Content

B. Bedeutung der Verknüpfung von F&E/Innovation und Marketing in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 146 - 152

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_146_1

Bibliographic information
Viertes Kapitel Interdependenzen zwischen den Marktbearbeitungs-Prozessen A. Gegenstand Die Rolle von Marketing und F&E innerhalb einer Organisation hat sich über die letzten Jahrzehnte hinweg beträchtlich verändert. Während beide Wertschöpfungsfunktionen in den 1970er Jahren bei vielen Unternehmen noch nicht die zentralen Engpässe bildeten, wandelte sich dieses in der Folgezeit, zunächst in forschungsintensiven Branchen und dann zunehmend im Konsumgüter- und Dienstleistungsbereich. Dies war die erste Brücke zur integrativen Betrachtung von Marketing und F&E. Heutzutage weisen die zwei Marktbearbeitungsprozesse vielfache Zusammenhänge auf, wie sie insbesondere am Beispiel des Innovationsprozesses verdeutlicht wurden. Für ein weitergehendes Verständnis sollen nachfolgend zwei Aspekte besonders betont werden: Erstens sollten solche Interdependenzen angesprochen werden, die bei Marktinnovationen („market pull“) insbesondere aus dem Wechselspiel von marktorientierten Prozesses der Analyse, der F&E-orientierten Prozessen der bedürfnisadäquaten Produktentwicklung und dem marktorientierten Prozessen der Vermarktung neuer Produkte resultieren. Zweitens sollen solche Interdependenzen angesprochen werden, die sich aus der zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen – insbesondere von Produktionsunternehmen – ergeben, denn spätestens hier wird die Komplexität eines modernen und an vielen Standorten/ Ländern dieser Welt durchzuführenden Absatz- und F&E-Entwicklungsprozesses deutlich. Letztere umfassen die länderübergreifende Konfiguration und Koordination der Grundlagenforschung („technology push“) und der marktorientierten Forschung („market pull“), mit den Herausforderungen der Kombination von Marketing- und F&E-Prozessen in auszuwählenden ausländischen Volumenmärkten vs. nur dem Heimatmarkt. B. Bedeutung der Verknüpfung von F&E/Innovation und Marketing Wie angedeutet, stellen vielfach Autoren die starke Verflechtung von Marktorientierung und Innovationsausrichtung zur Begründung des Unternehmenserfolges heraus. Hurley/Hult (1998, S. 45) betonen die unternehmensinternen Lernprozesse, i.S. eines besseren Verständnisses der stetig im Wandel befindlichen Kundenbedürfnisse, als Triebfeder beider Funktionen. Die zentrale Aufgabe des Marketing liegt dabei – wie hervorgehoben – in der Erforschung der Absatzmärkte, um so mögliche Kundenanforderungen bereits in die Designphase von Produkten einbringen und Differenzierungen von Konkurrenzangeboten vornehmen zu können. Nur auf diese Weise lassen sich – so die Annahme – erfolgreiche Leistungsangebote kreieren, die über entsprechende Umsatzerfolge wiederum die Ressourcenausstattung eines Unternehmens sichern und damit die „Lebensfähigkeit“ eines Unternehmens aufrechterhalten. Innovationen bilden im Verständnis der obigen Aussage den Wachstumsmotor der Unternehmung, da sie 132 Viertes Kapitel: Interdependenzen zwischen den Marktbearbeitungs-Prozessen die Voraussetzungen für Differenzierungsquellen und verbesserte Produktlösungen darstellen (Drucker 1955, S. 37ff.). In der Konzeption dieses Buches wurden somit die Wertschöpfungsaktivitäten, F&E sowie Marketing zum Marktbearbeitungs-Prozess zusammengefasst, weil sie im Wesentlichen auf den Kunden und die Erfassung und Befriedigung seiner Bedürfnisse durch neue, marktorientierte Produkte zielen (siehe Abbildung 4.1). Diese enge Verbindung zwischen Marketing und F&E besteht sowohl für den Fall, dass die Innovation durch eine technische Neuerung angestoßen wird („technology push“) und „nur“ vom Marketing am Markt positioniert werden muss, als auch für den Fall, dass die ausschlaggebende Idee vom Absatzmarkt stammt („market pull“) (vgl. Fisch 2001, S. 122). Abbildung 4.1: Schnittstelle zwischen Marketing sowie F&E Quelle: in Anlehnung an Ebner/Walti 1996, S. 26. Darüber hinaus gilt, dass in den heutigen eher als gesättigt zu bezeichnenden Märkten sich der ökonomische Erfolg um die Erzeugung des Unterschieds in Form eines neuen Produkts, neuer Werkstoffe, einer neuen Dienstleistung oder eines visionären Geschäftsmodells dreht. Neben den genannten Einzelphänomenen der nachfragerseitigen, konkurrenzseitigen und Umfeldfaktoren stellen in der heutigen Wirtschaft nach wie vor die technischen Neuerungen die zentrale Ursache für die gesteigerte Innovationsbedeutung dar. Besonderheiten im Computerbereich Gerade im Computerbereich haben in den letzten Jahrzehnten dramatische technische Entwicklungen stattgefunden, einhergehend mit einer substantiellen Veränderung der Kostenrelationen, die aus dem teuren wissenschaftlichen Instrument „Großrechner“ das Massenprodukt „PC“ formte und die Informationsverarbeitung im wahrsten Sinne des Wortes popularisiert hat (vgl. Mattern 2008, S. 3f.; Lipp 2004, S. 19ff.). Ursächlich hierfür ist der rasante Fortschritt der Mikroelektronik, welcher inzwischen fast schon eine Selbstverständlichkeit ist: Schon seit Jahrzehnten verdoppelt sich etwa alle 18 Monate die Verarbeitungsgeschwindigkeit von Computern, und es scheint mit einer erstaunlichen Präzision und Konstanz das bereits Mitte der 1960er Jahre von Gordon Moore aufgestellte „Gesetz“ zu gelten (vgl. Moore 1965, S. 114ff.), welches eine Prognose zur Entwicklung der Leistungsfähigkeit von integrierten Schaltkreisen formuliert und dabei gleichzeitig einen Zusammenhang zur Entwicklung der Marktpreise formuliert. Belege für die hohen Innovationsraten lassen sich in nahezu allen Wirtschaftszweigen finden. Stellvertretend sei hier nur die Innovationsrate im Bereich Elektrotechnik genannt, die im Jahre 1999 bei fast 70% lag (vgl. Specht/Beckmann/Amelingmeyer 2002, S. 11). Kundenbedürfnisse (Wettbewerb) (Funktionale) Spezifikation Anwenderverständnis (Erkennung von Kundenbedürfnissen und -gruppen) Marketing (Technische) Spezifikation (Technische) Lösung F&E (Technisches) Fachwissen (Entwicklung der Angebote, z.B. Innovationen, Neuprodukte) Vermarktung (Marketing-Mix) Marketing Kundenbezogene Maßnahmen (Vermarktung der Angebote, z.B. Produkt-/Distributionspolitik) B. Bedeutung der Verknüpfung von F&E/Innovation und Marketing 133 Eine erfolgreiche Innovationstätigkeit ist somit nur durch ein wirksames Zusammenspiel von Marketing und Innovation erzielbar, wenn auch Schnittstellenprobleme zwischen F&E und Maketing bestehen (vgl. hierzu bspw. Wolfrum 1994). Gefordert ist eine konsequente, systematische und markt-/kundenorientierte Innovationspolitik. Letztere kann mit Supply Chain-Prozessen verbunden werden, wie in Abbildung 4.2 für den Fall der Produktion verdeutlicht. Wie angedeutet, gilt es hierbei, nach der Maßgabe der Effektivität, die richtigen Produkte den richtigen Nachfragern zu offerieren, da nur hierüber entsprechende Erlöse zur Deckung der Produktions-, Vertriebs- oder Vermarktungskosten erzielt werden können. Unmittelbar hiermit korrespondiert der zweite Schritt der unternehmerischen Wertschöpfung, die Erstellung dieser Produkte. Dieser Bereich, in dem aus verschiedenen Inputgrößen die letztlich am Markt absetzbaren Güter resultieren, konzentriert sich auf die „Innensicht“ eines Unternehmens. Hier stehen die verfügbaren Produktionsmöglichkeiten und Kapazitäten im Vordergrund. Dabei gilt es, unter Berücksichtigung der Effizienzprämisse aus einer Vielzahl an Inputgrößen und hieraus resultierenden Kostengrößen absatz- bzw. marktfähige Produkte zu erstellen. Abbildung 4.2: Verbindung von marktorientierten Prozessen und Operationen Allerdings ist es keinesfalls klar, inwiefern die Kundenorientierung oder Innovationsorientierung eines Unternehmens stärker auf den Erfolg wirken, d.h. wie diese beiden Größen interagieren. Zwei optionale Interaktionen sind vorstellbar: - Kunden- und Innovationsorientierung werden weit gehend nebeneinander gestellt (i.S. unabhängig gesehen) und bestimmen damit beide den Erfolg. - Kunden- und Innovationsorientierung sind interdependent, wobei die Kundenorientierung die Innovationsorientierung stützt und diese dann den Unternehmenserfolg bedingt. Han/Kim/Srivastava (1998) zeigen in ihrer Studie das Vorliegen des zweiten Falles. Die Innovationsorientierung eines Unternehmens bestimmt eindeutig den Unternehmenserfolg. Demgegenüber bestimmt die Kundenorientierung nicht alleine den Unternehmenserfolg, sondern sie verstärkt die Wirkung der Innovationsorientierung auf den Unternehmenserfolg. D.h., die Wirkung der Kundenorientierung auf den Unternehmenserfolg wird vollständig mediiert durch die Innovationsorientierung eines Unternehmens. Grundsätzlich belegen empirische Studien zur Innovationstätigkeit, dass sowohl Produkt-, als auch Prozessinnovationen einen stark positiven Einfluss auf das Wachstum eines Unternehmens in Bezug auf die Verkaufsvolumina und die Zahl an Angestellten aufweisen (vgl. z.B. für irische Unternehmen basierend auf Daten des „Irish Innovation Panel“ Roper/Du/Love 2008, S. 31). 134 Viertes Kapitel: Interdependenzen zwischen den Marktbearbeitungs-Prozessen Integration der Marktorientierten Aktivitäten bei international tätigen Unternehmen Die Ausgestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten Marketing und insbesondere F&E ist besonders interessant bei MNU, die in hunderten von Absatzmärkten tätig sind und zugleich F&E-Aktivitäten in verschiedenen Ländern durchführen können oder müssen. Besonders vordringlich ist dies bei dem Blick auf den Innovationsprozess als Ganzes, da sich dabei bereits die Frage stellt, welche Bedürfnisse von welchen Kunden – i.S. von in welchem Land – den Ausgangspunkt der Betrachtung bilden. Die zwei Extrema sind dann: (1) Analyse der Kunden im Heimatmarkt (alternativ identischer einer Kunden(gruppe) weltweit) vs. Analyse der unterschiedlichen Kunden(-bedürfnisse) in jedem einzelnen Auslandsmarkt. Während derartige internationale Ausgestaltungsoptionen der Wertschöpfungsaktivitäten Marketing und F&E/Innovation in MNU in der Literatur breit diskutiert werden (vgl. im Überblick Zentes/Swoboda/Morschett 2004), erfolgt der Blick auf die interdependente Gestaltung beider Wertschöpfungsfunktionen in MNU relativ selten. Typisch ist dabei jedoch die Betrachtung von drei Aspekten: Konfiguration (i.S. der Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf Länder), Koordination (i.S. der organisatorischen Handhabung der verteilten Wertschöpfungsaktivitäten) und Transaktionsformen (i.S. der marktlichen, kooperativen oder internen Ausgestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten). Kursorisch können die Zusammenhänge wie folgt betrachtet werden, wobei – in Literatur und Praxis – zwischen Forschungsstandorten, i.S. von Standorten, die Grundlagenforschung betreiben und Entwicklungsstandorten, i.S. von Standorten, die marktfähige, adaptierte Produkte entwickeln, unterschieden wird. Standortwahl für F&E-Aktivitäten Empirisch zeigt sich – bei einer weltweiten und branchenneutralen Betrachtung –, dass Unternehmen oft ihre Forschungsstandorte in den USA an der Westküste und nördlichen Ostküste, in Europa in Großbritannien und in Deutschland, sowie in Japan in der Kanto- Kansai-Region ansiedeln. Entwicklungszentren sind sehr viel weiter über alle Triaderegionen verteilt und auch in Australien, Südostasien, Südafrika und Teilen Südamerikas vorzufinden. Quelle: Boutellier/Gassmann/Zedtwitz 2008, S. 143. Konfiguration: In vielfachen Ansätzen wird die Konfiguration von Marketing und F&E in der Literatur behandelt. Verschiedene Motive/Ziele liegen der absatzseitigen Internationalisierung und einer international verteilten F&E zugrunde. Folgende Ziele sind für eine internationale F&E vordringlich (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 537ff.): - das Ausnutzen von Kostenunterschieden, z.B. Lohnkostenunterschieden, - die Erhöhung der F&E-Geschwindigkeit, z.B. durch internationale Arbeitsteilung und die Nutzung moderner I&K-Technologien, - der Zugang zu knappen Produktionsfaktoren und die Nutzung komplementärer Ressourcen, z.B. qualifiziertes Forschungspersonal, Venture-Kapital oder der für die F&E notwendigen Rohstoffe bzw. klimatischen Bedingungen, - die Streuung von Risiken, die Förderung der Flexibilität und die Erhöhung der Innovationskraft, u.a. durch bewusste Duplizierung bzw. Multiplizierung der Aktivitäten, - das Umgehen rechtlicher Restriktionen bzw. hoher Regulierungsdichte im Heimatland, z.B. Local Content-Vorschriften, rechtliche Auflagen (in der Gentechnologie). Die Interdependenz der Marketing und F&E-Aktivitäten resultiert – wie angedeutet – v.a. aus einer leichteren Anpassung von Technologien an lokale Märkte, durch Präsenz der F&E vor Ort und ein besseres Erkennen lokaler Kundenbedürfnisse durch ausländische B. Bedeutung der Verknüpfung von F&E/Innovation und Marketing 135 F&E-Einheiten. Berichtet wird über das „Einklinken“ in lokale formelle oder informelle I&K-Netzwerke, z.B. das Einrichten von „Horchposten“ in strategisch bedeutsamen Märkten (sog. Lead-Märkten) bzw. das Lernen in innovativen Umfeldern, v.a. in innovativen Forschungsclustern und Agglomerationen. Die hier ausgewählten Gründe sprechen für die Dislozierung der F&E- und Innovationsaktivitäten und sind oft mit einer an die lokalen Märkte adaptierten Marktbearbeitung verbunden. Umfassende Modelle thematisieren die sinnvolle Streuung der F&E-Aktivitäten, so das Diamantmodell der internationalen F&E, regionale Clustermodelle usw. (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 544ff.). Pharmakonzerne lagern F&E-Abteilungen aus Das Schweizer Unternehmen Novartis gehört mit einem Umsatz von 3,32 Mrd. EUR und einem Marktanteil von 11,2% im Jahre 2011 zu der umsatzstärksten Pharmaunternehmensgruppe im deutschen