Content

15.1 Ziele und Aufgaben des internationalen Konzern-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 639 - 644

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_639

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
15. Kapitel Wertorientiertes Konzern-Controlling Prof. Dr. Hermann Richter 15.1 Ziele und Aufgaben des internationalen Konzern-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632 15.2 Instrumente des internationalen Konzern-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636 15.2.1 Die allgemeine Shareholder Value-Ermittlung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 15.2.1.1 Der Unternehmenswert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 15.2.1.2 Die Kapitalkostenermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 638 15.2.1.2.1 Die Ermittlung der Eigenkapitalkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639 15.2.1.2.2 Die Ermittlung der Fremdkapitalkosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642 15.2.1.2.3 Die Ermittlung der Kapitalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644 15.2.1.3 Der strategische Ansatz mittels Wertgeneratoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645 15.2.1.3.1 Wertgeneratoren nach Rappaport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 646 15.2.1.3.2 Anpassung an deutsche Verhältnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649 15.2.1.3.3 Wertgeneratoren nach Copeland et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 650 15.2.1.3.4 Verknüpfung des Wertgeneratoren-Konzeptes mit der strategischen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 651 15.2.1.3.5 Abschließende Beurteilung des Wertgeneratoren-Konzeptes . . . . . . . . . . . . 652 15.2.2 Die Sharehoder Value-Ermittlung auf Segmentebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655 15.2.2.1 Die strategische Ausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655 15.2.2.2 Die Segmentbildung als Grundlage des Shareholder Value-Managements . . . . 656 15.2.2.2.1 Die Cash Flow Betrachtung auf Geschäftsbereichsebene . . . . . . . . . . . . . . . 659 15.2.2.2.2 Ergänzungsvorschläge zur Beurteilung von Geschäftsbereichen auf Basis von Wertgeneratoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659 15.2.2.3 Grenzen der Bewertung auf Basis des externen Rechnungswesens . . . . . . . . . . 661 15.2.2.4 Alternative Verfahren zur Ermittlung des freien Cash Flows. . . . . . . . . . . . . . . 662 15.2.2.4.1 Die indirekte Ermittlung auf Basis des internen Rechnungswesens . . . . . . . 662 15.2.2.4.2 Die direkte freie Cash Flow-Ermittlung auf Basis des internen Rechnungswesens zur Ermittlung produkt- bzw. produktbereichsbezogener freier Cash Flows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664 15.2.2.4.3 Die freie Cash Flow-Ermittlung von nicht-institutionalisier ten strategischen Geschäftseinheiten auf Basis des internen Rechnungswesens . . . . . . 666 15.2.2.5 Die Kapitalkostenermittlung auf Geschäftsbereichsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 668 15.2.2.5.1 Die Eigenkapitalkostenermittlung auf Geschäftsbereichsebene . . . . . . . . . . 668 15.2.2.5.2 Möglichkeiten zur Bestimmung segmentspezifischer Betafaktoren . . . . . . . 670 15.2.2.5.3 Die Bestimmung mit Hilfe von Analogieverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 670 15.2.2.5.4 Die Ermittlung geschäftsbereichsspezifischer Fremdkapitalkosten . . . . . . . 673 15.2.2.5.5 Die Ermittlung der Kapitalkosten auf Geschäftsbereichsebene . . . . . . . . . . 673 15.2.3 Die Bestimmung des Wertbeitrages der Zentrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675 15.2.3.1 Die Zentrale als Bewertungsobjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675 15.2.3.2 Die Bestimmung der freien Cash Flows der Zentrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 676 15.2.3.2.1 Die freien Cash Flows der Service-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 676 15.2.3.2.2 Die freien Cash Flows der Cost-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 677 15.2.3.3 Die Bestimmung der Diskontierungszinssätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 679 15.2.4 Die Ermittlung des Shareholder Value des Gesamtunternehmens. . . . . . . . . . . . . . 679 15.2.5 Die Applikationsebene des internationalen Konzern-Controllings . . . . . . . . . . . . . 681 15.2.5.1 Klassifikationsmerkmale des Berichtswesens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 681 15.2.5.2 Die Einzelkomponenten des Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683 15.2.5.2.1 Konzernkennzahlen und -berichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 686 632 15. Kapitel: Wertorientiertes Konzern-Controlling Die Weltwirtschaft des kommenden Jahrtausends ist geprägt durch verbesserte Kommunikationswege und die immer schneller und günstiger werdende Überbrückung logistischer Distanzen. Für viele Unternehmen ist dies eine Motivation, sich in höherem Maße zu internationalisieren. Durch gezielte Fusionen und (anteilige) Unternehmensübernahmen oder die Gründung von Zweigniederlassungen in Form von Direktinvestitionen bzw. als Joint Ventures mit bereits im Gastland ansässigen Unternehmen verschaffen sich bisher national orientierte Unternehmen einen besseren und direkteren Zugang zum Welt-Gesamtmarkt.1 Auf diese Weise entstehen in zunehmendem Maße multinationale Konzerne, die heute oftmals nach dem Konzept der Management-Holding organisiert sind, bei dem das Mutterunternehmen vorwiegend strategische Führungsfunktionen übernimmt, während die lokalen Tochterunternehmen als Profit-Center mit eigener Verantwortlichkeit für das operative Geschäft ausgerichtet sind.2 In Hinsicht auf das Konzern-Controlling ist diese Entwicklung nicht gleichzusetzen mit einer inhaltlich „linearen Multiplikation“ bisher lediglich lokal eingesetzter Controlling-Konzeptionen und Controlling-Systeme. Multinational verbundene Unternehmen stellen bezüglich der Informationsbeschaffung und -aufbereitung, der Datenanalyse, Beurteilung und Kontrolle weit höhere Anforderungen an das Controlling als nationale Einzelunternehmen. Dabei ist die Controlling-Adaption an das internationalisierte Tätigkeitsfeld beim rein betriebswirtschaftlichen Instrumentarium oftmals relativ unproblematisch; das vorherrschende Effizienzprinzip besitzt internationale Gültigkeit, und Konzernspezifika können aufgrund der hohen Gestaltungsfreiheit im betriebswirtschaftlichen Controlling-Bereich (z. B. Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-, Absatzbereich) gut berücksichtigt und integriert werden. Das Auffinden konzernweit gültiger Maßgrößen zur Vergleichbarkeit einzelner heterogener Konzerneinheiten ist hingegen mit weit größeren Schwierigkeiten verbunden. Die Besonderheit des internationalen Konzern- Controlling liegt aber gerade darin, dass Ziel- und Steuerungsgrößen entwickelt werden müssen, die international anwendbar und vor allem auch verständlich sind. Als zentrale Kenngröße hat sich dabei in den vergangenen Jahren der Shareholder Value entwickelt. 15.1 Ziele und Aufgaben des internationalen Konzern-Controllings Der grundlegende Unterschied zwischen einem national und einem international ausgerichteten Controlling besteht in der Erweiterung des Einflussbereichs auf die unternehmerische Betätigung durch strukturbedingte Differenzen, die aus volkswirtschaftlichen und judikativen Faktoren resultieren. Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen, wie 1 Vgl. Reichmann; Fröhling: Euro-Controlling, S. 59; Haiber: Euro-Controlling, S. 340 f.; Kieninger: Berichtssysteme, S. 5. 2 Vgl. Kieninger: Berichtssysteme, S. 11 ff.; Kleinschnittger: Beteiligungs-Controlling, S. 33; Bühner: Unternehmensstruktur, S. 34 ff. 15.2.5.2.2 Teilkonzernkennzahlen und -berichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 15.2.5.2.3 SGE-Kennzahlen und -berichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 688 15.2.5.3 Die Gesamtkonzeption des Berichtswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 689 15.1 Ziele und Aufgaben des internationalen Konzern-Controllings 633 z. B. lokales Wirtschaftswachstum, Inflationsraten oder politische Einflussnahmen, wirken sich sowohl auf die Kosten- und Erfolgsplanung als auch auf die Investitionsplanung aus. Der judikative Bereich umfasst insbesondere Fragestellungen, die sich aus den national oftmals erheblich differierenden Rechnungslegungsvorschriften für Handels- und Steuerbilanzen ergeben und die Konzernobergesellschaften vor schwierige Konsolierungsprobleme stellen. Dadurch erschweren sich verläßliche Bilanz- und Finanzplanungen für den Konzern. Für die Konzeptionsebene des Konzern-Controllings ist es deshalb erforderlich, bestimmte Controllingbereiche a priori so auszugestalten, dass internationale Einflussfaktoren Berücksichtigung finden können. Infolge der Vielzahl von Faktoren einerseits und der Dynamik dieser Faktoren andererseits wäre es allerdings wenig sinnvoll, alle denkbaren judikativen und volkswirtschaftlichen Parameter in einer globalen Controlling-Konzeption vorzuhalten. Eine differenzierte Berücksichtigung dieser Einflussgrößen sollte deshalb als einzelfallorientierte Analyse auf der Controlling-Systemebene erfolgen. Nicht zuletzt aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen heraus sollte dabei für den betriebswirtschaftlichen Controlling-Bereich auf Informationen zurückgegriffen werden, die sowohl für die Steuerung der Tochterunternehmen vor Ort als auch für die Steuerung durch die Konzernmuttergesellschaft nutzbar sind. Die Steuerungsparameter der Konzernobergesellschaft, die top-down in die Berichtsinhalte der Tochtergesellschaften hineindefiniert werden, richten sich auf die Zielsetzung der jeweiligen Konzernführung aus. Die Ziele wiederum stehen in einem engen Beziehungsgeflecht mit der Ausgestaltung der Holdingform und in Abhängigkeit zu der Einflussnahme auf das operative Betriebsgeschehen. Ausgehend von der Legaldefinition des § 18 I AktG, wird von einem Konzern dann gesprochen, wenn „ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst“ sind oder wenn „rechtlich selbständige Unternehmen, ohne dass das eine Unternehmen von dem anderen abhängig ist, unter einheitlicher Leitung zusammengefasst“ sind. Die einzelnen Unternehmen bzw. Gliedbetriebe werden vom Gesetzgeber als Konzernunternehmen bezeichnet.3 Die Unternehmen eines Konzerns können hierarchisch organisiert (Unterordnungskonzerne) oder gleichberechtigt sein (Gleichordnungskonzerne). Der Gleichordnungs- oder auch Koordinationskonzern ist dadurch gekennzeichnet, dass rechtlich selbständige Unternehmen, die in keinem Abhängigkeitsverhältnis stehen, unter einheitlicher Leitung zusammengefasst werden.4 Die einheitliche Leitung wird mit Hilfe von personellen Verflechtungen oder vertraglichen Vereinbarungen derart konstituiert, dass eine einseitige Beherrschung ausgeschlossen wird.5 Der Unterschied zur Kooperation besteht darin, dass sich die Unternehmen in ihrer Gesamtheit einer einheitlichen Leitung unterstellen und sich die Zusammenarbeit nicht nur auf einzelne Unternehmensteile (z. B. F&E, Vertrieb) bezieht. Beim Unterordnungs- oder Subordinationskonzern6 wird von der Beherrschung der Untergesellschaften durch die Obergesellschaft ausgegangen.7 Unterordnungskonzerne 3 Siehe Wullenkord: Erfolgs-Controlling, S. 7. 4 Siehe Bendak: Controlling, S. 25. 5 Vgl. Baetge: Konzernbilanzen, S. 7. 6 „Abhängige Unternehmen sind rechtlich selbständige Unternehmen, auf die ein anderes Unternehmen (herrschendes Unternehmen) unmittelbar oder mittelbar einen beherrschenden Einfluss ausüben kann.“ (§ 17, Abs. 1, AktG). 7 Siehe Bendak: Controlling, S. 26. 634 15. Kapitel: Wertorientiertes Konzern-Controlling sind durch ein Verhältnis der Über-/Unterordnung der Konzernunternehmen gekennzeichnet. Ein Unternehmen an der Spitze des Konzerns beherrscht die von ihm abhängigen Unternehmen, indem es die einheitliche Leitung über diese Unternehmen ausübt.8 Bei der Organisation der Konzernleitung bzw. Führungsstruktur im Konzern sind zwei grundsätzliche Entscheidungen zu treffen. Zum einen muss die Konfiguration der Leitungsorganisation festgelegt, zum anderen das Problem der Verteilung von zentraler und dezentraler Entscheidungskompetenz und Aufgabenausführung gelöst werden.9 Im Hinblick auf die Ausgestaltung der Führungsstruktur können zwei grundsätzliche Konzerntypen unterschieden werden: die Holding (im ursprünglichen Sinn die Finanz- Holding) und der Stammhauskonzern.10 Als eine dritte Variante kann die Management- Holding oder auch geschäftsführende Holding differenziert werden.11 Die Finanz-Holding erfüllt im Konzern ausschließlich die Verwaltungs- und Finanzierungsfunktion. Der Hauptzweck besteht in der Beteiligung an anderen Unternehmen. Die Beteiligungspolitik der Konzernleitung verfolgt das Ziel, ein unter Rendite-Risiko- Gesichtspunkten optimales Unternehmensportfolio zusammenzustellen und die effiziente Allokation der finanziellen Ressourcen im Konzernverbund sicherzustellen.12 Die Finanz-Holding grenzt sich von reinen Kapitalanlage- und -verwaltungsgesellschaften insofern ab, als dass sie neben der Steuerung der Finanzströme durch Gewinnabführung und Verteilung von Investitionsmitteln auch die Aufgabe der Konzernleitung übernimmt, indem sie aufgrund von Rentabilitäts- und Liquiditätsüberlegungen Unternehmenskäufe und -verkäufe durchführt. Einfluss auf die Ausrichtung des Konzerns nimmt sie darüber hinaus durch die Besetzung wesentlicher Führungspositionen.13 Das Motiv der Konzernierung und das wesentliche Konzernmerkmal14 ist bei der Finanz-Holding somit in der zentralen Ausübung der Finanzmittelbeschaffung und -steuerung mit Hilfe von Finanzplanungs- und -kontrollsystemen zu sehen und grenzt die Finanz-Holding von reinen Kapitalverwaltungsgesellschaften oder sogenannten „Venture Capital Fonds“ ab. Darüber hinaus übt die Konzernleitung keinen Einfluss auf die Geschäftsführung der Tochtergesellschaften, die weitgehende Autonomie genießen, aus. Innerhalb des Konzernverbundes findet bei diesem Konzerntyp kein nennenswerter Leistungsaustausch statt.15 Der Stammhauskonzern kann als Gegenpol zur Finanz-Holding angesehen werden. Die Konzernleitung bildet keine eigenständige rechtliche Einheit, sondern wird von der Geschäftsleitung der dominierenden, selbst am Markt tätigen Obergesellschaft ausge- übt. Der Konzern ist, zumeist aufgrund vertikaler oder horizontaler Diversifikationen, historisch aus einem „Stammgeschäft“ gewachsen.16 Stammhauskonzerne entstehen i. d. R. aus einem funktional gegliederten Einheitsunternehmen durch Zukauf von Unternehmen. Die Tochtergesellschaften sind entweder auf der gleichen oder auf vor- bzw. nachgelagerten Produktionsstufen tätig. Die für Stammhauskonzerne typische funktionale Organisation eignet sich insbesondere für Konzerne mit einem homogenen Leis- 8 Siehe Baetge: Konzernbilanzen, S. 3. 9 Siehe Bendak: Controlling, S. 30. 10 Vgl. Timmermann: Managements, S. 103; Bleicher; Hahn: Konzernplanung, Sp. 906. 11 Vgl. für viele andere Bühner: Unternehmensstruktur, S. 41 f. 12 Siehe Landsmann: Konzerncontrolling, S. 24. 13 Vgl. Bleicher: Strategien, S. 652 f. 14 Vgl. Zünd: Leitung, S. 79; Scheffler: Konzernleitung, S. 2007. 15 Siehe Bendak: Controlling, S. 31. 16 Siehe Bendak: Controlling, S. 31 f. 15.1 Ziele und Aufgaben des internationalen Konzern-Controllings 635 tungsprogramm auf stabilen Märkten. Kennzeichnend für den Stammhauskonzern ist der hohe Anteil der Muttergesellschaft an der Wertschöpfung. Die Tochtergesellschaften ergänzen lediglich die Wertschöpfungskette und übernehmen einzelne Funktionen. Durch Know-How-Transfer und Nutzung zentraler Dienstleistungen können bei einer Stammhausstruktur Effizienzvorteile entstehen.17 Der Begriff des „Stammhauses“ oder des „Stammhaus-Konzerns“ bezeichnet Unternehmen und Unternehmensgruppen, in denen das Unternehmen/Mutterunternehmen wesentliche Mehrfachfunktionen ausübt. Das Unternehmen betreibt das Stammgeschäft der Unternehmensgruppe und erbringt damit selbst wesentliche operative Produktions- und/oder Dienstleistungen. Daneben hält das Mutterunternehmen Beteiligungen an anderen Unternehmen. Hierbei kann es sich um Allein- oder Mehrheitsbeteiligungen an ebenfalls operativen Unternehmen handeln, die Produktions- oder Dienstleistungen erbringen, die denen des Mutterunternehmens verwandt sind oder nahestehen, diese in vor- oder nachgelagerten Fertigungsstufen ergänzen oder aber auch selbständig daneben stehen (Diversifikationsholding).18 Der weitgehenden Autonomie der Konzernunternehmen in der Finanz-Holding steht die zentrale straffe Führung der Konzerngesellschaften innerhalb des Stammhauskonzerns gegenüber. Die Organisationsform der Management-Holding soll dagegen eine mittlere Position einnehmen. Die Konzernleitung ist, wie bei der Finanz-Holding, selbst nicht operativ am Markt tätig, ihr Aufgabenbereich geht jedoch über das reine Finanz-Management hinaus. Die Management-Holding verfügt im Gegensatz zu einer reinen Holding, die sich ähnlich einer Finanz-Holding als eine lose Verknüpfung von Tochtergesellschaften verstehen lässt, über einen internen Kontrollapparat und einen strategischen Planungsmechanismus.19 Der Unterschied zu einem Stammhauskonzern besteht in dem Verzicht der Holding-Obergesellschaft, Funktionen des operativen Geschäfts wahrzunehmen.20 Während die Finanz-Holding einzig die Erwirtschaftung einer angemessenen Rendite unabhängig von den zur Erreichung ergriffenen Maßnahmen verfolgt, zielt das Controlling innerhalb eines Stammhaus-Konzerns auch auf das operative Geschehen ab, da aufgrund der Verbundbeziehungen und der vorhandenen Synergien der betriebliche Bereich als der zentrale Erfolgsfaktor anzusehen ist. Die Management- Holding wird als Möglichkeit betrachtet, die beiden Extremformen Zentralisation und Dezentralisation der Entscheidungskompetenz miteinander zu verknüpfen.21 Die Zielvorgaben der Zentrale für die betrieblichen Teileinheiten lassen sich aus den Unternehmenszielen der jeweiligen Holding-Struktur ableiten. Während die Finanz- Holding allein die vorgegebene Renditegröße als zentralen Faktor für die Investitionsbzw. Desinvestitionsentscheidung ansetzt, spielen bei dem Stammhauskonzern auch noch vertikale Verbundbeziehungen mit ein. Die Management-Holding nimmt, analog zu der Finanz-Holding, auch eine Renditegrößenbetrachtung vor, betrachtet gleichzeitig aber auch die auf das operative Geschehen einwirkenden Einflussgrößen, ohne jedoch in den Geschäftseinheiten betrieblich steuernd einzugreifen. Bei dieser Form der Konzernstruktur bestehen vielmehr Rechtfertigungszwänge der geschäftlichen Teileinheiten gegenüber der Zentrale. 17 Siehe Landsmann: Konzerncontrolling, S. 21 f. 18 Siehe Kraft: Holding, S. 39, Fn. 44 ff. 19 Zur Beschreibung von Konzeptionen und Instrumentarien vgl. Keller: Holdingkonzeptionen. 20 Siehe Bühner: Holding, S. 285. 21 Siehe Bendak: Controlling, S. 33. 636 15. Kapitel: Wertorientiertes Konzern-Controlling 15.2 Instrumente des internationalen Konzern-Controllings Das Instrumentarium, das dem Konzern-Controlling zur Verfügung steht, richtet sich in erster Linie an den Aufgaben aus, die von Seiten der Unternehmensleitung gestellt werden. Hier wird insbesondere auf die Organisationsform der Management-Holding abgestellt, bei der der betriebliche Planungsprozess in Abstimmung zwischen der Zentrale und den Teileinheiten durchgeführt wird. Inhalt des Planungsprozesses ist die Umsetzung der formulierten Ziele in ein quantitatives Mengengerüst, bei dem die hochaggregierten Werte der Zentrale sukzessive auf die Teileinheiten des Konzern heruntergebrochen werden. Nach Beendigung eines jeden Planungsabschnitts, der je nach Kenngröße unterschiedlich bemessen sein kann, werden die tatsächlich erreichten Werte an das Konzernmutterunternehmen berichtet. Insbesondere bei physisch stark verteilten Konzerneinheiten wird die Berichterstattung häufig durch stark differierende Datenbasen erschwert. Grund dafür sind landesspezifische, formaljuristische Unterschiede, beispielsweise im Rahmen der Anforderungen an das externe Rechnungswesen. Da aber genau das externe Rechnungswesen die Grundlage für das Financial Reporting bildet, das wiederum Teil des betrieblichen Planungsprozesses ist, muss das Controlling einen konzerneinheitlichen Standard vorgeben, nach dem sich sämtliche Teileinheiten ausrichten. Die Vereinheitlichung der Rechnungswesendaten hat seine Ursache in dem steigenden Finanzbedarf der Unternehmen. Das globale Wachstum, das im Zielkatalog vieler Unternehmen immer mehr Gewicht erhält, macht einen gleichzeitig wachsenden Kapitalbedarf notwendig. Da dieser an den heimischen Kapitalmärkten häufig nicht zu decken war, suchten viele Unternehmen in der Vergangenheit den Zugang zum größten Kapitalmarkt der Welt, der New York Stock Exchange (NYSE).22 Angesichts der Tatsache, dass die Kapitaleigentümer bei den heutigen Gesellschaftsformen i. d. R. nur noch einen geringen Einfluss auf die Geschäftsführung haben, richten sich ihre Interessen insbesondere darauf, Bewertungsmaßstäbe zu erhalten, die eine Beurteilung der Unternehmensleistungen und damit auch der Leistungen der vom Unternehmen angestellten Manager zulassen. Da aber eine individuelle Bemessung von anteilseignerbezogenen Einkommensströmen nicht praktikabel ist, geschieht dies mittelbar über die Maximierung der durch Veräußerung in Einkommenströme umwandelbaren Shareholder-Anteile, denn „there is general agreement among economists and financial analysts that share price (stockholders wealth) maximization is the appropriate normative model for corporate behavior“.23 Der Shareholder Value, d. h. der Anteilswert der Aktionäre am Unternehmen ergibt sich aus den in Zukunft realisierbaren Netto- Einkommenserwartungen aus dem Unternehmen abgezinst auf den Bewertungsstichtag. Insofern bemisst sich die Qualität des Managements danach, ob und inwieweit es in der jeweiligen Abrechnungsperiode dazu beigetragen hat, den Anteilswert der Aktionäre zu erhöhen, d. h. Wert zu schaffen, bzw. – im schlechtesten Fall – den Anteilswert zu senken, d. h. Wert zu vernichten. 22 Vgl. Fröhling; Wedel; Renneke: Value-Management, S. 333–341. 23 Lerner; Carlton: Capital Budgeting, S. 685.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.