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16.1 Ziele und Aufgaben in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 699 - 701

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_699

Series: Controlling Competence

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16. Kapitel Internationales Standort-Controlling Prof. Dr. Andreas Hoffjan 16.1 Ziele und Aufgaben In einem globalen Umfeld kommt der Internationalisierung eines Konzerns eine immer stärker werdende Bedeutung zu. Dennoch wollen die einer Unternehmung nur begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen sparsam und effizient eingesetzt werden. Für gleiche Leistungen kann der zu tätigende Aufwand an unterschiedlichen Standorten teilweise stark divergieren. Durch harten Wettbewerb und einen gesättigten Markt motiviert, entscheiden sich immer mehr Konzerne und auch kleinere Unternehmungen1 zur Erschließung neuer Produktionsstätten oder gar einer Produktionsverlagerung. Gerade das Senken der Produktionskosten ist immer noch das entscheidende Kriterium für eine Produktionsverlagerung.2 Doch Standortvorteile müssen langfristig betrachtet werden, da eine einmalig getroffene Entscheidung schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen kann. Ein einmal erschlossener Standort kann möglicherweise nur unter großen Kosten wieder aufgelöst werden, erarbeitetes Fachwissen verliert seine Relevanz, vom 1 Vgl. Dachs; Ebersberger; Hanisch; Kinkel; Waser: Rückverlagerungen, S. 47. 2 Vgl. Dachs; Ebersberger; Hanisch; Kinkel; Waser: Rückverlagerungen, S. 47. 16.1 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691 16.1.1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692 16.1.2 Notwendigkeit eines internationalen Standort-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693 16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693 16.2.1 Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693 16.2.2 Rückkopplung und fortlaufende Bewertung anhand des Scorecard Verfahrens . . . 700 16.3 Ausgewählte Fragestellungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703 16.3.1 Steuerplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703 16.3.1.1 Begriffliche Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704 16.3.1.2 Quantitative Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704 16.3.1.3 Qualitative Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 707 16.3.1.4 Systematisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 707 16.3.1.5 Notwendigkeit einer Steuerplanung im Rahmen des internationalen Standort- Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 708 16.3.2 Verrechnungspreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709 16.3.2.1 Begriffliche Abgrenzung und erfolgsverlagernde Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . 709 16.3.2.2 Ausgestaltung von Verrechnungspreisen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711 16.3.3 Strategische Standortschließung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713 16.3.3.1 Erschwernisse und Vereinfachungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713 16.3.3.2 Entscheidungsunterstützung bei der Standortaufgabe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715 16.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716 692 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling möglichen Imageverlust ganz zu schweigen. Dennoch kann es ebenso dem internationalen Standort-Controlling als Aufgabe zukommen, die betriebswirtschaftliche Aufgabe von Produktionsstandorten zu bewerten und Maßnahmenpläne für eine derart gestaltete Schließung auszuarbeiten. 16.1.1 Einführung Das internationale Standort-Controlling unterstützt eine Unternehmung bei der Bewertung, Auswahl, Errichtung und Inbetriebnahme von internationalen Standorten. Aus dem Prozess, der die Errichtung eines internationalen Standortes begleitet, lassen sich die Ziele und Aufgaben des internationalen Standort-Controllings ableiten. Die resultierenden Aufgaben lassen sich primär in strategische und planende Aufgaben und ferner in operative Aufgaben des internationalen Standort-Controllings unterteilen. Zu den strategischen und planenden Aufgaben gehört die Informationsunterstützung im Auswahlprozess: Bezüglich der Auswahl potenzieller neuer Standorte sind die Stärken und Schwächen eines Standortes3 im Rahmen einer SWOT-Analyse und Argumentenbilanz, einer Checkliste oder in einem vergleichbaren Verfahren zu prüfen und wichtige Standorterfolgsfaktoren sind zu identifizieren. Das Controlling nimmt hier bereits Koordinations-, Kommunikations- und Informationsaufgaben wahr. Die gewonnenen Ergebnisse müssen in einem Benchmark der einzelnen Standortszenarien verglichen und geeignete Standorte für eine vorher zu definierende Standortstrategie selektiert werden. Ferner muss im Rahmen des internationalen Standort-Controllings die Finanzierungssicherheit sowie Amortisationsfähigkeit der Auslandsinvestition sichergestellt werden, um langfristig nicht die Finanzierungskraft und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu gefährden.4 Das internationale Standort-Controlling kann in einer Analyse daher Aufschluss darüber geben, wie eine Standortentscheidung zukünftige Zahlungsströme und Kostenpositionen in einem Unternehmen beeinflusst.5 Im Rahmen des operativen Standort-Controllings ist dafür zu sorgen, dass zyklische Bewertungsprozesse implementiert werden6 und eine fortlaufende Berichterstattung über den neu errichteten Standort erfolgt und der neue Standort in die allgemeine Betriebstätigkeit einer Unternehmung überführt wird. Im Rahmen dieses fortlaufenden Standort-Controllings sind auch auf Basis der Abweichungen von Soll-Werten mögliche Korrekturpotenziale oder strategische Neuausrichtungen zu evaluieren. Ist dies nicht möglich oder erreicht der neue Standort während oder nach der Planung ein Szenario, in welchem es aus wirtschaftlicher und unternehmenspolitischer Sicht nicht mehr sinnvoll erscheint, den Standort weiterzuführen und Korrekturmöglichkeiten keine Alternative darstellen, kommt dem internationalen Standort-Controlling die Aufgabe zur Planung und Durchführung einer Desinvestition des Standortes zu. 3 Zur besonderen Berücksichtigung von internationalen Einflussfaktoren siehe auch Berens; Dörges; Hoffjan: Controlling, S. 20–22. 4 Kinkel: Standortplanung, S. 32. 5 Vgl. Peters; Reinhardt; Seidel: Standortverlagerungen, S. 115. 6 Vgl. Meckl: Controlling, S. 215. 16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess 693 16.1.2 Notwendigkeit eines internationalen Standort- Controllings Die eingangs erwähnte langfristige Betrachtung und Bewertung von Standortvorteilen erfordert eine gründliche und strukturierte Planung und Informationsbeschaffung sowie Auswertung. Mit der Gründung eines neuen Standortes werden langfristige Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und Finanzkraft eines Unternehmens getroffen.7 Die Erkenntnis einer strategischen Lücke8 oder die Ermittlung potenzieller Lohnkostenvorteile allein rechtfertigen keine Institutionalisierung des Standort-Controllings.9 Eine Notwendigkeit des Standort-Controllings lässt sich jedoch in der immer häufiger stattfindenden Rückverlagerung von Standorten und den damit verbundenen Auflösungskosten sehen. Ein fest im Unternehmen verankertes Standort-Controlling reduziert das Risiko von Wiederholungsfehlern, fördert Lerneffekte und unterstützt das Management systematisch bei der Selektion und Errichtung von neuen Standorten. Im Rahmen einer institutionalisierten Steuerplanung lassen sich strategische Ausrichtungen von Auslandsinvestitionen steuern und durch Transferpreise mögliche Steuervorteile ausschöpfen. Diese erfordern jedoch exakte Detailinformationen über länder- oder standortspezifische Regularien. Der systematischen Wissensspeicherung und Auswertung kommt hierbei eine gehobene Bedeutung zu, da sich bei Auslandsengagements eine hohe Abhängigkeit von Sekundärquellen ergibt und viele länderspezifische Informationen bei einer Erstgründung nicht im Unternehmen verankert sind.10 Verschiedene empirische Untersuchungen zur Internationalisierung machen deutlich, dass durch einen höheren Planungsgrad und stärkere Koordinations- und Informationsflussstrukturen bei der Errichtung von internationalen Standorten die Rückverlagerungsquote deutlich reduziert werden kann und einer Unternehmung hierdurch erhebliche Kosteneinsparungspotenziale eröffnet werden.11 Die Untersuchungen zeigen weiterhin, dass „die Qualität der Standortentscheidungen [häufig] erheblich steigerungsfähig ist. Voraussetzung dafür ist ein effektives und effizientes Standort-Controlling“.12 16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess 16.2.1 Phasen Die Unterstützung des Controllings bei internationalen Standorten kann vom Beginn einer möglichen Standorterschließung bis hin zur Inbetriebnahme und Überführung und Eingliederung des Standortes in das Tagesgeschäft unterschiedliche, abzugrenzende Aufgabenfelder einnehmen. Die Aufgaben umfassen die bereits erwähnte Informationsbeschaffung, -bewertung, Standortvorauswahl, Realisierungsplanung und -finanzierung 7 Vgl. Buhmann; Kinkel: Standortbewertung, S. 35. 8 Vgl. Emmrich: Produktionsstandortstrategien, S. 332 und Perlitz: Management, S. 178 ff. 9 Vgl. Buhmann; Kinkel: Standortbewertung, S. 44. 10 Vgl. Becker: Internationalisierungsprozesse, S. 31. 11 Vgl. Hirsch-Kreinsen; Schulte: Rückverlagerung, S. 389–396. 12 Wildemann; Baumgärtner: Produktionsverlagerung, S. 193.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.