Gesundheitsmarkt. Im europäischen Kontext nahm Novartis eine Pionierrolle ein, da es eines der ersten westlichen Pharmaunternehmen war, welches im Jahre 2007 Teile seines F&E-Zentrum nach China verlagerte. Das integrierte Zentrum für F&E, dessen Sitz in Shanghai ist, führt dabei die meisten Phasen des Entwicklungsprozesses neuer Medikamenten durch. Hierzu zählen bspw. die Wirkstoffentwicklung neuer Medikamente sowie deren Überprüfung in vorklinischen und klinischen Studien. Da Ausgaben für F&E den größten Kostenblock für Pharmaunternehmen darstellen, werden mit dem Verlagern entsprechender Abteilungen v.a. Kosten- und Effizienzziele verfolgt. So plant auch der deutsche Pharma- und Chemiekonzern Bayer AG, die Auslagerung von Medikamententests an externe Dienstleister im Jahre 2012. Zu prüfen sei, so ein Konzernsprecher, ob Arzneimitteltests in der klinischen Phase I ausgelagert werden können. In dieser Phase werden neu entwickelte Arzneimittel an einer Gruppe von Testpersonen auf deren Verträglichkeit untersucht. Bisher betreibt Bayer zwei solcher klinischen Standorte in Berlin und Wuppertal. Erst in der Phase II werden die erprobten Medikamente an erkrankten Patienten mit umfangreicheren Tests überprüft. Aber erst mit Abschluss der Phase III und der Zulassung (i.d.R. länderspezifisch) entsprechender Arzneimittel können diese auf den Markt gebracht werden. Quelle: Outsourcing in China: Successfully outsourcing pharmaceutical R&D to China, Datamonitor (Hrsg.) 2009; Handelsblatt, 18. Juli 2012. Koordination: In der Literatur werden verschiedene Ansätze zur Erklärung eines erfolgreichen Marketings und eines erfolgreichen F&E-/Innovationsmanagements entwickelt, die auf die wesentlichen Herausforderungen und Veränderungen des strategischen Managements von Marketing, F&E und Innovation hinweisen. Probleme der Koordination weltweiter Aktivitäten bestehen bei der F&E im Kern in einer Isolierung der im Stammhaus durchgeführten Forschung von den übrigen F&E-Aktivitäten des Konzerns, in einer mangelnden Einbindung von F&E in die Unternehmensstrategie und einer unzureichenden Abstimmung der weltweit verteilten F&E-Einheiten. Folgende Aufgaben der Koordination der F&E-Aktivitäten international tätiger Unternehmen lassen sich daher formulieren: Einbindung von F&E in die Gesamtunternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategien, Koordination der F&E des Stammlandes mit den Sparten bzw. Divisionen, Abstimmung der weltweit verstreuten F&E-Einheiten untereinander und mit der Forschung im Heimatland. F&E ist in vielen international tätigen Unternehmen stark differenziert und von Unternehmen zu Unternehmen in unterschiedlichem Maße internationalisiert. Typisch können hierbei drei organisatorische Ebenen der F&E unterschieden werden: - lang- und mittelfristige Forschung auf Zentralebene, - kurzfristige Entwicklung in Entwicklungslabors, Technikzentren bzw. Entwicklungsabteilungen der Divisionen, Sparten bzw. Tochterunternehmen, - ausländische F&E-Einheiten mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen. Ähnliche Überlegungen könnten für das Marketing angestellt werden. 