einen einzigen Markt bedienen. C. Literatur und Übungsfragen 253 - Die höchste Komplexität der Koordination ist bei der internationalen Verbundproduktion festzustellen, wobei eindeutige Aussagen auf Grund der Vielfalt der möglichen Ausgestaltungsformen schwierig sind. So können Verbundproduktionssysteme eher beschaffungs-, eher produktions- oder eher absatzorientiert konfiguriert sein; die übergreifende Koordination zwischen Produktion und der entsprechenden Wertschöpfungsaktivität muss daher sehr eng sein. Komplex ist die Koordination der Produktionsprozesse insbesondere in Verbindung mit den Produktionslogistikaktivitäten, da für einen effizienten länderübergreifenden Produktionsprozess eine enge Verknüpfung der jeweiligen Produktionsstufen miteinander gegeben sein und ein durchgängiger Güterfluss sichergestellt werden muss. Die Koordination von Beschaffungs- und Produktionsprozessen sowie den dazugehörigen Logistikprozessen durch entsprechende IT-Systeme ist in der Praxis bereits relativ weit fortgeschritten, so Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme und CIM-Systeme, die aus den Anforderungen der Produktion die entsprechenden materialwirtschaftlichen Konsequenzen berechnen und logistische und beschaffungsorientierte Prozesse automatisch auslösen. Das Logistical Resource Planning verknüpft die Fertigungs- und Beschaffungsplanung (inklusive der Beschaffungslogistik) weiter gehend mit den logistischen Prozessen der Distribution und ermöglicht damit eine aktivitätenübergreifende Koordination. Die innerhalb der jeweiligen Wertschöpfungsaktivitäten zu behandelnden Koordinationsmechanismen zeigen ebenfalls deutliche Zusammenhänge. Bei einer idealtypischen, anreizkompatiblen Gestaltung der Transfer- bzw. Verrechnungspreise wird bspw. versucht die internen Produktionsstufenverknüpfungen in einen marktlichen Wettbewerb zueinander stellen und den Wettbewerb zwischen externen Lieferanten zu fördern. Transaktionsformen: Die Überlegungen zur Koordination durch Verrechnungspreise zeigen zugleich, dass die Übergänge zu externen Lieferanten fließend sein können, womit auch deutlich wird, dass der Übergang von der Fremdproduktion (als der Wertschöpfungsaktivität Produktion zuzuordnende Funktion) zur Beschaffung fließend ist. Entlang der Wertschöpfungskette vom Lieferanten hin zum Unternehmen selbst ist also die Frage der Transaktionsform zugleich eine Frage der Gestaltung der unternehmensübergreifenden vertikalen Kette. Dies gilt auch für die Frage der Logistik. So ist zu entscheiden, ob ein MNU die Logistik in die eigene Verantwortung nimmt oder vom Lieferanten durchführen lässt. JiT-Konzepte, bei denen MNU von ihren Lieferanten unmittelbar produktionssynchron beliefert werden, entsprechen einer Transaktionsformentscheidung, bei der die Logistik durch die Lieferanten erbracht wird; die Logistik-Lösung ist in diesen Fällen in die Beschaffungsprozesse integriert. Auch bzgl. der Transaktionsformenüberlegungen zeigt sich die Notwendigkeit einer simultanen Betrachtung des gesamten Supply Chain- Prozesseses. C. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Poluha, R.G. (2008): Quintessenz des Supply Chain Managements – Was Sie wirklich über Prozesse in Beschaffung, Fertigung, Lagerung und Logistik wissen müssen, Heidelberg u.a. Zentes, J.; Swoboda, B.; Foscht, T. (2012): Handelsmanagement, 3. Aufl., München. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2004): Internationales Wertschöpfungsmanagement, München

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References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen