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9.3 Das operative Marketing-Controlling in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 424 - 443

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_424

Series: Controlling Competence

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9.3 Das operative Marketing-Controlling 413 9.3 Das operative Marketing-Controlling 9.3.1 Ziele und Aufgaben Die Entscheidungen des Marketing-Managements in Bezug auf die optimale Platzierung des Produkt- bzw. Leistungsprogrammes sind komplex, da sie i. d. R. aus einem Mix von Einzelentscheidungen bestehen und mehrere Dimensionen umfassen. Die Evaluierung dieser Dimensionen bildet damit den Ausgangspunkt zur systematischen Analyse der Wirtschaftlichkeit von Marketing-Entscheidungen. Aus diesem Grund wird auf die unterschiedlichen Informationsebenen des Marketing-Accountings121 rekurriert, dessen Ziel ist es, auf bereits im Unternehmen vorhandene, aber in anderen betrieblichen Erfassungssystemen gespeicherte Daten zuzugreifen, sie für marketingpolitische Entscheidungen zu erfassen und entscheidungsebenenbezogen bereitzustellen. Es handelt sich dabei zum einen um Daten, die speziell für das Marketing bereitgestellt werden (Primärdaten) und zum anderen um Sekundärdaten, die zunächst ohne spezifischen Verwendungszweck z. B. in der Betriebsdatenerfassung oder der Kostenrechnung erfasst sind.122 Diesem Grundgedanken folgend ist zwischen einer Erfassungsebene, auf der vor allem die Kosten- und Leistungsdaten des betrieblichen Rechnungswesens detailliert und trotzdem anwendungsneutral erfasst werden und einer Auswertungsebene, auf der diese Daten je nach Entscheidungssachverhalt und Analysezielen ausgewertet werden, zu unterscheiden. Bereits bei der Datenerfassung muss festgelegt werden, was geplant und kontrolliert werden soll. Ausgehend von der Mehrdimensionalität von Marketing- Entscheidungen sind unterschiedliche Analyseperspektiven in der Auswertungsebene für konkrete Entscheidungszwecke miteinander zu kombinieren.123 9.3.2 Analyse der Erfolgsträger im Marketing Objekte der Kosten- und Erlöszuordnung im Marketing sind die Erfolgsträger „Produkte“, „Kunden“, „Aufträge“, „Regionen“124. I. d. R. werden sie durch Produkte bzw. Produktgruppen, Kunden bzw. Kundengruppen, Absatzwege bzw. -gebiete und über Auftragstypen bzw. Auftragsgrößen in eine Bezugsgrößenhierarchie gestellt und untereinander entsprechend der Auswertungsziele miteinander kombiniert125. Sie dürfen jedoch nicht zu fein gegliedert sein, damit bei der Auswertung keine Zahlenfriedhöfe ent- 121 In einer weiten Begriffsfassung wird das Marketing-Accounting als eine marktorientierte Führungskonzeption bezeichnet, das die funktionsübergreifenden Erkenntnisse der beiden Disziplinen Marketing und Rechnungswesen miteinander verbindet. Vgl. Hünerberg, 1995, Sp. 1508 f. 122 Der Terminus Accounting signalisiert in diesem Zusammenhang, dass die marketingorientierte Aufbereitung von Kosten- und Leistungsinformationen zur Erfüllung von Führungsaufgaben des Marketing-Managements beitragen soll. Vgl. Köhler, 1992, S. 837. 123 Vgl. Palloks-Kahlen: Kennzahlengestütztes Marketing-Controlling, S. 682–686. 124 Vgl. Engelhardt; Günter: Absatzpolitik, S. 141–155. 125 Vgl. Spelsberg: Produktpolitik, S. 224. 414 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling stehen. Umgekehrt führt eine zu grobe Aufgliederung zu globalen und damit ebenfalls zu unzureichenden Erfolgsaussagen. Die Untersuchungsobjekte können untereinander durch ein System von Bezugsgrößen verknüpft werden, sodass eine mehrdimensionale Zurechnung von Kosten und Erlösen in der Auswertungsebene möglich ist.126 Ergebnisanalysen im Marketing basieren primär auf vergangenheitsbezogenen Informationen (Plan-/Ist-Vergleiche), die monatlich, quartalsweise oder teilweise sogar wöchentlich bereitgestellt werden, um Abweichungsanalysen durchzuführen und Veränderungen in der Erfolgsstruktur der untersuchten Bezugsobjekte aufzuzeigen. Operative Marketing-Mix-Planungen sind mit Hilfe von zukunftsgerichten (Plan-)Kosten- und Erfolgsinformationen zu fundieren. Für strategische Planungen sind zusätzlich zu den „harten“ Schätz- und Prognoseinformationen „weiche“ Umwelt- und Früherkennungsinformationen erforderlich127. Eine umfassende Informationsversorgung des Marketing-Managements wird ferner hin dann erreicht, wenn rechnungswesenbasierte Kosten- und Erfolgskenngrößen mit marktbezogenen Informationen (externe Analyseperspektive) verknüpft werden, so dass zugleich Anregungsinformationen im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des Produkt- bzw. Leistungsprogramms und auf die strategisch relevanten Dimensionen „Kunden“, „Markt“ und „Wettbewerb“ gewonnen werden können,128 um damit der im Rahmen des Customer Relationship Management geforderten Integration der Markt- und Kundenorientierung Rechnung zu tragen. 9.3.2.1 Deckungsbeitragsrechnungen Mit der Deckungsbeitragsrechnung steht dem Controller ein Instrument von großer Anwendungsflexibilität zur Verfügung, mit dessen Hilfe sich fundierte Entscheidungen hinsichtlich produkt- und preispolitischer Maßnahmen treffen lassen. Für diese Zwecke muss die Deckungsbeitragsrechnung an analysespezifischen Bezugsobjekten wie Produkte, Kunden, Absatzgebiete etc., ausgerichtet werden. Ziel der Ermittlung von objektbezogenen Deckungsbeiträgen ist es, diejenigen Produkte (Kunden, Märkte) zu isolieren, deren Absatz mit Hilfe des Marketing-Instrumentariums forciert werden sollte und diese von denjenigen Produkten zu trennen, die ihre vorgegebenen Mindestdeckungsbeiträge nicht (mehr) erreichen können. Durch die Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung mit differenzierter Fixkostenbehandlung „können aufgrund der spezifischen Abbildung der fixen Kosten ,gerechtere‘ Normalkalkulationen gegenüber Systemen der Vollkostenrechnung erstellt werden.“129 In einem ersten Schritt wird der Deckungsbeitrag I als Differenz zwischen Umsatz und den variablen Kosten der jeweiligen Kontrollobjekte ermittelt. Der zweite Schritt führt zum Deckungsbeitrag II, der sich als Differenz aus Deckungsbeitrag I und denjenigen Fixkosten ergibt, die sich dem jeweiligen Kontrollobjekt, z. B. Produkt A, Kundengruppe 2 oder Verkaufsregion X, als Einzelkosten zurechnen lassen. Man denke z. B. an das Gehalt eines Produktmanagers, der nur für ein bestimmtes Produkt zuständig ist oder an den fixen Gehaltsanteil eines Reisenden, der nur innerhalb einer bestimmten Verkaufsregion tätig ist. Der Deckungsbeitrag II zeigt, ob das Kontrollobjekt „überhaupt in der Lage 126 Vgl. Köhler: Marketing-Kostenkontrolle, S. 485 f. 127 Vgl. Palloks: Marketing-Controlling, S. 171 ff.; Köhler: Ergebniskontrolle, S. 207 f. 128 Vgl. Palloks: Marketing-Controlling, S. 247–255; dies.: Kennzahlen, Sp. 1140. 129 Reichmann; Schwellnuß; Fröhling: Plankostenrechnung, S. 60–67. 9.3 Das operative Marketing-Controlling 415 ist, ,seine‘ Fixkosten abzudecken.“130 So können auf einer sehr frühen Analysestufe die „Erfolgsträger“ und die „Verlustbringer“ festgestellt werden. Vom Deckungsbeitrag II werden dann in einem weiteren Schritt die gruppenfixen Kosten subtrahiert, und man erhält den Deckungsbeitrag  III. Stellt man sich z. B. zwei Fertigungshallen vor, in denen jeweils zwei Produktlinien A,B und C,D produziert werden, so sind Gebäudeabschreibungen und kalkulatorische Miete der einen Halle gruppenfixe Kosten für A und B, die der anderen Halle gruppenfixe Kosten für C und D. Der Deckungsbeitrag III gibt dann an, ob die gesamte Produktlinie in der Lage ist, ,ihre‘ Fixkosten, die ihr als Einzelfixkosten zugerechnet wurden, tatsächlich auch erfolgreich zu tragen. Der Deckungsbeitrag IV bzw. das Periodenergebnis berechnet sich schließlich als Differenz aus Deckungsbeitrag III und den unternehmensfixen Kosten, die keiner vorhergehenden Stufe zugeordnet werden konnten. Diese fallen z. B. als Gehälter im Verwaltungsbereich, kalkulatorische Wagniskosten, Abschreibungen für Verwaltungsgebäude usw. an. Um noch differenziertere Einblicke in die Fixkostenstruktur zu gewinnen, lässt sich die Dreiteilung in objektfixe, gruppenfixe und unternehmensfixe Kosten erweitern, wobei in der Praxis fünfstufige Einteilungen selten überschritten werden, um die Übersichtlichkeit noch zu gewährleisten. Entsprechend dem Prinzip der Veränderungsrechnung kann die Deckungsbeitragsrechnung auch nach dem System der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut werden, die alle anfallenden Kosten als bezugsobjektspezifische Einzelkosten erfasst.131 Dabei entfällt vor allem die Schlüsselung echter Gemeinkosten, die bei der Kostendifferenzierung nach fixen und variablen Kostenbestandteilen auftritt und zu einer Verletzung des Verursachungsprinzips führt. Eine echte Absatzsegmentrechnung132 verlangt die Abkehr von der Überbetonung der Produkte als alleinige Kontrollobjekte hin zu einer mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnung bei der die Bezugsgrößen im Marketing kombinativ zu einer differenzierten Erfolgsträgeranalyse zusammengeführt werden.133 9.3.2.2 Produkterfolgsanalysen Für die Beurteilung der Rentabilität der bestehenden Produkte ist jedoch eine differenzierte Produkterfolgsanalyse erforderlich. Dazu ist die Deckungsbeitragsrechnung stufenweise zu einer Produkterfolgsrechnung auszugestalten. Im Mittelpunkt steht der Ausweis von produktbezogenen Erlösen, Erlösschmälerungen und die differenzierte Zuweisung von Marketingkosten zu Erfolgsträgern bzw. Verantwortungsbereichen mit dem Ziel, z. B. dem Produktmanagement ein einfaches Steuerungsinstrument an die Hand zu geben, mit dem die Erfolgsträgerstruktur differenziert aufgezeigt und entsprechende Anpassungsmaßnahmen initiiert werden können. Das Controlling hat hierbei zunächst ein differenziertes Bezugsgrößensystem zu entwerfen, das die Produkthierarchie zieladäquat abbildet. Dementsprechend kann dann die Auswertung des Produkt- bzw. Leistungsprogrammes bspw. nach Einzelprodukten, Produktgruppen, Produktsparten und strategischen Geschäftseinheiten erfolgen. Ausgangspunkt für den Aufbau einer in 130 Witt: Deckungsbeitragsmanagement, S. 48. 131 Vgl. Riebel: Deckungsbeitragsrechnung. 132 Vgl. Köhler: Marketing-Accounting, S. 120. 133 Vgl. Heinzelbecker: Marketing-Informationssysteme, S. 106 f. 416 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling diesem Sinne eindimensionalen Produkterfolgsrechnung bildet der Bruttoerlös, von dem die Erlösschmälerungen in Abzug gebracht werden (vgl. Abb. 203). Der Deckungsbeitrag I ergibt sich nach Abzug der produktvariablen Kostenbestandteile. Um den Deckungsbeitrag II zu ermitteln, werden die produktspezifischen fixen Kosten, in Abzug gebracht. Fixkosten, die sich auf dieser Hierarchieebene nicht zuweisen lassen, werden dann auf den nächsthöheren Ebenen als erzeugnisgruppenfixe Kosten den Produktgruppen oder den Produktsparten zugeordnet. Fixkosten, die aus Leistungen resultieren, die einem bestimmten Verantwortungsbereich nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden können, sind hingegen nach projekt- bzw. prozessorientierten Kriterien, wie z. B. Stundenaufschreibungen, zu kennzeichnen und erst dann bspw. als fixe Kosten des strategischen Geschäftsfeldes in die Hierarchie einzustellen. Der differenzierte Ausweis der Fixkosten gibt insgesamt Aufschluss darüber, wie intensiv die Kostenstellenkapazität von den Elementen einer Produkthierarchie in Anspruch genommen wurde und lässt damit Rückschlüsse auf die Rentabilität von Produkten, Produktgruppen und -sparten zu. Im Hinblick auf Anpassungsentscheidungen bei schwankenden Absatzmengen können Informationen über die Disponierbarkeit der Fixkosten integriert werden, indem die Abbaufähigkeit und -zeitpunkte von Vertragspotenzialen in den Auswertungsrechnungen hinterlegt werden. 9.3.2.3 Kundendeckungsbeitragsrechnung Vor dem Hintergrund einer hohen Kundenorientierung im Marketing und Vertrieb stehen neben produktbezogenen Deckungsbeitragsrechnungen insbesondere mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnungen im Vordergrund, in denen kunden- und regionenbezogene Bezugsgrößen kombinativ zu einer differenzierten Erfolgsträgeranalyse zusammengeführt werden. Da die gleiche Produktart bei den verschiedenen Kunden sehr unterschiedlich hohe Vertriebskosten verursachen kann, weil bspw. kundenindividuelle Sonderkonditionen vereinbart wurden oder die räumlichen Distanzen zu unterschiedlichen Logistikkostenanteilen führen, kommt vor allem der kundenorientierten A11 A12 A21 A22 62 200 72 900 98 400 74 500 308 000 Produktsparte Produktgruppe Produkte Bruttoerlöse A1 A2 A ... ... ./. Erlösschmälerungen 1 800 2 200 ... 3 700 1 600 ... 9 300 = Nettoerlöse 60 400 70 700 ... 94 700 72 900 ... 298 700 ./. variable HStK 42 700 48 100 ... 47 200 28 600 ... 166 600 = Produkt DB I 22 600 47 500 44 300 132 100 - 17 700 ... ... ./. direkte variable Marketingkosten 1 000 1 000 ... 0 300 ... 2 300 = Produkt-DB II 16 700 21 600 ... 47 500 44 000 ... 129 800 / fixe Herstellkosten 18 200 500 ... 0 18 300 37 000. . der Produkte ... = Produkt-DB III -1 500 21 100 ... 47 500 25 700 ... 92 800 ./. fixe Herstellkosten der Produktgruppen 006 55...... 007 23009 22 = DB IV (über Prod. gr) ... ... 37 200 ./. fixe Herstellkosten der Sparte 29 000 = DB V (Sparten-DB) 8 200 -3 300 29 000 8 200 40 500 Abb. 203: Aufbau einer Produkterfolgsrechnung 9.3 Das operative Marketing-Controlling 417 Deckungsbeitragsrechnung besondere Bedeutung zu134. Baut man diese als mehrdimensionale Ergebnisrechnung auf und kombiniert bspw. die Segmentdimensionen „Produkt“, „Kunde“, „Gebiete“, wird bereits ein Großteil des Informationsbedarfs des Kundenmanagements befriedigt. Denkbar sind hierbei Gliederungskriterien wie z. B. der Standort (regionale Gebietsaufteilungen), die Betriebsform (Groß-, Einzelhandel, Fachhandel), das Umsatzvolumen (A-, B-, C-Kunden), die Klassifikation nach Key- Accounts oder nach Auftragszahlen bzw. -volumina. Hierbei hat das Controlling im Vorfeld den Informationsbedarf des Vertriebsmanagements genau zu analysieren, um darauf aufbauend Vorschläge für die Segmentierungsrichtungen zu unterbreiten. 134 Vgl. zu den Auswirkungen kundenindividueller Vereinbarungen auf der Ausgestaltung der KD-Deckungsbeitragsrechnung z. B. Kleinhietpaß: Vertriebs-Controlling, S. 6–8. Fachgeschäfte Warenhäuser Kundenhauptgruppe Einzelhandel Kundengruppe F1 F2 .... F20 W1 W2 .... W20 ... ... ... ... ... ... ... ./. Erlösschmälerungen ... ... ... ... ... ... ... = Nettoerlöse ... ... ... ... ... ... ... ./. variable HK der bezogenen Leistungen ... ... ... ... ... ... ... Kunde Bruttoerlöse = Kunden DB I ... ... ... ... ... ... ... ./. direkte produkt- und auftragsbezogene variable Vertriebskosten z. B.: Auftragsabwicklungskosten ... ... ... ... ... ... ... = Kunden DB II ( der Auftrags-DB's) ... ... ... ... ... ... ... ./. indirekt kundenbezogene variable Vertriebskosten z. B.: Kundendienst Innendienst Werbung ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Kosten d. Verkaufsbüros ... ... ... ... ... ... ... = Kunden DB III ... ... ... ... ... ... ... ./. fixe Einzelkosten der Kunden z. B.: Gratislieferungen Musterzusendungen ... ... ... ... ... ... ... = Kunden DB IV ... ... ... ... ... ... ... ./. fixe Einzelkosten der Kundengruppen ... ... ... ... .........V BD nednuK= ./. fixe Einzelkosten der Kundenhauptgruppen Verkaufsförderung ...IV BD nednuK= Abb. 204: Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung 418 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Wird bspw. die Kundendeckungsbeitragsrechnung nach Betriebsformen aufgebaut (vgl. Abb. 204), können zunächst Kundenhauptgruppen (z. B. Einzelhandel, Großhandel, Versandhandel etc.) gebildet werden. Innerhalb der Hauptgruppen „Einzelhandel“ kann dann weiter differenziert werden, z. B. nach den Handelstypen „Fachgeschäfte“ und „Warenhäuser“, denen die einzelnen Kunden (z. B. Warenhaus X, Fachgeschäft Y) zugeordnet werden. Auf der Ebene des Kundendeckungsbeitrages I wird eine Umsortierung von Produktdeckungsbeiträgen über die Auftragskennzeichnung vorgenommen. Die variablen Herstellkosten werden in dieser Deckungsstufe wie „Einstandspreise“ behandelt, von denen dann stufenweise die dem Kunden zurechenbaren Kosten in Abzug gebracht werden, so etwa die Kosten, die dem Kunden direkt durch die Kundennummerkennzeichnung zurechenbar sind (z. B. umsatz- und absatzmengenabhängige Kosten, Auftragseinzelkosten), die variablen Kostenstellenkosten, die über Verrechnungssätze der Vertriebskostenstellen den Kundenaufträgen angelastet bzw. als Auftragskosten über die Auftragskundennummer zugeordnet werden können (Kundendeckungsbeitrag II bzw. III) sowie die fixen Kosten, die ggf. differenziert nach Kunden, Kundengruppen und weiteren Verdichtungsebenen in Abzug gebracht werden können (Kundendeckungsbeitrag IV). Durch den differen zierten Ausweis von kundenbezogenen Deckungsbeiträgen werden deckungsbeitragsschwache Kundensegmente erkennbar, und es kann überlegt werden, inwieweit durch die Eliminierung bestimmter Kundengruppen oder durch Verlagerung der Absatzbemühungen auf andere Kundengruppen Gewinnsteigerungen möglich sind. 9.3.2.4 Regionenerfolgskontrolle Wird die Deckungsbeitragsrechnung noch zusätzlich um regionenbezogene Bezugsobjekte ergänzt oder steht eine regionenbezogene Bezugsgrößenhierarchie im Mittelpunkt der Analyse kann sie zu einer Regionenerfolgskontrolle erweitert werden (vgl. Abb. 205). Da diese Ausgestaltungsform durch vertriebspolitische Aktivitäten motiviert ist, sollte v. a. das Vertriebs-Controlling in regelmäßigen Zeitabständen die Aufteilung der Verkaufsregionen überprüfen, da veränderte infrastrukturelle Bedingungen Anpassungen bei den bestehenden Verkaufsregionenzuordnungen erforderlich machen weil anderenfalls nicht hinreichend betreute, unzufriedene Kunden zur Konkurrenz abwandern könnten. Um die geografische Aufteilung der Verkaufsgebiete zu analysieren kann bspw. der Erfolgsgrad einer Verkaufsregion ermittelt werden. Mit dieser Kenngröße kann dann gleichzeitig die Ergebnisentstehung und -entwicklung einzelner Gebiete analysiert werden. 9.3.3 Analyse der Erfolgswirkungen von Marketing- Entscheidungen Die Verwirklichung der Ziele des Marketings erfordert die Planung, Koordination und Kontrolle der Instrumente des Marketing-Mix. Die Instrumente innerhalb der Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik konstituieren jeweils ein Sub-Mix, das es gilt, zu einem möglichst erfolgreichen Gesamtmix zu kombinieren.135 Zwischen 135 Zum Bereich „Marketing-Mix“ siehe bspw. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen: Marketing, S. 20 f.; Kotler; Bliemel; Keller: Marketing-Management, S. 97 ff. 9.3 Das operative Marketing-Controlling 419 den einzelnen Aktivitäten bestehen sowohl sachliche als auch zeitliche Interdependenzen, die den optimalen Marketing-Mix-Einsatz beeinflussen. In sachlicher Hinsicht können durch den kombinierten Einsatz verschiedener Mix-Instrumente Synergieeffekte erzielt werden, in Bezug auf die zeitliche Ebene kann es zu Wirkungsüberlagerungen von zeitlich nacheinander gestaffelten Maßnahmen kommen oder die Absatzwirkung erst mit zeitlicher Verzögerung einsetzen.136 Da das Gewicht der einzelnen Marketing- Mix-Bestandteile und die Bedeutung der Submix-Instrumente situativ sehr unterschiedlich sind, kann eine Bestimmung des Maßnahmenkataloges und die Festlegung des Aktivitätenniveaus nur vor dem Hintergrund einer konkreten Entscheidungssituation erfolgen. Darüber hinaus sind nicht alle (Teil-)Entscheidungen über den Einsatz von Marketing-Mix-Instrumenten einer primär quantitativ orientierten Wirtschaftlichkeitsanalyse zugänglich, so dass es erforderlich ist, die controllingrelevanten Bereiche des Marketing-Mix im Hinblick auf die Möglichkeit einer quantitativen Ergebnisplanung und -kontrolle abzugrenzen137. 136 Vgl. z. B. Kühn: Marketing-Mix, Sp. 1617–1628. 137 Vgl. z. B. Reinecke; Janz: Marketingcontrolling, S. 336 f. Regionen-Erfolgskontrolle Kostenart/ Erlösart Verkaufsregion Gesamt Rheinland Westfalen Ruhrgebiet VB 1 VB 2 VB 1 VB 2 VB 1 VB 2 Niedersachsen Hessen BayernNRW ./. Erlösschmälerungen ./. direkte zurechenbare Brutto-Umsätze (o. MWSt.) Nettoumsätze HK bzw. Einstandspreise ./. Provisionen, Prämien ./. Kosten der Außendienst- Deckungsbeitrag I mitarbeiter (Gehalt, Spesen) ./. sonst. d. Gebiet/Region zurechenbare Kosten ./. Kosten der Auftragsabwicklung Deckungsbeitrag II ./. nsen r u ens ndeZi fü A ß tä ./. Kosten für anteil. Marketing (Werbung, Prospekte) Deckungsbeitrag III Erfolgsgrad des Verkaufsbezirkes (% von 1) Abb. 205: Regionenerfolgskontrolle 420 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Marketing-Mix-Maßnahmen beeinflussen nicht nur die Marketingkosten und -erlöse, sondern auch die Kosten anderer Unternehmensbereiche (z. B. Auswirkungen des Produktdesigns auf die Entwicklungs- und Konstruktionskosten oder die Wahl der Distributionskanäle auf die Lager- und Transportkosten). Im Rahmen eines kundenorientierten Marketings kommt der Frage, ob, wann und mit welchen Mix-Instrumenten welcher Kunde (bzw. welche Kundengruppe) angesprochen werden soll besondere Bedeutung zu. Die Zielsetzung des Controlling des Marketing-Mix besteht darin, die Erfolgswirkungen der Marketing-Mix-Instrumente zu bewerten. Zu beachten ist dabei, dass über den Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente selten isoliert entschieden wird und dass eine eindeutige Zuordnung von Erfolgswirkungen einzelner Maßnahmen problematisch sein kann. Da weiterhin oftmals wegen möglicher Ausstrahlungs- und Verbundeffekte auf das Marketing-Mix als Ganzes weder qualitative noch quantitative Wirkungsdaten eindeutig ermittel- und zuordenbar sind (z. B. i. R. des Kommunikations-Mixes) können einzelne Instrumente hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Einsatzes nur insoweit beurteilt werden, als Kostenabweichungen, Kostenveränderungen oder aber Elastizitäten als Ersatzwerte ermittelbar sind. 9.3.3.1 Preis- und konditionenpolitische Entscheidungen Die Instrumente der Preis- und Konditionenpolitik beziehen sich auf die Bestimmung des optimalen Absatzpreises und seiner Durchsetzung am Markt. Die Preispolitik zeichnet sich durch mehrere Besonderheiten aus, die sie zu einem zentralen und äußerst effizienten Instrument zur Steuerung von Umsatz, Gewinn und Marktanteilen macht. Zum einen lassen sich preispolitische Maßnahmen ohne große zeitliche Verzögerungen umsetzen. Dabei ist zu beachten, dass die Preispolitik immer in Abhängigkeit von der jeweiligen Konjunktursituation zu gestalten ist. Auf der Marktseite reagieren Nachfrager und Konkurrenten gleichermaßen schnell auf preispolitische Maßnahmen, d. h., es gibt i. d. R. kaum zeitliche Wirkungsverzögerungen, wie sie vor allem bei produkt- und kommunikationspolitischen Maßnahmen auftreten. Dementsprechend ist die Preiselastizität z. B. im Konsumgüterbereich um ein Vielfaches höher als z. B. die Werbeelastizität.138 Vor allem Preisänderungen beeinflussen – wie viele aggressive Preiskämpfe in den unterschiedlichsten Branchen in den letzten Jahren deutlich gezeigt haben – Absatzmengen und Marktanteilsverteilungen nachhaltig. Damit beinhalten preispolitische Entscheidungen aber auch zugleich ein relativ hohes Risiko, denn Fehleinschätzungen des Marketing-Managements können zu nachhaltigen, d. h. längerfristigen Absatzstörungen führen139. Bei den preispolitischen Zielen des Marketings dominieren quantitative, in Geldeinheiten bewertbare Aspekte, die sich in Abhängigkeit von der Entscheidungssituation in sehr unterschiedlichem Maße auf den Bedarf an rechnungswesenorientierten Daten auswirken. Generell darf aber nicht erwartet werden, dass lediglich aufgrund der internen Kostenrechnungsdaten die „richtigen“ Preisentscheidungen ableitbar sind, da letztendlich immer der Markt das zu erzielende Entgelt für die erbrachten Leistungen bestimmt. Zu einer wesentlichen Verbesserung der Qualität rechnungswesenorientierter Informationen kann jedoch die genauere Kennzeichnung der preispolitischen Entscheidungssituationen 138 Vgl. z. B. Simon: Preismanagement kompakt, S. 5–7. 139 Vgl. Weber; Florissen: Preiscontrolling, S. 57 f.; Kotler; Keller; Bliemel: Marketing-Management, S. 635–640. 9.3 Das operative Marketing-Controlling 421 beitragen. Für die optimale Informationsaufbereitung durch das Rechnungswesen ist es entscheidend, dass sich Informationsbedarf und Entscheidungskalkül tendenziell danach richten, ob z. B. preispolitische Maßnahmen für standardisierte (Massen-)Produkte oder individuelle Güter erfolgen, ob die Preisentscheidungen strategische Bedeutung haben oder lediglich taktische Maßnahmen – etwa im Rahmen kurzfristiger Marktreaktionen – darstellen oder ob die Preisbestimmung für einen Sortimentsverbund erfolgen soll.140 Zu den zentralen, preispolitischen Entscheidungskalkülen gehört die Ermittlung des Angebotspreises. Sollen preispolitische Entscheidungen sortimentsbezogen getroffen werden, sind andere rechnungswesenorientierte Informationen bereitzustellen als bei einer strikten Ausrichtung auf ein einzelnes Produkt. Als Grundlage dienen i. d. R. Kosten- und Deckungsbeitragsanalysen, deren Aussagefähigkeit in nicht unerheblichem Maße davon abhgängig ist, inwieweit die Gemeinkosten verursachungsgerecht den Bezugsobjekten zuordenbar sind. Die Ermittlung von Angebotspreisen auf der Grundlage der variablen Selbstkosten erfolgt vielfach als retrograde Rechnung und hat den Nachteil, dass die geplanten bzw. geschätzten Kostengrößen von der Güte der Schätzungen bezüglich Kostenhöhe und erwartetem Umsatz abhängig sind. Liegen für eine Angebotspreisplanung valide Vergleichsdaten ähnlicher Produkte vor, kann eine auf den (variablen) Plan-Selbstkosten beruhende Preiskalkulation durchaus ausreichend sein. Bei der Angebotspreisermittlung für Neuprodukte geht es um marktbezogene Angebotspreise. Dies setzt – wie bereits gezeigt wurde – voraus, dass im Vorfeld der Produktentwicklung bereits Überlegungen angestellt werden, welchen Preis der Kunde für ein bestimmtes Produkt überhaupt zu zahlen bereit ist. In diesem Zusammenhang wurde bereits auf den Einsatz der Conjoint-Analyse und der Umsetzung der kundenseitigen Funktionsanforderungen in Kostenvorgaben im Rahmen des Target Costing hingewiesen.141 Informationen aus der Kostenrechnung sind insbesondere dann unverzichtbar, wenn es da rum geht, kurzfristige preis- und konditionenpolitische Maßnahmen, wie z. B. Preis- und Konditionsänderungen oder Preisdifferenzierungen, zu unterstützen. In engem Zusammenhang mit der Preisdifferenzierung stehen z. B. konditionspolitische Entscheidungen, durch die Standardanbieterleistungen abnehmerspezifisch modifiziert werden können. Entscheidungen über Rabatt- und Preisnachlassgewährungen oder die individuelle Festlegung von Zahlungsbedingungen begründen eine individuelle Kundenbeziehung und sind in ihren Auswirkungen i. d. R. monetär präzisierbar.142 Das Controlling hat hier die Aufgabe, die Ertragswirksamkeit der preispolitischen Maßnahmen zu beurteilen. Grundlage bilden die in differenzierter Form ermittelbaren Deckungsbeiträge. Bezogen auf eine markt- bzw. kundengerechte Rabattgewährung hat das Controlling bspw. sicherzustellen, dass Entscheidungshilfen bereitgestellt werden, um zumindest die mengenmäßigen Konsequenzen bei erhöhten Rabatten transparent zu machen. Die vom Controlling zu erarbeitende Entscheidungsgrundlage muss auf kostenrechnungsorientierten Informationen basieren und aufzeigen, dass bei einer Veränderung der Rabattgewährung eine mengenmäßige Erhöhung des Absatzes erforderlich ist, um Deckungsbeitragseinbußen zu vermeiden. Entscheidungsgrundlage kann dann z. B. der De- 140 Vgl. z. B. Köhler: Marketing-Management, S. 344 f. 141 Vgl. z. B. Palloks: Kundenorientierung, S. 119–124. 142 Vgl. z. B. Steffenhagen: Konditionenpolitik, S. 797–798. Zum Einfluss von Erlösschmälerungstypen auf das Kundenergebnis vgl. z. B. Kleinhietpaß: Vertriebs-Controlling, S. 8–10. 422 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling ckungsbeitrag II (über die variablen Herstellkosten und die variablen Vertriebskosten pro Stück) sein, der zum entsprechenden Nettoumsatz (pro Stück) in Beziehung gesetzt wird. Mit Hilfe der Formel kann z. B. festgestellt werden, dass eine 5 %-ige Rabattgewährung bei einem Produkt, dessen Deckungsbeitrag II 30 % des Nettoumsatzes beträgt, eine Erhöhung des Absatzvolumens um 20 % erforderlich macht, um Umsatzverringerungen zu vermeiden. Bei einer 10 %-igen Rabattgewährung steigt das mengenmäßige Absatzsoll bereits um 50 %. Aufbauend auf diesem Entscheidungskalkül ist vom Controlling eine Matrix aufzubauen, die die prozentuale Erhöhung der abzusetzenden Mengen in Abhängigkeit von der Rabattgewährung aufzeigt. DBII (%) – Rabatt (%) Rabatt (%) Δ Absatzmenge = Deckungsbeitragsbezogene Kalkulationen können darüber hinaus auch für Entscheidungen über Preis änderungen genutzt werden. Im einfachsten Fall werden in einer Matrixdarstellung die variablen Stückkosten als Prozentsatz des bisherigen Absatzpreises (z. B. 20 %, 30 %, 40 % usw.) ermittelt. Ihnen werden in der vertikalen Ebene prozentuale Preisveränderungen gegenübergestellt (vgl. Abb. 206). Für diese Rahmendaten hat der Controller vor dem Hintergrund der anfallenden Kosten prozentuale Angaben zu ermitteln, die Auskunft darüber geben, welche zusätzliche Absatzmenge (in %) man bspw. bei einer Preissenkung von x % hinzugewinnen sollte, damit der Deckungsbeitrag konstant bleibt. Als Entscheidungskriterium für eine Preissenkung gilt dann bspw., dass sie nur dann vorgenommen werden sollte, wenn der zu erwartende prozentuale Absatzzuwachs mindestens so groß ist wie der in der Matrix angezeigte Wert vorgibt.143 Analog ist eine solche Matrix für Preiserhöhungsentscheidungen aufzubauen, wobei die ermittelten Werte dann aussagen, um wieviel % der Absatz bei einer x-%-igen Preiserhöhung maximal zurückgehen darf, um einen konstanten Deckungsbeitrag zu erzielen. Dividiert man wiederum die prozentualen Absatzänderungen durch die jeweiligen Preisänderungen, erhält man die Preiselastizität, die die Vorteilhaftigkeit einer Preisveränderung anzeigt. Kurzfristige Preisänderungen werden insbesondere eingesetzt, um auf bestimmte Marktsituationen flexibel reagieren zu können. Kritische Entscheidungswerte können in Zeiten der Unterbeschäftigung zeitlich gestaffelte Preisuntergrenzen darstellen, denn ihre Unterschreitung durch den Marktpreis induziert die mangelnde Deckung der nach der 143 Vgl. hierzu z. B. Simon: Preismanagement, S. 198 f. 144 Entnommen aus Simon: Preismanagement, S. 156. Preissenkung Variable Stückkosten in % vom bisherigen Preis in % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 1 1,69 % 2,04 % 2,56 % 3,45 % 5,26 % 2,5 4,35 % 5,26 % 6,67 % 9,00 % 14,00 % 5 9,09 % 11,11 % 14,29 % 20,00 % 33,33 % 10 20,00 % 25,00 % 33,33 % 50,00 % 100,00 % 20 50,00 % 66,67 % 100,00 % 200,00 % DB=0 30 100,00 % 150,00 % 300,00 % DB=0 Abb. 206: Entscheidungstabelle für Preissenkungen144 9.3 Das operative Marketing-Controlling 423 zeitlichen Abbaufähigkeit differenzierten Fixkosten und führt zu einem Produktionsstop für die betroffenen Erzeugnisse. Bei einer sortimentsgebundenen Preispolitik sind hingegen mögliche alternative Absatzpreise für bestimmte Produktkombinationen zu überprüfen. Dies setzt nicht nur eine Schätzung der absetzbaren Mengen im Rahmen einer Absatzmengenplanung voraus, sondern bedeutet, dass absatzwirtschaftliche Verbundbeziehungen bei der Kostenverteilung zu berücksichtigen sind. Die Zurechnung fixer Gemeinkosten erfolgt dann bei Kostenanalysen und Deckungsbeitragsrechnungen so weit wie möglich produktgruppenbezogen oder noch höher aggregiert. 9.3.3.2 Programm- und sortimentspolitische Entscheidungen Operative produkt- und sortimentspolitische Entscheidungen resultieren aus den strategischen Entscheidungen zur Neuprodukteinführung, zur Produktelimination oder zur Sortimentsbereinigung bzw. -modifikation innerhalb des gegebenen Produktionsprogramms. D. h., dass die im Rahmen von Portfolio- und Lebenszyklus-Analysen getroffenen strategischen Produktentscheidungen in kurzfristige Maßnahmenpläne umgesetzt werden müssen. Dazu ist zu überlegen, inwieweit kurzfristige Maßnahmen, wie z. B. ein zeitlich begrenztes Angebot von Sondermodellen oder von integrierten Serviceleistungen erforderlich sind, um einzelne Produkte bzw. Produktgruppen besonders zu fördern oder ob die bestehende Sortimentszusammensetzung unter Rentabilitäts- und Deckungsbeitragsgesichtspunkten durch Eliminationsentscheidungen optimiert werden kann. Kurzfristige sortimentspolitische Entscheidungen richten sich i. d. R. nach der Höhe der Deckungsbeiträge, wobei Produkte mit hohen Deckungsbeiträgen zu forcieren und solche mit niedrigen und negativen Deckungsbeiträgen tendenziell aus dem Programm herauszunehmen sind. Nicht selten führt hierbei die Bewertung der produktpolitischen Entscheidungen unter strategischen Aspekten zu anderen Einschätzungen als die (isolierte) Beurteilung unter „reinen“ Wirtschaftlichkeitskriterien. Vor dem Hintergrund dieses engen Zusammenhanges zwischen strategisch motivierten programm- und sortimentspolitischen Entscheidungen („die richtigen Dinge tun“) und operativ-taktischen Umsetzungsspielräumen („die Dinge richtig tun“) ist eine differenzierte Informationsbereitstellung von markt- und konkurrenzbezogenen Informationen145 als auch von rechnungswesenorientierten Informationen erforderlich. Die Unterstützung programm- und sortimentspolitischer Entscheidungen durch das Controlling muss darauf ausgerichtet sein, unterjährig feststellen zu können, welches Produkt welche Kosten verursacht, in welchem Maße es zur Deckung der fixen Kosten und zum Betriebsergebnis beitragen kann, um damit den Anpassungsspielraum für kurzfristige Steuerungsentscheidungen zielbezogen bewerten zu können. An das Controlling ist also die Anforderung zu stellen, die entscheidungsrelevanten Kosten systematisch zu erfassen und entscheidungsebenenbezogen bereitzustellen. Dies setzt eine strukturierte Erfassung und Auswertung von Kosten und Leistungen des Marketings auf der Grundlage der vorhandenen Informationen aus der betrieblichen Kostenrechnung und ihren Vorsystemen voraus. Im Idealfall erfolgt die marketingorientierte Aufbereitung von Kosteninformationen durch den Aufbau eines Marketing-Accounting.146 Zumindest 145 Vgl. z. B. Palloks: Marketing-Controlling, S. 224–232. 146 Vgl. z. B. Palloks: Marketing-Accounting, S. 397–418. 424 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling sollte aber dem Grundsatz der Veränderungsrechnung folgend eine Trennung in variable Kostenbestandteile und in nach ihrer zeitlichen Abbaubarkeit gestaffelte Fixkosten erfolgen. Sie bildet die Grundlage für Payoff-Rechnungen, Break-Even-Analysen und Kapitalwertrechnungen bei längerfristigen Produkt- und Produktionsprogrammentscheidungen und für die bereits aufgeführten verschiedenen Deckungsbeitragsrechnungen. Insbesondere bei Neuprodukteinführungen ist es wichtig, den Zeitraum zu kennen, innerhalb dessen die jährlichen Gesamtdeckungsbeiträge abzüglich der Jahresfixkosten die Erstinvestitionsausgaben gedeckt haben. Diese Zeitspanne wird als Amortisationsoder Payoff-Dauer bezeichnet. Ebenso von Bedeutung sind Informationen zur Ermittlung der Gewinnschwelle (Break-Even-Analyse), bei der die gesamten Fixkosten zum Stückdeckungsbeitrag in Beziehung gesetzt werden. Für die Einführungsplanung neuer Produkte ist es entscheidend, dass in die Break-Even-Analyse nicht nur die allgemeinen betrieblichen Fixkosten einbezogen werden, sondern auch die durch das neue Produkt zusätzlich entstehenden fixen Kosten, wie z. B. Gehälter für neu einzustellende Mitarbeiter oder Abschreibungen von gesondert für das neue Produkt anzuschaffenden Anlagen, berücksichtigt werden.147 Die Deckungsbeitragsrechnung spielt eine wichtige Rolle bei den kurzfristigen Mengenplanungen im Rahmen des bestehenden Sortiments. Welche Deckungsbeiträge entscheidungsrelevant sind richtet sich nach der jeweiligen betrieblichen Engpasssituation. Liegt kein Engpass vor, so ist aufgrund der absoluten Deckungsbeiträge zu entscheiden. Bei einem Engpass sind die auf die Anzahl der jeweils beanspruchten Engpasseinheiten bezogenen, relativen Deckungsbeiträge heranzuziehen. Über Produktforcierung oder Produktelimination wird in diesem Fall nach dem Kriterium der höchsten Ergiebigkeit der Engpassnutzung entschieden. Existieren mehrere Engpässe, z. B. sowohl bei der zur Verfügung stehenden Fertigungszeit als auch bei der Lagerkapazität der Fertigprodukte, so ist die Mengenplanung nur noch mit Hilfe der linearen Programmierung bzw. gemischt-ganzzahligen-Programmierung realisierbar. Auch im Rahmen der kurzfristigen Sortiments- bzw. Produktprogrammplanung reicht es nicht aus, die Produkte isoliert zu betrachten und dann zu entscheiden. Vielmehr müssen die Verbundbeziehungen in Betracht gezogen werden. Ansonsten wäre es möglich, dass die Elimination eines „Verlustbringers“, dessen Absatz mit dem eines ertragsstarken Produktes positiv korreliert, zu extremen Erlöseinbußen führt. Ferner müssen nach einer Programmbereinigung Sonderrechnungen vorgenommen werden, um die Abbaufähigkeit bzw. anderweitige Auslastbarkeit von fixkostenverursachenden Kapazitäten zu untersuchen. 9.3.3.3 Kommunikationspolitische Entscheidungen Im Mittelpunkt der kommunikationspolitischen Entscheidungen stehen alle Maßnahmen, „ (…) die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen.“148 Insbesondere die Werbung dient dazu, den Absatz aufzubauen, zu erhalten bzw. zu sichern.149 Hierbei stehen psychografische Ziele, wie z. B. der Aufbau einer hohen Marken- und Firmenbekanntheit, die Realisierung 147 Vgl. Köhler: Marketing-Management, S. 339. 148 Vgl. Bruhn: Marketing, S. 199. 149 Vgl. Schmalen: Kommunikationspolitik, S. 16; Kotler; Keller; Bliemel: Marketing-Management, S. 700 f.; Reinecke; Janz: Marketing-Controlling, S. 219 f. 9.3 Das operative Marketing-Controlling 425 einer gewünschten Käufereinstellung zum Produkt oder eines Unternehmensimages über das einzelne Produkt hinaus im Vordergrund. Die Erreichung dieser Ziele sind im Sinne eines außerökonomischen Werbeerfolgs Voraussetzung für die Erreichung ökonomischer Werbeerfolgsziele. Dazu stehen der Kommunikationspolitik verschiedene Instrumente der Mediawerbung, der Verkaufsförderung, des persönlichen Verkaufs oder der Öffentlichkeitsarbeit zur Verfügung, die zu einem optimalen Mix zu kombinieren sind.150 Die Analyse des wirtschaftlichen Einsatzes der kommunikationspolitischen Maßnahmen gestaltet sich schwieriger als in den anderen Bereichen des Marketing-Mix. Zwar sind Kostenkontrollen bei der Durchführung von kommunikationspolitischen Maßnahmen relativ unproblematisch – die Überprüfung ihrer Wirkungen erweist sich hingegen aufgrund zeitlicher und sachlicher Interdependenzen der Einzelmaßnahmen und der damit einhergehenden fehlenden verursachungsgerechten Zurechenbarkeit des Erfolges auf bestimmte kommunikationspolitische Entscheidungen als äußerst schwierig.151 Während die Fundierung preis- oder programmpolitischer Entscheidungen mit den Informationen des Rechnungswesens regelmäßig erfolgt, stellt sich die Verknüpfung von Kommunikationspolitik mit der betrieblichen Kosten- und Leistungsrechnung problematisch dar. So wirft der Rückgriff auf die regelmäßig erfassten Kosten- und Erlösdaten, wie z. B. für die Verkaufsförderung oder Werbung einerseits die Frage auf, auf welche Bezugsgrößen die entstehenden Kostenarten zu verteilen sind und andererseits, inwieweit sie im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen überhaupt bestimmten Kommunikationswirkungen eindeutig zugeordnet werden können. Deshalb bleibt das Marketing-Controlling in der Kommunikationspolitik gegenwärtig auf folgende Analysefelder beschränkt: Die Informationsversorgung zur Beurteilung der Kommunikationssituation (Situationsanalyse) bildet den Ausgangspunkt für die Festlegung von Kommunikationszielen und -strategien und ist Grundlage für eine laufende Kontrolle und Analyse der kommunikationspolitischen Maßnahmen. Die Informationsversorgung durch das Marketing- Controlling beinhaltet die Informationen zu Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen152, die den Marketing-Entscheidungsträgern die Zuordnung von Kommunikationszielen zu -zielgruppen erleichtern. Dies umfasst die Evaluierung entscheidungsrelevanter unternehmensinterner Informationen sowie externe (Markt- und Wettbewerbs-) Informationen. Auch wenn Kosten- und Erlösinformationen nicht verursachungsgerecht durchgeführten Kommunikationsmaßnahmen153 zugeordnet werden können, sind aber zumindest erste Aussagen über das Verhältnis Marketingkosten und Umsatz möglich. Die Evaluierung marktbezogener Informationen bezieht sich insbesondere auf Angaben über den Bekanntheitsgrad der Produkte, den Marktanteil, Erschließungsgrad, das Produktimage, Kaufabsichten auf verschiedenen Märkten, die Entwicklung des Gesamtmarktes sowie das Konkurrenzverhalten und dient in erster Linie der Analyse in den bearbeiteten Marktsegmenten, um darauf aufbauend Werbeziele wie z. B. die Verbesserung der Wahrnehmung oder den Aufbau eines Images in einem bestimmten Markt festlegen zu können. Im Rahmen der Planung und Kontrolle des Kommunikationsbudgets geht es um die Bestimmung des Kommunikationsbudgets und dessen Verteilung nach verschiedenen Zuordnungsgesichtspunkten wie Produkten, Produktgruppen, aktuellen und poten- 150 Vgl. Weis: Marketing, 15. Aufl., S. 449–540. 151 Vgl. Kiener: Marketing-Controlling, S. 255. 152 Vgl. Bruhn: Marketing, S. 202. 153 Vgl. Schuster: Controlling, S. 91. 426 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling ziellen Kundengruppen oder Regionen. Innerhalb dieser Ebenen ist wiederum eine Differenzierung nach Werbeträgern und Teilperioden vorzunehmen154. Für Budgetzuweisungen sind Informationen über die Relation zwischen kommunikationspolitischem Mitteleinsatz und dem sich daraus ergebenden Zielerreichungsgrad notwendig. Besonders die Messung der Zielerreichung bereitet jedoch große Schwierigkeiten, da für eine exakte Analyse diejenigen Umsatzanteile isoliert werden müssen, die aus den einzelnen Entscheidungen über kommunikationspolitische Maßnahmen resultieren. So müssen bspw. bei der Werbestreuplanung die Werbeträgerarten (Zeitung, Radio usw.), Werbeträger (Tageszeitung, ARD, RTL usw.) und Einschaltzeitpunkte in den Werbeträgern so gestaltet werden, dass das eingesetzte Werbebudget die maximale Wirkung erreicht.155 Dafür sind die Informationen über Kosten, Auflage, Reichweite und psychologische Wirkungen verschiedener Werbeträger und Werbemittel notwendig. Um verschiedene Medien beurteilen zu können, müssen Kriterien wie z. B. „Kontaktmaßzahlen“ und „Kontaktgewichtungen“ operationalisiert werden. Kontaktmaßzahlen werden bspw. über Informationen zu einer Zeitschrift oder den Anteil der Fernsehteilnehmer an einer Sendung sowie durch die Reichweite (z. B. Leser pro Ausgabe einer Tageszeitung oder durchschnittlicher Zuschaueranteil pro Sendung) konkretisiert. Die Kontaktgewichtung wird i. d. R. über den Tausenderkontaktpreis evaluiert, der für verschiedene Zeitungen und Zeitschriften ermittelt werden kann und die Werbekosten angibt, um 1.000 Zielgruppenpersonen zu erreichen.156 Da darüber hinaus auch externe Effekte, wie z. B. globale Nachfrageverschiebungen, Imageveränderungen oder Trendbrüche auf die Marketingergebnisse einwirken, kann das Controlling hier lediglich Anregungsinformationen geben. So können die nachstehend beispielhaft aufgeführten, nach Absatzsegmenten gegliederten Marketing- Kennzahlen dort Informationen bereitstellen, wo Kosten- und Erlösteile den Kommunikationsmaßnahmen nicht verursachungsgerecht zurechenbar sind. Wenn die obigen Rechnungsgrößen auch nicht in einem direkten Kausalzusammenhang stehen – die Schwierigkeiten und Unzulänglichkeiten der Werbeerfolgskontrolle lassen sich natürlich nicht durch eine Kennzahlenbildung ausräumen –, so lassen sich doch im Rahmen eines Zeitreihenvergleiches zumindest Entwicklungstendenzen erkennen.157 Dabei wird deutlich, wie effizient die Kommunikationskosten eingesetzt worden sind und für welche Produkte oder Marktsegmente über eine Restrukturierung der Werbebudgets nachgedacht werden sollte. 154 Vgl. z. B. Link; Weiser: Marketing-Controlling, S. 286–292. 155 Vgl. Schmalen: Kommunikationspolitik, S. 126; Kotler; Keller; Bliemel: Marketing-Mangement, S. 747–749. 156 Vgl. Bruhn: Marketing, S. 222. 157 Vgl. Palloks: Kennzahlen, Sp. 1143; Reinecke; Janz: Marketing-Controlling, S. 223. Werbemitteleffizienz M-C Umsatz Kosten der eingesetzte Werbung Effizienz des Kundendienstes M-C Umsatz Kosten des Kundendienstes 9.3 Das operative Marketing-Controlling 427 Ein weiterer Analyseschwerpunkt liegt auf den Erfolgskontrollen der durchgeführten kommunikationspolitischen Maßnahmen (Werbeerfolgskontrollen)158. Wie bereits dargestellt, ist eine verursachungsgerechte Verknüpfung der kommunikationspolititischen Maßnahmen mit Umsatz- bzw. Erfolgsgrößen aufgrund fehlender Kenntnis über eindeutige Zuordnungen von Werbeerfolgswirkungen zu Werbebudgets problematisch. Dennoch können die Ergebnisse der Werbeerfolgskontrolle für eine kennzahlengestützte Planung und Kontrolle der kommunikationspolitischen Maßnahmen genutzt werden. Liegen bspw. Informationen zum Umsatzindex vor, der die prozentuale Umsatzveränderung zwischen zwei Zeiträumen aufzeigt und für einzelne Produkte ermittelt werden kann,159 sind Aussagen über die Wirkung der betriebenen Kommunikationspolitik möglich, wenn in diesem Zeitraum vermehrt Ressourcen in kommunikationspolitische Aktivitäten geflossen sind und weder der Preis noch das Produkt verändert wurden. Dennoch ist auch in einem solchen Fall zu berücksichtigen, dass nicht erkennbare äu- ßere Einflüsse ebenfalls zu einem vermehrten Absatz geführt haben können. Deshalb werden – ausgehend von zugewiesenen Marketing-Budgets – lediglich Elastizitätswerte ermittelbar sein, bei denen in einem Zeitvergleich die Veränderung des zugewiesenen Budgets ins Verhältnis zu Umsatzveränderungen des gleichen Betrachtungszeitraumes gesetzt werden. Damit wird aufgezeigt, inwieweit Umsatzerhöhungen durch kostenintensivere kommunikationspolitische Maßnahmen realisiert wurden160. 