136 Viertes Kapitel: Interdependenzen zwischen den Marktbearbeitungs-Prozessen Transaktionsformen: Auch die Überlegungen zu den Transaktionsformen – auf dem Kontinuum zwischen Eigen- und Fremderstellung – sind vielfach verbreitet, als Eintrittsstrategien im Marketing oder als ein breites Spektrum von Transaktionsformen in der F&E, zwischen denen MNU wählen können. Insbesondere besteht ein zunehmend breites Spektrum an Möglichkeiten zur Zusammenarbeit bei der Erlangung unternehmensexternen Wissens. Dies betrifft bspw. Vereinbarungen zwischen Unternehmen als auch Verbindungen zwischen Wirtschaft und Hochschul- bzw. Großforschungseinrichtungen. Damit wird also auch die Möglichkeit des Outsourcings der F&E bzw. einzelner Teile davon angesprochen. Folgende Möglichkeiten werden bei Zentes/Swoboda/Morschett (2004, S. 558ff.) betrachtet: Gemeinschaftsforschung, Vertrags-/Kontraktforschung, Lizenzen, F&E-Gemeinschaftsunternehmen oder M&A. Das Spektrum an Transaktionsformen ist im internationalen Marketing ähnlich breit. Wer finanziert die Forschung? Hoffnungsschimmer für die Biotechnologiebranche Private Investoren werden für die deutsche Biotechnologie als Geldgeber immer wichtiger. Seit Jahren haben die mehr als 550 Unternehmen der deutschen Biotechnologie Schwierigkeiten sich Geld für ihre Forschung zu besorgen. Private Investoren und Spender agieren v.a. in der medizinisch orientierten, sog. roten Biotechnologie, in der fast die Hälfte der deutschen Biotechnologiefirmen beheimatet ist. Wegen der langen Entwicklungszeiten von Medikamenten benötigen diese Firmen i.d.R. besonders viel Risikokapitel. Angesichts zahlreicher Fehlschläge hat die Risikobereitschaft von Finanzinvestoren in diesem Feld jedoch stetig abgenommen. Im Bereich der industriellen Biotechnologie, die für rd. 10% der Branche steht, ist der Kapitalbedarf tendenziell geringer. Zudem können sich die Akteure in größerem Umfang aus eigener Kraft, d.h. durch Deals mit Kunden und Partnern aus der Industrie finanzieren. Quelle: Handelsblatt, 28. November 2012, S. 16-17. Hinsichtlich der Interdependenzen der Konfiguration, Koordination und der Transaktionsformen, wie auch zwischen beiden Marktbearbeitungs-Prozessen – Marketing und F&E bzw. Innovation – kann einerseits auf empirische Ergebnisse und andererseits auf Typologien von „Marktbearbeitungsstrategien“ zurückgegriffen werden. - Als Ergebnis empirischer Studien ist zu konstatieren, dass eine enge intraorganisatorische Kooperation zwischen den Marketing- und den F&E-Verantwortlichen den Unternehmenserfolg erhöht. Dabei wird als Mechanismus zur Erhöhung der Koordination von F&E mit dem Marketing einerseits eine organisatorische Integration vorgeschlagen (so durch eine entsprechende Zuordnung der Verantwortung) und andererseits – auch bei einer rein nationalen Tätigkeit – wird auf die Problematik von „physischen Barrieren“ und geografischer Entfernung zwischen den jeweiligen Verantwortlichen hingewiesen. Die generelle Bedeutung der Verbindung der F&E zum Marketing lässt sich leicht aus der beidseitigen o.g. Beteiligung am Innovationsprozess herleiten. - Bzgl. der Konfiguration wird in Modellen der F&E deutlich, dass die Standortwahl für F&E-Einheiten wesentlich von den entsprechenden Nachfragern beeinflusst wird. Dies betrifft in erster Linie die Entwicklungsprozesse, weniger den Bereich der Grundlagenforschung, der eine weniger enge Koordination mit dem Marketing voraussetzt. I.S. des Modells von Gerybadze (1998, S. 254ff.) gilt die enge Verzahnung in erster Linie für die anwender- bzw. marktinduzierten Innovationsprozesse. Für diese Typen ist daher eine besonders starke aktivitätenübergreifende Koordination notwendig bzw. sogar – weil dies die Koordination wesentlich vereinfacht – eine geografische