158 Vgl. zu modernen Verfahren der Kommunikationswirkungskontrolle zusammenfassend Kotler; Keller; Bliemel: Marketing-Management, S. 743–749. 159 Vgl. Hatip; Strehlau: Kennzahlen, S. 261. 160 Vgl. Palloks-Kahlen: Strategisches Marketing-Controlling, S. 199 f. Effizienz der eingesetzten Verkaufsfläche M-C Umsatz Durchschn. Verkaufsfläche (qm) Effizienz der Verkaufsförderungsmaßnahmen M-C Umsatz Verkaufsförderungskosten ADM- Effizienz M-C Umsatz Kundenbesuche (ME/Std.) Effizienz des Mitarbeitereinsatzes (z. B. Reisende ADM) M-C Umsatz Kosten des Reisenden/ ADM-Mitarbeiters 428 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Die Analyse des Kommunikationserfolges sollte um eine Regressionsanalyse ergänzt werden, um die Intensität des Zusammenhangs zwischen den Kosten der Kommunikation und den monetären Ergebnissen zu ermitteln. Für eine fundierte Analyse ist eine hinreichend exakte Erfassung der Kommunikationskosten notwendig. Hierzu sollte bereits in der Kostenartengliederung zwischen Gestaltungskosten, Herstellkosten und Streukosten der jeweiligen Kommunikationsmittel, Fremdleistungskosten wie Beratungshonorare und Bezugskosten für Untersuchungsergebnisse von Werbeforschungsinstituten unterschieden werden.161 Auf diese Weise kann das Rechnungswesen zur, wenn auch eingeschränkten, Wirtschaftlichkeitsanalyse der Kommunikationspolitik beitragen. Um die Entscheidungsgrundlage zu verbessern, kann die Wirtschaftlichkeitsanalyse durch Messungen zur Kommunikationsleistung (Werbeeffizienzmessung), die den Zielerreichungsgrad, die Wirtschaftlichkeit und die Mitteltauglichkeit von verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen beeinhalten, ergänzt werden.162 Im Rahmen der Werbewirkungsmessung wird die Erreichung qualitativer Werbeziele ermittelt, und die Werbeerfolgsmessung untersucht die Erreichung quantitativer Werbeziele. Es ist also zu überprüfen, ob der höhere Bekanntheitsgrad eines Produktes auch zu dessen Mehrabsatz geführt hat. Die Beeinflussungswirkung der Werbung gibt den psychologischen Werbeerfolg an. Dabei soll vorrangig herausgefunden werden, in welchem Maße außerökonomische Ziele erreicht worden sind.163 In diesem Zusammenhang werden seit langem in der Praxis bewährte Methoden wie das Recognition-Verfahren und der Recall-Test eingesetzt. Beim Recognition-Verfahren geben die Befragten bspw. an, ob sie beim Durchblättern einer Zeitschrift bestimmte Werbeanzeigen wiedererkennen. Der Recall-Test kann gestützt (Liste mit Markennamen) oder ungestützt (Frage nach Marken ohne Erinnerungshilfe) vorgenommen werden.164 9.3.3.4 Distributionspolitische Entscheidungen Die Distributionspolitik als weiterer Bestandteil des Marketing-Mix165 beinhaltet die physische und die „akquisitorische“ Distribution. Die Gestaltungsbereiche der physischen Distribution beziehen sich auf die optimale Bereitstellung der Waren beim Abnehmer durch eine zielbezogene Gestaltung der logistischen Funktionen und somit auf 161 Vgl. Köhler: Marketing-Management, S. 301. 162 Vgl. Pepels: Kommunikationspolitik, S. 273; Reinecke; Janz: Marketingcontrolling, S. 223. 163 Vgl. Scharf; Schubert: Marketing, 4. Auflage, S. 430 f. 164 Vgl. Meffert: Marketing, S. 835 f. 165 Vgl. z. B. Homburg; Krohmer: Marketing-Management, S. 701; Meffert; Burmann; Kirchgeorg: Marketing, S. 560–562; Kotler; Keller; Bliemel: Marketing-Management, S. 746 f.; sowie ausführlich Reinecke; Janz: Marketing-Controlling, S. 248–251. Umsatzindex M-C Umsatzerlöse in t 1 Umsatzerlöse in t 0 Werbeerfolgskontrolle M-C Werbekosten Umsatz 9.3 Das operative Marketing-Controlling 429 alle Aktivitäten zur Raumüberbrückung und Zeitüberwindung. Sie wird vielfach auch als Marketing-Logistik166 oder Distributionslogistik167 bezeichnet. Die akquisitorische Distribution betrifft die Gestaltung der Absatzkanäle und bezieht sich damit auf die Vertriebsaktivitäten, durch die dem Kunden der Kauf oder die Nutzung hergestellter Produkte ermöglicht werden soll.168 Aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsintensität auf den Absatzmärkten steht ein optimales Kundenmanagement im Mittelpunkt der Vertriebsaktivitäten169. Dementsprechend ist die kundenorientierte Gestaltung der Vertriebsaktivitäten vor allem in der Investitionsgüterindustrie zugleich Ausdruck der verfolgten Marketingstrategie170 und bedarf eines angepassten Controllingsystems, das insbesondere eine entscheidungsbezogene Informationsversorgung des Vertriebsmanagements sicherstellt. Aber auch in der Konsumgüterindustrie werden die organisatorisch vielfach getrennten Funktionen des Marketing- und Vertriebsmanagements durch entsprechende Controllingfunktionen unterstützt. Aufgrund der gestiegenen Bedeutung eines effizienten Vertriebsmanagements für den langfristigen Absatzerfolg wird dem Aufbau des Vertriebs-Controlling (parallel zum Marketing-Controlling) in Theorie und Praxis hohe Priorität eingeräumt. Der systematische Aufbau eines Vertriebs- Controllingsystems zur umfassenden informatorischen Unterstützung des Vertriebsmanagements wird daher in einem eigenständigen Kapitel dargestellt. 9.3.4 Analyse der Effizienz von Marketingorganisationseinheiten Eine hohe Intensität der Marketing-Aktivitäten ist allein noch keine Erfolgsgarantie, denn diese können immer nur so gut sein wie es die dahinterstehende Organisationsstruktur zulässt. Die Überprüfung der Effizienz der Marketingorganisationseinheit stellt deshalb einen weiteren wesentlichen Teil einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsanalyse dar. Sie bezieht sich in erster Linie auf Effizienzgrößen, d. h. auf das Verhältnis von Output- zu Inputgrößen der wesentlichen Einsatzfaktoren einer Organisationseinheit. Diese ist neben den eingesetzten Ressourcen (hier z. B. Mitarbeiter, Budget) vor allem die Erfolgsgröße „Auftrag“. Ziel der Analyse ist es festzustellen, inwieweit innerbetriebliche Unwirtschaftlichkeiten verursacht werden. Unabhängig von der Organisationsform im Marketing sollte die Personaleffizienz, die Auftragseffizienz und die Budgeteffizienz betrachtet werden. Weiterhin stehen Marketing-Organisationseinheiten in Form eines Cost-Center, Profit-Center oder Key Account Management im Mittelpunkt der Betrachtung. Ihnen werden Kosten und Erfolge in unterschiedlichem Umfang direkt zugeordnet. Bspw. verursachen Cost-Center primäre Kosten und durch die Leistungsin- 166 Vgl. z. B. Pfohl: Logistiksysteme; Liebmann: Marketing-Logistik, Sp. 1586. 167 Da es sich hierbei in erster Linie um logistische Entscheidungen handelt, wird die controllingadäquate Abbildung dieses Bereiches dem Logistik-Controlling und hier der Absatzlogistikfunktion zugerechnet. Vgl. Kapitel 8 Logistik-Controlling. 168 Vgl. z. B. Evers: Vertrieb, S. 14. 169 Vgl. Krafft; Frenzen: Vertriebscontrolling, S. 615. 170 Eine strenge Trennung der Begriffe Absatz, Marketing und Vertrieb ist vor dem Hintergrund der zunehmenden Marketingorientierung im absatzwirtschaftlichen Bereich nicht mehr ad- äquat. Der Begriff Vertrieb wird häufig synonym zu den Begriffen Marketing und Absatz gebraucht. Vgl. zum gegenwärtigen Stand der Forschung z. B. Krügerke; Linnenlücke: Vertriebscontrolling, S. 5–10. 430 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling anspruchnahme anderer Kostenstellen, sekundäre Kosten. Bei funktionaler Gliederung von Kostenstellen können im Marketing z. B. die Marktforschung, die Werbeabteilung oder die Marketing-Verwaltung nur als Cost-Center geführt und ihre Leistungen im Wege interner Verrechnungspreise bewertet werden (Accounting entity). Demgegenüber können den Profit-Centern Kosten und Erfolge direkt zugeordnet werden (responsibility center), sofern die Marketing-Organisationseinheiten bspw. objektbezogen gebildet werden, wie z. B. beim Kunden- bzw. Key Account-Management.171 9.3.5 Kennzahlengestützte Wirtschaftlichkeitsanalysen im Marketing Die operative Zielsetzung des Marketing-Managements besteht darin, das bestehende Produkt- bzw. Leistungsprogramm optimal auf den Märkten zu platzieren. Insoweit besteht ein Informationsbedarf bei den Marketing-Entscheidungsträgern insbesondere im Hinblick auf die laufende Beurteilung von Erfolgsträgern des Marketings, Erfolgs- 171 Vgl. Rieker: Kunden, S. 161. Wirtschaftlichkeitsanalysen Planung und Kontrolle der Erfolgswirkungen von Marketing-Mix- Maßnahmen Planung und Kontrolle der Erfolgsträger (Marktsegmente) Planung und Kontrolle der Marketing- Organisationseinheit uk t-M ix Produkt(gruppen)bezogener Umsatzanteil (A-,B-,C-Produkte) M-C Uod uk t/ kt gr up pe / SG E Produkterfolgsrechnung M-C Produkt(gruppen) DB I Personaleffizienz M-C Deckungsbeitrag des se tz te be ite r M C Pr od u ne n- Umsatz msat A Artikelz x 100 Kundendeckungsb i h M-C Pr o Pr od uk S pe / ru pp e Produkt(gruppen) DB II Produkt(gruppen) DB IIII Produkt(gruppen) DB IV M C P fit C tro - en ers /KAM Anzahl Mitarbeiter Profit-Centers /KAME in ge s M ita rb / Akquisitionsumfang Profit-Center/KAM Rabattquote - Bruttoumsatz Gewährtes Rabattvolumen insges. Pr ei s- /K on di tio M ix e tragsrec nung K un de / K un de ng ru pp K un de nh au pt gr KD DB I-IV DB KD-Gruppen DB KD-Hauptgruppen Deckungsbeitrag des Profit-Centers /KAM A ftragseffi ienu z z - A uf trä ge Umsatzrentabilität M-C rib ut io ns -M ix Nettoverkaufsgewinn/DB x 100 M-C R eg io n/ er ka uf ge bi et / B ez irk DB Verkaufsbezirke DB Verkaufgebiete Regionenerfolgskontrolle Deckungsbeitrag des Profit-Centers /KAM er fü gb ar es B ud ge t Budget-/Kapitaleffizienz M-C Verkaufsförderungsmaßnahmen M-C K di ka tio ns ix D is tr tUmsa zV e DB Absatzgebiet/Region Auftragsgrößenklassenkonzentration M-C ag / rö ss en se Profit-Center/ KAM-Effizienz M-C io ns - V e Budget/eingesetztes Kapital PC/KAM/ osten er Verkaufsförderung Umsatz K om m un i M i Gesamtumsatz A uf tra A uf tra gs g kl as s tVolumen d Aufträge mi . einem Mindestbestellwert von X Euro Gesamt-Kosten des Profit-Centers/KAM G DB desamt- es Profit-Centers/KAM O rg an is at i fo rm Abb. 207: Kennzahlengestützte Wirtschaftlichkeitsanalysen im Marketing 9.3 Das operative Marketing-Controlling 431 wirkungen des Einsatzes von marketingpolitischen Maßnahmen und Effizienz der Marketingorganisationseinheiten. Kernstück einer kennzahlengestützten Informationsversorgung sind Analysen zu den genannten Dimensionen des Marketingerfolges, denn erst alle drei Komponenten begründen den Marketingerfolg. Zur Komplexitätsreduktion wird vorgeschlagen, die Planung und Kontrolle der Erfolgswirkung der jeweiligen Submix-Entscheidungen zunächst isoliert durch je eine Spitzenkennzahl zu beschreiben. Die in Abb. 207 vorgeschlagenen Spitzenkennzahlen der Abbildungsbereiche einer kennzahlengestützten Wirtschaftlichkeitsanalyse sind lediglich als Beispielkenngrößen aufzufassen. Eine Besetzung jedes Abbildungsbereiches ist nur dann zwingend erforderlich, wenn dies durch den Informationsbedarf des Marketing-Entscheidungsträgers evident wird.172 172 Vgl. Palloks-Kahlen: Kennzahlengestütztes Marketing-Controlling, S. 687–690. Werbemitteleffizienz M-C Umsatz Kosten der eingesetzten Werbung Effizienz des Kundendienstes M-C Umsatz Kosten des Kundendienstes Effizienz der eingesetzten Verkaufsfläche M-C Umsatz Durchschn. Verkaufsfläche (qm) Effizienz der Verkaufsförderungsmaßnahmen M-C Umsatz Verkaufsförderungskosten ADM- Effizienz M-C Umsatz Kundenbesuche (ME/Std.) Effizienz des Mitarbeitereinsatzes (z.B. Reisende ADM) M-C Umsatz Kosten des Reisenden/ ADM-Mitarbeiters 432 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling 9.4 Vertriebs-Controlling Das Umfeld des Vertriebs ist in den letzten Jahren vielfältiger und komplizierter geworden. Wesentlicher Wettbewerbsfaktor in den umkämpften Märkten ist heute die Umsetzung eines erfolgreichen Kundenmanagements, denn in vielen Branchen ist die produktbegleitende Dienstleistung (fast) wichtiger als das Produkt selbst.173 Insoweit kommt dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde eine Schlüsselrolle für den wirtschaftlichen Erfolg und den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung zu.174 Die zentrale Aufgabe des Vertriebs besteht deshalb darin, die Kunden optimal zu betreuen und die Kundenkontakte zu pflegen, damit durch langfristige Kundenbeziehungen die Absatzpotenziale gesichert bzw. ausgebaut werden können. Dies setzt voraus, dass das Vertriebsmanagement über aussagefähige Informationen verfügt, um die Vertriebsaktivitäten ziel-, d. h. vor allem kundenorientiert zu planen, zu kontrollieren und bezogen auf die Erfolgszielsetzung des Unternehmens zu koordinieren.175 Voraussetzung für die Umsetzung der gesetzten Erfolgsziele durch den Vertrieb ist zum einen eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen, welcher durch die Implementierung eines effizienten Vertriebs-Controllings Rechnung zu tragen ist. Zum anderen nimmt das Customer Relationship Management (CRM) eine zunehmend bedeutendere Stellung ein176. CRM versucht als eine Form kundenorientierter Unternehmensphilosophie, mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, langfristig profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu erhalten.177 Es erfordert zum einen, dass durch umfangreiche Informationssysteme alle verfügbaren Kundeninformationen über synchronisierte Kommunikationskanäle gesammelt werden, um so auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden eingehen zu können und zum anderen, dass sämtliche Geschäftsprozesse im Sinne der Kundenorientierung zu gestalten sind. Damit schafft CRM neue Absatzmöglichkeiten bei bestehenden Kunden und hilft Neukunden zu gewinnen. Im Mittelpunkt steht die Kundenbindung, die mittels elektronischer Tools, insb. durch den Aufbau Kundenorientierter Informationssysteme (KIS) umfassend und wirksam erreicht werden soll.178 Voraussetzung dafür ist die Integration der Funktionsbereiche Marketing, Vertrieb und ggf. Services in das CRM-Konzept, damit ein umfassendes Bild vom Kunden geliefert werden kann („One Face of the customer“) und seine individuellen Erwartungen zeitnah erfüllt werden können. Erst wenn alle Kundenkontakte zentral erfasst und verarbeitet werden und diese Kundeninformationen bei jedem weiteren Kontakt abrufbar sind ist eine differenzierte Kundenbetreuung möglich. Durch den 173 Vgl. z. B. Staiger: Märkte, S. 35–46. 174 Vgl. neuere empirische Ergebnisse zur Erfolgswirkung der Controllingunterstützung im Vertrieb in der deutschen Unternehmenspraxis, Krügerke: Vertriebscontrolling, S. 28. 175 Vgl. Palloks-Kahlen: Kennzahlengestütztes Controlling, S. 520–522. 176 Vgl. zum Stellenwert des CRM als Bestandteil des modernen effizienten Vertriebscontrollings die empirische Untersuchung von Wolf: Customer Relationship Management. 177 Vgl. dazu ausführlich Hippner; Wilde: CRM, S. 6; Kotler; Keller: Marketing Management, S. 173–175. 178 Vgl. z. B. Link; Weiser: Marketing-Controlling, S. 63–76.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.