Konzentration beider Aktivitäten an einem Standort. Je nach Bedeutung der entsprechenden Innovationsprozesse wird in der Literatur für beide Aktivitäten eine Konfiguration, die eine entsprechende Nähe zu den wichtigsten Märkten ermöglicht, empfohlen. C. Literatur und Übungsfragen 137 Abbildung 4.3 zeigt ausgewählte Typen von Unternehmen hinsichtlich der marktorientierten Ausrichtung der internationalen F&E sowie der Management- und Führungsinstrumente, die diese Unternehmen nutzen. Abbildung 4.3: Typen und Instrumente der Kompetenzverteilung in internationaler F&E Wissenschafts- und F&E-getriebene Innovation Anwender- und Markt-induzierte Innovation Großes Stammland und großer Anteil der kritischen Ressourcen im Stammland Typus A: Zentrale Forschung im Stammland Typus C: Lead-Marketing und Innovation im Stammland - Typen: US-Unternehmen im Bereich der Bio- und Gentechnologie, japanische Elektronikfirmen (z.B. Hitachi, Mitsubishi Electric) - Management: stark ausgebaute Forschung nahe beim Headquarte, klassische Form der F&E-Finanzierung und – steuerung, Unternehmens- Technologieplattformen, Technologiestrategien und -Portfolios - Typen: große Unternehmen im Markt für medizinische Implantate in den USA (z.B. Pfizer), große Unternehmen im LCD-Markt in Japan (z.B. Sharp) - Management: Front-End/Back-End- Organisation im Stammland, bereichs- übergreifende Teams und Projekte im Stammland, führende Produktsparte übernimmt Steuerung/Finanzierung der Entwicklung Kleines Stammland und/oder erheblicher Anteil der kritischen Ressourcen im Ausland Typus B: Distributive Forschungszentren Typus D: Distributive Kompetenzund Führungszentren - Typen: High-Tech Unternehmen aus kleinen Staaten (z.B. Ericsson), deutsche Chemie- und Pharmaunternehmen im Bereich Bio- und Gentechnologie, deutsche Elektronikfirmen - Management: Ein/mehrere starke Forschungszentren im Ausland, länder- übergreifende Forschungsgruppen und Projektteams, global integriertes Technologie-/F&E-Portfolio-Management, starke normative Führung (Konzernleitbild, Visionen) - Typen: erfolgreiche Strategie aus einem kleinen Stammland heraus (z.B. SulzerMedica), Auslagerung von Kompetenzen europäischer LCD-Anbieter (z.B. Roche, BBC, Philips) - Management: globale Front-End/Back- End-Organisation, F&E und Marketing am führenden Auslandsstandort, Aufbau einer möglichst starken Produktdivision im Ausland, bereichs-/länder- übergreifende Teams und Projekte, Sicherstellung des Know-how-Transfers Quelle: Gerybadze 1998, S. 255, 258. C. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Ebner, M.; Walti, A. (1996): Innovationsmanagement als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerb, in: Gassmann, O.; Zedtwitz, M. (Hrsg.): Internationales Innovationsmanagement, München, S. 17-34. Han, J.K.; Kim, N. Srivastava, R.K. (1998): Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link?, in: Journal of Marketing, Vol. 62, No. 4, pp. 30-45. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2004): Internationales Wertschöpfungsmanagement, München. Vertiefungsliteratur Brockhoff, K. (1999a): Forschung und Entwicklung: Planung und Kontrolle, 5. Aufl., München. Hauschildt, J.; Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement, 4. Aufl., München. Homburg, C.; Krohmer, H. (2009): Marketing Management, 3. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M. (2012): Marketing, 11. Aufl., Wiesbaden.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen